Wer nicht weiß, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt! Mark Twain

Transkript

1 M+M Management + Marketing Consulting GmbH Wer (nicht) weiß wo er hin will: Erfolgreich in die Zukunft mit intelligenter Strategie und deren konsequenter Umsetzung

2 Fahrplan Einführung in das strategische Planungssystem nach Hoshin Kanri Systematik und Vorgehen bei der strategischen Planung nach Hoshin Kanri Gedacht ǂ Gemacht die Steuerung der strategischen Zielerreichung Wer nicht weiß, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt! Mark Twain Folie 2

3 Was genau bedeutet eigentlich Strategie? Der Begriff "Strategie" leitet sich ab aus dem Griechischen, wo er so viel bedeutet wie "Feldherrenkunst". Demnach ist in der "Unternehmensstrategie" das Element der "Menschenführung" ebenso enthalten wie der richtige Einsatz aller Ressourcen, Techniken und Materialien. Kurzgefasst: Strategie ist die Kunst, zu gewinnen sowie Menschen und Unternehmungen zum Sieg, also zum Erfolg zu führen. Autor unbekannt 3 Folie 3

4 Typische Indizien für bestehende strategische Schwächen Keine klare Vision Keine klare Prozessverantwortung im Management Qualitative Treiber sind zu wenig quantifiziert Zu starker Fokus auf monetäre Kennzahlen bei der Unternehmenssteuerung Strategie des Wettbewerbs ist unbekannt Entscheidungen basieren auf Meinungen nicht auf Fakten Schuldzuweisungskultur vs. Problemlösung Unsicherheit und Mangel an Verantwortungsgefühl / Verbindlichkeit im mittleren Management 4 Folie 4

5 Situation in vielen Unternehmen Kein einheitliches Steuerungsinstrumentarium für strategische und operative Ziele Strategische Zielsetzungen der Unternehmensleitung sind nicht direkt operativ umsetzbar Kein einheitliches Managementsystem über alle Ebenen des Unternehmens Zu wenig Unternehmertum im Unternehmen in ergebnisverantwortlichen Einheiten vor Ort Schlechte Informationsbasis und zu geringe Einwirkungsmöglichkeiten der Unternehmensleitung vor Ort Verspätete und / oder zu schwache Reaktion auf Wettbewerberaktivitäten Folie 5

6 Probleme gängiger Strategie-Planungssysteme Die Visions-Barriere Die Mitarbeiter-Barriere Nur 25% der Führungskräfte haben Incentives, die an die Strategie gekoppelt sind Nur 5% der Mitarbeiter verstehen die Strategie 9 von 10 Unternehmen versagen bei der Umsetzung ihrer Strategie Die Lern-Barriere 85% aller Leitungsteams beschäftigen sich weniger als eine Stunde pro Monat mit ihrer Strategie Quelle: Gentia 1999, Wiegand/Schnopp % aller Organisationen verknüpfen Budgets nicht mit der Strategie Die Maßnahmen-Barriere Folie 6

7 Hoshin-Kanri Ursprung und Entwicklung Hoshin-Kanri wurde in den 50er Jahren im Kontext der Entwicklungen von Lean Management und TQM als strategisches Planungs- und Steuerungstool entwickelt. Erstmals publiziert wurde die Anwendung von Hoshin Kanri von Bridgestone Tires. Weiterentwickelt wurde Hoshin-Kanri von Toyota und Komatsu bis in die 70er Jahre. In den 80er Jahren erregte Hoshin-Kanri in den USA Aufmerksamkeit durch die großen nachgewiesenen Erfolge von japanischen Unternehmen und setzt sich seitdem immer mehr durch. 7 Folie 7

