Entwicklung der IT-Kosten in Kantonen und Städten und was dagegen getan werden kann

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1 Entwicklung der IT-Kosten in Kantonen und Städten und was dagegen getan werden kann SIK Herbsttagung Bern, 7. November 2014 Oliver Vaterlaus, Partner

2 Agenda Die Mär der sinkenden IT-Kosten Erkennen von Kostenoptimierungspotenzialen Stolpersteine bei der Realisierung von Kosteneinsparungen Zusammenfassung und Diskussion 2

3 Die schlechte Nachricht I: Informatikkosten Die Informatikkosten steigen jährlich quer über alle Branchen. Gartner Research Computer Economics Das Wachstum der Informatikkosten in der Verwaltung ist geringer als in der Privatwirtschaft, u.a. bedingt durch generell geringeres Wachstum wie auch durch einen tieferen Automatisierungsgrad der Verwaltung gegenüber der Privatwirtschaft. 3

4 Die schlechte Nachricht II: Kostentreiber Die Kostentreiber liegen nur beschränkt im Einflussbereich der Verwaltung. Steigende Anforderungen Neue Gesetze und fachliche Anforderungen Neue Register, Statistiken, Open Data Sicherheit, Compliance, Business Continuity Nachvollziehbarkeit der Verwaltungstätigkeit Trends Vernetzung und Öffnung der Verwaltung Flexible Arbeitsmodelle Mehrere und mobile Geräte für jeden Benutzer Mobile bzw. Omni-Channel «More of the same», steigende Mengen Mehr Aufgaben, mehr Bewohner, mehr Geschäftsfälle Höhere Rechenleistung Wachsende Datenmengen Steigender Bandbreitenbedarf Aktive Steuerung (mit Einschränkungen) möglich Äussere Zwänge, denen sich eine zeitgemässe Verwaltung langfristig nicht verschliessen kann Wird durch technologischen Fortschritt und Preiserosion bei Standardservices (über-)kompensiert 4

5 Die gute Nachricht: Bewährte Grundstrategien Bei der Steuerung der Informatik sind für die Ebenen Fachanwendungen, Plattform und Infrastruktur unterschiedliche Grundstrategien zielführend. Fachanwendungen Change Strategie: Wenn Geschäftsanforderungen ändern Zielsetzung: Effektivität (Maximiere Geschäftsnutzen) Plattform Change Strategie: Gemäss langfristiger Architekturplanung Zielsetzung: Standardisierung (Minimiere Komplexität) Anwendung Daten Laufzeitumgebung Middleware Betriebssystem Virtualisierung Infrastruktur Change Strategie: Ende Lebenszyklus oder besserer TCO Zielsetzung: Effizienz (Minimiere Kosten) Server Speicher Netzwerk Rechenzentrum

6 Agenda Die Mär der sinkenden IT-Kosten Erkennen von Kostenoptimierungspotenzialen Stolpersteine bei der Realisierung von Kosteneinsparungen Zusammenfassung und Diskussion 6

7 Quelle: Kurzbericht Unabhängige Prüfung Informatik Kanton Bern Vorsicht mit Kennzahlen! Kennzahlen sind gefährlich und müssen sehr vorsichtig interpretiert werden Anteil Informatikaufwand am Gesamtaufwand Problematik von high-level Kennzahlen Kennzahlen wie Informatik-Aufwand pro Verwaltungsangestellte sind kritisch zu hinterfragen. Informatik-Aufwand / Verwaltungsangestellte (Aufwand für Infrastruktur & Arbeitsplatz) / Verwaltungsangestellte Aufwand für Fachapplikationen / Verwaltungsangestellte Kosten pro Mitarbeiter Je niedriger, desto besser. Je niedriger, desto besser? Je höher, desto besser? 7

8 Kostenanalyse auf Steuerungsebene Für die Steuerung der Kosten ist die Kenntnis der Kosten allein nicht ausreichend. Ebenso wichtig ist die Gegenleistung, die transparent aufgezeigt werden muss (z.b. mittels Kennzahlen). 1) Definition Kernfragen Reporting Sind die Kosten angemessen? Wo gibt es Einsparungspotenzial? Steuerung Führung Ausführung 2) Kostenstruktur Unterteilung der Kosten in einzelne Kostenblöcke 3) Kennzahlen je Kostenblock Definition relevanter Kennzahlen (keine reine Kostenbetrachtung) Analyse der Kennzahlen 8

