Workshopreihe Unternehmensqualität: Workshop STRATEGIE

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1 Workshopreihe Unternehmensqualität: Workshop STRATEGIE arbeit in der Weiterentwicklung der Unternehmensqualität Dr. Franz-Peter Walder, 22. November 2012

2 Überblick Grundsätzliches zum Phänomen arbeit Beispiele 2

3 und die häufige Realität das WOLKIGE oder UNPRÄZISE das NICHT ERKLÄRBARE was als WICHTIG gilt 3

4 Weitere Bilder: konkreter bedeutet mittel- und langfristig (3-5 Jahre) ist (auch) Planung (und damit konkret) hat eindeutig mit Zielen zu tun, jedoch ist unklar ob zuerst die war und die Ziele daraus abgeleitet werden (oder) zuerst die Ziele sind und die sagt wie vorgegangen wird 4

5 Was inzwischen unumstritten ist arbeit bedeutet proaktive Zukunftsgestaltung wer will schon ohne Zukunftsbild, oder Plan sein unterstützt Flexibilität und Reaktionsfähigkeit.. Ändern bestehender Pläne ist einfacher als Ändern im Ungewissen Die Erarbeitung von erfordert ENTSCHEIDUNGEN.. nur Daten sammeln, darstellen und analysieren nützt wenig der kreative, gestaltende Schritt ist die Königsklasse der arbeit Inkonsequenz ist wahrscheinlicher als Konsequenz deshalb liegen bei Kommunikation und Review große Bedeutung 5

6 Anspruch Gute Marktinformationen Wettbewerbsinformationen Kernkompetenzen Technologie Qualität der Analyse Qualität von Ableitung und Kommunikation Einbindung in der Erstellung Aktive Information zu Entscheidungen Herunterbrechen der Aussagen und Ziele Konkrete Maßnahmen Passende Kennzahlen outside in Marktposition inside out Kernkompetenzen Qualität der Inhaltlichen Aussage Qualität im Strategischen Controlling Konsequenz in der Verfolgung Strategische Aussagen, Strategische Ziele Flexibilität in der Anpassung / Weiterentwicklung 6

7 Überblick Grundsätzliches zum Phänomen arbeit Beispiele 7

8 Typische Schritte der arbeit Zu den erkannten und identifizierten Strategischen Herausforderungen/Chancen/Problemen gilt es Information zu sammeln und zu verdichten Informationen zu interpretieren und Schlussfolgerungen zu ziehen Entscheidung(en) zu treffen (Position, typ, Projekte, ) konsequent Umzusetzen 8

9 : Integriert von der Vision bis zur operativen Umsetzung Normative Ebene ( ~ Jahre) VISION Leitbild (Politik, Werte, Kultur, Verhaltensgrundsätze) Strategische Ebene (~ 3-5 Jahre) der Geschäftsbereiche Unternehmen gesamthaft der unterstützenden Einheiten Operatives Geschäft, Projekte Operative Ebene (laufend, rollierend) Mittelbereitstellung Mittelverwendung Soll-/Ist-Vergleiche 9

10 Richtungsklarheit, Orientierung Für die NORMATIVE EBENE (Vision, Mission, Werte, Kultur, Leitbild, Unternehmenspolitik) bestehen umgangssprachlich vielfältige Bedeutungen Gemeinsamkeit: Klärung der Richtung, Orientierungshilfe, Geländer Warum existieren wir? Was tun wir? Was ist unser Zweck? (Mission) Wohin wollen wir? (Vision) Für die STRATEGISCHE EBENE gilt es folgende Fragen zu klären Wie positionieren wir uns (am Markt) und welche Kernkompetenzen sind uns von zentraler Bedeutung Was wollen wir dazu konkret in welchem Zeitrahmen erreichen? (Strategische Aussagen / Strategische Ziele) Wie gehen wir dazu vor? (Strategische Projekte / Maßnahmen) Dies fassen wir zur zusammen 10

11 beinhaltet und definiert beinhaltet mit einem mehrjährigen Zeithorizont die angestrebte Positionierung und die gewählten Ansatzpunkte um erfolgreich zu sein (Marktorientierte Sicht, Outside-In ) definiert, priorisiert und nützt die charakteristischen (Kern-) Kompetenzen für Wettbewerbsvorteile der Organisation (Ressourcenorientierte Sicht, Inside-Out ) stellt durch abgeleitete und kommunizierte Ziele sicher, dass ein gemeinsames Verständnis besteht und umgesetzt wird Folgende Aspekte zur gilt es pragmatisch zu verbinden: Positionierung (Positionierung von Produkten/Leistungsangeboten auf Märkten mit Wettbewerb der Blick nach außen) Planung ( als Plan, vorausblickend, beabsichtigt) Aktion ( als Handlungsbündel Projekte oder Maßnahmen) 11

