Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre II. Planung und Entscheidung. Sommersemester Armin Felbermayr

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1 Sommersemester 2014 Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre II Planung und Entscheidung Armin Felbermayr Lehrstuhl für ABWL und Wirtschaftsinformatik Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt

2 Literatur 2 Adam, D. (1997): Planung und Entscheidung. Modelle Ziele Methoden, 4. Aufl., Wiesbaden. Hanssmann, F. (1993): Einführung in die Systemforschung Methodik der modellgestützten Entscheidungsvorbereitung, München. Thommen, J. P.; Achleitner, A. K. (2009): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 6. Aufl., Wiesbaden. Töpfer, A. (2007): Betriebswirtschaftslehre. Anwendungs- und prozessorientierte Grundlagen, 2. Aufl., Berlin. Wöhe, G.; Döring, U. (2013): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 25. Aufl., München. Wöhe, G.; Kaiser, H.; Döring, U. (2013): Übungsbuch zur Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 14. Aufl., München.

3 1 Aufgaben und Strukturen der Planung 2 Zeitliche und hierarchische Struktur der Planung 3 Koordination von Teilplänen Übersicht 4 Ziele und Instrumente strategischer Planung 5 Entscheidungstheorie und Entscheidungstechniken 6 Modellgestützte Planung

4 1 Aufgaben und Strukturen der Planung Definition und Merkmale der Planung 4 Definition der Planung Planung ist die gedankliche Vorbereitung zielgerichteter Entscheidungen. Wöhe/Döring (2013) Planung ist das Bindeglied zwischen Zielsetzung und kalkuliertem Handeln Zielbildung Planung Entscheidung sind also eng miteinander verknüpft Wöhe/Döring (2013): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 73.

5 1 Aufgaben und Strukturen der Planung Phasenschema der Planung 5 1. Zielbildung Ableitung von Zwischen- und Unterzielen aus Oberzielen Zwischen- und Unterziele dienen der Operationalisierung der Planung 2. Problemanalyse Analyse des Ist-Zustands Prognose der Einflussfaktoren 3. Alternativenermittlung Mit welchen Mitteln können die analysierten Probleme gelöst werden? 4. Alternativenbewertung Berechnung der erwarteten Zielbeiträge für jede mögliche Alternative.

6 1 Aufgaben und Strukturen der Planung Teilplanung 6 Komplexitätsproblem der Planung: Je umfangreicher das Planungsproblem, desto komplexer Je weiter die Folgen in die Zukunft reichen, desto komplexer Lösung des Komplexitätsproblems über Teilplanung durch Sachliche Aufteilung Funktionale Aufteilung des Planungsproblems nach Beschaffung, Produktion, Marketing, Finanzierung, Investition (gebräuchlichste Form der sachlichen Aufteilung) Aufteilung des Planungsproblems nach Sparten (Geschäftsfelder), z. B. bei Chemieunternehmen nach Pharma, Kunststoff, Lacke etc. (v. a. in Mehrproduktunternehmen) Zeitliche Aufteilung Strategische Planung (langfristig) Taktische Planung (mittelfristig) Operative Planung (kurzfristig)

7 1 Aufgaben und Strukturen der Planung 2 Zeitliche und hierarchische Struktur der Planung Übersicht 2.1 Strategische Planung 2.2 Taktische und operative Planung 3 Koordination von Teilplänen 4 Ziele und Instrumente strategischer Planung 5 Entscheidungstheorie und Entscheidungstechniken 6 Modellgestützte Planung

8 2 Zeitliche und hierarchische Struktur der Planung Zusammenhänge 8 Es existiert ein enger Zusammenhang zwischen Zeitlicher Reichweite der Planung Unsicherheitsgrad der Planung Komplexität der Planung Hierarchischer Zuordnung der Planung Merkmal Planung strategische taktische operative Zeitliche Reichweite 5 Jahre und mehr 2-5 Jahre max. 1 Jahr Unsicherheitsgrad extrem hoch hoch gering Komplexität Zuständigkeit Qualitativ, grob strukturiert Wöhe/Döring (2013): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 75 f. Quantitativ, grob strukturiert Quantitativ, fein strukturiert Unternehmensleitung Mittlere Führungsebene Untere Führungsebene

9 1 Aufgaben und Strukturen der Planung 2 Zeitliche und hierarchische Struktur der Planung Übersicht 2.1 Strategische Planung 2.2 Taktische und operative Planung 3 Koordination von Teilplänen 4 Ziele und Instrumente strategischer Planung 5 Entscheidungstheorie und Entscheidungstechniken 6 Modellgestützte Planung

