Stichworte Benchmarking, Verbesserungsmanagement, Spitzenleistungen, Unternehmenserfolg, Strategisches Management, Qualitätsmanagement

Transkript

1 Leseprobe Der richtige Benchmarking-Partnervon Holger Kohl Stichworte Benchmarking, Verbesserungsmanagement, Spitzenleistungen, Unternehmenserfolg, Strategisches Management, Qualitätsmanagement Ein Benchmarking-Projekt steht und fällt mit dem richtigen Partner. Ideal ist ein branchenfremdes Unternehmen, das bei den zu untersuchenden Geschäftsprozessen eine»spitzenposition«einnimmt und im eigenen Unternehmen hoch angesehen ist. In diesem Beitrag erfahren Sie: welche Methoden zur Benchmarking-Partnerwahl geeignet sind, wie die Benchmarking-Zentren sich zwecks internationaler Partnersuche vernetzen, wie der Benchmarking-Verhaltenskodex den Austausch zwischen Benchmarking-Partnern regelt. Ausgangssituation Ziel des Benchmarking ist es, die besten Praktiken, die gegenwärtig existieren, ausfindig zu machen, zu analysieren und das Gelernte zu adaptieren und in die eigenen Geschäftsprozesse zu integrieren. Innerhalb der eigenen Organisation können vorhandene Praktiken innovativ verändert werden. Aus diesem Grund richtet sich Benchmarking an den Besten aus. Unabhängig von ihrer Quelle wird über Branchen hinweg nach neuen, zum Teil für das eigene Unternehmen ungewöhnlichen Praktiken gesucht. Erfolg an externen Kriterien zu definieren, bedeutet eine Vorstellung von Bestleistung zu entwickeln und das Unternehmen auf ein neues Leistungsniveau zu heben. Der wesentliche Aspekt des branchenunabhängigen, geschäftsprozessbasierten Benchmarking (zum Prozessbenchmarking siehe das Kapitel»Benchmarking der Vergleich mit den Besten«) ist die systematische Vorgehensweise zur strukturierten Analyse und Validierung der eigenen Geschäftsprozesse und der der Vergleichsunternehmen zur Identifizierung von Best-Practice-Lösungen. Auf dieser Grundlage wird eine für alle Beteiligten transparente Darstellung geschaffen, welche die verschiedenen, oft heterogenen Abläufe der einzelnen beteiligten Unternehmen schnell und vollständig in ihrer Komplexität und ihrem Merkmalscharakter erfasst. Eine weitere entscheidende Funktion des Prozessbenchmarking ist darin zu sehen, dass diese Managementmethode neben der Optimierung von Geschäftsprozessen auch als effizientes Führungsinstrument dienen kann. Insbesondere das Erkennen und Erleben, wie andere Firmen beispielsweise Schnittstellen synchronisiert oder Abläufe optimal gestaltet haben, zeigen das weitreichende Potenzial des Benchmarking. Auf diese Weise können über rein monetäre Einsparungen hinaus auch erhebliche Fortschritte bei der Sensibilisierung für Prozessabläufe und deren Gestaltungsmöglichkeiten erzielt werden. Die externe Betrachtung, die im Vergleich von Geschäftsprozessen bereits mit

