S T R AT E G I S C H E N E U P O S I T I O N I E R U N G D E R M U S I K G E S E L L S C H A F T S T E I N H A U S E N. Vorgehen

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1 Musikgesellschaft Steinhausen Arbeitsgruppe Strategie S T R AT E G I S C H E N E U P O S I T I O N I E R U N G D E R M U S I K G E S E L L S C H A F T S T E I N H A U S E N 1. Initialisierungsphase Wertvorstellungen klären Vorgehen Umweltanalyse: Trends, Anspruchsgruppen allgemein, Anspruchsgruppen Mitbewerber, Anspruchsgruppen Kunden Organisationsanalyse: Analyse der Wertschöpfung, Analyse der Ressourcen und Fähigkeiten Integrierte Betrachtung der Einflusskräfte 2. Konzeptionsphase Abgleichung mit der Organisationspolitik Formulierung konkreter Strategien 3. Umsetzungsphase Operative Planung Gestaltung der Veränderung 4. Laufende Evaluation jeder Phase 1. Leitplanken Offenheit für Neues Es darf alles in Frage gestellt werden. Initialisierung Wir müssen uns an der Zukunft orientieren. Vergangenes wollen wir berücksichtigen aber nicht in den Vordergrund stellen. Revolutionäre Ideen bekommen ihren Raum und werden nicht sofort in Frage gestellt. Entscheidungen fällen wir demokratisch. Wir respektieren die Meinung von jedem Mitglied. Unterschiedliche Meinungen bringen uns einen Gewinn. 1

2 Analyse 1. Wertvorstellungen Welches sind unsere gemeinsamen Werte? Welche Wertvorstellungen hinsichtlich des Umgangs mit gesellschaftlicher Verantwortung herrscht in unserer Organisation? Welche Werte bilden die Grundlage für unsere Handlungen und unser Verhalten? Wie verhalten wir uns gegenüber unseren Anspruchsgruppen? Welche Leitlinien haben wir für den Umgang mit sich widersprechenden Anliegen und Interessen Warum wirke ich in dieser Arbeitsgruppe mit? Wie lauten meine persönlichen Ziele in und mit der Organisation? Welche Aufgaben und Verantwortungen übernehme ich im Rahmen unserer Strategieentwicklung? 1.1. Wertvorstellungsprofil Welche Wertvorstellungen sind relevant? Die MGS... richtet sich an den Ansprüchen der Zuhörer aus. ist kostenbewusst und setzt auf die vorhandenen Ressourcen. ist innovativ und offen für Änderungen. will hochstehende Leistungen erbringen. will einen Beitrag zum kulturellen Schaffen in Steinhausen beitragen. gewichtet Spass grösser als Leistung. pflegt die Kameradschaft. Trifft voll zu Trifft nicht zu 2. Umweltanalyse 2.1. Strategische Frühaufklärung: Szenarien Welche allgemeinen Trends haben Einfluss auf unsere Tätigkeit? Welche Entwicklungen der Umwelt bestimmen unsere Branche? Welche Chancen und Gefahren finden sich in der Umwelt unser Organisation 2

3 Vereinsleben ist heute nicht mehr gefragt Leute wollen sich nicht mehr verpflichten Konkurrenz zwischen den Vereinen insbesondere Guggenmusigen Junge hören nach der Musikausbildung eher auf Übertritt von Ensembles in die Musiken findet nicht statt Szenarien entwickeln Die Mitgliederzahl der MGS nimmt weiter ab Kooperation mit der Musikschule Steinhausen Die Gemeinde streicht die Subventionen, die Sponsoreneinnahmen gehen zurück 2.2. Analyse der Anspruchsgruppen Welches sind unsere wichtigsten Anspruchsgruppen? Wie stehen wir zu unseren wichtigsten Anspruchsgruppen? Wie können wir unseren Handlungsspielraum im Umgang mit den Anspruchsgruppen vergrössern? Anspruchsgruppen ermitteln Vorgehen: Anspruchsgruppen ermitteln, Relevanz der Anspruchsgruppen festlegen, Erwartungen und Nutzen einander gegenüberstellen, Ziele / Strategien und Massnahmen bestimmen. (Wie soll das Verhältnis mit den einzelnen Anspruchsgruppen in Zukunft gestaltet werden? Welche Ziele sollen erreicht werden? Mit welchen Strategien lassen sich die Ziel erreichen und welche Massnahmen können abgeleitet werden?) Wichtigste Anspruchsgruppen: Musikanten, Zuhörer, Gemeinde, Jugendliche, Sponsoren Relevanzmatrix der Anspruchsgruppen (Beeinflussbarkeit der Anspruchsgruppen --> niedrig / hoch vs. Einfluss der Anspruchsgruppen --> niedrig / hoch) 2.3. Analyse der Branche und der Mitbewerber Welche Bedingungen prägen unsere Branche? Welche Position nimmt unsere Organisation innerhalb der Branche ein? Konzept der 5 Einflusskräfte oder Konzept der strategischen Gruppen 2.4. Analyse des Marktes und der Kunden Wer sind unsere Kunden? Welche Bedürfnisse haben sie? An welche Zielgruppen richtet sich unsere Angebote? In welchen Marktfeldern wollen wir in Zukunft tätig sein? 3