10 2.1 Strategische Planung Eigenschaften und Hauptgegenstände der strategischen Planung 10 Strategische Planung (5 bis 10 Jahre) Hohes Prognoserisiko durch weit in die Zukunft reichenden Prognosezeitraum Quantitative Planung nur begrenzt möglich, daher meist qualitative Aussagen Hauptgegenstände der strategischen Planung sind die Sicherung bestehender und Erschließung neuer Erfolgspotenziale Wettbewerbsposition Kernkompetenzen Ressourcen (Finanzmittel, Know-how, Rechte, Mitarbeiter) Etc. Begrenzung von Risikopotenzialen Strategische Planung entwickelt keine konkreten Handlungsprogramme für einzelne Geschäftsfelder, schafft einen grob strukturierten, widerspruchsfreien Rahmenplan für Geschäftsfelder, hat Vorgabecharakter und Koordinierungsfunktion für die taktische Planung, ist wegen ihrer weitreichenden Konsequenzen in der obersten Ebene der Unternehmenshierarchie angesiedelt.

11 1 Aufgaben und Strukturen der Planung 2 Zeitliche und hierarchische Struktur der Planung Übersicht 2.1 Strategische Planung 2.2 Taktische und operative Planung 3 Koordination von Teilplänen 4 Ziele und Instrumente strategischer Planung 5 Entscheidungstheorie und Entscheidungstechniken 6 Modellgestützte Planung

12 2.2 Taktische und operative Planung Taktische Planung 12 Konkretisierung der Rahmenvorgaben der Strategischen Planung (2 bis 5 Jahre) Gegenstand sind die mittelfristige FuE (Entwicklung neuer Produkte und Prozesse), Absatzplanung (Marketing und Vertriebsmaßnahmen), Produktions- und Beschaffungsplanung (Fertigungsinfrastruktur, Eigen-/Fremdbezug), Personalplanung (Einstellungen, Entlassungen, Ausbildung), Investitions- und Finanzierungsplanung (Eigenkapital- und Fremdkapitalversorgung).

13 2.2 Taktische und operative Planung Operative Planung 13 Feinplanung auf Basis der durch taktische Planung gegebenen Ressourcen Produktionsplanung Saisonartikel (12 Monate) Kurzfristige Finanzplanung (30 Tage) Lieferplan Lebensmittelfilialist (1 Tag) Maschinenbelegungsplan für Großgeräte (1 Stunde) Etc. Gegenüberstellung taktische und operative Planung Taktische Planung Operative Planung Planungsziel Optimierung langfristig wirksamer Kapazitäten Feinplanung auf der Basis gegebener Kapazitäten Planungszeitraum Mehrere Jahre (Dauer Kapazitätsbindung) Maximal 1 Jahr Planungsgegenstände Struktur des Produktions- und Absatzprogramms Stammpersonalkapazität Betriebsmittelkapazität Langfrisitge Lieferverträge, etc. Erfolgsmaßstäbe Einzahlungen und Auszahlungen (auf-/abgezinst) Bestellmengen Einzelaufträge Maschinenbelegung Eigentransport oder Fremdtransport, etc. Ein- und Auszahlungen, Erlöse, Kosten, Deckungsbeiträge

14 1 Aufgaben und Strukturen der Planung 2 Zeitliche und hierarchische Struktur der Planung 3 Koordination von Teilplänen Übersicht 3.1 Retrograde/progressive Planung 3.2 Rollende Planung 3.3 Ausgleichsgesetz der Planung 4 Ziele und Instrumente strategischer Planung 5 Entscheidungstheorie und Entscheidungstechniken 6 Modellgestützte Planung

15 3 Koordination von Teilplänen Bewältigung des Koordinationsproblems 15 Teilplänen zur Komplexitätsreduktion Sachliche Teileinheiten (Funktionsbereiche, Sparten) Zeitliche Teileinheiten (lang-, mittel-, kurzfristige Pläne) Probleme durch Wechselwirkungen zwischen den Teilplänen Unkoordinierte Teilpläne führen zu suboptimalen oder nicht realisierbaren Lösungen Koordination der Teilpläne Koordination zeitlicher Teilpläne Retrograde/progressive Planung und Gegenstromverfahren Rollende Planung Koordination sachlicher Teilpläne: Ausgleichsgesetz der Planung

16 1 Aufgaben und Strukturen der Planung 2 Zeitliche und hierarchische Struktur der Planung 3 Koordination von Teilplänen Übersicht 3.1 Retrograde/progressive Planung 3.2 Rollende Planung 3.3 Ausgleichsgesetz der Planung 4 Ziele und Instrumente strategischer Planung 5 Entscheidungstheorie und Entscheidungstechniken 6 Modellgestützte Planung

