Innovationen in der hotelbetrieblichen Praxis: Webbasiertes Customer Relationship Management bei ArabellaSheraton

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1 Jörg Frehse, Michael Toedt Innovationen in der hotelbetrieblichen Praxis: Webbasiertes Customer Relationship Management bei ArabellaSheraton 1 Bedeutung und Notwendigkeit hotelbetrieblicher Innovationen Prozessorientiertes Begriffverständnis von Innovationen Innovatives Customer Relationship Management bei ArabellaSheraton Schlussfolgerungen Literatur... 14

2 V Jörg Frehse, Michael Toedt

3 Innovationen in der hotelbetrieblichen Praxis: Webbasiertes Customer Relationship Man. 7 1 Bedeutung und Notwendigkeit hotelbetrieblicher Innovationen Unter dem anhaltenden Globalisierungsdruck ist ein gesundes endogenes Wachstum für Hotelunternehmen kaum noch darstellbar. Die anhaltend schwache Weltkonjunktur, vermehrte kriegerische Auseinandersetzungen und terroristische Anschläge sowie neuartige Virusepidemien haben im internationalen Tourismus zu einer Krise nie da gewesenen Ausmaßes geführt. Vor allem die europäische Hotellerie als Hauptleistungsträger der hiesigen Tourismuswirtschaft (Barth/Theis 1998; Schräder 2000) verzeichnet überdurchschnittliche Profitabilitätsrückgänge. M&A-Transaktionen werden nun auch in der Hotelbranche zu einem notwendigen, aber risikoreichen Wachstumspfad. Immer weiter und immer schneller schlucken die Globalplayer aus den Reihen der internationalen Markenhotellerie ihre regional, oft aber auch global aktiven kleineren Mitbewerber und verstärken den Konzentrationsprozess innerhalb der Branche (Frehse 2003). Die damit korrespondierende Umsetzung globaler Mehrmarkenstrategien führt zu starker Angebotshomogenität mit der Konsequenz eines gravierenden Preisverfalls und hält den bestehenden Verdrängungswettbewerb aufrecht. Gleichzeitig hat sich in den westlichen Industrienationen der Wandel von der Arbeitsgesellschaft der Nachkriegszeit zur Freizeitgesellschaft der Gegenwart vollzogen und insbesondere in der Hotellerie zu einem völlig veränderten Nachfragerverhalten geführt. Die hybriden Vertreter der Erbengeneration reisen nicht nur häufiger, sondern auch weiter und erwarten hochqualitative Hotelangebote zu erschwinglichen Preisen. Arbeit dient nicht länger nur der Absicherung der ökonomischen Existenz, sondern stellt immer mehr eine zentrale Erwerbsquelle dar, die den Konsum von Urlaub und Freizeit ermöglicht (Horx 1993; Opaschowski 1995). Der heutige gespaltene Konsument vereint in sich sowohl Genuss als auch Bescheidenheit. Zudem sind in der modernen Freizeitgesellschaft neue Werte anstelle der alten getreten. Dieser Wertewandel vollzieht sich in sämtlichen westlichen Industrienationen und beinhaltet ein Abkommen von der Überbetonung des materiellen Sicherheitsdenkens in Richtung einer Höherbewertung der individuellen Lebensqualität (Grümer 1993; Peters/Frehse 2003). Überblicksartig haben sich hinsichtlich der gesellschaftlichen Werte die in Abbildung 1-1 zusammengefassten Veränderungen vollzogen. Insbesondere die Freizeit wird gegenwärtig als Steigerung der Lebensqualität im Sinne von Freisein von Zwang und Druck, Freisein für Ruhe und Entspannung sowie Freisein für Abenteuer und Erlebnis empfunden (Pikkemaat 2001).