2 inbegriffen ist, stellt besondere Anforderungen an die Auswa hl der Vergleichsunternehmen. Es herrscht häufig die Meinung vor, dass Benchmarking lediglich Unterschiede aufzeigt, jedoch nicht den Weg definieren kann, Best-Practice- Lösungen zu identifizieren. Allerdings zeigt sich bei Unternehmen, die Benchmarking bereits erfolgreich eingesetzt haben, dass Benchmarking mit folgenden Thesen zu beschreiben ist: Benchmarking ist keine Spionage, Benchmarking ist kein Industrie-Tourismus, Benchmarking ist kein pures Messen, Benchmarking ist mehr als eine Wettbewerbsanalyse, Benchmarking ist mehr als Process Engineering, Benchmarking ist kein Kopieren sondern ein Kapieren. Die Benchmarking-Projektphase des Vergleiches beinhaltet sowohl die Auswahl der Benchmarking-Partner, als auch den sich anschließenden Vergleich der Prozesse und Kennzahlen. Der Auswahl der richtigen Benchmarking-Partner, mit denen man gemeinsam in den gegenseitigen Lernprozess eintreten will, kommt eine besondere Bedeutung zu. Da das Potenzial des Benchmarking von der Qualität der eigenen Leistungen verglichen mit denen der Vergleichsgruppe abhängt, muss die Bestimmung der Partner sorgfältig erfolgen ansonsten bleiben existierende Leistungslücken unbeachtet. Um aus den resultierenden Benchmarks aussagekräftige und umsetzungsfähige Ergebnisse abzuleiten, müssen die potenziellen Benchmarking-Partner einerseits eine»spitzenposition«bei den zu vergleichenden Abläufen einnehmen und darüber hinaus eine hohe Akzeptanz auf der Managementebene im eigenen Unternehmen besitzen, um die meist divergierenden Praktiken für Change-Projekte zur Diskussion zu stellen und eine angemessene Umsetzungsbereitschaft zu erwirken. Die Suche nach einem geeigneten Benchmarking-Partner, der nicht nur die gestellten Anforderungen erfüllt, sondern auch bereit ist, unternehmensinterne Daten offen auszutauschen und Informationen vorbehaltlos zu teilen, stellt die wesentliche Schwierigkeit bei Benchmarking-Projekten dar. Grundsätzlich ist ein Unternehmen nur dann für einen Vergleich geeignet, wenn dort auch ein vergleichbarer Prozess

3 beziehungsweise Prozessabschnitt existiert, dieser Prozess zumindest in Teilaspekten besser beherrscht wird, und die Ergebnisse messbar über den eigenen Ergebnissen liegen. Darüber hinaus muss auf beiden Seiten die Bereitschaft zur Teilnahme an einem gegenseitigen Lernprozess bestehen, was sich bei einem Vergleich mit direkten Wettbewerbern meist als schwierig erweist. Die in der Regel komplizierte und langwierige Suche nach den richtigen Partnern, die bereit sind, sich offen auszutauschen und in den gegenseitigen Lernprozess einzusteigen, gestaltet sich durch die Wahl des branchenunabhängigen Benchmarking meist als unkritisch [2]. Darüber hinaus sollte sich die Partnersuche insbesondere auf branchenfremde Unternehmen beschränken, da sich in der Regel kaum beste Praktiken in der eigenen Branche finden lassen. Beim branchenunabhängigen Benchmarking besteht zwischen den ausgewählten Vergleichsunternehmen kein direkter Wettbewerb, und die jeweiligen Produkte oder Dienstleistungen werden nicht auf gleichen Märkten oder bei gleichen Kunden angeboten. Der Schlüssel zu langfristigem Erfolg im Wettbewerb ist nicht Gleichheit, sondern Überlegenheit. Daher muss es ein Hauptziel beim Benchmarking sein, die Wettbewerber zu überholen. Da ein direkter Vergleich mit Konkurrenten jedoch meist lediglich ein Aufholen und weniger ein Überholen ermöglicht, verspricht das branchenunabhängige Benchmarking einen Leistungssprung zur Führerschaft im Wettbewerb. Methoden zur Benchmarking-Partnerwahl Ausgangspunkt der Vergleichsphase ist die Benchmarking-Partnersuche. Dieser Auswahlprozess lässt sich in eine Generierungsphase und eine Selektionsphase unterteilen [1]. Die Generierungsphase hat das Ziel, möglichst viele unterschiedliche, potenzielle Benchmarking-Partner zu finden. In der Selektionsphase findet dann eine Verdichtung der vorhandenen Informationen anhand von Bewertungskriterien statt. Die Methoden zur richtigen Benchmarking-Partnerwahl hängen stark von den Formen der Beteiligung ab. Folgende Formen der Beteiligung an Benchmarking- Projekten sind zu nennen: Selbstinitiiertes Benchmarking, Benchmarking-Partner, Teil einer Benchmarking-Partnerschaft. Beim selbstinitiierten Benchmarking legt das initiierende Unternehmen das Benchmarking-Objekt fest und sucht diesbezüglich passende Benchmarking-Partner. Durch die feste Vorgabe des Benchmarking-Objektes eines einzelnen Unternehmens übernimmt dieses in der Regel auch die anfallenden Projektaufwände bezogen auf die Prozessdarstellung und die Vergleichsgrößen. Die Benchmarking-Partner erklären sich lediglich bereit, die definierten Informationen zu liefern und für Interviews sowie Austauschtreffen bereit zu stehen. Im Gegenzug erhalten die Benchmarking-Partner alle erarbeiteten Best-Practice-Informationen sowie ein individuelles Stärken-/Schwächen-Profil. Als Benchmarking-Partner sind solche Unternehmen zu verstehen, die sich bei einem selbstinitiierten Benchmarking als Partner/Best-Practice-Unternehmen zur Verfügung stellen.

