Aufgaben der Strategieentwicklung des CRO im Rahmen einer Restrukturierung

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1 Aufgaben der Strategieentwicklung des CRO im Rahmen einer Restrukturierung DDIM-Fachgruppe // Restrukturierung Vortrag: Harald H. Meyer Samstag, 14. November 2015

2 1. Kurzprofil Harald H. Meyer 2. Definitionen 3. Krise als Ausgangspunkt des Krisenverlaufs 4. Überblick Gestaltungsaufgaben des CRO 5. Ausprägung r Aufgaben nach Krisen Situation 6. Absicherung der Stetigkeit und Nachhaltigkeit

3 1. Kurzprofil Harald H. Meyer Diplom-Kaufmann mit hoher Führungs-, Funktions- und Methodenkompetenz in den Bereichen Finanzen, Verwaltung, Einkauf, Supply Chain Management, Produktion, Prozess-Reengineering, Strategie / Restrukturierung, Business Development, Vertrieb / Marketing, M&A, Post-Merger-Integration Erfahrung in vielen Branchen: generell verarbeitende Industrie, Maschinenbau, Kfz-/ Zulieferungsindustrie, Elektro-/-geräteindustrie, Bauindustrie, Bauzulieferung, Holzindustrie, Handel, Health Care, High Tech, Telekommunikation, Konsumgüter, Nahrungs-/ Genussmittel, Luftfahrt, Entsorgung/ Recycling, Medizintechnik, etc. Restrukturierung: 25-jährige Erfahrung in der Restrukturierung, Sanierung, Kostensenkung sowie in strategischer, organisatorischer und finanzieller Neuausrichtung von KMU, Mittelstands-, Konzern- und öffentlich-rechtlichen Unternehmen. Restrukturierer Typus: Systematisch, Hands-on, verhandlungsstark, integrierend, international

4 2. Definitionen Wie definiert sich Sanierung / Restrukturierung? Grundsätzlich ist dies die Summe aller finanzwirtschaftlichen, leistungswirtschaftlichen und gesellschaftlichen/ gesellschaftsrechtlichen Maßnahmen durch die das Leistungspotential des Unternehmens wieder aufgebaut bzw. optimal ausgeschöpft und eine existenzerhaltende Rentabilität erreicht werden soll. Leitbild des sanierten Unternehmens: Ein Unternehmen ist saniert, wenn es gelungen ist, die nachhaltige Wettbewerbsund Renditefähigkeit wiederherzustellen. Es erzielt eine mindestens durchschnittliche, branchenübliche Rendite, hat eine angemessene Eigenkapitalausstattung und ist dadurch wieder attraktiv für Eigen- und Fremdkapitalgeber. (nach IDW Standard 6) Harald H. Meyer - Executive Interim Manager

5 2. Definitionen Wie sieht das sanierte Unternehmen aus? Das Unternehmen besitzt ein realisierbares, zukunftsträchtiges Geschäftsmodell: Dieses Geschäftsmodell ist definiert durch: Strategie, Ziele, Unternehmenskultur (Werte, Regeln) Wettbewerbsposition und Wettbewerbsvorteile Geschäftsfelder (Märkte, Produkte, Umsätze, Kosten etc.) Strategie-adäquate Gestaltung aller wesentlichen Funktionsbereiche (Absatz, Marketing, Vertrieb, Produktion, Logistik, Service etc.) Harald H. Meyer - Executive Interim Manager

6 2. Definitionen Was sind die Aufgabenpakete zur Realisierung eines zukunftsträchtiges Geschäftsmodells? 1. Identifikation / Entwicklung von Erfolgspotenzialen 2. Planung und Steuerung Aufbau von Erfolgspotentialen zur langfristigen Stärkung / Verbesserung der Ertragskraft und Wettbewerbsfähigkeit Entwicklung einer zukunfts- und marktorientierte Planung sowie geeignete Instrumente zur Steuerung der Unternehmensentwicklung 3. Zieladäquate Nutzung der Unternehmensressourcen 4. Umsetzung der n Programme/Maßnahmen Gestaltung und Kombination der Unternehmensressourcen zum zielorientierten Aufbau und Ausbau von Wettbewerbsvorteilen Entwicklung und Umsetzung von unternehmensadäquaten strategischen Programmen zur Realisierung der Markt-/Wettbewerbs-Strategie und der wirtschaftlichen, finanziellen Ziele Harald H. Meyer - Executive Interim Manager

7 3. Krise als Ausgangspunkt des Krisenverlaufs Problemstellungen sind meistens die Auslöser einer Krise; werden aber nicht rechtzeitig erkannt! Die wesentlichen Ursachen dafür sind: Der Planungsprozess ist häufig statisch, vergangenheitsorientiert und deshalb nur eine Fortschreibung. Der Planungsprozess ist i.d.r. langwierig, komplex und im Unternehmen ungeliebt Sich verändernde Markt-Rahmenbedingungen bzw. Wettbewerber, Technologien und Spielregeln im Markt werden nicht erkannt oder berücksichtigt. Damit werden wichtige Marktchancen und risiken nicht erkannt und beachtet. Ebenso werden wesentliche neue Anforderungen werden nicht erfasst und/oder nicht in den Leistungsprozessen des Unternehmens abgebildet. Wichtige, nutzbare Potenziale des Unternehmens in den Funktionen, der Organisation und den Prozessen werden nicht erfasst und berücksichtigt. Ausgangspunkt des Krisenverlaufs Harald H. Meyer - Executive Interim Manager