4 V Jörg Frehse, Michael Toedt Abbildung 1-1: Alte und neue gesellschaftliche Werte (Quelle: Baumann 1990, S. 40). Die alten Touristen Jahrgänge geprägt durch Die Übergangsgeneration Jahrgänge Die neuen Touristen Jahrgänge geprägt durch Arbeitsethos Krisenerfahrung Sparbereitschaft Zukunftsorientierung Großfamilien Reisen als Privileg Leistungsprinzip scheinbar Ressourcen-Überfluss Freizeitorientierung Wohlstandserfahrung Verschuldungsbereitschaft Gegenwartsorientierung Kleinfamilien und Singles Reisen als Selbstverständlichkeit Spaßprinzip Ressourcen-Knappheit Die Dynamik der aufgezeigten Rahmenbedingungen ergänzend, stellt der intensivierte internationale Wettbewerb auch die traditionellen Systeme des Informationstransfers in der Hotellerie grundsätzlich in Frage. Vor allem das Internet ermöglicht die Überwindung des bis Anfang der neunziger Jahre bestehenden Trade off zwischen der Qualität und der Reichweite von Informationen (Bernet 2000). Bisher regional oder national begrenzte Informationen stehen auf einmal unabhängig von Zeit und Raum miteinander im globalen Wettbewerb. Als zugleich kostengünstiges Informationsmedium bietet das Internet den Kunden bislang ungeahnte Einblicke und Vergleichsmöglichkeiten. Gleichzeitig weist mittlerweile auch eine Vielzahl von theoretisch fundierten Studien und Beiträgen darauf hin, dass sich insbesondere im Luxussegment das hotelbetriebliche Kernangebot in Bezug auf Qualität und Präsentation aus Sicht der Kunden immer homogener darstellt (Pechlaner/Viertler 1999; Hinterhuber 2001). Als Folge orientieren sich potentielle Gäste verstärkt an Alleinstellungsmerkmalen von Hotelangeboten. Sie suchen nach einem emotionalen Zusatznutzen, haben einen hohen Erlebnisanspruch und wollen aus einer Vielzahl von auf sie zugeschnittenen Angebotselementen wählen.

5 Innovationen in der hotelbetrieblichen Praxis: Webbasiertes Customer Relationship Man. 7 Demzufolge entscheidet die Qualität der unternehmerischen Antwort auf die veränderten Marktgegebenheiten und der Suche nach Einzigartigkeit im globalen Wettbewerb zunehmend über Erfolg oder Misserfolg. In der hotelbetrieblichen Praxis stellen sich dabei grundsätzlich zwei zentrale Herausforderungen: Zum einem Mittel und Wege zu finden, die Kunden zu begeistern sowie ihre Lebensqualität während des Hotelaufenthaltes kurzfristig zu steigern und zum anderen Instrumente zur Differenzierung des eigenen Leistungsangebots gegenüber dem der Wettbewerber zu besitzen. Für beide Fälle bietet das Innovationsmanagement Erfolg versprechende Lösungsansätze, da sich durch die Implementierung hotelbetrieblicher Neuerungen vielfältige Alleinstellungsmerkmale aufbauen lassen. Dabei ist es unerlässlich zu wissen, was die Kunden suchen und wie sie denken, insbesondere wenn es um die Feinabstimmung der angebotenen Hoteldienstleistung geht. Ziel muss es daher sein, die Konsumenten mittels Innovationen schneller und besser zufrieden zu stellen, als diese es selbst erwarten. Die Schaffung von dauerhaftem Kundenwert, als Ausdruck der Profitabilität eines Gastes aus Sicht des Unternehmens, wird somit zur zentralen Orientierungsgröße des hotelbetrieblichen Innovationsmanagements. Der vorliegende Beitrag liefert hierfür ein erfolgsträchtiges Praxisbeispiel. 2 Prozessorientiertes Begriffverständnis von Innovationen In der Literatur werden Innovationen häufig nach der funktionalen Gliederung von Unternehmen in Personal-, Sozial-, Struktur-, Beschaffungs- oder auch Marketinginnovationen unterschieden (Hausschildt 1997, Hübner 2002). Da Hoteldienstleistungen in der Regel aber Potential-, Prozess- und Ergebniselemente vereinen und sich infolgedessen als komplexe, vernetzte Bündel von Leistungsangeboten und Dienstleistungserstellungsprozessen generieren, erscheinen die obigen Dimensionierungen aus dem klassischen Güterbereich in Bezug auf die Hotellerie nur wenig zielführend. Im vorliegenden Beitrag verstehen sich Innovationen daher als das Ergebnis eines Prozesses. Sie stellen Neuerungen dar, welche im Hinblick auf die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit einen nachhaltigen Beitrag zur Schaffung von Kundenwert und damit zum Markterfolg auch von Hotelunternehmen leisten. Demzufolge beziehen sich Innovationen auf alles, was mit einem klaren Kernnutzen für die Konsumenten und daraus resultierenden Wettbewerbsvorteilen in Verbindung gebracht werden kann. Innovationen konkretisieren sich in der Hotellerie in der Fähigkeit, Kundenprobleme unter sich ständig ändernden Rahmenbedingungen zu lösen. Ein solches Begriffsverständnis schließt Produkt und Marke, sämtliche Bereiche des Dienstleistungserstellungsprozesses sowie Kommunikation und Motivation mit ein.

