al Geschäftsbericht 2003

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1 al Geschäftsbericht 2003

2 Der Lufthansa Konzern im Überblick Veränderung in Prozent Umsatzerlöse davon Verkehrserlöse EBITDA EBIT Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit Konzernergebnis Operatives Ergebnis Investitionen * Operativer Cashflow Bilanzsumme Eigenkapital Mitarbeiter zum 31. Dezember 2003 Personalaufwand Mio. Mio. Mio. Mio. Mio. Mio. Mio. Mio. Mio. Mio. Mio. Mio ,0 3,1 39,8 95,0 31,3 31,6 12,6 35,7 0,6 1,0 Ergebnis pro Aktie Dividende 2,58 1,88 0,60 * Ausweis Investitionen ohne Equity. Vorjahreswerte nur bedingt vergleichbar wegen Änderung des Konsolidierungskreises. Abschluss nach den International Financial Reporting Standards (IFRS) unter Berücksichtigung der Interpretationen des International Financial Reporting Interpretations Committee (IFRIC). Veröffentlichungstag: Titelbild: Das längste und modernste Verkehrsflugzeug der Welt, der Airbus A , fliegt seit dem 15. Dezember 2003 im Lufthansa Interkontinental-Verkehr. Er ist zudem mit einem Treibstoffverbrauch von 3,3 Litern je 100 Sitzkilometer der sparsamste Lufthansa Jet. Der A ist auch auf den Seiten 9, 10/11, 50/51 und 76/77 zu sehen.

3 Die Geschäftsfelder des Lufthansa Konzerns Passage Logistik Technik Catering Touristik IT Services Deutsche Lufthansa AG 1) Köln Mio. 976,9 Lufthansa CityLine GmbH Köln 100% Mio. 25,6 Air Dolomiti S.p.A. Linee Aeree Regionali Europee Ronchi dei Legionari 100% Mio. 15,0 Eurowings Luftverkehrs AG Nürnberg 24,9%* Mio. 30,0 Lufthansa Cargo AG Kelsterbach 100% Mio. 100,0 Lufthansa Cargo Charter Agency GmbH Kelsterbach 100%* Mio. 0,1 time:matters GmbH Kelsterbach 100%* Mio. 0,1 cargo counts GmbH Kelsterbach 100%* Mio. 0,1 Lufthansa Technik AG Hamburg 100% Mio. 220,0 Aircraft Maintenance and Engineering Corp. Beijing 40%* Mio. CNY 326,5 Lufthansa Airmotive Ireland Holdings Ltd. Dublin 100% Mio. US$ 27,1 Shannon Aerospace Ltd. Shannon 100% Mio. 37,8 LSG Lufthansa Service Holding AG Kriftel 100% Mio. 140,0 LSG Sky Chefs Deutschland GmbH Frankfurt/Main 100% Mio. 30,7 LSG Lufthansa Service Europa/Afrika GmbH Kriftel 100% LSG Sky Chefs Europe Holding Ltd. London 100% Mio. GB 42,5 Thomas Cook AG Oberursel 50%* Mio. 303,7 Condor Flugdienst GmbH Kelsterbach 10%* Mio. 71,6 Lufthansa Systems Group GmbH Kelsterbach 100% Mio. 20,5 Lufthansa Systems Infratec GmbH Kelsterbach 100% Mio. 10,0 Lufthansa Systems Airlines Services GmbH Raunheim 100% Mio. 2,0 Lufthansa Systems Passenger Services GmbH Kelsterbach 100% Mio. 2,0 Service- und Finanzgesellschaften Lufthansa Commercial Holding GmbH Köln 100% Mio. 101,6 Amadeus Global Travel Distribution S.A. Madrid 18,28%* Mio. 27,9 Lufthansa Flight Training GmbH Frankfurt/Main 100%* Mio. 20,5 Delvag Luftfahrtversicherungs- AG Köln 100%* Mio. 9, Operatives Ergebnis* in Mio * Ableitung siehe Tabelle Operatives Ergebnis im Lagebericht Seite British Midland plc. Donington Hall 30%* Mio. GB 16,3 Luxair Société Luxembourgeoise de Navigation Aérienne S.A. Luxemburg 13%* Mio. 13,8 Shanghai Pudong International Airport Cargo Terminal Co.Ltd. Shanghai 29%* Mio. CNY 191,6 Hawker Pacific Aerospace Inc. Sun Valley 100% Mio. US$ 50,9 AirLiance Materials LLC Wilmington 50,21%* Mio. US$ 15,0 Lufthansa A.E.R.O. GmbH Alzey 100% Mio. 10,2 Lufthansa Technik Shenzhen Co. Ltd. Shenzhen 70%* Mio. US$ 1,9 Lufthansa Technik Budapest Kft. Budapest 85%* Mrd. HUF 1,3 LSG Sky Chefs Inc. Dover, Delaware 100% Mio. US$ 149,8 LSG Lufthansa Service Asia Ltd. Hongkong 100% Mio. HK$ 98,2 LSG Sky Chefs Catering Logistics GmbH Neu-Isenburg 100% Mio. 1,0 Lufthansa Systems Americas Inc. East Meadow 100% US$ Lufthansa Systems AS GmbH Norderstedt 100% Lufthansa Systems Hungaria Kft. Budapest 100%* Mio. HUF 40,1 Lido GmbH Lufthansa Aeronautical Services Frankfurt/Main 100% Mio. 4,4 Lufthansa AirPlus Servicekarten GmbH Neu-Isenburg 100% Mio. 10,0 Autobahn Tank & Rast Holding GmbH Bonn 30,32%* Mio. 5,1 Opodo Ltd. London 19,05%* Mio. 252,6 Loyalty Partner GmbH München 52,63%* Mio. DM 1,0 Eigenkapitalrendite , , in Prozent +23,1 +29,5 +27,2 Lufthansa Technik Philippines, Inc. Manila 51% Mio. US$ 30,0 Die Übersicht zeigt ausgewählte konsolidierte und nichtkonsolidierte (*) Gesellschaften mit ihrem Nominalkapital und dem Lufthansa Anteil in Prozent. Stand: Die Deutsche Lufthansa AG ist Obergesellschaft des Konzerns, in der die Passage Airline als selbstständiger Geschäftsbereich geführt wird. 1)

4 Strategisches Leitbild des Aviation-Konzerns Lufthansa Der Aviation-Konzern Motor einer mobilen Gesellschaft Spitzenleistungen anbieten Wert schaffen Maßstäbe setzen Verantwortung zeigen Balance halten Als Aviation-Konzern betreiben wir unsere Aktivitäten in sechs strategischen Geschäftsfeldern: Passage, Logistik, Technik, Catering, Touristik und IT Services. Unsere Basis ist das weltweite Management von Passagier- und Frachtluftverkehr alleine und im Partnerverbund. Unser Heimatmarkt ist Europa. Über die reine Beförderungsleistung hinaus bieten wir unseren Kunden integrierte Gesamtlösungen entlang der Servicekette, indem wir Synergiepotenziale konsequent ausschöpfen. Wir bieten unsere Leistungen in den Bereichen Aviation-Technik, Airline Catering und IT Services weltweit auch externen Kunden mit Erfolg an. Alle Geschäftsfelder leisten einen signifikanten Beitrag zur nachhaltigen Wertschaffung des Konzerns durch konsequente Fokussierung auf ihr Kerngeschäft. Sie streben hierzu die Marktführerschaft in ihrem Segment an. Unser Unternehmens- und Geschäftsfeldportfolio ist stabil, aber nicht statisch. Änderungen der Rahmenbedingungen antizipieren wir konsequent und mit Augenmaß durch Portfolioanpassungen. Wir treten am Markt sowohl unter der Kernmarke Lufthansa als auch mit anderen Marken auf. Sie alle stehen für unsere Verpflichtung, dem Kunden Sicherheit, Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit, technische Kompetenz, Qualität, Flexibilität und Innovation zu bieten. Dienstleistung ist unsere Profession. Unsere Mitarbeiter sind unsere wichtigste Ressource. Als attraktiver Arbeitgeber für heutige und zukünftige Mitarbeiter ist unser Bemühen auf Arbeitsplatzsicherheit, gute Arbeitsbedingungen, Weiterentwicklungsmöglichkeiten und eine ausgeprägte Unternehmensethik gerichtet. Unsere Mitarbeiter honorieren das durch kundenorientierte Dienstleistung und sichern damit unser Wachstum. Unseren Kapitalgebern sind wir zur dauerhaften und nachhaltigen Wertschaffung verpflichtet. Die Messlatte hierfür setzt der Kapitalmarkt. Wir wollen mit unserer Leistung Maßstäbe für die europäische Airline-Industrie setzen. Wirtschaftlicher Erfolg und eine an Nachhaltigkeit und Umweltschutz orientierte Unternehmenspolitik schließen sich nicht aus. Balance halten ist für uns Verpflichtung. Die Schonung der Umwelt ist deshalb ein vorrangiges Unternehmensziel, dem wir uns aus voller Überzeugung stellen.