17 3.1 Retrograde/progressive Planung Retrograde Planung 17 Top-down Planung Vorteile: Globaler Rahmenplan wird zerlegt und in den Teilplänen präzisiert Teilpläne dienen der nächsten Planungsebene wieder als Rahmenplan Zielsetzung aller Teilpläne entsprechen in hohem Maß der globalen Zielsetzung Gefahr: Vertikale Interdependenz der Pläne (vorgelagerte Planungsebene geben nachgelagerten Ebenen Plandaten vor, welche nicht eingehalten werden können) Beeinträchtigung der Planungsqualität durch Gefühl des Verplantwerdens in unteren Planungsebenen (taktierendes Verhalten und verfälschte Information) Unzureichende Detailinformation über nachgelagerte Planungsebene

18 3.1 Retrograde/progressive Planung Progressive Planung 18 Bottom-up Planung Vorteile: Gefahr: Teilpläne werden an die jeweils übergeordnete Planungsebene weitergeleitet, dort koordiniert, zusammengefasst und wiederum weitergegeben Vorgang bis zur obersten Planungsebene Planung geht unmittelbar von den Beteiligten aus Beteiligte haben sofortigen Zugang zu benötigten Informationen Motivationsstärkung der Beteiligten durch Identifikation mit dem selbst erarbeiteten Planinhalt In die übergeordneten Planungsebene eingehende Teilpläne können sich inhaltlich widersprechen Entmachtung der Unternehmensleitung, strategische Ziele können nicht durchgesetzt werden. Übergeordnete Planung nur noch Zukunftsbuchhaltung

19 3.1 Retrograde/progressive Planung Gegenstromverfahren 19 Top-down/Bottom-up Planung Vorteile: Definition eines vorläufigen Rahmenplans durch die oberste Planungsebene und Ableitung von vorläufigen Teilplänen (retrograder Verlauf) Überprüfung der Teilpläne von der untersten bis zur obersten Planungsebene auf deren Realisierbarkeit (progressiver Verlauf) Koordination notwendiger Abweichungen vom Rahmenplan wird durch Verhandlungsprozesse in Unterzyklen gelöst Vorteile von retrograder und progressiver Planung kombiniert Nachteile von retrograder und progressiver Planung vermieden Nachteile: Aufwendiger, zeitraubender Prozess Geringe Flexibilität, Störanfälligkeit

20 1 Aufgaben und Strukturen der Planung 2 Zeitliche und hierarchische Struktur der Planung 3 Koordination von Teilplänen Übersicht 3.1 Retrograde/progressive Planung 3.2 Rollende Planung 3.3 Ausgleichsgesetz der Planung 4 Ziele und Instrumente strategischer Planung 5 Entscheidungstheorie und Entscheidungstechniken 6 Modellgestützte Planung

21 3.2 Rollende Planung Prinzip Rollender Planung 21 Verknüpfung zeitlich differenzierter Teilpläne Prinzip der Rollenden Planung vor t 0 operative Feinplanung für Periode 1, vor t 0 taktische Planung für die Perioden 2 bis 5, vor t 0 strategische Rahmenplanung für die Perioden 6 bis 10. nach Ablauf der Periode 1 Wiederholung des Planungsprozesses, Teilpläne werden auf der Zeitachse nach vorne verschoben (t 11 als Planungshorizont) operativer Plan taktischer Plan strategischer Plan t 0 t 1 t 5 t 10 operativer Plan taktischer Plan strategischer Plan t 1 t 2 t 6 t 11 Wöhe/Döring (2013): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 80.

22 1 Aufgaben und Strukturen der Planung 2 Zeitliche und hierarchische Struktur der Planung 3 Koordination von Teilplänen Übersicht 3.1 Retrograde/progressive Planung 3.2 Rollende Planung 3.3 Ausgleichsgesetz der Planung 4 Ziele und Instrumente strategischer Planung 5 Entscheidungstheorie und Entscheidungstechniken 6 Modellgestützte Planung