6 V Jörg Frehse, Michael Toedt Als Marktinnovationen werden dabei Lösungen verstanden, die ein bestehendes Problem entweder auf eine völlig neue Weise lösen, oder aber diejenigen Bedürfnisse der Konsumenten befriedigen, für die bislang überhaupt noch keine Problemlösung existiert. Sie differenzieren sich nach der subjektiven Auffassung der potentiellen Abnehmerkreise deutlich von bisherigen Angeboten. Als Beispiel für Marktinnovationen kann die anhaltende Entstehung von hochqualitativen Hotelangeboten in entlegensten Winkeln der Erde wie Wüsten, einsamen Inseln, abgelegenen Gebirgstälern etc. genannt werden. Bei Betriebsneuheiten entwickeln Hotelunternehmen eine bestimmte Dienstleistung, obwohl es sich dabei unter Umständen um die Imitation einer auf dem Markt bereits angebotenen Konkurrenzdienstleistung handelt. Stetige Verbesserungen und das Ü- bernehmen von guten Ideen der Wettbewerber im Sinn eines Benchmarking sind auch in der Hotellerie mittlerweile Standard. Die dauerhafte Entwicklung von Marktinnovationen kann hingen kaum verlangt werden. Entsprechend konzentrieren sich der vorliegende Beitrag und das im nächsten Abschnitt vorgestellte Praxisbeispiel vornehmlich auf die Einführung von Betriebsneuheiten. Doch unabhängig ob Marktinnovationen oder Betriebsneuheiten, eine umfassende Kundenakzeptanz ist immer der Schlüssel zum unternehmerischen Erfolg. Diese ist aber auch in der Hotellerie angesichts der aufgezeigten Marktgegebenheiten immer schwieriger zu erreichen. Jedoch muss es sich auch bei der Entwicklung von Betriebsneuheiten um einen Kernprozess handeln, mit anderen Worten um einen der zentralen Prozesse, von denen die internationale Wettbewerbsfähigkeit auch von Hotelunternehmen abhängt (Kaplan/Murdock 1991). Für eine solche systematische strategische Planung, die sich insbesondere mit der kontinuierlichen Weiterentwicklung teilweise bereits am Markt eingeführter Angebotselemente und Marketingprogramme befasst, schlägt Scheuing den in Abbildung 2-1 dargestellten Ablauf vor.

7 Innovationen in der hotelbetrieblichen Praxis: Webbasiertes Customer Relationship Man. 7 Abbildung 2-1: Der Neuprodukt-Planungsprozess (Quelle: Scheuing 1989, S. 30). Situation Analysis Corporate Objectives Problem/Opportunity Identification Marketing Objectives New Product Objectives New Product Strategies Action Programs Control Mechanisms Auf Basis der festgelegten Unternehmens- und Marketingziele wird demnach das möglichst frühzeitige Erkennen der Marktchancen etwaiger Betriebsneuheiten zur zentralen Managementaufgabe. Einerseits kann eine kontinuierliche Suche nach neuen Dienstleistungen und damit verbundenen Marktchancen im Leitbild eines Hotelunternehmens festgeschrieben sein, anderseits können aber auch bestimmte Anlässe, wie etwa gesetzliche Vorschriften, den Anstoß für einen Planungsprozess von Innovationen geben (Koppelmann 1993). Eine Erfolg versprechende Suche nach neuen unternehmerischen Betätigungsfeldern setzt aber in beiden Fällen voraus, dass das Suchfeld ausreichend klar abgegrenzt ist. Abgesehen davon, dass Suchfelder mit den strategischen Unternehmens- und Marketingzielen kompatibel sein müssen, sollten sie generell in solchen Bereichen angesiedelt sein, in denen das Hotelunternehmen eigene Stärken gegenüber Wettbewerbern auszuspielen vermag, so dass strategische Erfolgsfaktoren auch tatsächlich zum Tragen kommen können. Für die Suchfeldanalyse werden in der Literatur verschiedene Ansätze und Methoden zur Analyse des Umfeldes eines Unternehmens vorgeschlagen (Belz 1989, Scheuing