5 2 Lufthansa Geschäftsbericht 2003 Innovation Qualität und Innovation, Sicherheit und Zuverlässigkeit sind und bleiben die Markenzeichen der Deutschen Lufthansa AG. Sie prägen das Image unseres Unternehmens, und sie sind auch künftig Garant für unseren Erfolg. Im Jahr 2003 haben wir in der Passage eine Reihe von Innovationen und Qualitätsverbesserungen eingeleitet, die sich 2004 voll entfalten werden: Wir haben ein Flotten-Modernisierungsprogramm begonnen, mit dem wir 20 neue, moderne Flugzeuge in Dienst stellen werden. Dazu gehört der Airbus A , das modernste und längste Verkehrsflugzeug der Welt. Innovativ und von hoher Qualität ist auch die neue Business Class auf Langstrecken. Kern ist der ausgeklügelte Sitz, der sich per Tastendruck in ein Zwei-Meter-Bett verwandeln lässt. Und mit FlyNet bieten wir als erste Fluggesellschaft der Welt an Bord einen Internet-Zugang mit vom Boden gewohnter Qualität. Auch im Kontinentalverkehr erhöhen wir für unsere Business Class-Gäste den Komfort an Bord. Mit dem Priority-Service optimieren wir für unsere Statuskunden die Prozesse am Boden. Wir nutzen moderne Technologie Internet, Handy, Automaten um Reservierung und Ticketkauf zu vereinfachen und die Check-in-Zeiten zu verkürzen. Ein besonderes Beispiel für unsere Innovationskraft ist das neue Terminal am Flughafen München. Zum ersten Mal konnten wir hier gezielt Einfluss nehmen auf Gestaltung und Prozessabläufe. Kurze Umsteigezeiten von nur 30 Minuten, ein internationaler Spitzenwert, konnten so realisiert werden. Und wir werden in diesem Jahr für unsere besten Kunden und für unsere First Class-Gäste ein spezielles Top-Kunden-Programm auflegen. Ein eigenes Terminal in Frankfurt, exklusiver Service am Boden mit persönlicher Betreuung bis zum Abflug und ein spezieller Shuttle-Service direkt zum Flugzeug werden für sie den Flug mit Lufthansa noch angenehmer und bequemer gestalten. Auch die Konzerngesellschaften zeichnen sich durch Innovationen und Qualität aus. Lufthansa Cargo zum Beispiel hat sich als Premium- Anbieter in der Logistik etabliert und eine breite Palette neuer Services für den Transport verschiedenster Frachtgüter entwickelt. Lufthansa Technik hat gemeinsam mit Lufthansa Systems und Partnern die technischen Voraussetzungen für FlyNet geschaffen und das Produkt bis zur Serienreife entwickelt. Das Unternehmen tritt mit nice TM networked integrated cabin equipment erstmals auch als Hersteller auf und liefert nun neueste Technologie mit dem Qualitätssiegel Made by Lufthansa Technik.

6 Inhaltsverzeichnis 3 Inhaltsverzeichnis 4 An unsere Aktionäre 8 Besondere Ereignisse im Berichtsjahr Der Lufthansa Konzern 12 Corporate Governance 16 Aktionsplan 20 Unsere Kunden 38 Unsere Mitarbeiter 43 Flotte 45 Nachhaltigkeit Die Geschäftsfelder des Lufthansa Konzerns 52 Geschäftsfeld Passage 60 Geschäftsfeld Logistik 64 Geschäftsfeld Technik 67 Geschäftsfeld Catering 70 Geschäftsfeld Touristik 73 Geschäftsfeld IT Services 75 Service- und Finanzgesellschaften Finanzinformationen 78 Bericht des Aufsichtsrats 82 Lufthansa Aktie 88 Lagebericht Lufthansa Konzern Geschäftsverlauf 97 Investitionen und Finanzierung 100 Risikobericht 106 Die Konzernstrategie 109 Ausblick 110 Perspektiven der Geschäftsfelder 114 Konzern- Gewinn- und Verlustrechnung 115 Konzernbilanz 116 Konzern-Eigenkapital 117 Kapitalflussrechnung 118 Konzernanhang 128 Erläuterungen zur Gewinn- und Verlustrechnung 138 Erläuterungen zur Bilanz 160 Sonstige Erläuterungen 173 Bestätigungsvermerk 174 Aufsichtsrat und Vorstand 178 Wesentliche Beteiligungsgesellschaften 184 Zehn-Jahres-Übersicht 188 Organisationsübersicht 190 Glossar

7 4 Lufthansa Geschäftsbericht 2003 An unsere Aktionäre Der Vorstand der Deutschen Lufthansa AG Sehr geehrte Damen und Herren, 2003 war ein besonders herausforderndes Jahr. Es war hart und arbeitsreich. Die Dreifach-Krise Krieg im Irak und daraus resultierend latente Angst vor Terroranschlägen, die SARS-Epidemie und die schwache Weltwirtschaft hat die Nachfrage beeinträchtigt, den Preisdruck weiter erhöht und unser Ergebnis schwer belastet. Dennoch, Lufthansa hat Kurs gehalten und Stabilität in turbulenten Zeiten bewiesen. Dank unserer Anpassungsfähigkeit und des Engagements unserer Mitarbeiter konnten wir aus einem Rekordverlust im ersten Quartal in Höhe von 415 Mio. bis zum Jahresende einen kleinen operativen Gewinn in Höhe von 36 Mio. erwirtschaften. Außerplanmäßige Abschreibungen in Höhe von 783 Mio. mit Schwerpunkt LSG Sky Chefs führten schließlich zu einem Jahresfehlbetrag von 984 Mio.. Vor diesem Hintergrund können wir leider keine Dividendenzahlung vorschlagen. Bei Würdigung der exogenen Faktoren ist es besonders positiv zu vermerken, dass die Netto-Kreditverschuldung auf 591 Mio. halbiert werden konnte, die Investitionen in Höhe von 1,2 Mrd. aus dem Cashflow bedient werden konnten, das Liquiditätspolster auf gewohnt hohem Niveau gehalten wurde und der operative Cashflow 1,6 Mrd. betrug. Während wir mit dem Ergebnis nicht zufrieden sein können, steigen die Perspektiven für das Unternehmen durch klare, zukunftsorientierte Initiativen. Sie wirken in allen Geschäftsfeldern und betreffen sowohl innovative Produktentwicklungen als auch konsequente Kostensenkungs-Programme und Portfoliomaßnahmen. Im Jahr der Dreifach-Krise haben wir in Projekte investiert, die uns fit für die Zukunft machen. Ich bin sicher, Lufthansa gewinnt weiter an Attraktivität bei unseren Kunden, bei unseren Anlegern, bei Mitarbeitern, Lieferanten und der Öffentlichkeit. Lufthansa hat in 2003 die Krise bewältigt und dabei gleichzeitig nicht nur diverse Auszeichnungen erhalten, sondern auch neue strategische Geschäftspartner gewonnen, sehr positive Kundenbewertungen erzielt und

