Strategieentwicklung in Sozialunternehmen

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1 Prof. Dr. Klaus Schellberg Strategieentwicklung in Sozialunternehmen Seminar EJSA Continous Link Prof. Dr. Klaus Schellberg Strategisches Handeln Umwelt Unternehmen Dominiert das Unternehmen die Umwelt oder die Umwelt das Unternehmen? 2 Prof. Dr. Klaus Schellberg 1

2 Der Unternehmer (Schumpeter, Hayek) Innovation als Motor wirtschaftlicher Entwicklung Wirte ( Arbitrage-Unternehmer ) vs. Schöpferisches Unternehmertum Kapitalisten vs. Entrepreneure Innovative Unternehmer sind zunächst Monopolisten und müssen sich erst später dem Wettbewerb stellen -> Verdienstmöglichkeit 3 Antworten der Strategischen Unternehmensführung Unsicherheit der Zukunft und des Marktes Entscheidungsdilemmata im Management Komplexität des Systems Unternehmen Kontinuität durch langfristige Modelle Zwang zu Entscheidung; Schaffung von Kriterien Reduktion von Komplexität auf wenige Dimensionen 4 Prof. Dr. Klaus Schellberg 2

3 Managementebenen Normative Ebene Leitbild / Vision (Normative Planung) Strategie Grundlegende Ausrichtung des Unternehmens, Geschäftsmodell Operatives Handeln Entscheidungen mit Bezug auf das Tagesgeschäft 5 Entwicklungsgeschichte Penrose (1959) Einzigartigkeit von Unternehmen Chandler (1962) Strategie und Struktur Ansoff (1965) Unternehmens-Umwelt-Gleichgewicht Andrews (1971) Inhalt von Strategischer Planung 80er Jahre: Ausdifferenzierung, u.a. Transaktionskostentheorie, Spieltheorie, Wettbewerbsstrategie (Porter) 90er Jahre: Unternehmenskompetenzen, Balanced Scorecard (Kaplan/Norton) Seit 2000: Veränderungsfähigkeiten ( dynamic capabilities ) 6 Prof. Dr. Klaus Schellberg 3

4 Denkrichtungen Planungsorientierung Entwicklungs- und Lernorientierung Entrepeneur -Orientierung Politische Orientierung Umweltorientierung 7 Vorgehen bei der strategischen Planung Umwelt: Chancen/Risiken Unternehmen: Stärken/Schwächen Strategische Optionen Strategische Wahl Strategische Programme Strategieumsetzung Strategisches Controlling 8 Prof. Dr. Klaus Schellberg 4

5 Vorgehen bei der strategischen Planung Umwelt: Chancen/Risiken Umweltwah rnehmung Unternehmen: Stärken/Schwächen Einschränkung der Alternativen Strategische Optionen Strategische Wahl Selbstwahrnehmung Bestätigung von Mustern Strategische Programme Strategieumsetzung Umsetzungsprobleme und Widerstände Strategisches Controlling Wahrnehmungsprobleme 9 Analyseebenen Globale Umwelt Branche Unternehmen 10 Prof. Dr. Klaus Schellberg 5

6 SWOT-Analyse Strengths Stärken der Organisation, Mitarbeiter, Finanzen, Know-How, Vernetzung etc. Weaknesses Schwächen der Organisation, Mitarbeiter, Finanzen, Know-How, Vernetzung etc. Opportunities Chancen, Zukunftspotenziale, Entwicklungsmöglichkeiten Threats Bedrohungen der Organisation, Gefahren, Wettbewerber 11 Strategietypen der SWOT-Analyse SO: Stärken einsetzen, um Chancen zu nutzen ST: Stärken einsetzen, um Bedrohungen abzuwenden WO: Schwächen ausgleichen, um Chancen nützen zu können WT: Schwächen ausgleichen, um Bedrohungen zu begegnen 12 Prof. Dr. Klaus Schellberg 6

7 Stakeholderanalyse Interessengruppen (Stakeholder) Machtpotenzial Stakeholderstrategie Machtausübung Interessen Organisation 13 Einbindung einer Organisation in Beeinflussungs- und Austauschprozesse Verbände Mitarbeiter Kunden Organisation Lieferanten Politik Bürger 14 Prof. Dr. Klaus Schellberg 7

8 Schema zur Identifikation von Stakeholdern Marktbezziehungen Interne Stakeholder Träger Spender Lieferant Ehrenamtliche Organisation Abnehmer Mitarbeiter Kostenträger Bürger Anwohner Politiker Sozial- Verwaltung Prof. Dr. Klaus Schellberg Politisches Umfeld 15 Beispiel für eine Stakeholder-Analyse Interessengru ppe (Stakeholder) Interesse, Nutzenerwartung des Stakeholders Eigenes Interesse (der Organisation) Einflusspotenzial, Machtpotenzial Stakeholder-Strategie 16 Prof. Dr. Klaus Schellberg 8