23 3.3 Ausgleichsgesetz der Planung Fachliche Koordination durch Dominanz des Minimumsektors 23 Koordination sachlicher Teilpläne Simultanplanung alle interdependenten Bereiche werden gleichzeitig festgelegt mit Hilfe eines Gesamtunternehmensmodells, das alle Wechselwirkungen berücksichtigt. Strategische Planung: durch hohen Aggregationsgrad möglich und hinsichtlich Koordinationsfunktion wichtig (Beispiel in Kap. 6). Taktische und operative Planung: aufgrund Umfang und Komplexität in der Praxis nicht möglich. Sukzessivplanung Interdependente Bereiche nacheinander planen, unter Berücksichtigung bereits vorliegender Teilpläne Beispiel: Absatzplan Fertigungsplan Investitionsplan Finanzplan Reihenfolge der Planungen bestimmt verbleibenden Freiheitsgrad Faustregel: Die für die Gesamtplanung kritischen Engpass-Bereiche sollen den größten Gestaltungsspielraum haben Dominanz des Minimumsektors Dominanz des Minimumsektors oder Ausgleichsgesetz der Planung (Gutenberg) Bestimmt die Reihenfolge der Teilpläne im Rahmen einer Sukzessivplanung Reihenfolge abhängig von Rahmenbedingungen Marktwirtschaft/Käufermarkt: Absatz Fertigung Beschaffung (Lieferanten stehen Schlange ) Mangelwirtschaft/Rohstoffknappheit: Beschaffung Fertigung Absatz (Kunden stehen Schlange ) Wöhe/Döring (2013): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 80 f.

24 1 Aufgaben und Strukturen der Planung 2 Zeitliche und hierarchische Struktur der Planung 3 Koordination von Teilplänen Übersicht 4 Ziele und Instrumente strategischer Planung 5 Entscheidungstheorie und Entscheidungstechniken 6 Modellgestützte Planung

25 4 Ziele und Instrumente strategischer Planung Strategische Zielgrößen 25 Ziele der strategischen Planung Traditionelle Sichtweise: Oberziel Shareholder-Value Interessen der Kapitalgeber dominant Langfristige Gewinnmaximierung, Unternehmenswert im Mittelpunkt Moderne Sichtweise: Oberziel Stakeholder-Value Interessenausgleich zwischen Internen Anspruchsgruppen (Eigentümer, Management, Mitarbeiter) Externen Anspruchsgruppen (Gläubiger, Lieferanten, Kunden, Gesellschaft, Staat) Langfristiges Überleben erfordert Beiträge für alle Anspruchsgruppen Aufgrund des langen Planungszeitraums und hoher Unsicherheit kaum quantitative Ziele, meist qualitative Aussagen

26 4 Ziele und Instrumente strategischer Planung Strategische Handlungsoptionen 26 Geltungsbereich strategischer Handlungsoptionen Unternehmensstrategie: Festlegung der künftigen Tätigkeitsbereiche Bereichsstrategie: Positionierung der einzelnen Tätigkeitsbereiche (Bereiche, Strategische Geschäftseinheiten, Business Units) im Wettbewerb Funktionalstrategie: Ausrichtung der Funktionsbereiche auf die bestmögliche Unterstützung der Unternehmens- und Bereichsstrategien Produkt-Markt-Strategien nach Ansoff Töpfer, A. (2007): Betriebswirtschaftslehre, S. 536

27 4 Ziele und Instrumente strategischer Planung Strategische Handlungsoptionen 27 Wettbewerbsbezogene Positionierungsstrategien nach Porter Kostenführerschaft: erfahrungsbedingter Kostenvorteil durch Größe, Standardisierung und Fokussierung ermöglicht Wachstum durch Preissenkung oder höhere Gewinne bei gleichen Preisen im Vergleich zum Wettbewerb. Differenzierung: Abschirmung gegen Preiswettbewerb durch Premium-Qualität und differenzierte Abdeckung heterogener Kundenbedürfnisse Konzentration: Aufbau von Kosten- oder Differenzierungsvorteil in abgegrenztem Marktsegment, mit überschaubarem Mitteleinsatz und weniger Wettbewerbswiderstand Thommen/Achleitner (2009): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S f.

28 4 Ziele und Instrumente strategischer Planung Strategische Handlungsoptionen 28 Timing-Strategien Pionier: Innovative Marktleistung eröffnet Preisspielräume, Erfahrungsvorteile, Aufbau von Eintrittsbarrieren. Früher Folger: Lernen aus Fehlern des Pioniers. Später Folger: Mit geringem Aufwand und Me-Too-Produkten am Marktwachstum partizipieren. Investitionsbezogene Bereichsstrategien Investitionsstrategie: Investitionen über die im Bereich erwirtschaftete Mittel hinaus, um die Wettbewerbsposition langfristig auszubauen. Abschöpfungsstrategie: Mittelabschöpfung und Minimierung der Investitionen bei stabiler oder kontrolliert abnehmender Wettbewerbsstärke. Mittelfreisetzung zugunsten anderer Bereiche. Desinvestitionsstrategie: Auflösung von Problembereichen durch Verkauf oder Schließung. Thommen/Achleitner (2009): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S f.; Töpfer (2007): Betriebswirtschaftslehre, S. 537 ff.