8 An unsere Aktionäre 5 einen völlig nahtlosen Übergang an der Unternehmensspitze und im Aufsichtsrat vollzogen. Lufthansa ist im Sustainability Index fest verankert, hat sich im Dax-Prime Standard etabliert und den Dax um 14 Prozent überflügelt. Das alles sind neue zusätzliche Verpflichtungen für den Vorstand, für die gestraffte Führungsmannschaft des Konzerns und für alle Mitarbeiter aus 150 Nationen, die als Team für Ihre Lufthansa weltweit tätig sind. Ja, wir sind vorbereitet auf die Herausforderungen des Marktes und die Chancen, die sich bieten. Und wir arbeiten an unseren Schwachstellen. Strategisch stellen wir uns ein auf eine weitere Öffnung der Märkte und stufenweise Konsolidierung im Airline-Bereich eine Open Aviation Area zwischen der EU und den USA und andere regulative Rahmenbedingungen Wettbewerbsdruck durch Segmentierung und No-Frills Anbieter IT-Solutions im Allianz-Verbund mit automatisiertem Kunden-Service industriespezifische Lösungsansätze im Logistikbereich Nachfrageveränderung im Catering-Segment, von Buy on Board bis hin zu culinary excellence höhere Technologieanforderungen/Technologiesprünge im Maintenance, Repair and Overhaul-Segment breit gefächerte Kundenbedürfnisse im Touristiksegment, von der Pauschalreise bis zum Urlaubs-Menü à la carte. Über allem steht, dass wir alert, beweglich, reaktionsfähig und flexibel sein müssen und dass wir uns auf die jeweilige Kernkompetenz konzentrieren müssen. Unser Portfolio ist stabil, aber nicht statisch. Die aktuellen Schwerpunkte können wie folgt beschrieben werden: LSG Sky Chefs durchläuft gegenwärtig das größte Kostensenkungs- und Lean production -Programm. Darüber hinaus wurde eine Refokussierung auf das Airline Catering-Segment eingeleitet. Thomas Cook hat die durch die Marktschwäche eklatant zu Tage getretenen Probleme analysiert und angepackt. Das neue Management hat unser vollstes Vertrauen, die geeigneten Lösungen schnell zu implementieren. Mit großem Erfolg konnten wir unser Effizienzsteigerungs-Programm D-Check zum Abschluss bringen. Unser Ziel war, innerhalb von drei Jahren rund 1,1 Mrd. zusätzlichen Cashflow zu generieren. Abgeschlossen hat das Konzernprojekt mit 1,6 Mrd. nachhaltiger Verbesserung. Aber trotz erheblicher Sparmaßnahmen wird es keine Abstriche bei der Sicherheit und beim Service geben, wir werden nicht am Kunden sparen, im Gegenteil. Wir investieren in neue Flugzeuge, wie den Airbus A oder den Airbus A , in innovative Produkte, wie unsere neue Business Class für die Langstrecke und verbessern das Business Class-Produkt im Kontinentalverkehr. Wir rüsten weltweit alle Lufthansa Lounges und exklusiven Warteräume mit Wireless-LAN aus. Und wir sind die ersten, die auf der Langstrecke FlyNet, also Internet an Bord, anbieten um nur einige Beispiele für die Innovationskraft des Aviation-Konzerns zu nennen. Das, was wir durch Attraktivität, Effizienz und Sparsamkeit gewinnen, werden wir in Produktverbesserungen investieren und dadurch wieder Wachstum erreichen. Dazu haben wir einen Aktionsplan entwickelt. Mit dem Programm Zukunft Kont organisieren wir unseren Kurzstreckenverkehr

9 6 Lufthansa Geschäftsbericht 2003 An unsere Aktionäre neu. Wir optimieren die Struktur unseres Airline-Verbundes, wir erhöhen die Effizienz unserer Produktion, differenzieren unser Produktsortiment. Um nachhaltig zu wachsen, treiben wir zusätzlich eine Konzertierte Aktion Personal mit den Sozialpartnern voran. Und parallel dazu müssen die Rahmenbedingungen am Luftverkehrsstandort Deutschland verbessert werden. Hier wollen wir mit den Flughäfen, der Flugsicherung und der Politik mittels der Initiative Luftverkehr für Deutschland ein gutes Stück vorankommen. In Summe bedeutet das: Einsparungen in Höhe von 1,2 Mrd. innerhalb von drei Jahren. Unser Ziel heißt: Zukunftssicherung durch profitables Wachstum. Damit schaffen wir Perspektiven für unsere Kunden, unsere Aktionäre und für die Mitarbeiter der Lufthansa. Davon profitieren ebenfalls unsere Lieferanten und der Standort Deutschland. Wir sind darüber hinaus gut aufgestellt durch unsere Star Alliance, das größte und erfolgreichste Airline-Bündnis der Welt. Mit Asiana, Spanair und LOT sind seit vergangenem Jahr drei bedeutende Fluglinien unserer Allianz beigetreten. US Airways folgt im Sommer 2004 und die für uns wichtige South African Airways beabsichtigt, der Star Alliance ehestmöglich beizutreten. Wir bieten weltweit das beste und umfassendste Streckennetz das wird auch nach dem Zusammenschluss von Skyteam und Wings nicht anders sein. Im Frachtbereich zeigt die erste weltweite Allianz WOW positive Wirkungen, und auch auf regionaler Ebene setzen wir auf Allianzen. Mit Lufthansa Regional, das unterschiedliche Carrier unter einem gemeinsamen Dach vereint, werden wir durch Optimierung von Flugzeugauslastung und Streckenplänen eine bessere Marktausschöpfung erreichen und durch Synergieeffekte Kosten senken war nicht nur für die Luftfahrtindustrie, sondern auch für den Wirtschaftsstandort Deutschland ein weichenstellendes Jahr. Parteiübergreifend scheint sich die Erkenntnis durchgesetzt zu haben, dass tiefgreifende Veränderungen in Angriff genommen und umgesetzt werden müssen. Die angestoßenen Reformen sind ein guter Anfang. Meine Prognose für 2004 muss trotz aller positiven Signale vorsichtig bleiben. Selbst unter guten Vorzeichen bleibt es für uns ein hartes Stück Arbeit, wieder die gewünschten Erfolge zu erzielen. Allen ist bewusst, nur bei nachhaltiger Profitabilität können wir nennenswert expandieren, was unser Ziel ist. Lufthansa ist mobil und dabei stabil. Lufthansa ist die Airline des Vertrauens und ein Aviation-Konzern mit Perspektiven und globaler Präsenz. Ihnen, sehr geehrte Aktionäre, danke ich auch im Namen des gesamten Vorstands für Ihr Vertrauen und wünsche uns, dass wir auch zukünftig viele Gründe haben, auf dieses großartige Unternehmen und die Leistungen seiner motivierten Mitarbeiter stolz zu sein. Wolfgang Mayrhuber Vorsitzender des Vorstands der Deutschen Lufthansa AG