9 Kostenanalyse auf Steuerungsebene Für die schlüssige Beurteilung der Kostenentwicklung ist eine sachgerechte Betrachtung der Informatikkosten erforderlich. Einen bewährten Ansatz bietet das «Service-Tower» Modell. «Klassischer» Ansatz Typische Kostenallokation Sachaufwand, Personalaufwand Interne Kosten, externe Kosten Betrachtung der Kosten («Preisschild») ohne Bezug zu Menge und Qualität Liefert Antwort auf die Frage «Was kostet die Informatik?» 6.6% 4.0% 16.8% IT Management Finanzen und Administration Applikation Support 18.6% Applikation Entwicklung «Service-Tower» Modell Betrachtung der wesentlichen Kostenblöcke (Services) «Klassische» Kategorien (Sachaufwand, Personalaufwand, interne, externe Kosten) spielen untergeordnete Rolle Liefert Antwort auf die Fragen «Sind die Informatik-Kosten angemessen?» bzw. «Wo gibt es Optimierungspotenzial?» 11.0% 6.6% 6.2% 9.6% 20.6% Workplace (Client, Printing) IT Service Desk Sprachkommunikation Netzwerk (WAN/LAN) Server Plattformen [Quelle: Gartner Research] 9

10 Auswirkung von Einflussfaktoren Einflussfaktoren wie die organisatorische Gliederung, die geographische Verteilung oder Mehrsprachigkeit beeinflussen nicht die Informatik als Ganzes sondern jeweils nur spezifische Bereiche. «Klassischer» Ansatz Allgemeine Aussagen basierend auf den Gesamtkosten oder high-level Kennzahlen sind «gefährlich», da sie auf den ersten Blick oft plausibel erscheinen. Mit allgemeinen Aussagen werden oftmals Diskussionen im Keim erstickt («Totschlagargumente»). «Service-Tower» Modell Die Betrachtung der verschiedenen Services eröffnet Gestaltungsmöglichkeiten auf Steuerungsebene. Anstelle von unspezifischen Massnahmen («Rasenmäher-Methode») können gezielt Kosteneinsparpotenziale identifiziert und entsprechende Massnahmen entwickelt werden. Beispiel: Grobanalyse von Einflussfaktoren ICT-Kosten [%] % 11% 35% 18% 36% 8% 7% 1% Flächenkanton Gartner Zwei- Researchsprachigkeit Management 8% 5% 3% Fachanwendungen & Querschnittssysteme 18% 18% Hoher Automatisierungsgrad Prozesse 134% 11% 60% 22% 41% Total Arbeitsplatz Infrastruktur [Quelle: Kurzbericht «Unabhängige Prüfung der Informatik im Kanton Bern»] 10

11 Es geht um mehr als nur Kosten «Vereinfachte» Gesamtbetrachtungen führen selten zum Ziel; die Kostenentwicklung ist die Differenz zwischen Einsparungen und neuen Dienstleistungen und kann gesteuert werden. Um Fragen zur Kostenentwicklung schlüssig beantworten zu können, ist eine Betrachtung der Gesamtkosten oder einzelner «high-level» Kennzahlen nicht ausreichend. Die Kosten werden durch die Faktoren «Menge», «Qualität» und «Preis» beeinflusst. Nur die Gesamtbetrachtung mit diesen Faktoren gibt Aufschluss über die Angemessenheit der Informatikkosten. Die Kostenentwicklung hängt davon ab, inwiefern Kosten zur Umsetzung neuer Anforderungen durch Einsparungen kompensiert werden können. +2% -2% Kosten heute Einsparungen neue Anford. zukünftige Kosten Kosten heute Einsparungen neue Anford. zukünftige Kosten 11

12 Agenda Die Mär der sinkenden IT-Kosten Erkennen von Kostenoptimierungspotenzialen Stolpersteine bei der Realisierung von Kosteneinsparungen Zusammenfassung und Diskussion 12

13 Einsparpotenzial Ebenen für Kosteneinsparungen Die Einsparpotenziale in der Informatik selbst sind beschränkt. Echter Nutzen und Einsparungen ergeben sich durch die konsequente Nutzung von Informatik in den Fachprozessen. Ebene Ansatz Beispiele / Massnahmen Prozessoptimierung und -innovation Optimierung von Fachapplikationen Kosteneinsparungen durch verbesserte Prozesse und eingesparte Stellen, i.a. jedoch höhere Informatikkosten Kosteneinsparungen von Business und Informatik elektronische Steuererklärung elektronisches Dossier in verschiedensten Bereichen Aktive Lebenszyklusplanung von Applikationen gemeinsame Abwicklung von Projekten Optimierung von Betrieb und Basisleistungen Informatik-Beschaffung, Einkauf, Bedarfsmanagement Einsparungspotenziale innerhalb der Informatik identifizieren und ausschöpfen Preis und Konditionen von eingekauften Informatik- Leistungen optimieren, Bedarf kritisch prüfen Standardisierung Prüfung von Einheiten mit unterkritischer Grösse Überprüfung der Anzahl von Clients, Lizenzen etc. regelmässige Überprüfung von Verträgen [Quelle: Gartner Research] 13