29 4 Ziele und Instrumente strategischer Planung Analyse der Unternehmenssituation 29 Strategische Planung setzt eine genaue Analyse der gegenwärtigen und künftigen Unternehmenssituation voraus Man unterscheidet bei der Analyse zwischen Umweltanalyse: externe Faktoren, welche vom Unternehmen kaum beeinflusst werden können Allgemeines Umfeld (Gesamtwirtschaft, Gesellschaft, Ökologie, Technologie...) Marktanalyse (Absatzmarkt, Beschaffungsmarkt, Kapitalmarkt, Personalmarkt) Branchenanalyse (Wettbewerber, Erfolgsfaktoren, Wettbewerbssituation, Entwicklungstendenzen...) Chancen und Risiken Unternehmensanalyse: interne Faktoren, welche vom Unternehmen beeinflusst werden können Unternehmens-, Bereichs- und Funktionalstrategien Unternehmenskultur (Kundenorientierung, Innovationsorientierung, Mitarbeiterorientierung...) Stärken und Schwächen Externe Faktoren beeinflussen maßgeblich die Gestaltung der internen Faktoren

30 4 Ziele und Instrumente strategischer Planung Analyse der Unternehmenssituation 30 Instrumente der strategischen Analyse und Planung versuchen, diese Zusammenhänge aufzudecken und Gestaltungsempfehlungen abzuleiten: Instrumente der strategischen Analyse Gap-Analyse Erfahrungskurvenanalyse Produktlebenszyklusanalyse Wettbewerbsanalyse SWOT-Analyse Instrumente der strategischen Planung Portfolio-Analyse PIMS-Konzept

31 4 Ziele und Instrumente strategischer Planung Gap-Analyse 31 Aufzeigen von Lücken bei der Entwicklung der strategischen Ziele zwischen Lageprognose: Zielprojektion bei unveränderter Strategie Zielprojektion: Geforderte Zielentwicklung (z. B. aus Stakeholder-Analyse) Wirkungsprognosen strategischer Maßnahmen Gap-Analyse zeigt Art und Größe der Ziellücken ( gezielte Entwicklung strategischer Optionen) Revisionsbedarf von Zielprojektionen ( Abstimmung mit Stakeholdern) Töpfer (2007): Betriebswirtschaftslehre, S. 533 ff.

32 4 Ziele und Instrumente strategischer Planung Erfahrungskurvenanalyse 32 Analyse des Zusammenhangs zwischen Stückkosten und kumulierter Produktionsmenge Bei Verdopplung der im Zeitablauf kumulierten Produktionsmenge gehen die Stückkosten in fast allen Branchen um % zurück (Erfahrungskurve) Stückkosten 0 Erfahrungskurveneffekte durch Prozessoptimierung (Know-how, Organisation, Erfahrung...) NICHT identisch mit Größendegressions-Effekt Strategische Konsequenzen: kumulierte Produktionsmenge Erfahrungskurve eröffnet dauerhafte Kostenvorteile durch frühen Start/hohes Volumen Größendegressionseffekt kann durch Wettbewerber kurzfristig ausgeglichen werden

33 4 Ziele und Instrumente strategischer Planung Produktlebenszyklusanalyse 33 Zusammenhang zwischen Lebensalter und Erfolgsentwicklung eines Produkts Untergliederung des Produktlebenszyklus in charakteristische Phasen Einführungsphase Wachstumsphase Reifephase Sättigungsphase Liquiditätsbeitrag Absatz (Mengeneinheiten/Jahr) Rentabilität 0 Zeit Problem: viele Ausnahmen und atypische Verläufe, schwer prognostizierbar Strategische Konsequenzen: Unterschiedliche Zielbeiträge in verschiedenen Lebenszyklus-Phasen Unternehmen braucht Mix von Produkten in verschiedenen Lebenszyklusphasen Nachfolger für Erfolgsprodukte rechtzeitig aufbauen In Anlehnung an: Wöhe/Döring (2013): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 84 f..

34 4 Ziele und Instrumente strategischer Planung Wettbewerbsanalyse 34 Analyse der Wettbewerbskräfte und ihrer Auswirkungen auf Wettbewerbsintensität Rentabilität Die fünf Wettbewerbskräfte nach Porter Rivalität mit bestehenden Wettbewerbern Bedrohung durch neue Wettbewerber Verhandlungsmacht der Kunden Verhandlungsmacht der Lieferanten Bedrohung durch Ersatzprodukte Thommen/Achleitner (2009): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S ff.