8 V Jörg Frehse, Michael Toedt 1989). Beispielhaft können die Analyse von Bedürfnistrends, Veränderungen der Alters- und Bildungsstruktur von Konsumenten, Verschiebungen in der Haushaltsgröße, technologische Entwicklungen, sich wandelnde Lebensstile sowie Veränderungen von Wettbewerbsstrategien und -bedingungen genannt werden. Durch ein derart umfassendes Frühaufklärungssystem wird zugleich sichergestellt, dass unternehmenspolitisch relevante Signale frühzeitig aufgefangen werden. Das Hotelunternehmen wird dadurch in die Lage versetzt, Chancen für Neuproduktentwicklungen zu erkennen und Risiken zu identifizieren, die dabei auch mit Blick auf das bisherige Angebotsprogramm - bestehen. Generell sind Ansatzpunkte für Betriebsneuheiten jedoch nur dann weiter zu verfolgen, wenn die Überprüfung der hotelbetrieblichen Marken- und Qualitätsstandards sowie der finanziellen und technologischen Normen innerhalb des Unternehmens ergibt, dass sich finanzielle Investitionen in die Entwicklung eines Neuproduktkonzepts auch tatsächlich lohnen und sich über den Return on Investment abbilden lassen. Einerseits haben also die im Zuge der Frühaufklärung ermittelten Rahmenbedingungen einen Nährboden für die jeweilige Innovation darzustellen, auf der anderen Seite muss es auch möglich sein, externe Chancen mit Hilfe vorhandener, aufbaubarer oder beschaffbarer Ressourcen wahrzunehmen. Nur unter dieser Voraussetzung ergeben sich für Hotelunternehmen strategische Erfolgsfaktoren jenseits des Mainstreams, die auch im harten Verdrängungswettbewerb zu einem marktlichen Quantensprung verhelfen können. Mit der Implementierung ihres webbasierten Customer Relationship Management System ist der Münchner ArabellaSheraton Hotelgruppe ein derartiger Quantensprung gelungen. Dass sich die Investition von rund ,- Euro gelohnt hat, zeigen die jüngsten Marketingkampagnen, die über das sogenannte Smart System abgewickelt wurden. 3 Innovatives Customer Relationship Management bei ArabellaSheraton Seit Ende der neunziger Jahre ist auch im Dienstleistungsbereich ein wachsendes Interesse am Thema Kundenzufriedenheit zu verzeichnen (Woodruff 1997, Parasuraman 1997). Dabei ist die Schaffung eines dauerhaften Kundenwertes jedoch deutlich höher einzustufen als das Bemühen um konstant hohe Qualität aus Sicht der Kunden. Auch in der Hotellerie ist die Erkenntnis, dass die Schaffung von Kundenwert dauerhafte Wettbewerbsvorteile begründet, nicht neu. Detaillierte Kundendaten und Gästeinformationen werden zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Denn je genauer ein Hotelunternehmen seine Kunden kennt, desto präziser kann die Gästeansprache erfolgen. Die damit verbundene Verbesserung des Servicelevels dient dem Bestreben Stammgäste