9 Beispiel für eine Stakeholder-Analyse Interessengru ppe (Stakeholder) Interesse, Nutzenerwartung des Stakeholders Eigenes Interesse (der Organisation) Einflusspotenzial, Machtpotenzial Stakeholder-Strategie Behinderte und Angehörige / ges. Betreuer Wohn- und Lebensqualität Mitwirkung (Teilnahme Angebote, Inanspruchnahm e) Hohes Einflusspotenzial, wenig Einfluss der Orga auf Stakeholder Kundenpflege und Kundenbetreuung Kostenträger (Bezirk) Betreuungsangebot vorhalten, Wirtschaftlichkeit Geld und gute Zusammenarbei t, wenig Auflagen Bezirk: sehr, Einrichtung auf Bezirk: Netzwerke nutzen, in Kontakt bleiben, machtvoll auftreten, aber im Zweifelsfall klein beigeben Zulieferer: Kliniken und Öffentlichkeit Weiterversorgung, Erfüllung Kundenwunsch Vollbelegung Bei beiden gegenseitig Netzwerke pflegen, guten Service bieten Spender Schlechtes Gewissen beruhigen, soziales Prestige Geld- und Sachmittel Spender: Organisation: Hofieren der Spender Träger Leistungsangebot bestehen zu lassen ggf. zu erweitern Arbeitsplatzerha lt Träger: sehr Mitarbeiter: Gut stellen, hofieren, gute Qualität aufweisen 17 Norm-Strategien nach Janisch Strategische Anspruchsgruppen -> gemeinsame Strategie, Einbindung in Strategie Machtbasis der Gruppe Bezugsgruppen -> Beobachten! Interessengruppen -> Kooperativ oder Verteidigend gering gering Wille zur Machtausübung groß 18 Prof. Dr. Klaus Schellberg 9

10 Das Marktportfolio der Boston Consulting Group (BCG) Marktwachstum Nicht beeinflussbare Variable Marktanteil Beeinflußbare Variable 19 Das Marktportfolio Fragezeichen Stars Marktwachstum Nicht beeinflussbare Variable Arme Hunde Milchkühe Cash Cows Marktanteil Beeinflußbare Variable 20 Prof. Dr. Klaus Schellberg 10

11 Economies of Scale Stückkosten Größe Aufteilung von Fixkosten Lerneffekte Verbundeffekte Verhandlungsstärke 21 Der Produktlebenszyklus Umsatz Stagnation Markteinführung Wachstum Verschwinden vom Markt Zeit Experimentierfreudige Nutzer, hohe Preise, Investitionen Massenmarkt, sinkende Preise, Konkurrenz nimmt zu Sinkende Nachfrage, stark sinkende Preise, hohe Konkurrenz 22 Prof. Dr. Klaus Schellberg 11

12 Das Marktportfolio Fragezeichen Stars Marktwachstum Nicht beeinflussbare Variable Arme Hunde Milchkühe Cash Cows Marktanteil Beeinflußbare Variable 23 Beispiel Geschäftsfeld Marktanteil Marktwachstum Gesamtumsatz Regelkinderbetreuung 50 % - 1 % Kinderkrippen 70 % 5 % Ambulante Pflege 40 % 3 % Stationäre Pflege 70 % 0 % Marktwachstum Marktanteil 24 Prof. Dr. Klaus Schellberg 12

13 Übertragung der Portfoliomethode Gliederung in Geschäftsfelder Eintragen in zwei Dimensionen Entwicklung von Normempfehlungen 25 Das Ethikportfolio Sozialer Auftrag Nicht beeinflussbare Variable Profitabilität Beeinflußbare Variable 26 Prof. Dr. Klaus Schellberg 13

14 Das Ethikportfolio Sozialer Auftrag Nicht beeinflussbare Variable Prüfsteine Ideeller Bereich Deficit-Center Arme Hunde ( Kropf- Geschäftsfeld ) Stars Nirwana- Geschäftsfelder Milchkühe - Cash Cows Profitabilität Beeinflußbare Variable 27 Probleme der Portfoliomethode Reduktion auf zwei Dimensionen Aussagekraft der zwei Dimensionen Portfolio ist eine Stichpunktanalyse Entwicklungsfähigkeit? Dynamik? Zusammenhang der Geschäftsfelder, Synergieeffekte? 28 Prof. Dr. Klaus Schellberg 14

15 Strategische Folgerungen aus dem Portfolio Ideelle Bedeutung Sozialer Auftrag Sozialen Auftrag prüfen Aussondern Ausbauen Quersubventionieren Halten nein Überschußerzielung ja 29 Das Strategiekonzept von Michael Porter Branchenstrukturanalyse Wertkette Wettbewerbsstrategie 30 Prof. Dr. Klaus Schellberg 15