35 4 Ziele und Instrumente strategischer Planung SWOT-Analyse 35 Zusammenführung der Unternehmens- und Umweltanalyse Tabellarische Übersicht gruppiert nach: Strength: Unternehmens-Stärken im Wettbewerbsvergleich Weaknesses: Unternehmens-Schwächen im Wettbewerbsvergleich Opportunities: Umweltbedingte Chancen Threats: Umweltbedingte Bedrohungen Auswertung Verhältnis Stärken zu Schwächen? Verhältnis Chancen zu Risiken? Verhältnis Stärken zu Chancen? Verhältnis Schwächen zu Risiken? Strength Opportunities Gegebenenfalls Punktbewertung der einzelnen Aussagen Wöhe/Döring (2013): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 83; Töpfer (2007): Betriebswirtschaftslehre, S. 523 ff. Weaknesses Threats

36 4 Ziele und Instrumente strategischer Planung Portfolio-Analyse 36 Handlungsempfehlungen zur optimalen Mischung von innovativen und reifen Strategischen Geschäftsfeldern (= strategisch eigenständige Produkt-Markt-Kombination) Verteilung von Investitionen auf die korrespondierenden strategischen Geschäftseinheiten Grundidee: Produkte in Reifephasen müssen Cash Flows erwirtschaften, die zur Finanzierung innovativer Produkte benötigt werden Beim Übergang eines Innovationsprodukts in die Wachstums-/Reifephase übernimmt dieses die Alimentierungsfunktion für Produktneuentwicklungen Verbindung der Elemente Marktwachstum und Lebenszykluskonzept Marktanteil und Erfahrungskurve im Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolios (BCG-Matrix)

37 4 Ziele und Instrumente strategischer Planung Portfolio-Analyse 37 Marktwachstums-/Marktanteils(BCG)-Portfolio 0 Produktlebenszyklus Zeit Umsatz Stückkosten 0 hoch niedrig - Marktwachstum - kumulierte Produktionsmenge Question-Marks 1 7 niedrig Dogs Stars 4 Cash-Cows 5 - relativer Marktanteil - hoch

38 4 Ziele und Instrumente strategischer Planung Portfolio-Analyse 38 Marktwachstums-/Marktanteils(BCG)-Portfolio Question-Marks Innovative Geschäftsbereiche mit unsicherer Zukunft und hohem externen Finanzmittelbedarf Positive bzw. negative Entwicklung zu zukünftigen Stars/Cash-Cows/Dogs Grundlagen für langfristige Cash-Flows Finanzmittelbedarf erfordert oft selektive Auswahl und Finanzausstattung Stars Hohes Marktwachstum Sicherung des hohen Marktanteils durch Reinvestition selbst erwirtschafteter Überschüsse Cash-Cows Hoher Netto-Cash-Flow durch rel. geringen Reinvestitionsbedarf und rel. niedrige Marketingaufwendungen Hohe Deckungsbeiträge durch niedrige Stückkosten Dogs Strategisch uninteressante Geschäftsfelder Geringe oder sogar negative Deckungsbeiträge durch schwache Position in gesättigten Märkten Eliminierung wg. geringer Cash-Flows

39 1 Aufgaben und Strukturen der Planung 2 Zeitliche und hierarchische Struktur der Planung 3 Koordination von Teilplänen Übersicht 4 Ziele und Instrumente strategischer Planung 5 Entscheidungstheorie und Entscheidungstechniken 5.1 Grundlagen 5.2 Grundelemente entscheidungstheoretischer Modelle 5.3 Entscheidungen bei sicheren Erwartungen 5.4 Entscheidungen unter Risiko 5.5 Entscheidungen bei unsicheren Erwartungen 5.6 Entscheidungen in der Spielsituation (Spieltheorie) 5.7 Operations Research 6 Modellgestützte Planung

40 5.1 Grundlagen Gegenstand der Entscheidungstheorie 40 Gegenstand entscheidungstheoretischer Untersuchungen Im betrieblichen Entscheidungsprozess werden Unternehmensziele, Handlungsalternativen und Umweltbedingungen analysiert und aufeinander abgestimmt. (Wöhe/Döring 2013) Erfordert formale Beschreibung der Wirkungszusammenhänge zwischen Zielen, Handlungsalternativen und Umweltbedingungen. Bei der Analyse von Entscheidungsprozessen wird unterschieden zwischen Normativer Entscheidungstheorie, welche von einem rational handelnden Entscheidungsträger ausgeht Deskriptiver Entscheidungstheorie, welche das Zustandekommen von Entscheidungen unter verhaltenswissenschaftlichen Aspekten untersucht, und von eingeschränkter Rationalität ausgeht Nachfolgend: Grundlagen der normativen Entscheidungstheorie Wöhe/Döring (2013): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 88.