8 Hoshin-Kanri Der Begriff und seine Bedeutung Hō Shin Kan Ri 方 針 管 理 Richtung Nadel Überprüfung Logik Hoshin-Kanri (Management by Policy) bedeutet ein Unternehmen so zielsicher zu führen, dass man auch in schwierigen Situationen auf Erfolgskurs bleibt: Ausgangspunkt sind langfristig angestrebte Ziele Alle Mitarbeiter kennen ihre Rolle zur gemeinsamen Zielerreichung und handeln entsprechend Der Grad der Zielerreichung wird im Management-Review regelmäßig bewertet Bei Abweichungen werden gemeinsam Korrekturen besprochen und umgesetzt (KAIZEN Prinzip) 8 Folie 8

9 Grundsätze des Hoshin-Kanri-Prozesses 1. Genaue Vorstellung von der Vision und langfristigen Zielen 2. Angewandter PDCA-Zyklus zur Zielerreichung 3. Abgestimmte Ziele und die dafür notwendigen Aktivitäten der Veränderung über alle Ebenen und Bereiche 4. Konkrete Pläne für die Umsetzung 5. Führungskräfte fungieren als Coach bzw. Mentor für ihre Mitarbeiter 6. Führungskräfte und Mitarbeiter wenden Werkzeuge aus dem Lean Management an, um die Ziele zu erreichen und Probleme zu lösen 7. Standardisierung von Best Practice und KVP Kultur 8. Grundlage sind klare Regeln, Leitlinien und eine systematische Vorgehensweise für den strategischen Planungs-und Umsetzungsprozess 9. Ein hohes Maß von persönlichen Führungsfähigkeiten in allen Ebenen existiert 9 Folie 9

10 Vorteile der Arbeit mit Hoshin Kanri Im Führungsteam besteht ein Konsens über die langfristigen Durchbruchsziele Das gesamte Unternehmen ist auf die Durchbruchsziele ausgerichtet Es besteht unternehmensweit ein Commitment über die vereinbarten Ziele Es findet ein ständiger Dialog zwischen allen Führungsebenen statt (Management-Review) Kennzahlen und Maßnahmenpläne sind an den Managementund Teamtafeln bis auf Shopfloor-Ebene visualisiert Teambesprechungen verlaufen zielorientierter und effizienter Mitarbeiter und Führungskräfte nutzen die Verbesserungswerkzeuge und -methoden aus dem Lean Management professionell Der KVP-Gedanke wird im auch im Management konsequent umgesetzt 10 Folie 10

11 Unterschiede zwischen MbO und MbP im Überblick: Grundverständnis Hauptziele Vorgehen Management by Objectives Kurzfristige Orientierung Reine Philosophie Ergebnisorientierte Bewertung von Bestrebungen Bei der Entwicklung der obersten Unternehmenszieleist im Allgemeinen lediglich der Vorstand beteiligt Vorhandene Führungsfähigkeitennicht entscheidend für die Anwendung Top-down-Kommunikation VertikaleVereinbarungen, Brüche zwischen Hierarchieebenen werden akzeptiert Linear-geradlinigeAbbildung des Aufwands zur Zielerreichung (kein Feedback, keine zweite Chance, jedes mal von Grund auf neu beginnen) Kontrolle durch Management bzw. Führungskraft Vereinbarungenmit jedem einzelnen Mitarbeiter Anweisend, direktiv Hauptsächlich autoritätsorientiert Management by Policy Langfristig an der Vision und Strategie ausgerichtet Strenge Richtlinien Fokussiert auf Ergebnisseund Prozesse mit dem Fokus auf die Entwicklung von Menschen Bereits die obersten Unternehmensziele werden von 20 bis 30 Topführungskräften entwickelt Kaskadierung und Festlegung von Zielen nur bei entsprechenden Führungsfähigkeiten Top-down zur Richtungsbestimmung und bottom-up Informations- und Mittelfluss Vertikaleund laterale Vereinbarungen mit dem Catchball-Prozess über alle Ebenen Kreis-/spiralförmigeAbbildung, wie man ein Ziel erreicht (Rückkopplungsschleifen und Chancen zur Verbesserung), PDCA-Zyklus Permanente Verbesserungen; Kaizen Teamorientierte Zielvereinbarungen Partizipative Beteiligung (cross functional teams) Hauptsächlich verantwortungsorientiert 11 Quelle: D. Kudernatsch, Hoshin Kanri, 2013 Folie 11