14 Kostenfallen I: IT-Projekte Noch immer Scheitern über die Hälfte aller IT-Projekte 14

15 Kostenfallen II Die elektronische Bearbeitung alleine führt nicht zu budgetwirksamen Einsparungen. Theorie Effektivere Abwicklung der Geschäfte Effizientere Abwicklung der Geschäfte Kostenfalle Digitalisierung einzelner Prozessschritte und Zementierung bestehender, gewachsener Strukturen Paradoxon der Prozessoptimierung: 20% der Fälle verursachen 80% der Kosten. 20% 80% 80% 20% Fälle Kosten Lösung Optimierung oder Re- Design von durchgängigen end-toend Prozesse Vorhaben richtig priorisieren. Fokus auf verwaltungsinterne Transaktionen anstelle Bürgerverkehr Verkürzung der Durchlaufzeit Gleichbleibende Durchlaufzeit, da sich die Liegezeiten bei überlasteten Einheiten nicht ändern Identifikation und Entlastung von überlasteten Einheiten 15

16 Kostenfallen III Die elektronische Bearbeitung alleine führt nicht zu budgetwirksamen Einsparungen. Theorie Einsparungen an Arbeitszeit und Stellen Organisationsmassnahmen auf Basis von Prozesskennzahlen Gesamthaft positiver Business Case «Best Practice» aus durchgeführten Projekten Kostenfalle Die Einsparungen verteilen sich auf mehrere Mitarbeiter; es wird nicht die kritische Masse erreicht, um tatsächlich Stellen sparen zu können. Fehlender politischer Wille, Widerstand oder aktive Bekämpfung der Messung von Prozesskennzahlen Nutzen eines Projekts verteilt sich auf verschiedene Abteilungen; die Kosten fallen bei einer Abteilung an, für die sich der Business Case (Kosten-/Nutzenbetrachtung) nicht rechnet Abschluss-Controlling bzgl. Projektkosten, jedoch keine Überprüfung des Business Case (z.b. ein Jahr nach Aufnahme des Vollbetriebs) Lösung Durchführung von strategischen Programmen anstelle von Einzelvorhaben Führungsaufgabe Gesamtkantonale Priorisierung von Projekten Nachkalkulation des Business Case und rigoroser Vergleich mit ursprünglichen Zielen 16

17 Operativ Taktisch Strategisch Strategisches Portfolio und Umsetzungscontrolling Der Regelkreis muss durch ein Umsetzungscontrolling geschlossen werden; dieses ist zur Erreichung der Ziele (insbesondere der Einsparungspotenziale) von eminenter Bedeutung. Strategie und Stossrichtungen Portfolio Management Umsetzungscontrolling Programme, Projekte 17

18 Agenda Die Mär der sinkenden IT-Kosten Erkennen von Kostenoptimierungspotenzialen Stolpersteine bei der Realisierung von Kosteneinsparungen Zusammenfassung und Diskussion 18

19 Zusammenfassung Jede Organisation hat Optimierungspotenziale im Bereich der IT-Kosten; Wie hoch und wo diese Potenziale verborgen sind, muss im Detail analysiert werden; der oft verfolgte, klassische Ansatz führt hier nicht weiter. Die Einsparungspotenziale in der Informatik selber sind beschränkt; viel grösseres Potenzial liegt typischerweise in der Unterstützung (Automatisierung) der Geschäftsprozesse durch IT. Die Realisierung der Einsparungspotenziale muss durch ein effektives Umsetzungscontrolling sichergestellt werden; dabei sind Kostenfallen zu identifizieren und gezielt zu entschärfen. Es muss davon ausgegangen werden, dass auch in Zukunft die Informatikkosten steigen; Eine aktive Steuerung ist möglich, wenn sowohl Einsparpotenziale wie auch neue Vorhaben (und damit Innovation) bekannt sind und in einem Portfolio geführt werden. 19

20 Fragen & Diskussion 20