41 5.1 Grundlagen Grundzüge bwl. Entscheidungstheorie 41 Informationsgrade über künftige Umweltzustände Möglichkeiten eines rational handelnden Entscheidungsträgers hängen von seiner Informationsgrundlage ab Verschiedene Informationsgrade über künftige Umweltzustände erfordern unterschiedliche Methoden der Entscheidungsfindung Vollkommene Information Entscheidung bei sichereren Erwartungen Konsequenzen des Handelns sind vollständig bekannt Einfachste Entscheidungssituation In der Praxis nur selten anzutreffen Entscheidung unter Risiko Konsequenzen des Handelns unbestimmt Eintrittswahrscheinlichkeiten bekannt Mehrere Umweltzustände möglich Objektive Ermittlung oder subjektive Schätzung der Eintrittswahrscheinlichkeiten Unvollkommene Information Entscheidung bei unsichereren Erwartungen Konsequenzen des Handelns unbestimmt Eintrittswahrscheinlichkeiten unbekannt Schwerste Entscheidungssituation Durch subjektive Schätzung der Eintrittswahrscheinlichkeiten in Entscheidung unter Risiko überführbar

42 1 Aufgaben und Strukturen der Planung 2 Zeitliche und hierarchische Struktur der Planung 3 Koordination von Teilplänen Übersicht 4 Ziele und Instrumente strategischer Planung 5 Entscheidungstheorie und Entscheidungstechniken 5.1 Grundlagen 5.2 Grundelemente entscheidungstheoretischer Modelle 5.3 Entscheidungen bei sicheren Erwartungen 5.4 Entscheidungen unter Risiko 5.5 Entscheidungen bei unsicheren Erwartungen 5.6 Entscheidungen in der Spielsituation (Spieltheorie) 5.7 Operations Research 6 Modellgestützte Planung

43 5.2 Grundelemente entscheidungstheoretischer Modelle Entscheidungsfeld 43 Das Entscheidungsfeld umfasst alle für eine Entscheidung relevanten Tatbestände. Dazu gehören die Handlungsalternativen A 1, A 2, A 3 im Aktionsraum, die Umweltzustände U 1, U 2, U 3 im Zustandstraum und die von beiden abhängigen Ergebnisbeiträge e im Ergebnisraum (Ergebnismatrix). Zustandsraum Aktionsraum A 1 A 2 A 3 U 1 (w 1 ) U 2 (w 2 ) U 3 (w 3 ) e e e e e e e e e

44 1 Aufgaben und Strukturen der Planung 2 Zeitliche und hierarchische Struktur der Planung 3 Koordination von Teilplänen Übersicht 4 Ziele und Instrumente strategischer Planung 5 Entscheidungstheorie und Entscheidungstechniken 5.1 Grundlagen 5.2 Grundelemente entscheidungstheoretischer Modelle 5.3 Entscheidungen bei sicheren Erwartungen 5.4 Entscheidungen unter Risiko 5.5 Entscheidungen bei unsicheren Erwartungen 5.6 Entscheidungen in der Spielsituation (Spieltheorie) 5.7 Operations Research 6 Modellgestützte Planung

45 5.3 Entscheidungen bei sicheren Erwartungen Vorgehen 45 Die Ergebnismatrix besteht nur aus einer Spalte mit dem sicheren Umweltzustand U. Die Auswahl der Handlungsalternative mit dem besten Ergebnisbeitrag ist bei einer überschaubaren Zahl von Handlungsalternativen ein triviales Problem. Anspruchsvolle methodische Probleme ergeben sich bereits bei Entscheidungen unter Sicherheit, wenn die Bestimmung des Ergebnisbeitrags für die Handlungsalternativen sehr komplex ist, der Ergebnisbeitrag durch mehrere, teils komplementäre, teils konkurrierende Ziele bestimmt ist, eine sehr große Zahl möglicher Handlungsalternativen existiert.