12 Das QCDE Zielsystem bei Hoshin-Kanri Quality : Qualitäts- und Marktbezogene Ziele Cost : Monetäre Ziele Deliver : Prozess- und Performance Ziele Education : Mitarbeiterbezogene Ziele Das Hoshin Kanri Zielsystem ist voll kompatibel zu den Ergebniskriterien im TQM Modell und zu gängigen strategischen Zielsystem wie z.b. eine BSC. Das Zielsystem soll eine ausgewogene Balance der unterschiedlichen Entwicklungsperspektiven einer Organisation und den damit verbundenen Einzelzielen sicher stellen. Daher müssen alle Perspektiven in der Vision und in den Etappenzielen auf Jahresbasis vertreten und mit Einzelzielen besetzt sein. 12 Folie 12

13 Beispiele für Durchbruchsziele Wachstum Verdoppelung des Vertriebs-Umsatzes innerhalb von drei Jahren Kosten Cash Flow Produktivität Auslieferung Reduzierung der Herstellkosen pro Einheit um 50%innerhalb von drei Jahren Verbesserung des Working Capital um 50%innerhalb von zwei Jahren Reduzierung Aufwand pro Stück um 40% innerhalbvon zwei Jahren Erhöhung des On time deliveryauf 100% innerhalb von drei Jahren Qualität Senkung der Fehlerquote um 80% innerhalb von drei Jahren Mitarbeiter Wir gehören in 5 Jahren zu den Top Ten Arbeitgebern unserer Branche 13 Folie 13

14 Prinzip zum Erreichen der Durchbruchsziele mit Hoshin Kanri Leistungsniveau der Organisation Breakthrough-Ziel Beiträge zur Leistungssteigerung Typische Zeitbedarfe für Führungskräfte 30% 10% Daily Management Hoshin Kanri KVP / Kaizen Daily Management Hoshin Kanri KVP / Kaizen Daily Management Hoshin Kanri KVP / Kaizen Daily Management Daily Management Hochgesteckte Ziele erreichen, Prozesse standardisieren, so, dass sie zum Tagesgeschäft werden. Quelle: D. Kudernatsch, Hoshin Kanri, 2013 Jahr 0 Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Folie 14

15 Fahrplan Einführung in das strategische Planungssystem nach Hoshin Kanri Systematik und Vorgehen bei der strategischen Planung nach Hoshin Kanri Gedacht ǂ Gemacht die Steuerung der strategischen Zielerreichung Folie 15

16 Die Hoshin Kanri Planungslogik MOST M = Mission/Vision O = Objektives (Ziele) S = Strategies T = Tactics (Maßnahmen) Mission: Wozu sind wir auf dem Markt und was ist unser Kerngeschäft Vision: Was wollen wir in diesem Markt langfristig repräsentieren? Was genau wollen wir in diesem Markt langfristig erreichen? Auf welchem Weg kommen wir zum Ziel und was müssen wir wann dafür tun? Wer hat in der Organisation welchen Beitrag zum Gesamtziel zu leisten und was macht wer konkret, um gemeinsam an das Ziel zu kommen? Mit System und Teamgeist gemeinsam zum Erfolg: catch (the) ball Folie 16

17 Der Hoshin Prozess: PLAN DO CHECK ACT Standardisierung auf allen Ebenen Vision und langfristige Strategie entwickeln Kaizen und Kaikadu (6-δ) Überprüfung Führungskräfteentwicklung und Nachfolgeplanung Reflektion des Hoshin- Plans ACT PLAN 3-Jahres Breakthrough- Ziele bestimmen Erarbeitung des jährlichen Hoshin-Plans Kaskadieren der Ziele Shopfloor-Management Visualisierung Go to Gemba Regelmäßige Fortschrittskontrolle Durchführung der Abweichungsdiagnose (Presidents Diagnosis) CHECK DO Befähigung von Mitarbeitern und Führungskräften Lean-Leadership- Philosophie entwickeln (Management Review) Umsetzen der Ziele mit A3-Report und Lean- Methoden (analog SFM) 17 Quelle: D. Kudernatsch, Hoshin Kanri, 2013 Folie 17