8 3. Krise als Ausgangspunkt des Krisenverlaufs Insolventes Unternehmen LiquiditätsEngpässe, Verfehlung der Vorgaben der Finanzpartner Verschlechterung der Ergebnisund Finanzsituation Verlust von Wettbewerbsvorteilen Liquiditätskrise Ergebniskrise klein Insolvenz Handlungsspielraum Handlungsbedarf hoch Krise niedrig groß Zeit Harald H. Meyer - Executive Interim Manager

9 Krisenphase Vorgehen Krise Restrukturierung Ertragskrise Turnaround Insolvenz Sanierung außergerichtlich Sanierung gerichtlich Reagieren Liquiditätskrise Agieren! 3. Krise als Ausgangspunkt des Krisenverlaufs Krisenphase und Vorgehensweise

10 5. Ausprägung r Aufgaben nach Krisen Situation Überblick Aufgaben SWOT Beurteilung Situation Potenziale/ Ressourcen - Intern - extern Zukunftsfähiges Geschäftsmodell Planung/ Budget Realisierung Krise Ergebniskrise Liquiditätskrise Insolvenz

11 5. Ausprägung r Aufgaben nach Krisen - Situation Aufgaben SWOT Beurteilung Situation Potenziale/ Ressourcen - Intern - extern Zukunftsfähiges Geschäftsmodell Planung/ Budget Realisierung Krise Ergebniskrise Liquiditätskrise Insolvenz Detaillierte Unternehmensund Finanzsituation Detaillierte der markt-/wettbewerbsbezogenen Situation und Potenziale Identifikation der internen Potenziale Sorgfältige SWOT und Situations-/Lage-Beurteilung Abgleich mit verfügbaren Ressourcen Entwicklung des zukunftsfähigen Geschäftsmodells Detaillierte, plausibilisierte Planung und Budgetierung; ggfls. alternative Szenarien Detaillierte Maßnahmenplanung; Entwicklung eines Maßnahmenreporting Messung Erfolg / Ergebniskontrolle Stetige Überprüfung und Weiterentwicklung Nachhaltigkeit

12 5. Ausprägung r Aufgaben nach Krisen - Situation Aufgaben SWOT Beurteilung Situation Potenziale/ Ressourcen - Intern - extern Zukunftsfähiges Geschäftsmodell Planung/ Budget Realisierung Krise Ergebniskrise Einfache Unternehmensanalyse wichtiger Bereichen, finanzwirtschaftliche Grobe SWOT- Situations-/Lage-Beurteilung, Krisenursache, Entwicklung von Maßnahmen, Planungsansätzen, Unternehmensplanung / Budget, Finanzierungsplanung, Liquiditätsplanung Fortführungsprognose Identifikation interner Potenziale Abgleich von Chancen, Potenzialen und verfügbaren Ressourcen Entwicklung eines zukunftsfähigen Geschäftsmodells Detaillierte, plausibilisierte Planung / Budget Maßnahmenplanung; Maßnahmen-Reporting Messung Erfolg / Ergebniskontrolle Stetige Überprüfung und Weiterentwicklung Nachhaltigkeit Liquiditätskrise Insolvenz

13 5. Ausprägung r Aufgaben nach Krisen - Situation Aufgaben SWOT Beurteilung Situation Potenziale/ Ressourcen - Intern - extern Zukunftsfähiges Geschäftsmodell Planung/ Budget Realisierung Krise Ergebniskrise Liquiditätskrise Je nach Art des Insolvenzverfahrens; hier Insolvenzplanverfahren: Grobe Unternehmensanalyse wichtiger Bereichen, finanzwirtschaftliche, Feststellung der Verbindlichkeiten, der Masse; Gläubigersituation, etc. der Krisenursache, sonst. n Situations-/Lage-Beurteilung Definition weiteres Vorgehen, Planungsansätze, Unternehmensplanung, Liquiditätsplanung, Befriedigung/Vergleichsquote Gläubigergruppen Fortbestehensprognose Abgleich von Chancen, Potenzialen und vorhandenen Ressourcen Ausarbeitung tragfähiges Geschäftsmodell Detaillierte Planung / Budget Maßnahmenplanung; Maßnahmen-Reporting Messung Erfolg / Ergebniskontrolle Abschluss Insolvenzverfahren Stetige Überprüfung und Weiterentwicklung Nachhaltigkeit Insolvenz

14 7. Absicherung der Stetigkeit und Nachhaltigkeit Risikomanagement - System Internes Überwachungssystem Organisatorische Vorkehrungen Review Meetings spezif. Berichtswesen spezif. Kontrollsysteme Controlling / Reporting Überwachungssysteme Controlling Externes Überwachungssystem MIS / Steuerungssystem/ Kennziffern Strategie Reviews / Szenarioanalyse / Integrierte Business Planung Liquiditätsmanagement Marktinformationssystem Überwachung Schwellenwerte / Covenants Beobachtung / Ratings Benchmarking Innovationsfähigkeit Technik Markt Erneuerungsfähigkeit Unternehmenskultur Harald H. Meyer - Executive Interim Manager

15 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit. Harald H. Meyer Samstag, 14. November 2015

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