4 Wie wollen wir uns im Vergleich zur Konkurrenz im Markt positionieren? (Wer ist unsere Konkurrenz?) 3. Organisationsanalyse 3.1. Analyse der Wertschöpfung Wie sind die Wertschöpfungsprozesse unserer Organistion momentan aufgebaut? Welche strategische Bedeutung haben die einzelnen Aktivitäten? Wo liegen die Stärken und Schwächen unserer Aktivitäten? Wie stehen die Kosten der einzelnen Aktivitäten im Verhältnis zu den Gesamtkosten? Was sind die Treiber der Kosten in den einzelnen Aktivitäten? 4. Analyse der Ressourcen und Fähigkeiten Über welche besonderen Fähigkeiten und Ressourcen (Mitarbeitende, Strukturen, Managementsysteme und Wissen) verfügt unsere Organisation? Welche Fähigkeiten und Ressourcen wollen wir in Zukunft entwickeln oder stärken? 4.1. Kernfähigkeiten Kompetenzen, welche in unterschiedlichen Bereichen einer Organisation wirksam werden und in ihrer spezifischen, nicht imitierbaren Kombination der Organisation einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Gelingt es einer Organisation, Kernfähigkeiten aufzubauen und zu erhalten, hat sie gegenüber der Konkurrenz einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil 5. Integrierte Betrachtung der Einflusskräft Wie wirken sich die festgestellten Einflusskräfte der Umwelt und der Organisation aufeinander aus? Welche strategischen Optionen ergeben sich aus der Verbindung von Umwelt- und Organisationsanalyse? Besitzen wir die nötigen Fähigkeiten, um die möglichen Strategien umzusetzen? 5.1. SWOT-Analyse Ergebnisse der Umweltanalyse Chancen Gefahren Ergebnisse der Organisationsanalyse Stärken Stärken/Chancen-Strategien Stärken/Gefahren-Strategien Schwächen Schwächen/Chancen- Strategien Schwächen/Gefahren- Strategien 6. Abgleichung mit der Organisationspolitik Was bezweckt unsere Organisation überhaupt? Wozu existieren wir überhaupt? Was ist unser übergeordnetes Ziel? Wer wollen wir sein? 4

5 6.1. Leitbild Wer sind wir? Wo kommen wir her? --> Auftrag, Identität, Geschichte Was wollen wir? --> Anspruch, Werte, Menschen- und Gesellschaftsbild, globale Ziele Was tun wir? Für wen bzw. mit wem? -->Pauschalaussagen zu Leistungen/Angeboten, Adressantinnen, Nutzern, Zielgruppen Wo arbeiten wir? --> Lokals, nationales, globales, politisches und soziales Umfeld Wie arbeiten wir? Was können wir? -->Qualitätskriterien, fachliche Kompetenzen Wie gehen wir miteinander um? --> Kommunikation und Kooperation, Führungsverständnis und Organisationskultur Mit wem arbeiten wir zusammen und wie? --> Kooperationspartner und Förderer 7. Formulierung konkreter Strategien Welche strategische Option verfolgen wir weiter? Welches ist die Strategie der Gesamtorganisation? Was bedeutet die Gesamtstrategie für die strategischen Geschäftseinheiten? Was bedeutet die neue Strategie für die zentralen Funktionen oder Prozesse? 7.1. Konzepte Veränderung der Regeln des Wettbewerbs: Mitspielen oder verändern? Wollen wir uns weiterhin an die Branchenregeln halten oder versuchen wir, über ein innovatives neues Geschäftsmodell die Spielregeln der Branche zu unseren Gunsten zu verändern? Diversifikationsentscheidungen: Konzentration oder Diversifikation? Besteht eine Notwendigkeit zur Diversifikation oder sollen wir uns aus gewissen Geschäftsfeldern zurückziehen? 7.2. Entscheidungskriterien für eine konkrete Strategie Angemessenheit: Welche Stärken und Schwächen zeichnen die Strategie aus? Trägt die Strategie den Interessen der verschiedenen Anspruchsgruppen Rechnung? Ist die Strategie mit der Eigengesetzlichkeit der Organisation vereinbar? Zielerreichung: Welcher Mehrwert kann mit der Strategie schätzungsweise generiert werden? Wie gross ist das Risiko eines Scheiterns und welches wären die Folgen? Ist die Organisation im Falle einer nicht erfolgreichen Strategie in Ihrem Überleben gefährdet? Durchführbarkeit: Vergleichen der für die Umsetzung einer strategischen Option notwendigen finanziellen und personellen Ressourcen mit den vorhandenen Ressourcen. Konsistenz: Wenn eine strategische Alternative aus mehreren Elementen besteht, haben Sie die einzelnen Elemente daraufhin zu prüfen, ob sie zueinander passen und so lange an den Gegensätzen zu arbeiten, bis ein schlüssigen Programm entsteht Strategie formulieren Strategie mit klaren Worten formulieren. Welches sind die grundlegenden Entwicklungsrichtungen unserer Organisation? Wie wollen wir uns strategisch positionieren? Wie gehen wir mit den wichtigsten Anspruchsgruppen um? 5