9 Innovationen in der hotelbetrieblichen Praxis: Webbasiertes Customer Relationship Man. 7 zu binden und ein genaues Zielgruppenprofil inklusive Interessen und Präferenzen zu erhalten. Überschreitet die Unternehmensgröße einen bestimmten Rahmen, ist der zur Schaffung von Kundenwert notwenige Servicelevel jedoch immer schwerer zu erreichen. Ein umfassendes Informationsmanagement wird somit unabdingbar, um die Gästedaten nicht nur zu verwalten, sondern auch sinnvoll zu managen. Vor diesem Hintergrund erfolgte bei der ArabellaSheraton Hotelgruppe Ende 2002 die Praxiseinführung des sogenannten Smart Systems, einer Entwicklung des deutschamerikanischen Unternehmens Sansora International. Bis dato speichern große Hotelgesellschaften ihre Gastdaten nach wie vor mehrheitlich in verschiedenen Systemen. In der Regel werden fünf bis zehn autarke, unvernetzte Datenbanken betrieben. Ein umfassendes Bild über die Gäste und deren spezifischen Bedürfnisse ist somit kaum mehr möglich. Hingegen bietet Sansora mit Smart ein modular aufgebautes webbasiertes Customer Relationship Management System, das Gästekontakt und - akquisition professionalisiert und ein zentral erfasstes Profil für jeden einzelnen Kundenkontakt erhältlich macht. Neben dem Marketing gewinnt ein derart vernetztes System aber auch unter rechtlichen Aspekten an Bedeutung. Hotelgesellschaften müssen aufgrund geänderter Datenschutzgesetze mit Strafzahlungen rechnen, wenn sie nicht in der Lage sind, ihre Kundenkommunikation den gesetzlichen Vorschriften entsprechend anzupassen. Dabei setzt das Medium genauso eine zentrale Profilverwaltung voraus, wie der traditionelle Offline-Versand. Unternehmen sind verpflichtet die verantwortliche Stelle klar auszuweisen, wo sich die Gäste über alle ihre gespeicherten Daten informieren und den zukünftigen Versand von Werbesendungen unterbinden können. Bei Nichtbeachtung sind entsprechende Strafmaßnahmen fällig. Der nicht zentral koordinierte Versand von Mailings ist somit aus finanzieller Sicht risikoreich, rechtlich bedenklich und kann durch negative Pressemeldungen zu einem immensen Imageschaden führen. Innerhalb des Customer Relationship Management Systems Smart lassen sich grundsätzlich die Abbildung 3-1 veranschaulichten drei Ausprägungen differenzieren, deren prozessuale Übergänge fließend sind. Im analytischen Bereich werden die vorhandenen Gastdaten zunächst gesammelt und bereinigt, um sie anschließend als Basis für Managemententscheidungen nutzen zu können. Im kommunikativen Bereich geht es um die Kundenansprache, also primär um direkte Marketingaktivitäten. Hierbei wird zwischen Pre- und Poststaykommunikation, also einerseits die Animierung des Kunden zur Buchung und nach getätigter Transaktion anderseits die anhaltende Penetration zur Steigerung der Kundenloyalität und damit des Kundenwertes, unterschieden. Abschließend fasst der operative Bereich die Systeme zusammen, die beim direkten Kundenkontakt am Point of Sale eingesetzt werden. In der Hotellerie sind dies primär Systeme die in einem Hotel während des Gastaufenthaltes genutzt werden. Damit soll sichergestellt werden, dass der Kunde seinen Bedürfnissen, Interessen und Präferenzen entsprechend bedient wird.

10 V Jörg Frehse, Michael Toedt Abbildung 3-1: Ausprägungen von Smart (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bach/Österle 2000). Customer Relationship Management Analyse Kommunikation Operation Dem aufgezeigten Prozess folgend, wurden bei ArabellaSheraton bereits einige Projekte mit Hilfe von Smart erfolgreich umgesetzt. Hierbei liegt der Focus auf dem analytischen und kommunikativen Bereich. Die operative Ausprägung, also primär das Thema Serviceverbesserung während des Gastaufenthaltes, wurde bei der Implementierung von Smart nicht primär thematisiert. In diesem Bereich bietet die Hotelgruppe ein standardisiertes Serviceniveau und bietet ein komplementäres Gut gegenüber den direkten Mitbewerbern. Folglich ist eine Differenzierung im operativen Bereich neben dem technischen Investment stark mit einer kulturellen Veränderung verbunden. Es handelt sich daher um einen langen und zeitintensiven Prozess, dessen Ergebnis nur schwerlich prognostiziert werden kann. Hingegen kann eine Customer Relationship Management Strategie, die - wie Abbildung 3-2 verdeutlicht - auf die technischen Bereiche der Analyse und Kommunikation ausgerichtet ist, genauestens evaluiert und auch der Return on Investment abschließend ermittelt werden.