46 1 Aufgaben und Strukturen der Planung 2 Zeitliche und hierarchische Struktur der Planung 3 Koordination von Teilplänen Übersicht 4 Ziele und Instrumente strategischer Planung 5 Entscheidungstheorie und Entscheidungstechniken 5.1 Grundlagen 5.2 Grundelemente entscheidungstheoretischer Modelle 5.3 Entscheidungen bei sicheren Erwartungen 5.4 Entscheidungen unter Risiko 5.5 Entscheidungen bei unsicheren Erwartungen 5.6 Entscheidungen in der Spielsituation (Spieltheorie) 5.7 Operations Research 6 Modellgestützte Planung

47 5.4 Entscheidungen unter Risiko Entscheidungsregeln 47 Entscheidungsregeln geben dem Entscheidungsträger Handlungsanweisungen, die seiner individuellen Risikoneigung angepasst sind. Bayes Regel (µ-regel) Alternative mit dem höchsten Erwartungswert µ wird gewählt Annahme eines risikoneutralen Entscheidungsträgers Geeignet für sich häufig wiederholende Entscheidungen ohne ruinöse Risiken Gegeben sei folgende Gewinn- und Verlustgrößen enthaltende Entscheidungsmatrix: Zustandsraum U1 U2 U3 U4 µ Wahrscheinlichkeit 0,4 0,3 0,2 0,1 Aktionsraum A A A A ,5 A Nach dem Erwartungswertprinzip ist Aktion A4 auszuwählen.

48 5.4 Entscheidungen unter Risiko Entscheidungsregeln 48 (µ, σ)-regel Individuelle Risikoneigung des Entscheidungsträgers wird durch Einbezug von σ (Standardabweichung) berücksichtigt σ wird über den Risikopräferenzfaktor des Entscheidungsträgers berücksichtigt (risikoavers: q<0, risikofreudig q>0, risikoneutral q=0) Präferenzwert P(Ai) = µ(ai) + qσ(ai) Gegeben sei folgende Gewinn- und Verlustgrößen enthaltende Entscheidungsmatrix: Zustandsraum Wahrscheinlichkeit Aktionsraum U1 U2 U3 U4 µ σ P(A i ) 0,4 0,3 0,2 0,1 bei q=0 Nach der (µ, σ)-regel ist je nach Risikopräferenz A1, A3 oder A4 auszuwählen. Problem: Chancen und Risiken tragen gleichermaßen zur Standardabweichung bei! P(A i ) bei q=-1 P(A i ) bei q=-5 A ,00 1,00 5,00 4,00 0,00 A ,00 12,85-5,00-17,85-69,23 A ,00 16,02 22,00 5,98-58,12 A ,50 27,59 27,50-0,09-110,45 A ,00 60,79-28,00-88,79-331,97

49 1 Aufgaben und Strukturen der Planung 2 Zeitliche und hierarchische Struktur der Planung 3 Koordination von Teilplänen Übersicht 4 Ziele und Instrumente strategischer Planung 5 Entscheidungstheorie und Entscheidungstechniken 5.1 Grundlagen 5.2 Grundelemente entscheidungstheoretischer Modelle 5.3 Entscheidungen bei sicheren Erwartungen 5.4 Entscheidungen unter Risiko 5.5 Entscheidungen bei unsicheren Erwartungen 5.6 Entscheidungen in der Spielsituation (Spieltheorie) 5.7 Operations Research 6 Modellgestützte Planung

50 5.5 Entscheidungen bei unsicheren Erwartungen Entscheidungsregeln 50 Laplace-Regel (Regel des unzureichenden Grundes) Wenn Eintrittswahrscheinlichkeiten unbekannt sind, sind alle denkbaren Umweltzustände in gleichem Maße wahrscheinlich. Empfehlung der Alternative mit dem höchsten Erwartungswert µ Gegeben sei folgende Gewinn- und Verlustgrößen enthaltende Entscheidungsmatrix: Zustandsraum Wahrscheinlichkeit Aktionsraum U1 U2 U3 U4 µ 0,25 0,25 0,25 0,25 A ,00 A ,00 A ,00 A ,25 A ,00 Nach der Laplace-Regel ist A4 auszuwählen.

51 5.5 Entscheidungen bei unsicheren Erwartungen Entscheidungsregeln 51 Minimax-Regel (Wald-Regel) Empfehlung der Alternative, deren schlechtester Ergebniswert im Vergleich zu denen der anderen Alternativen am höchsten ist. Extreme Risikoaversion, da nur schlechtestes Ereignis betrachtet wird. Gegeben sei folgende Gewinn- und Verlustgrößen enthaltende Entscheidungsmatrix: Zustandsraum U1 U2 U3 U4 Minimum Aktionsraum A ,00 A ,00 A ,00 A ,00 A ,00 Nach der Minimax-Regel ist A1 auszuwählen.

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