6 Welche Leistungen wollen wir anbieten und welchen Nutzen stiften wir damit für unsere Zielgruppen? Wo liegt der Fokus unserer Wertschöpfung? Wo wollen wir kooperieren? Wie gestalten wir die Kooperation mit Partnerorganisationen? Welche herausragenden Fähigkeiten haben wir? Typ: Zwei Varianten erarbeiten. In der Kurzversion die wichtigsten Aussagen in ein bis zwei prägnanten und motivierenden Sätzen formulieren, z. B. als strategische Leitlinien. Die ausführliche Version kann mehrere Seiten umfassen und gibt den Mitarbeitern oder wichtigen Anspruchsgruppen die nötigen Informationen zur Gesamtstrategie. 8. Wichtigste Fragestellungen Operative Planung (Umsetzung) Wie erreichen wir unsere strategischen Ziele? Welche konkreten Ziele leiten sich aus unseren strategischen Zielen ab? schriftlich fixiert messbar/quantitativ attraktiv und aktionsorientiert realistisch terminiert Wie kommunizieren wir die neue Strategie intern und nach aussen? Für jedes strategische Ziel soll mindestens eine Kennzahl definiert werden. Die Soll-Werte und die Periodizität zur Überprüfung sind ebenfalls festzulegen. Periodischer Soll-Ist-Vergleich zeigt den Grad der Strategieumsetzung 9. Balanced Scorecard Perspektiven: Finanzielle Perspektive: Was muss erreicht werden, um unsere Leistungsfinanzierer und die anderen Anspruchsgruppen zu überzeugen? Kundinnensperspektive: Was müssen wir für unsere Kunden leisten, um unsere Strategie durchsetzten zu können? Lernen und Wachstum: Wie können wir unsere Fähigkeiten weiterentwickeln, um den Wandel bewältigen und Innovationen schaffen zu können? Prozessperspektive: Wie müssen unsere Ablaufprozesse gestaltet sein, damit wir unsere Kunden zufriedenstellen können? 6

7 Schritt 1: Für jede Perspektive aus der Vision und der Gesamtstrategie Ziel ableiten, die zueinander in Beziehung stehen. Schritt 2: Welche Faktoren sind für die Zielerreichung pro Perspektive ausschlaggebend (= zentrale Treiber)? Schritt 3: Treiber in Messgrössen übersetzen. Schritt 4: Aktivitäten bestimmen, deren Umsetzung zur Zielerreichung führt. Siehe separate Vorlage Businessplan Dient dazu, die Strategie der Gesamtorganisation, die Funktional- und/oder Prozessstrategien sowie die Finanzierung der neuen Strategie gegen innen und aussen knapp und verständlich darzustellen. Laufende Evaluation Stimmen die Annahmen, auf denen die beschlossene Strategie aufbaut immer noch? Können die geplanten Aktivitäten zur Implementierung der beschlossenen Strategie innerhalb des geplanten Zeitraums mit den geplanten Mitteln umgesetzt werden? Konten mit der gewählten Strategie die beabsichtigten Ziele erreicht werden? Was ist bei diesem Strategieentwicklungsprozess besonders gut bzw. besonders schlecht gelaufen? Was würden wir das nächste Mal anders machen? 7

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