10 An unsere Aktionäre 7 Wolfgang Mayrhuber ist seit 18. Juni 2003 Vorstandsvorsitzender der Lufthansa. Mayrhuber (57) begann seine Lufthansa Karriere 1970 im Bereich Technik, wo er bis zum Generalbevollmächtigten aufstieg. Später leitete er das Lufthansa Sanierungsteam, das in den neunziger Jahren den Turnaround ermöglichte. Bis zu seiner Bestellung zum Lufthansa Vorstandsmitglied 2001 war Mayrhuber Vorstandsvorsitzender der Lufthansa Technik AG, deren Entwicklung zum führenden globalen MRO-Dienstleister er maßgeblich prägte. Stefan Lauer ist seit 2000 im Lufthansa Vorstand verantwortlich für das Ressort Aviation Services und Human Resources und gleichzeitig Arbeitsdirektor. Der Jurist kam 1990 zur Lufthansa, leitete die Führungskräfte-Betreuung, das Zentralbüro von Jürgen Weber und den Bereich Strategische Konzernentwicklung. Vor seinem Wechsel in den Lufthansa Vorstand war Lauer (49) Vorstandsvorsitzender der Lufthansa Cargo AG. Dr. Karl-Ludwig Kley leitet seit 1998 im Lufthansa Vorstand das Ressort Finanzen. Vor seiner Berufung in den Lufthansa Vorstand war der Jurist bei der Bayer AG in Leverkusen Direktor für Konzern-Finanzen und Investor Relations. In Japan und Italien hatte Kley zuvor im Bereich Pharma leitende Funktionen inne und erlangte so Managementerfahrungen in verschiedenen Kulturkreisen. Kley (52) führte 1999 im Lufthansa Konzern die Steuerung nach den Prinzipien des wertorientierten Managements ein.

11 8 Lufthansa Geschäftsbericht 2003 Jahreschronik Besondere Ereignisse im Jahr 2003 Lufthansa gibt am 9. Januar den Beitritt zum UN-Global Compact bekannt. Damit unterstreicht Lufthansa ihre Verpflichtung, auch weiterhin neben den wirtschaftlichen Aspekten der Verantwortung im Umwelt- und Sozialbereich gerecht zu werden (Seite 45). Von Mitte Januar bis Mitte April testen die Fluggäste an Bord der Boeing Sachsen-Anhalt den weltweit ersten Breitband-Internet-Anschluss FlyNet. Der innovate Service kommt an: Lufthansa wird FlyNet künftig auf allen Langstreckenflügen bieten (Seite 20). Aufgrund der weltweiten Konjunkturschwäche beschließt der Vorstand am 21. Januar Kapazitätsanpassungen und Flugzeugstillegungen zum 1. April. Mit Aufnahme der südkoreanischen Fluggesellschaft Asiana am 1. März erweitert die Star Alliance ihre Präsenz in Ostasien. Lufthansa präsentiert am 20. März ihr Ergebnis für das Jahr Ausgewiesen wird ein operativer Gewinn von 718 Mio., das Konzernergebnis erreicht 717 Mio.. Die Zahlung einer Dividende von 0,60 ist möglich. In der Nacht zuvor bricht der Irak-Krieg aus. Am 5. Mai wird AIRail auf die Strecke Frankfurt FlughafenKöln ausgeweitet. ICE-Verbindungen ersetzen nun zwei Flugpaare Köln/BonnFrankfurt. Bei Vorlage der Geschäftszahlen wird am 14. Mai für das erste Quartal 2003 ein operativer Verlust von 415 Mio. ausgewiesen. Lufthansa schließt am 15. Mai eine strategische Allianz mit US Airways. Die amerikanische Airline soll später der Star Alliance beitreten. Januar März Mai Februar April Juni Die sich weiter verschlechternde Konjunktur veranlasst den Vorstand am 19. Februar, Maßnahmen zur Ergebnissicherung zu ergreifen. Sie reichen von zusätzlichen Flugzeugstilllegungen, sofortigem Einstellungsstopp bis zu einer ergänzenden D-Check Inititiative Cash 100 (siehe dazu Seite 16). An Amadeus Global Travel Distribution, Madrid, verkauft Lufthansa am 26. Februar ihre 66-Prozent-Anteile an der START AMADEUS GmbH. Am 28. Februar stimmen Lufthansa und ver.di dem Schlichterspruch von Bundesminister a. D. Dr. Klaus von Dohnanyi zu. Der neue Tarifvertrag für die Mitarbeiter des Boden- und Kabinenpersonals hat eine Laufzeit bis Dezember 2004 (Seite 40). Am 1. April wird die spanische Airline Spanair Mitglied der Star Alliance. Neben Konjunkturschwäche und Irak- Krieg beeinträchtigt seit Ende März die SARS-Epidemie die Nachfrage nach Luftverkehrsleistungen beträchtlich. Die Verschärfung der Krisen zwingt den Vorstand zu weiteren Maßnahmen. Erstmals wird die Regelung für Krisenzeiten angewendet. Sie ermöglicht beim Bodenpersonal eine Verkürzung der Arbeitszeit ohne Lohnausgleich vom 15. April bis 31. August. Für das Kabinenpersonal gilt vom 1. April bis 30. Juni Kurzarbeit. Auch mit dem Cockpit-Personal wird im Mai ein Krisenbeitrag vereinbart. Lufthansa nimmt die Kapazität von bis zu 70 Flugzeugen vom Markt. Lufthansa übernimmt am 16. April 51,9 Prozent und damit die Mehrheit an der italienischen Regional-Fluggesellschaft Air Dolomiti. Im Juli wird der Anteil auf über 98 Prozent erhöht, seit November verfügt Lufthansa über 100 Prozent der Anteile. Die Lounges am Flughafen Frankfurt sind jetzt mit W-LAN ausgestattet. Ab Mitte 2004 will Lufthansa in all ihren 55 Flughafen-Lounges an 30 Zielorten den innovativen drahtlosen Internetzugang bieten. Der Lufthansa Vorstandsvorsitzende Jürgen Weber übergibt am 18. Juni am Ende der 50. Jahreshauptversammlung das Steuerhorn des Lufthansa Konzerns an Wolfgang Mayrhuber. Die Hauptversammlung hatte Weber in den Aufsichtsrat gewählt, später wurde er Vorsitzender dieses Gremiums. Bundesverkehrsminister Manfred Stolpe gibt am 24. Juni in Bonn den Startschuss für die Initiative Luftverkehr für Deutschland. Gemeinsam wollen alle am Luftverkehr Beteiligten die Strukturprobleme der Branche angehen und die Kosten für den Luftverkehrsstandort Deutschland senken (Seite 16). Am 29. Juni wird in München das neue Lufthansa Terminal eröffnet. Erstmals konnte Lufthansa hier Ausstattung und Prozessentwicklung entscheidend beeinflussen (Seite 23).