16 Die fünf Wettbewerbskräfte Neue Anbieter Intensität der Rivalität Bedrohung durch neue Anbieter Lieferanten Wettbewerber Abnehmer Verhandlungsstärke Verhandlungs- der stärke der Lieferanten Abnehmer Bedrohung durch Ersatzprodukte Ersatzprodukte Prof. Dr. Klaus Schellberg 31 Lieferanten Verhandlungsstärke Konzentrationsgrad Substituierbarkeit des Produkts Bedeutung des Produkts für die Qualität der eigenen Produkte Drohung mit Vorwärtsintegration Untersuchungsaspekte Neue Wettbewerber Staatliche Schranken Kapitalbedarf Käuferloyalität Absolute Kostennachteile Umstellungskosten bei Produktwechsel Zugang zu Vertriebskanälen Mindestbetriebsgröße Abnehmer/Kunden Verhandlungsstärke Kundenloyalität Konzentrationsgrad der Abnehmer Standardisierungsgrad Drohung mit Rückwärtsintegration Bedeutung des Produkts für die Qualität des Abnehmerprodukts Gewinnsituation der Nachfrage Rivalität unter Konkurrenten Mindestbetriebsgröße Größenvorteile Standardisierungsgrad Marktsättigung Austrittsbarrieren Marktregulierung Konfliktverhalten / Konfliktregelung 32 Prof. Dr. Klaus Schellberg 16

17 Wettbewerbskräfte und Wettbewerbsstrategie Wettbewerbskräfte Wettbewerbsstrategie 33 Wettbewerbsstrategien Wettbewerbsvorteil Niedrigere Kosten Differenzierung breit Differenzierung Differenzierungsschwerpunkt Wettbewerbsfeld eng Kostenführerschaft Kostenschwerpunkt 34 Prof. Dr. Klaus Schellberg 17

18 Branchenstruktur der Sozialunternehmen Staat / Politisches Umfeld Lieferanten, Arbeitnehmer, Kapitalgeber Sozialunternehmen Kunden: Sozialleistungsträger Kunden: Leistungsempfänger Trägereinrichtungen: Kirchen, Verbände Mitwettbewerber, alternative Anbieter Alternative Angebote 35 Leitfragen Kriterium Entscheider / Primäradressat Rolle des Staates Rolle des Sozialleistungsträgers Rolle des Kunden Trägereinrichtung Leitfrage(n) Wer ist Entscheider: Leistungsempfänger oder Sozialleistungsträger? Pflichtleistung oder freiwillige Leistung? Politischer Brennpunkt Existenzielle Situation oder weiche Leistung? Substitutionsmöglichkeiten? Rechtliche Regelung Funktionsweise des Entscheidungsgremiums Konkurrenzsituation Messbarkeit von Wirkungen Fachliche Kriterien? Einflussnahme auf Einzelfall / Kundenentscheidung Kann zwischen Anbietern ausgewählt werden? Gibt es Konkurrenz? Fachlichkeit oder Kundenzufriedenheit als Kriterium? Strukturelle Verknüpfung? Wirtschaftliche Rolle des Sozialunternehmens Gewinn oder Finanzbedarf? Finanzielle Situation der Trägereinrichtung Profilbildende Leistung? Prof. Dr. Klaus Schellberg 18

19 Denkweisen des Managements in der Sozialwirtschaft Marktorientierte Herangehensweise -> Marktgestaltung -> klare wirtschaftliche Orientierung Sozialpolitische Herangehensweise -> Ideelle Motivation -> Einbindung der Politik Entrepreneurship -> Verwirklichung von Sozialen Ideen -> Zuschüsse, Philanthropie 37 Strategietypen Marktorientierte Herangehensweise -> Marktgestaltung -> klare wirtschaftliche Orientierung Sozialpolitische Herangehensweise -> Ideelle Motivation -> Einbindung der Politik Entrepreneurship -> Verwirklichung von Sozialen Ideen -> Zuschüsse, Philanthropie Konsequente Marktorientierung Klare und konsequente Positionierung als Wirtschaftsunternehmen Strebt Größe an, Professionelles Kostenmanagement und Marketing, neue Angebote und Tarifstrukturen Profil- und Identitätsstärkung Ideelle Werte, Moral, Mission stehen im Vordergrund, werden gepflegt und im Marketing herausgestellt Professionelles Fundraising, Marketing, Entrepreneurship Nischenstrategie Rückzug auf angestammte Geschäftsfelder, regionale Orientierung, Kostenmanagement und Marketing durch persönlichen Einsatz und Netzwerke Persönlichkeit Persönlicher Einsatz von Gründern, Pionieren etc. 38 Prof. Dr. Klaus Schellberg 19

20 Strategische Potenziale Synergien (Verwaltung, Steuerung, Marketing) Controlling, Führungssystem Verbandliche Unabhängigkeit, Marktorientierung Fachliche Innovationen Methodische Innovationen Finanzielle Ressourcen Entscheidungsfindung als Teil der Strategieentwicklung Analyse Portfolio, Branchenstruktur, Stakeholder Entscheidung Normstrategien, Entscheidungsverfahren Umsetzung Balanced Scorecard 40 Prof. Dr. Klaus Schellberg 20