11 Innovationen in der hotelbetrieblichen Praxis: Webbasiertes Customer Relationship Man. 7 Abbildung 3-2: Analytisch-kommunikativer Customer Relationship Management Prozess (Quelle: Eigene Darstellung) Analytisch-kommunikativer CRM Prozess 1. Schritt: Daten-Bereinigung 2. Schritt: Daten-Analyse 3. Schritt: Angebots-Erstellung 4. Schritt: Daten-Selektion 5. (Multi-Channel) Kommunikation 6. Schritt: Response-Erfassung 7. Schritt: ROI-Berechnung Zu den bereits erfolgreich umgesetzten Projekten zählen bei ArabellaSheraton insbesondere Online- und Offline-Kampagnen in Zusammenhang mit neuen Hoteleröffnungen sowie Precission-Marketing Aktionen (Kotler/Bowen/Martens 1996). Im Anschluss an komplexe Analysen wird aus der bereinigten Datenbank und der darauf basierenden Angebotserstellung, zunächst der für die Marketingaktion definierte Kundenkreis selektiert. Anschließend erfolgt die personalisierte Ansprache über den für die Zielgruppe am besten geeigneten und vorab definierten Kommunikationskanal. Eine Multi-Channel Strategie, also das komplementäre Verbinden verschiedenster Kommunikationskanäle innerhalb einer Kampagne, garantiert dabei eine größtmögliche Reichweite und eine hohe Kosten-Nutzeneffizienz. Über Response-Elemente, wie Gewinnspiele und Bestellkarten, können zudem gezielt Interessen und Präferenzen abgefragt werden, um so die Empfängerdaten kontinuierlich qualitativ weiter zu präzisieren. Im Vergleich mit einem Kundenmailing, das bei ArabellaSheraton noch Anfang 2002 auf konventionelle Art durchgeführt wurde und bei dem von Adressen ca. 500 unzustellbar waren, zeigte sich der Erfolg der durch Smart bereinigten Adressdaten sofort. Noch im Herbst 2002 wurden für die ArabellaSheraton Hotels in Davos anlässlich der Eröffnung des Hotels Waldhuus drei individualisierte Mailings an Adressen ausgesandt, von denen nur noch ganze 50 unzustellbar waren. Insgesamt

12 V Jörg Frehse, Michael Toedt machten die innerhalb der Marketingkampagne adressierten Kunden in den ersten beiden Monaten nach dem Mailing knapp Euro Umsatz in den drei Davoser ArabellaSheraton Hotels. Parallel konnten die vergleichbaren Druck- und Portokosten aufgrund der bereinigten Datensätze erheblich reduziert werden. Abbildung 3-3: Erfolge des kommunikativen Customer Relationship Managements im Vergleich zu einer herkömmlichen Aktion (Quelle: Eigene Darstellung) Anzahl Briefe Generierter Umsatz Kosten/ Brief Gesamt kosten Reutrn on Promotion Vorjahr % % 1, % 3,6 100 % mit SMART % % 1, % 26,9 601 % Im Vorfeld der skizzierten Kampagne kreierte ArabellaSheraton 2002 mittels Smart erstmals eine zentrale Datenbank, in der alle existierenden Kundeninformationen aus den einzelnen Hotels insgesamt mehr als vier Millionen Datensätze zusammengeführt, bereinigt und analysiert wurden. Damit wurde eine innovative Lösung gefunden, die Datensammlungen aus unterschiedlichen Datenbanken wie Front- und Back- Office-Programmen als auch den Gruppenbuchungssystemen und der Webseiten abzugleichen. Ohne diese Zusammenführung wäre ArabellaSheraton kaum in der Lage gewesen, ein klares Bild der verschiedenen Kundenstrukturen zu erhalten. Dieses Wissen ist jedoch unabdingbar, um Management- wie auch strategische Entscheidungen sicher und fundiert fällen zu können. 4 Schlussfolgerungen Das innovative und zugleich bedürfnisorientierte webbasierte Datenmanagement mittels Smart mit seinem hohen Grad an Komplexität und Intransparenz stellt für potentielle Konkurrenten eine erhebliche Imitationshürde dar. Dieses Differenzierungspotential gilt es für ArabellaSheraton fortwährend zu steigern. Momentan wird die zentrale Datenbank von der ArabellaSheraton Hotelmanagement GmbH in München über das Internet verwaltet und den gegenwärtig 32 Häusern der Gruppe für ihre Marketingmaßnahmen zur Verfügung gestellt. Zu den bisherigen Modulen des Smart Systems zählen neben der Datenverwaltung auch ein Content und Offer Management System, über das die ArabellaSheraton Website nun dynamisch mit aktuellen Informationen und Angeboten gespeist wird. Denn eine gleichbleibende Erfüllung der Kundenerwartungen führt im gegenwärtigen Marktumfeld lediglich zu einem neutralen