12 Jahreschronik 9 Am 1. Juli tritt eine neue, verschlankte Konzernstruktur in Kraft. Der Konzern wird von drei statt bisher vier Vorständen geführt. Auch der Bereichsvorstand Passage wird von fünf auf vier Ressorts verkleinert. Mit dem Best-Practice-Preis der Universität St. Gallen wird der Lufthansa Einkauf am 24. Juli für seine Qualität und Effizienz ausgezeichnet. Lufthansa fliegt ab 28. Juli wieder täglich nach Peking. Nach der Entwarnung durch die WHO zieht die Nachfrage nach China-Flügen wieder an. Im Höhepunkt der SARS-Krise gab es nur eine wöchentliche Verbindung. Der Aufsichtsrat stimmt am 17. September der Modernisierung der Frachterflotte zu. Lufthansa Cargo verkauft alle acht Boeing und ergänzt die 14 Flugzeuge umfassende MD-11-Flotte um fünf gebrauchte Frachter. Die schweizerische Sustainable Asset Management Indexes GmbH verkündet am 22. September, dass Lufthansa auch in die Indizes 2004 des Dow Jones Sustainability Index aufgenommen wird. Lufthansa belegt bereits seit 1999 die Spitzenposition im Bereich Airlines. Auf der Pressekonferenz am 12. November meldet Lufthansa für das dritte Quartal einen operativen Gewinn von 200 Mio. und kündigt für das Gesamtjahr ein nahezu ausgeglichenes Ergebnis an. Der Vorstandsvorsitzende stellt einen Aktionsplan vor, der bis 2006 Ergebnisverbesserungen von 1,2 Mrd. ermöglicht. Allein die Umstrukturierung des Kontinentalverkehrs soll einen Beitrag von 300 Mio. generieren (siehe auch Seite 16). Juli September November August Oktober Dezember Im zweiten Quartal hat Lufthansa wieder ein positives operatives Ergebnis von 65 Mio. erwirtschaftet. Der Zwischenbericht wird am 13. August veröffentlicht. Um den Online-Ticketverkauf zu steigern, hat Lufthansa das Portal umgestaltet. Es wird im August freigeschaltet. Eine neue Navigation vereinfacht Reiseplanung und Buchung. Im Jahr 2003 kann Lufthansa die Zahl der Online- Buchungen mehr als verdoppeln (Seite 22). Am 26. August vereinbaren Lufthansa und Air India in einem Memorandum of Understanding eine engere Kooperation. Am 6. Oktober präsentiert Lufthansa in Frankfurt ihre neue Business Class auf der Langstrecke. Kernstück ist der neue Multifunktionssitz, der sich in ein Zwei-Meter-Bett verwandeln lässt, und ein einzigartiges Unterhaltungs- und Informationsprogramm (Seite 20). Lufthansa stellt am 16. Oktober das neue Regionalkonzept Lufthansa Regional vor. Lufthansa und ihre Regionalpartner steigern so die Produktivität und senken die Kosten (Seite 18). LOT Polish Airlines tritt am 26. Oktober offiziell der Star Alliance bei. Für das Finanz Web-Portal FIDAX erhalten Lufthansa und die beteiligten Partner im Oktober den Microsoft.net- Innovation-Cup Seit dem Frühsommer 2003 haben die Finanzexperten des Lufthansa Konzerns jederzeit Zugriff auf alle wichtigen Finanzdaten des Konzerns und von 230 Konzern- Gesellschaften weltweit. Der Airbus A , mit 75,30 Metern der längste und mit einem Treibstoffverbrauch von 3,3 Litern pro Sitzkilometer sparsamste Lufthansa Jet, absolviert am 15. Dezember seinen Eröffnungsflug nach Buenos Aires. Premiere hat auch die neue Business Class. Am 18. Dezember beruft der Aufsichtsrat der Thomas Cook AG ein neues Top Management, um den notwendigen Umbau des Unternehmens zügig voranzubringen.

13 12 Lufthansa Geschäftsbericht 2003 Corporate Governance Corporate Governance bei Lufthansa Eine verantwortungsvolle, auf langfristige Wertschaffung gerichtete Unternehmensführung und -kontrolle gemäß den Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex hat im Lufthansa Konzern hohen Stellenwert. Lufthansa entspricht bis auf eine Ausnahme den Empfehlungen des Kodex und befolgt darüber hinaus auch weitgehend die Anregungen des Kodex. Der Deutsche Corporate Governance Kodex war im Februar 2002 von einer Regierungskommission entwickelt worden, um vor allem für ausländische Anleger das deutsche Corporate Governance-System transparenter und nachvollziehbar zu machen. Der Gesetzgeber fordert Vorstand und Aufsichtsrat aller börsennotierten Unternehmen auf, alljährlich zu erklären, inwiefern den Empfehlungen des Kodex entsprochen wurde. Effiziente Strukturen und Prozesse im Lufthansa Konzern gewährleisten eine verantwortungsbewusste und transparente Unternehmensführung, die auf nachhaltige Wertschöpfung ausgerichtet ist und sich an den Rechten der Aktionäre orientiert. Grundlage für die Ausgestaltung der Führungs- und Überwachungsstruktur des Konzerns bilden insbesondere das deutsche Aktien-, Mitbestimmungs- und Kapitalmarktrecht sowie unsere Satzung und der unternehmensspezifisch umgesetzte Corporate Governance Kodex. Eine umfassende Anpassung unserer Strukturen an den Kodex war nicht erforderlich. Im Geschäftsbericht 2002 und im Internet ( haben wir die Corporate Governance bei Lufthansa ausführlich dargestellt. Wir beschränken uns hier auf die Entwicklungen im Geschäftsjahr Vorstand und Aufsichtsrat der Lufthansa haben am 4. Dezember 2002 gemäß 161 AktG die erste Entsprechenserklärung abgegeben. Noch nicht umgesetzt war damals die gesonderte Vergütung der Mitglieder und der Vorsitzenden in den Ausschüssen des Aufsichtsrats. Es fehlte auch die Festlegung auf eine Altersgrenze bei Vorschlägen zur Wahl in den Aufsichtsrat. Diese Punkte wurden inzwischen von der letzten Hauptversammlung am 18. Juni 2003 beschlossen und die Satzung entsprechend geändert. Die Regierungskommission hat am 21. Mai 2003 eine Reihe von Änderungen des Kodex beschlossen, die sich im Wesentlichen auf den Bereich der Vorstandsvergütung beziehen. So wird nunmehr empfohlen, die Vergütungen von Vorstand und Aufsichtsrat individualisiert offen zu legen. Die Entsprechenserklärung zum neuen Kodex wurde am 9. Dezember 2003 veröffentlicht: Vorstand und Aufsichtsrat der Deutschen Lufthansa AG haben in ihrer Sitzung am 3. Dezember für das Unternehmen die folgende Entsprechenserklärung verabschiedet: Vorstand und Aufsichtsrat der Deutschen Lufthansa AG erklären gemäß 161 AktG, dass den vom Bundesministerium der Justiz im amtlichen Teil des elektronischen Bundesanzeigers bekannt gemachten Empfehlungen der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex mit folgender Einschränkung entsprochen wird: Die in Ziffer Satz 2 des Kodex enthaltene Empfehlung individualisierter Veröffentlichung der Vergütungen der Vorstandsmitglieder im Anhang des Konzernabschlusses wird nicht umgesetzt. Die Preisgabe der individuellen Vergütungen der Vorstandsmitglieder steht nicht zur Disposition der Gesellschaft, sondern ist von jedem Vorstandsmitglied für sich selbst in Ausübung seines Persönlichkeitsrechts zu entscheiden. Ein Einverständnis der Vorstandsmitglieder mit der Veröffentlichung liegt nicht vor. Die übrigen neuen Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex werden bei Lufthansa ebenso befolgt wie die bereits im Jahr 2002 veröffentlichten. Lufthansa berücksichtigt auch die meisten Anregungen. Eine Erläuterung der Grundzüge des Vergütungssystems des Vorstands haben wir auch im Internet ( veröffentlicht.