18 Prinzip des strategischen Planungssystems Hoshin Kanri Management Jahresreview Umsetzungscontrolling und Management Review auf Unternehmensebene Umsetzungscontrolling und Management Review auf Bereichsebene Umsetzungsstrategie und Maßnahmen der Bereiche Bereichsziele Jahresziele der Organisation Durchbruchsziele Mission / Vision Folie 18

19 Prinzip des strategischen Planungssystems Hoshin Kanri Management Jahresreview Umsetzungscontrolling und Management Review auf Unternehmensebene Umsetzungscontrolling und Management Review auf Bereichsebene Umsetzungsstrategie und Maßnahmen der Bereiche Bereichsziele Jahresziele der Organisation Durchbruchsziele Mission / Vision Folie 19

20 Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen und Arbeiten einzuteilen, sondern lehre die Männer die Liebe und die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer. A. de Saint-Exupéry Seite 20

21 Typische Durchbruchsziele in Unternehmen Quality: Kundenbindung in den Zielmärkten ausbauen Professionell gemanagte Prozesse (Process Excellence: Standardisierungsgrad, Qualität, Automatisierungsgrad) Cost: Verdoppelung Umsatz in Schlüsselmärkten Zu den 5 ertragsstärksten Unternehmen der Branche gehören Deliver: Steigerung von Effizienz und Produktivität Aufbau eines globalen Netzwerkes von Vertriebspartnern Innovative Produkte repräsentieren >30% vom Umsatz After Sales Service zum Alleinstellungsmerkmal ausbauen Education Unternehmenswerte werden nachweislich gelebt (Vision, Mission) Zu den Top 10 der attraktiven Arbeitgeber in unserer Branche gehören 21 Folie 21

22 Prinzip des strategischen Planungssystems Hoshin Kanri Management Jahresreview Umsetzungscontrolling und Management Review auf Unternehmensebene Umsetzungscontrolling und Management Review auf Bereichsebene Umsetzungsstrategie und Maßnahmen der Bereiche Bereichsziele Jahresziele der Organisation Durchbruchsziele Mission / Vision Folie 22

23 Das Hoshin Kanri Planungstool Die X-Matrix -Überblick Was müssen wir daher in diesem Jahr erreichen? Unternehmensziele Jahresbasis (laufendes Geschäftsjahr) Wo wollen wir langfristig hin? Langfristige Unternehmensziele (Durchbruchsziele) 5. Strategic Fit Strategische Initiativen (laufendes Geschäftsjahr) Was müssen wir in diesem Jahr dafür tun? Strategische Kennzahlen (Steuerung der Zielerreichung) 23 Wie messen und bewerten wir unsere Fortschritte? Folie 23

24 Das Hoshin Kanri Planungstool Die X-Matrix Schritt 1 Was müssen wir daher in diesem Jahr erreichen? Unternehmensziele Jahresbasis (laufendes Geschäftsjahr) Wo wollen wir langfristig hin? Langfristige Unternehmensziele (Durchbruchsziele) 5. Strategic Fit Strategische Initiativen (laufendes Geschäftsjahr) Was müssen wir in diesem Jahr dafür tun? Strategische Kennzahlen (Steuerung der Zielerreichung) 24 Wie messen und bewerten wir unsere Fortschritte? Folie 24