13 Innovationen in der hotelbetrieblichen Praxis: Webbasiertes Customer Relationship Man. 7 Gefühl auf Nachfragerseite. Eine dauerhafte Bindung von Stammkunden sowie die Akquisition neuer Zielgruppen ist hingegen erst erfolgsträchtig, wenn es einem Hotelunternehmen gelingt, in jeder Phase des hotelbetrieblichen Dienstleistungserstellungsprozesses spezielle, kundenorientierte Marketingaktivitäten zu etablieren, um die Gäste positiv zu überraschen und ihre Erwartungen immer wieder aufs neue zu übertreffen. Smart bietet hierfür Erfolg versprechende Ansätze. Korrespondierend mit dem Kano-Modell der Kundenzufriedenheit (Kano 1984) basiert diese Erkenntnis auf dem Vorhandensein einer Indifferenzzone, in der das Dienstleistungsangebot eines Hotelunternehmens vom Kunden als zunehmend austauschbar wahrgenommen wird. Wie Abbildung 4-1 zeigt, besteht zwischen Kundenloyalität und Kundenzufriedenheit ein sattelförmiger Zusammenhang. Demzufolge entsteht Zufriedenheit auf Nachfragerseite erst ab dem Moment, wenn die wahrgenommene Hoteldienstleistung die Kundenerwartungen maßgeblich übertrifft. Um aber darüber hinaus einen Beitrag zur Schaffung von Kundenwert als Ausdruck der Profitabilität von Hotelgästen leisten zu können, müssen sich sämtliche Marketingaktivitäten eines Hotelunternehmens komplementär ergänzen und somit auch von Seiten der Unternehmensführung als Einheit interpretiert werden. Abbildung 4-1: Kundenzufriedenheit und Leistungseigenschaften (Quelle: Hinterhuber, H.H./Handlbauer, G./Matzler, K. (1997), S. 34). Kunde sehr zufrieden, begeistert Indifferenzzone Begeisterungseigenschaft Leistungseigenschaft Erwartungen nicht erfüllt Erwartungen übertroffen Zeit Basisanforderung Kunde unzufrieden, enttäuscht

14 V Jörg Frehse, Michael Toedt Diesem Ansatz folgend, ist es das erklärte Ziel von ArabellaSheraton, durch den Einsatz des webbasierten Smart Systems die Interaktion mit den Kunden zu intensivieren, noch mehr auf individuelle Bedürfnisse einzugehen, Streuverluste zu minimieren sowie die Kommunikationskosten auch auf Konsumentenseite zu senken. Ferner werden im Rahmen des Datenschutzes neben soziodemographischen Angaben auch marken- und servicerelevante Details wie Hobbys und Interessengebiete der Kunden erfasst. Je umfangreicher und detaillierter die Informationen vorliegen, die für ein effektives und innovatives Marketing zur Schaffung von dauerhaftem Kundenwert unabdingbar sind, desto gezielter kann die Ansprache der Gäste erfolgen und auch im gegenwärtigen Verdrängungswettbewerb zusätzliches Umsatzwachstum generiert werden. Dennoch sollte die Erfolgsdefinition auch in Bezug auf das hier vorgestellte innovative Praxisbeispiel über die periodischen Umsatzzahlen hinausgehen und Indikatoren mit einbeziehen, die nicht unmittelbar ökonomischer Natur sind. Beispiele wären hier etwa die Beurteilung des Imagetransfers der Betriebseinführung auf das übrige Leistungsangebot des Gesamtunternehmens oder die Resonanz bzw. der hervorgerufenen Goodwill auf Seiten der Kunden und relevanten Teilöffentlichkeiten.