14 Der Lufthansa Konzern Corporate Governance Aktionsplan Unsere Kunden Unsere Mitarbeiter Flotte Nachhaltigkeit 13 Aktionäre und Hauptversammlung Auf der 50. Hauptversammlung am 18. Juni 2003 haben die Aktionäre die Einzelentlastung der Aufsichtsrats-Mitglieder durchgesetzt. Dabei wurde dem ver.di-vorsitzenden Frank Bsirske die Entlastung verweigert mit der Begründung, bei ihm habe ein Interessenkonflikt vorgelegen, als ver.di mit dem Streik des öffentlichen Dienstes im Dezember 2002 der Lufthansa wirtschaftlichen Schaden zugefügt hat. Zur Hauptversammlung war erneut die Anmeldung und Bestellung der Eintrittskarte ebenso per Internet möglich wie die Beauftragung der vom Unternehmen bestellten Stimmrechtsvertreter. Darüber hinaus konnten die Aktionäre wesentliche Teile der Hauptversammlung per Internet verfolgen (siehe dazu auch Seite 85). Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat Der Vorstand informiert den Aufsichtsrat regelmäßig, umfassend und zeitnah über die Entwicklung des Unternehmens, den Gang der Geschäfte, auftretende Risiken und das Risikomanagement. Er stimmt die strategische Ausrichtung mit dem Aufsichtsrat ab und erörtert mit ihm die Umsetzung. In der Geschäftsordnung für den Vorstand sind die Berichtspflichten des Vorstands und ein Katalog zustimmungspflichtiger Geschäfte festgelegt (siehe dazu den Bericht des Aufsichtsrats auf Seite 78 des Geschäftsberichts). In die Satzung wurde neu aufgenommen, dass zur Wahl in den Aufsichtsrat im Grundsatz keine Personen vorgeschlagen werden sollten, die das 70. Lebensjahr bereits vollendet haben. Vorstand und Aufsichtsrat sind bei schuldhafter Verletzung der Sorgfaltspflicht der Gesellschaft gegenüber zu Schadenersatz verpflichtet. Lufthansa hat deshalb für beide Gremien eine Vermögensschaden- Haftpflichtversicherung (D&O) mit einem angemessenen Selbstbehalt abgeschlossen. Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat Die Grundzüge des Vergütungssystems für den Vorstand sehen neben einer fixen Jahresgrundvergütung eine variable Komponente vor, deren Höhe sich am operativen Konzernergebnis nach IFRS orientiert, wie es im Geschäftsbericht veröffentlicht wird: Je 100 Mio. operativen Gewinn werden Zuschläge von durchschnittlich 12 Prozent auf die fixe Jahresvergütung gezahlt. Die Vorstandsmitglieder können sich zudem mit einer Eigeninvestition von bis zu am LH-Performance -Programm (siehe dazu Seite 85 und Seite 171) beteiligen. Dies war erstmals bei LH-Performance 2002 der Fall. Nach den Programmbedingungen beläuft sich die höchste Auszahlungssumme auf Aktienoptionspläne oder vergleichbare Gestaltungen für Komponenten mit langfristiger Anreizwirkung und Risikocharakter sind bei Lufthansa nicht als Vergütungsbestandteile vorgesehen. Wir haben die Vergütung des Vorstands für das Jahr 2003 im Anhang Seite 171 ausgewiesen aufgegliedert nach fixen und variablen Bestandteilen. Die Mitglieder des Aufsichtsrats erhalten nach dem entsprechenden Beschluss der Hauptversammlung 2003 erstmals mit der Vergütung für das Geschäftsjahr 2003 für ihre Tätigkeit eine Vergütung von

15 14 Lufthansa Geschäftsbericht 2003 Corporate Governance Hinzu kommt ein variables Entgelt von 1000 für jeden von der Hauptversammlung beschlossenen Gewinnanteil von 0,01 je Aktie, der über einen Gewinnanteil von 0,25 je Aktie hinaus an die Aktionäre ausgeschüttet wird. Der Vorsitzende erhält das Dreifache, der stellvertretende Vorsitzende das Anderthalbfache dieser Beträge. Jedes Mitglied eines Ausschusses erhält darüber hinaus 25 Prozent, der Vorsitzende eines Ausschusses 50 Prozent dieser Beträge. Sie werden jedoch nur dann gezahlt, wenn der Ausschuss mindestens einmal im Geschäftsjahr getagt hat. Die Aufsichtsrats-Mitglieder erhalten zusätzlich den Ersatz ihrer baren Auslagen (insbesondere Reisekosten) und ein Sitzungsgeld in Höhe von 500 für die einzelne Sitzung. Im Jahr 2003 wurden an die Aufsichtsrats-Mitglieder keine Vergütungen gezahlt oder Vorteile gewährt für persönlich erbrachte Leistungen, insbesondere Beratungs- und Vermittlungsleistungen. Die im Berichtsjahr auf die einzelnen Mitglieder des Aufsichtsrats entfallenden Beträge haben wir in Sonstige Erläuterungen des Konzernanhangs auf Seite 172 veröffentlicht. Aufsichtsrat und Ausschüsse Die Kapitalvertreter im Aufsichtsrat wurden am 18. Juni 2003 von der Hauptversammlung neu gewählt, zuvor hatten auch die Mitarbeiter ihre Vertreter neu gewählt. In der anschließenden konstituierenden Sitzung haben die Aufsichtsrats-Mitglieder den Aufsichtsrats-Vorsitzenden und seinen Stellvertreter gewählt. Der Lufthansa Aufsichtsrat hat drei Ausschüsse gebildet: das Präsidium (Personalausschuss), den Vermittlungsausschuss gemäß 27 Abs. 3 MitbestG und den Prüfungsausschuss (Audit Comittee). Die Amtszeit des Aufsichtsrats endet mit Ablauf der Hauptversammlung im Jahr In der letzten Aufsichtsrats-Sitzung des Jahres 2003 hat sich der Aufsichtsrat mit der Frage der Effizienz seiner Tätigkeit befasst. Ausschüsse des amtierenden Lufthansa Aufsichtsrats Präsidium Dipl.-Ing. Dr. Ing. E. h. Jürgen Weber (Vorsitzender) Frank Bsirske (Stellv. Vorsitzender) Michael Diekmann Mirco A. Vorwerk Ausschuss nach 27 Abs. 3 MitbestG Dipl.-Ing. Dr. Ing. E. h. Jürgen Weber (Vorsitzender) Frank Bsirske (Stellv. Vorsitzender) Michael Diekmann Willi Rörig Prüfungsausschuss Dr. Klaus G. Schlede (Vorsitzender) Manfred Calsow Ulrich Hartmann Dr. Michael Wollstadt Die Mitglieder von Vorstand und Aufsichtsrat und ihre Mandate haben wir auf Seite 174 ff des Geschäftsberichts veröffentlicht.

16 Der Lufthansa Konzern Corporate Governance Aktionsplan Unsere Kunden Unsere Mitarbeiter Flotte Nachhaltigkeit 15 Transparenz, Information der Aktionäre Wir nutzen das Internet, um Aktionäre, Investoren, Analysten und Öffentlichkeit gleichberechtigt und zeitgleich zu informieren. Hier veröffentlichen wir alle ad-hoc-meldungen, unsere Jahres- und Zwischenberichte, die Meldungen nach 15a Wertpapierhandelsgesetz und monatliche Leistungsdaten unserer fliegenden Konzerngesellschaften alles in deutscher und englischer Sprache. Auf unserer Website sind auch unsere Entsprechenserklärungen zum Deutschen Corporate Governance Kodex verfügbar. Hier können sich unsere Aktionäre zudem über den Konzern, seine Gremien und Organisationsstrukturen informieren. Die Hauptversammlung am 18. Juni 2003 hat uns die Möglichkeit eingeräumt, die Bekanntmachungen der Gesellschaft im elektronischen Bundesanzeiger zu veröffentlichen, soweit das Gesetz nicht zwingend etwas anderes bestimmt. Die Satzung wurde entsprechend geändert. Vorstands- und Aufsichtsrats-Mitglieder der Lufthansa haben im Berichtsjahr keine nach Kodex-Ziffer 6.6 angabepflichtigen Transaktionen vorgenommen. Die Vorstandsmitglieder haben sich zwar im September an LH-Performance 2003 beteiligt, dies blieb aber jeweils unter der mitteilungspflichtigen Grenze von Angaben über weitere entsprechende Geschäfte liegen nicht vor. Angabegemäß besitzt kein Vorstands- oder Aufsichtsrats-Mitglied Aktien, Optionen oder Derivate im Wert von größer als 1 Prozent der ausgegebenen Aktien. Auch der Gesamtbesitz aller Vorstands- und Aufsichtsrats- Mitglieder übersteigt den Wert von 1 Prozent der ausgegebenen Aktien nach unserer Kenntnis nicht. Rechnungslegung und Abschlussprüfung Der Aufsichtsrat hat den von der Hauptversammlung gewählten Abschlussprüfer und Konzernabschlussprüfer PwC Deutsche Revision Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Düsseldorf mit der Prüfung der Jahresabschlüsse 2003 beauftragt und die vorgelegte Unabhängigkeitserklärung zur Kenntnis genommen. Der Aufsichtsrat hat den Wirtschaftsprüfer gebeten, ihn über während der Prüfung auftretende und nicht unverzüglich zu beseitigende mögliche Ausschluss- oder Befangenheitsgründe zu unterrichten. Er soll zudem über wesentliche Feststellungen und Vorkommnisse berichten, die in Widerspruch stehen zu der von Vorstand und Aufsichtsrat abgegebenen Entsprechenserklärung (siehe Bericht des Aufsichtsrats Seite 78).