25 Langfristige Durchbruchsziele und Jahresziele im Einklang Restrukturierung Vertrieb Kundenzufriedenheits- und -bindungsmanagementneu gestalten 0-Fehler Strategie WS-Prozesse Legende: = direkter Umsetzungsbeitrag; = indirekter Umsetzungsbeitrag 25 ERP System auf CRM erweitern Mitarbeiterzufriedenheit / -bindung steigern Umsatz + 15% steigern Ziele 2013 / 2014 Strategische Initiativen 2013 / 2014 Langfristige Ziele Professionell gemanagte Prozesse Verdopplung Umsatz Höhere Effizienz / Produktivität Gelebte Werte / Vision Kundenorientierte, clevere Lösungen (Innovationen) Kundenbindung (Marke) After Sales Service USP Attraktiver Arbeitgeber Strategische Kennzahlen Folie 25

26 Prinzip des strategischen Planungssystems Hoshin Kanri Management Jahresreview Umsetzungscontrolling und Management Review auf Unternehmensebene Umsetzungscontrolling und Management Review auf Bereichsebene Umsetzungsstrategie und Maßnahmen der Bereiche Bereichsziele Jahresziele der Organisation Durchbruchsziele Mission / Vision Folie 26

27 Das Hoshin Kanri Planungstool Die X-Matrix Schritt 2 Was müssen wir daher in diesem Jahr erreichen? Unternehmensziele Jahresbasis (laufendes Geschäftsjahr) Wo wollen wir langfristig hin? Langfristige Unternehmensziele (Durchbruchsziele) 5. Strategic Fit Strategische Initiativen (laufendes Geschäftsjahr) Was müssen wir in diesem Jahr dafür tun? Strategische Kennzahlen (Steuerung der Zielerreichung) 27 Wie messen und bewerten wir unsere Fortschritte? Folie 27

28 Jahresziele und strategische Initiativen im Einklang Restrukturierung Vertrieb Kundenzufriedenheits- und Bindungsmanagement neu gestalten 0-Fehler Strategie WS-Prozesse Legende: = direkter Umsetzungsbeitrag; = indirekter Umsetzungsbeitrag 28 ERP System auf CRM erweitern Mitarbeiterzufriedenheit / -bindung steigern Umsatz + 15% steigern Ziele 2013 / 2014 Mitarbeiterzufriedenheit / -bindung entwickeln + FK-Index Neues Vertriebs- und Kundenbetreuungskonzept entwickeln und Implementieren Technischen Service als Beitrag zur Kundenbindung ausbauen Einstieg in strategisches Beschaffungsmanagement Datenqualitätim ERP System verbessern Innovationsmanagement standardisieren Process Excellence (Wertstromdesign / Shop Floor Management / SixSigma / Lean Office) Einführung CRM Auftragsteuerungsprozess beschleunigen und flexibilisieren Strategische Initiativen 2013 / 2014 Langfristige Ziele Strategische Kennzahlen Folie 28

29 Das Hoshin Kanri Planungstool Die X-Matrix Schritt 3 Was müssen wir daher in diesem Jahr erreichen? Unternehmensziele Jahresbasis (laufendes Geschäftsjahr) Wo wollen wir langfristig hin? Langfristige Unternehmensziele (Durchbruchsziele) 5. Strategic Fit Strategische Initiativen (laufendes Geschäftsjahr) Was müssen wir in diesem Jahr dafür tun? Strategische Kennzahlen (Steuerung der Zielerreichung) 29 Wie messen und bewerten wir unsere Fortschritte? Folie 29