15 Innovationen in der hotelbetrieblichen Praxis: Webbasiertes Customer Relationship Man. 7 Literaturverzeichnis Bach, V./Österle (2000): Customer Relationship Management in der Praxis, Berlin. Barth, K./Theis, H.-J.(1998): Hotel-Marketing, Wiesbaden. Baumann, E.J. (1990): Produkte für Senioren aber keine Seniorenprodukte, in: Absatzwirtschaft, Nr. 1, S Belz, Ch. (1989): Konstruktives Marketing, St. Gallen. Bernet, B. (2000): Technologie an der Schwelle zum 21. Jahrhundert: Von der Prozesszur Systemtransformation, in: Belz, C./Bieger, Th. (Hrsg.): Dienstleistungskompetenz und innovative Geschäftsmodelle, St. Gallen, S Frehse, J. (2003): M&A-Transaktionen in der europäischen Hotelindustrie, in: Mergers and Acquisitions Review, Heft 8/9, S Grümer, K.H. (1993): Wertewandel, in: Hahn, H./Kagelmann, J. (Hrsg.): Tourismuspsychologie und Tourismussoziologie: ein Handbuch zur Tourismuswissenschaft, München, S Hausschildt, J. (1997): Innovationsmanagement, München. Hinterhuber, H.H. (2001): Wie führe ich mein Hotel in die Einzigartigkeit? in: Weiermair, K./Peters, M./Reiger, E. (Hrsg.): Vom alten zum neuen Tourismus, Innsbruck, S Hinterhuber, H.H./Handlbauer, G./Matzler, K. (1997): Kundenzufriedenheit durch Kernkompetenzen: eigene Potentiale erkennen - entwickeln - umsetzen, München. Horx, M. (1993): Trendbuch, Düsseldorf. Hübner, H. (2002): Integratives Innovationsmanagement, Berlin. Kano, N. (April 1984): Attractive Quality and Must-be Quality, in: Hinshitsu: The Journal of the Japanese Society for Quality Control, S Kaplan, R.B./Murdock, L. (1991): Core process redesign, in: The McKinsey Quarterly, 2, S Koppelmann, U. (1993): Produktmarketing, Entscheidungsgrundlage für Produktmanager, Berlin u. a.. Kotler, Ph./Bowen, J./Makens, J. (1996): Marketing for Hospitality & Tourism, New Jersey.

16 V Jörg Frehse, Michael Toedt Opaschowski, H.W. (1995): Das Erlebniszeitalter, in: Becker, U. u.a. (Hrsg.): TopTrends: die wichtigsten Trends für die nächsten Jahre, Düsseldorf u. a, S Parasuraman, S. (1997): Reflections on Gaining Competitive Advantage Through Customer Value, in: Journal of the Academy of Marketing Science, Spring, Vol. 25, Issue 2, S Pechlaner, H./Viertler, H. (1999): Qualitätsmanagement und Kundenorientierung in Destinationen des Alpenraums am Beispiel des Seminar- und Tagungstourismus in Südtirol, in: Hinterhuber, H.H./Matzler, K. (Hrsg.): Kundenorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden, S Peters, M./Frehse, J. (2003): Internationalisierungshemmnisse einzelbetrieblich organisierter Hotelunternehmen in: Tourismus Journal, Heft 4, 7. Jg., in print. Pikkemaat, B. (2001): Vom Alten zum Neuen Kunden: Dienstleistungsqualität gestern und heute, in: Weiermair, K./Peters, M./Reiger, E. (Hrsg.): Vom alten zum neuen Tourismus, Innsbruck, S Scheuing, E.E. (1989): New product management, Columbus u. a.. Schräder, A. (2000): Netzeffekte in Transport und Tourismus, Bern u.a.. Woodruff, R.B. (1997): Customer Value: The next Source for Competitive Advantage, in: Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 25, No. 2, S

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