17 16 Lufthansa Geschäftsbericht 2003 Aktionsplan Aktionsplan zur nachhaltigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit Lufthansa will auch in der veränderten Wettbewerbslandschaft profitabel wachsen und sich erfolgreich als Netz-Airline aus Europa positionieren. Ein Aktionsplan soll bis 2006 eine Ergebnisverbesserung um 1,2 Mrd. generieren durch nachhaltige Kostenreduzierung und Steigerung der Nachfrage speziell im Premium-Segment. Neben der anhaltenden Krise im Weltluftverkehr ist Lufthansa in ihrem Heimatmarkt mit einer wachsenden Zahl von Wettbewerbern im No-Frills Segment und einer anhaltenden Veränderung des Konsumentenverhaltens konfrontiert. Um sich auf diese Strukturveränderungen einzustellen und wieder ein profitables Wachstum zu erreichen, hat Lufthansa eine Reihe von Maßnahmen in einem Aktionsplan gebündelt, der bis spätestens 2006 zu einer Ergebnisverbesserung von 1,2 Mrd. führen soll. Zum einen wollen wir die Kosten deutlich senken, zum anderen durch signifikante Produktverbesserungen speziell im Premium-Bereich die Nachfrage nach Business- Flügen anregen und so bessere Ergebnisse erzielen. Der Aktionsplan besteht aus vier Elementen: Externe und interne Lieferanten sollen zur Kostenreduzierung ebenso ihren Beitrag leisten wie die Mitarbeiter. Außerdem sollen Produktionsprozesse und Abläufe gestrafft und die Rahmenbedingungen am Standort Deutschland verbessert werden. Mit all diesen Maßnahmen wollen wir die Stückkosten der Passage Airline auf 7,43 Cent pro angebotenen Sitzkilometer reduzieren. Senkung der Standortkosten im Visier Wichtigstes Projekt im Bereich externe Lieferanten ist die Initiative Luftverkehr für Deutschland. In dieser gemeinsamen Initiative wollen der Bund und die Länder zusammen mit den Unternehmen der Luftfahrtbranche die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland verbessern und so die Wachstumschancen für die Zukunft sichern. Mit dabei sind unter der Schirmherrschaft des Bundesministeriums für Verkehr, Bau- und Wohnungswesen die Deutsche Lufthansa AG für die Fluggesellschaften, die DFS Deutsche Lufthansa Aktionsplan zur Sicherung der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit Externe Lieferanten 300 Mio. Interne Lieferanten 300 Mio. Produktionsrahmenbedingungen & Prozesse 300 Mio. Personal & Prozesse 300 Mio. Elemente des Programms und ihr Beitrag zur Ergebnisverbesserung

18 Der Lufthansa Konzern Corporate Governance Aktionsplan Unsere Kunden Unsere Mitarbeiter Flotte Nachhaltigkeit 17 Flugsicherung GmbH, Vertreter mehrerer Ministerien und stellvertretend für die Flughafenbetreiber die Fraport AG und die Flughafen München GmbH. Schwerpunkte sind Effizienzsteigerung und Kostensenkung in allen Wertschöpfungsstufen. Gemeinsames Ziel aller Beteiligten ist die Reduzierung der Standortkosten in Deutschland um 20 Prozent. Bereits im Herbst 2003 haben eine Reihe von Ausschüssen die Arbeit aufgenommen, erste Ergebnisse sind im Frühjahr 2004 zu erwarten. Neues Vertriebsmodell in Deutschland Deutlich gesenkt werden sollen auch die Vertriebskosten. Dazu hat Lufthansa ein neues Vertriebsmodell in Deutschland auf den Weg gebracht, das am 1. September 2004 wirksam wird. Lufthansa wird den Reisebüros, die dann als Makler agieren, keine Grundprovision mehr zahlen. Für die Kunden macht es den Ticketpreis transparenter: Der Endpreis des im Reisebüro gekauften Tickets setzt sich künftig zusammen aus dem Nettopreis inklusive Steuern und Gebühren für den Lufthansa Flug plus einer individuell vom Reisebüro selbst kalkulierten Servicegebühr für Buchung und Ticketausstellung. Daneben baut Lufthansa auch den Direktverkauf aus und macht den Ticketkauf per Internet durch Online-Preisabschläge noch attraktiver. Dies zusammen soll die Vertriebskosten künftig um 100 Mio. pro Jahr senken. Günstiger einkaufen mit den Partner-Airlines Weiteres Kostensparpotenzial will Lufthansa durch E-Procurement und den gemeinsamen Einkauf mit den Star Alliance-Partnern realisieren. Ein Beispiel ist der im Januar 2004 mit BEA Systems geschlossene Fünf-Jahres- Vertrag zur gemeinsamen Nutzung der BEA-Infrastruktur-Software, der den einzelnen Partner-Airlines erhebliche Kostenvorteile sichert. Günstigere Konditionen sind auch von der gemeinsamen Spezifikation und Beschaffungsstrategie für Regionalflugzeuge durch die Star Alliance-Partner Air Canada, Austrian Airlines und Lufthansa zu erwarten. Die Nutzung von E-Procurement und die strikte Einkaufssteuerung führte in den letzten Jahren bereits zur Senkung der Einkaufskosten im Lufthansa Konzern um jährlich fünf Prozent. Dies soll künftig noch weiter ausgebaut werden. Die internen Lieferanten die Gesellschaften des Aviation-Konzerns sind aufgefordert, in ihren Unternehmen eigene Programme zur Kostenreduzierung zu entwickeln und so ihren Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit des Konzerns zu leisten. Ziel ist eine Kostenreduzierung um 300 Mio.. Flexibilisierung der Arbeitszeiten Bei den Personalkosten steht die Produktivitätssteigerung im Vordergrund. Dazu sollen in der Konzertierten Aktion Personal gemeinsam mit den Sozialpartnern Konzepte entwickelt werden, die ein schnelles Anpassen an Marktveränderungen und kurzfristige Personalkosten-Entlastungen ermöglichen. Außerdem werden Sonderregelungen für einzelne Geschäftsfelder angestrebt, um hier die Kostenstrukturen an die der Konkurrenten anzugleichen und so die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Zudem sollen Verwaltungsprozesse vereinfacht und verschlankt werden. Auch das Thema Arbeitszeit wird mit den Sozialpartnern diskutiert. Ein Beispiel dafür sind