30 Die komplette HoshinKanriPlanungsmatrix Schritt 4 Restrukturierung Vertrieb Kundenzufriedenheits- und Bindungsmanagement neu gestalten 0-Fehler Strategie WS-Prozesse ERP System auf CRM erweitern Mitarbeiterzufriedenheit / ST ST -bindung steigern Umsatz + 15% steigern Mitarbeiterzufriedenheit / -bindung entwickeln + FK-Index Neues Vertriebs- und Kundenbetreuungskonzept entwickeln und Implementieren Technischen Service als Beitrag zur Kundenbindung ausbauen Einstieg in strategisches Beschaffungsmanagement Datenqualität im ERP System verbessern Innovationsmanagement standardisieren Process Excellence (Wertstrom-design / Shop Floor Management / Six Sigma / Lean Office) Einführung CRM Auftragsteuerungsprozess beschleunigen und flexibilisieren Professionell gemanagte Prozesse Verdopplung Umsatz Höhere Effizienz / Produktivität Gelebte Werte / Vision Kundenorientierte, clevere Lösungen (Innovationen) Kundenbindung (Marke) After Sales Service USP Attraktiver Arbeitgeber Betriebsergebnis (Aufw.) Laufender Material- / Personalaufwand Umsatz Auftragseingang After Sales Vertriebsziel Zielerreichung Vertriebsziele Vertriebspartner CSI /KBI Termintreue / Liefertreue Fehlerquote aller Prozesse Datenfehler im System Missingquote= Fehlerquote MW OEE (Fertigung) (Wiederbeschaffungszeiten) = Planzeiten / Einhalten von Planzeiten MZI / MBI Zufriedenheit mit Führung Umsetzung Leitbild Unfallquote 5 S Auditergebnisse Folie 30

31 Klare und messbare Ziele ein strategischer Erfolgsfaktor Explizit formulierte strategische Ziele und dafür definierte Messgrößen in erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen Explizit formulierte strategische Ziele inklusive definierter Messgrößen Explizit formulierte strategische Ziele ohne definierter Messgrößen Keine explizit formulierte strategischen Ziele Erfolgreiche Unternehmen Weniger erfolgreiche Unternehmen Quelle: QZ Qualität und Zuverlässigkeit, Jahrgang 52; Ausgabe 4, 2007, Artikel Der Mix macht s, Roman Becker/ Benedikt Sommerhoff

32 Entscheidungsgrundlagen bei der Strategieentwicklung in erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen Regelmäßig Gelegentlich Nie Selbstbewertung Erfolgreiche Unternehmen Weniger erfolgreiche Unternehmen Marktanalysen Erfolgreiche Unternehmen Weniger erfolgreiche Unternehmen Interne und externe Benchmarks Erfolgreiche Unternehmen Weniger erfolgreiche Unternehmen Berateranalysen Erfolgreiche Unternehmen Weniger erfolgreiche Unternehmen Rundungsfehler möglich 32 Quelle: QZ Qualität und Zuverlässigkeit, Jahrgang 52; Ausgabe 4, 2007, Artikel Der Mix macht s, Roman Becker/ Benedikt Sommerhoff

33 Fahrplan Einführung in das strategische Planungssystem nach Hoshin Kanri Systematik und Vorgehen bei der strategischen Planung nach Hoshin Kanri Gedacht ǂ Gemacht die Steuerung der strategischen Zielerreichung Folie 33

34 Zuweisen der strategischen Rollen zu den einzelnen OE n: Das Hoshin Kanri Catchball Prinzip Strategische Initiativen Gesamtorganisation Vision / Durchbruchsziele Jahresziele der Organisation (GF, VS, Beirat,W) Harmonisierung Zielbeiträge der 1. Ebene Umsetzungsstrategie Ziele Strategische Initiativen OE n / Abteilungen Harmonisierung Zielbeiträge der 2. Ebene Umsetzungsstrategie Ziele Strategische Maßnahmen Teams Catchball Zielbeiträge der 3. Ebene ff. Umsetzungsstrategie Ziele Strategische Maßnahmen - Gruppe - Schichten - Mitarbeiter Folie 34

35 Einzelzielbeiträge der einzelnen OE n zu den Jahreszielen Mitarbeiterzufriedenheit / -bindung entwickeln + FK-Index Neues Vertriebs- und Kundenbetreuungskonzept entwickeln und Implementieren Technischen Service als Beitrag zur Kundenbindung ausbauen Einstieg in strategisches Beschaffungsmanagement Datenqualitätim ERP System verbessern Innovationsmanagement standardisieren ProcessExcellence (Wertstrom-design / Shop Floor Management / SixSigma / Lean Office). Einführung CRM Auftragsteuerungsprozess beschleunigen und flexibilisieren 35 Entwicklung Vertrieb Doku. Prod. Finanzen HRM IT Mark. OE QM Folie 35