12 arbeit im Jahreszyklus Eine häufige Situation Umfeld, Markt, Anforderungen Tagesarbeit Geschäftsjahr 2012 Geschäftsjahr Quartal Monat Sept Okt Nov Dez Jan Feb März April Mai Jun Jul Aug Sept Okt Nov Dez Jan Feb Mär Budgetierung Q1 Budgetierung - Review (Workshop) Budget 2013 verabschiedet Quartalsbericht - Review (Workshop) Budget 2014 verabschiedet papier papier 12

13 arbeit begleitend zum Jahreszyklus Probleme, Themen: z.b. sinkendes Marktvolumen Informationen zu Markt, Wettbewerb Themen: (A) Markseite Markt Leistungsversprechen Positionierung Optionen zu den Problemen Strategische (1) andenken Möglichkeiten (2) kreieren (3-5) (3) Bedingungen spezifizieren (4) Hindernisse identifizieren (5) erarbeiten Tests entwickeln und durchführen (6) Entscheidung treffen umsetzen (B) Kernkompetenzen Kompetenzen, Technologie Organisation 13

14 Schlussfolgerungen arbeit ist ein sich verfeinernder, aktiver Prozess Anstelle von losgelöster punktueller entwicklung und anschließender implementierung gilt es die Strategische Ebene laufend mit der Operativen Ebene zu verknüpfen Als Grundlage sind normative Orientierung und Rahmen zu klären (Vision, Werte, etc. in Hinblick auf Interessengruppen) In der Erarbeitung sind Outside-in und Inside-out als Perspektiven nützlich Externe Fachexpertise kann nur Anregungen/Unterstützung und Prozessbegleitung liefern, die Arbeit erfolgt INNEN 14

15 Überblick Grundsätzliches zum Phänomen : ein Überblick Beispiele, Backup 15

16 Portfolio: stil Berechenbarkeit Stark ausgeprägt KLASSISCH z.b. Versorgungskonzerne, Geschäftsbanken, Luftfracht & Logistik, Automobil-industrie VISIONÄR z.b. Lebensmittel, Luftund Raumfahrt & Rüstung, Versicherungen, Medien gering ADAPTIV z.b. Computer & Computerzubehör, Baustoffe, Transportinfrastruktur, Biotechnologie PRÄGEND z.b. Autoteile, Bau- und Ingenieurwesen, Metall & Bergbau, Online und Katalogeinzelhandel niedrig Formbarkeit hoch Quelle:in Anlehnung an BCG 16

17 Portfolio: Marktorientierte Ausrichtung von Kernkompetenzen neu Herausragende Positionen Welche neuen Kernkompetenzen sind erforderlich um bestehende Marktpositionen zu schützen oder auszubauen? Mega-Chancen Welche neuen Kernkompetenzen müssen aufgebaut werden, um in Zukunftsmärkten tätig zu werden? Kernkompetenz bestehend Lücken füllen Wie können vorhandene Kernkompetenzen besser genutzt werden, um bestehende Marktpositionen zu verbessern? Weiße Flecken Wie können, durch innovative Nutzung vorhandener Kernkompetenzen, neue Produkte oder Dienstleistungen entstehen? bestehend Markt neu 17

18 Arbeitsform Inhalt Beispiel: Vorgehen für ein review im Überblick Mitte April 2012 Mitte Mai 2012 Mitte Juni 2012 Anfang Juli2012 Analyse und Informationsaufbereitung Verdichtung Optionen Stoßrichtungen Formulierung Planung Ableitung Kommunikation Marktinformationen Kernkompetenzen Ausprägungen Wirtschaftlicher Status Reflexion Markt und Kernkompetenzen Diskussion / Eingr. Optionen / Umfeld Bearb. Chancen / Risiken Formulierung Strategische Aussagen, Ziele und Maßnahmen Funktionalstrategien Planungsarbeit Zielematrix Weitere Ableitung via Zielematrix Verfeinerung Funktionalstrategien Ableitung konkreter Maßnahmen Setup des Prozesses Infosammlung mit Analysewerkzeugen Interviews Dokumentenanalyse Ein Workshop für Verdichtung und Optionen Ein Workshop für Stoßrichtungen Begleitend Abstimmung, Feedback Koordinierte und verteilte Arbeit Ein Abstimmungsworkshop zur Fixierung des Ergebnisses Interne Kommunikation Interne Weiterbearbeitung in den angesprochenen Werkzeugen / Instrumenten Konsequente Verbindung mit Linienverantwortung 18

19 Branchenstruktur: Five Forces Potentielle neue Konkurrenten Bedrohung durch neue Konkurrenten Lieferanten Verhandlungsstärke der Lieferanten Wettbewerber in der Branche Rivalitäten unter den bestehenden Unternehmen Abnehmer Verhandlungsmacht der Abnehmer Ersatzprodukte Bedrohung durch Ersatzprodukte und Ersatzdienste Quelle: Porter (Wettbewerbsstrategie, Frankfurt/Main 1984) 19

20 FACT Consulting Unternehmensberatung GmbH Hietzinger Hauptstraße 35/2 A-1130 Wien Dr. Franz-Peter Walder Tel Fax

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