19 18 Lufthansa Geschäftsbericht 2003 Aktionsplan Jahresarbeitszeitsysteme, die die Flexibilität erhöhen. Lufthansa befindet sich bereits in intensivem Dialog mit ver.di, der Unabhängigen Flugbegleiter Organisation (UFO) und der Vereinigung Cockpit sowie den Betriebspartnern. Umstrukturierung des Kontinental-Verkehrs Kernprojekt im Bereich Produktions-Rahmenbedingungen und Prozesse ist Zukunft Kont. Unter diesem Begriff sind alle Maßnahmen zusammengefasst, die das Ergebnis des innerdeutschen und europäischen Linienflugprogramms verbessern sollen. Erster Schritt war die Gründung von Lufthansa Regional. Der Verbund der Lufthansa Partner Air Dolomiti, Augsburg Airways, Contact Air, Eurowings und Lufthansa CityLine ist am 1. Januar 2004 als schlagkräftige Einheit gestartet. Die Flüge werden nunmehr als Wet-Lease durchgeführt: Lufthansa koordiniert das Flugprogramm nach den Markterfordernissen. Die Partner profitieren vom Know-how- Austausch und von der gemeinsamen Reserveplanung der Flotte. Dadurch werden Synergien genutzt, Prozesse optimiert, die Produktivität gesteigert und unnötige Kosten vermieden. Im Kontinental-Verkehr wird Lufthansa durch eine Reihe von Maßnahmen die Effizienz und Produktivität deutlich verbessern. Dies soll einen Beitrag von insgesamt 300 Mio. generieren. Denn: Je kürzer die Flugzeuge am Boden sind, je stärker sie ausgelastet sind und je mehr Flüge absolviert werden, desto profitabler wird der Betrieb. Dabei markiert das geplante Abflachen der Verkehrsspitzen und das gleichzeitige Verteilen auf die bisherigen Täler im Verkehrsaufkommen in Frankfurt einen entscheidenden Wendepunkt. Das von Experten des Flughafens Frankfurt, der Flugsicherung und der Lufthansa entwickelte Verfahren verkürzt Warteschleifen und Anflugverfahren, steigert die Effizienz und verbessert die Pünktlichkeit. Jährlich können so allein Tonnen Kerosin eingespart werden. Auch die Anzahl der Flugbewegungen pro Stunde lässt sich damit steigern. Mit einem neuen Flugplan erhöht Lufthansa zudem die Produktivität ihrer Kontinentalflotte um rund zehn Prozent. Dezentrale Flüge werden künftig nach dem Ping-Pong-Prinzip abgewickelt. Das entflechtet die Umläufe, erhöht die tägliche Flugstundenzahl, verringert die Komplexität, steigert die Pünktlichkeit und senkt die Kosten. Durch Vorläufer-Programme wie Operational Excellence konnten zudem die Arbeitsprozesse so weit optimiert werden, dass es nun möglich ist, die Bodenzeit weiter zu verkürzen. Auf dezentralen innerdeutschen Strecken betragen sie nur noch 25 Minuten, auch in Frankfurt war eine Verkürzung um fünf Minuten möglich. Viele weitere Maßnahmen werden im Programm Zukunft Kont unter Fokussierung auf Kundenbedürfnisse und Umsetzbarkeit im Produktionssystem geprüft. D-Check übertrifft Ziel um fast 50 Prozent Am 15. Februar 2004 haben wir das Effizienzsteigerungs-Programm D-Check erfolgreich abgeschlossen. Es war im Frühjahr 2001 initiiert worden mit dem Ziel, den jährlichen Cashflow innerhalb von drei Jahren um rund 1,1 Mrd. nachhaltig zu verbessern. Dieses Ziel wurde abgeleitet aus der Absicherung von Risiken und den strategischen Zielen der Lufthansa. Im Fokus lag die Reduzierung der Kosten aber auch die Steigerung der Erlöse.

20 Der Lufthansa Konzern Corporate Governance Aktionsplan Unsere Kunden Unsere Mitarbeiter Flotte Nachhaltigkeit 19 Zielvorgabe Endergebnis Endergebnis D-Check in Mio Beitrag der Geschäftsfelder IT Services 35 Mio. Sonstige* 6 Mio. Zentralressorts 85 Mio. Passage 1119 Mio. Logistik 148 Mio. Technik 85 Mio. Catering 126 Mio * Service- und Finanzgesellschaften. D-Check erreichte eine Cashflow-Verbesserung von insgesamt 1,6 Mrd. und hat damit das Ziel um fast 50 Prozent übertroffen. Den Hauptteil erzielte das Geschäftsfeld Passage mit 1,1 Mrd., gefolgt von den Geschäftsfeldern Logistik mit 148 Mio. und Catering mit 126 Mio.. Das Geschäftsfeld Technik trug mit 85 Mio., IT Services mit 35 Mio. und die Service- und Finanzgesellschaften mit 5,6 Mio. zur Zielerreichung bei. Das sehr gute Ergebnis wurde durch das große Engagement aller Mitarbeiter des Lufthansa Konzerns erreicht Maßnahmen und Einzelprojekte wurden konzernweit identifiziert und realisiert. Darunter sind Großprojekte wie das IT-System Fleet Assigner der Passage, mit dem die Kapazitätsplanung der Flugzeuge an die aktuelle Nachfrage angepasst wird. Auch das Cargo Revenue-Management-System Eagle von Lufthansa Cargo wurde im Rahmen von D-Check implementiert. Lufthansa Technik konnte zum Beispiel durch die professionelle Vermarktung des Materialpools zusätzliche Erlöse im Millionenbereich generieren. Im Zentralressort Finanzen werden allein durch die Zentralisierung der kaufmännischen Außenorganisation in drei Shared Service Center die Kosten um 30 Prozent reduziert. Im Rahmen des Konzernprogramms wurden nur Projekte erfasst, die nachhaltig wirken, das heißt, die oben genannten Cashflow-Verbesserungen beeinflussen ab 2004 die Ergebnisentwicklung. Die Kostenersparnis der Projekte wird in den Budgets der betroffenen Bereiche verankert und auch in der operativen Konzernplanung berücksichtigt. Im Februar 2003 beschloss der Lufthansa Vorstand angesichts der sich abzeichnenden schwachen Entwicklung eine Reihe von zusätzlichen Maßnahmen zur Ergebnissicherung darunter die eigenständige D-Check Cash 100 -Initiative. Sie sollte für 2003 rund 100 Mio. zusätzliche Cashflow-Verbesserungen erwirtschaften. Mit 255 Mio. wurde auch dieses Ziel deutlich übertroffen. Verbesserungen zum Teil schon 2003 wirksam Die Effizienzsteigerungen aus D-Check-Projekten führten bereits im Jahr 2003 zu Cashflow-Verbesserungen von rund 1,2 Mrd.. In der Gewinn- und Verlust-Rechnung sind sie hauptsächlich in den Positionen Verkehrserlöse mit 320 Mio., Materialaufwand mit 270 Mio. und sonstiger betrieblicher Aufwand mit 370 Mio. enthalten. Die positiven Effekte werden allerdings zum Teil durch Sondereinflüsse wie Yield-Verfall, Mengenrückgang oder Währungseffekte überlagert. Auch nach dem Ende von D-Check wird das Ziel nachhaltige Effizienzsteigerung in allen Konzernbereichen weiterverfolgt. Denn die anhaltende Krise im Luftverkehr hat die Mitarbeiter des Lufthansa Konzerns sensibilisiert. Sie werden weiter daran arbeiten, durch Prozessoptimierung die Wettbewerbsfähigkeit des Konzerns zu steigern, damit Lufthansa sich auch in Zukunft dauerhaft als Premium-Anbieter und Netz-Airline positionieren und am künftigen Wachstum der Branche teilnehmen kann.