36 Verknüpfung Six Sigma mit MBO: Melitta-Zielkarte Anlage 1 zur BV MK 07 / 2012 Name: Jürgen Mustermann Interne Leistungsfähigkeit Steuerungskriterium / Kennzahl Messgröße Ziel Info / Abstimmung mit: Erstellt am: Änderungsdaten:... (nur bei Zieländerungen!) Zielerreichung Minimax-Daten Bestand Verfügbare Fertigwarenbestände 8-13 AT der monatl. Jahres-HR oder Festlegung GL-Kreis Produktivität der Verpackungslinien Interne Kundenzufriedenheit Qualitäts-Sicherung Wirkungsgrad lt. Definition (500g) Kundenzufriedenheits-Index Validierung HACCP 75% EK X Prod.-Plan: X Bis jew eines Jahres Neubau Verwaltung Plankosten / Zeitplan / Investantrag ZAK, RS HC Six- Sigma Themen Erweiterung Abpack- Kapazität Steigerung Wertschöpfung Capp. Plankosten / Zeitplan / Investantrag Verbesserung DB 1 um x cts / kg Erarbeitung von Optionen mit Bewertung bis PWF Bemerkungen: Mitarbeiter/in Vorgesetzter Unterschrift, Datum Unterschrift, Datum Folie 36

37 Voraussetzung für wirksame Zielvereinbarungen Akzeptanz Ziel ist erstrebenswert und wird mitgetragen 1. Kennen Machbarkeit Ziel ist herausfordernd, aber (wahrscheinlich) erreichbar (SMART) Können Wollen Zielniveau Ressourcen 4. Dürfen Eigener Vorteil Spaß am Erfolg und (im-)materieller Nutzen durch Entwicklungsmöglichkeiten/ Erfolgsbeteiligung Folie 37

38 Wie gerecht ist gerecht??? Damit es gerecht zugeht, erhalten Sie alle die gleiche Aufgabe: Klettern Sie auf diesen Baum! Folie 38

39 Controlling = Vernetzte Regelkreise in der Organisation Geschäftsleitung Beirat Controlling Gesamtunternehmen Leiter Prod.... Leiter SCM Leiter Entwicklung Leiter IT Abteilungsleiter HR Abteilungsleiter X Gruppenleiter Gruppenleiter Ressortleiter Teamleiter Eigenverantwortlich handelnde Mitarbeiter/ Teams Eigenverantwortlich handelnde Mitarbeiter/ Teams Controlling Eigenverantwortlich handelnde MA oder Teams Controlling Eigenverantwortlich handelnde MA oder Teams Controlling Eigenverantwortlich handelnde MA oder Teams Controlling Eigenverantwortlich handelnde MA oder Teams Folie 39

40 Mit Hoshin Kanri zum integrierten Managementsystem Strategische Planung Klare Ziele / Werte Prozess-System Produktivität durch Qualität Methoden und Werkzeuge Individueller Beitrag und Lernen Kontinuierliche Verbesserung Prozess Architektur Markterfolg und Ertragsstärke Personal- Management Kultur zum Wandel Mitarbeiter Kunden Mission / Vision / Leitbild Balanced Score Card Strategie Umsetzung Führung der Mitarbeiter Integration Steuerung Umsetzung Inhalte Empowerment The way we work Folie 40

41 Systemberater für Business Excellence Vielen Dank für ihre Aufmerksamkeit und viel Erfolg bei der Umsetzung ihrer eigenen Erfolgsstrategien! M+M Management + Marketing Consulting GmbH Weitere Informationen unter Folie 41