4 Eine Benchmarking-Partnerschaft hingegen kennzeichnet eine Gruppe von Unternehmen, die ein gemeinsames Ziel verfolgen und sich kollektiv auf ein Benchmarking-Objekt und die zu erhebenden Vergleichsgrößen verständigen. Bei dieser Benchmarking-Vorgehensweise werden die Aufwände vorwiegend von allen Beteiligten zu gleichen Teilen getragen. Häufig wird diese Vorgehensweise auch Konsortium-Benchmarking genannt. Unter diesen drei Arten der Beteiligung kommt dem selbstinitiierten Benchmarking die größte Wichtigkeit zu. Daher wird im Folgenden hauptsächlich auf diese Art des Benchmarking eingegangen. Generierungsphase Auf Grundlage der bereits gewonnenen Erkenntnisse aus der Projektinitiierungsphase (Zielsetzung, Interne Analyse inkl. Prozessanalyse) und einer ersten Auswertung der qualitativen und quantitativen Datenerhebung erfolgt eine Zusammenstellung potenzieller Benchmarking-Partner durch das gesamte Projekt-Team (Generierungsphase). Zur Ermittlung potenzieller Vergleichsunternehmen stehen dem Projekt-Team die im Folgenden dargestellten Wege und Methoden der Benchmarking-Partnerwahl zur Verfügung: Brainstorming, Mund-zu-Mund-Propaganda über erfolgreiche Unternehmen, Literaturanalysen, Wettbewerbsanalysen, Preisträger, Datenbankabfragen, Kontaktieren von Benchmarking-Zentren, die sich auf die Auswahl von Benchmarking-Partnern spezialisiert haben, Expertenurteil. Diese unterschiedlichen Datenquellen werden in der Praxis häufig miteinander kombiniert, um das größte Potenzial zur Auffindung von Best-Practice-Unternehmen zu ermöglichen. Das Ergebnis der Ermittlung potenzieller Benchmarking-Partner (Generierungsphase) ergibt erfahrungsgemäß eine sehr heterogene Liste von Unternehmen [2]. Selektionsphase An die Generierungsphase schließt sich die Selektionsphase an, deren Aufgabe es ist, die erhobenen Informationen mittels verschiedener Bewertungskriterien zu verdichten. Zu relevanten Bewertungskriterien zählen beispielsweise Güte, Qualität und Vergleichbarkeit des Benchmarking-Objekts, die Professionalität des potenziellen Vergleichspartners und eine von der Zielsetzung abhängige Gewichtung. Zu berücksichtigen sind außerdem Gesichtspunkte wie Möglichkeit, Aufwand und Nutzen der Datenbeschaffung und die Überprüfbarkeit und Interpretationsmöglichkeit der Daten. Andere Aspekte, wie etwa das Image oder die wirtschaftliche Größe eines Unternehmens, sollten zwar einbezogen werden, besitzen jedoch in der Regel eine eher nachrangige Bedeutung. Die daraus entstehende, bis dato noch ungeordnete Liste möglicher Benchmarking-Partner wird

5 schließlich mit Hilfe einer Bewertungsmatrix (Priorisierungsliste) in eine adäquate Reihenfolge gebracht. Gemäß dieser Hierarchisierung erfolgt dann die erste Kontaktaufnahme zu den ausgewählten, potenziellen Vergleichsunternehmen. Dabei muss sowohl die Gewichtung der Vergleichskriterien, als auch die Bewertung der einzelnen potenziellen Vergleichsunternehmen mittels Notenvergabe durchgeführt werden (Ordinale Skalierung). Das gesamte Projekt-Team führt die Beurteilung der jeweiligen Vergleichskriterien in der Bewertungsmatrix durch. Dadurch ist sichergestellt, dass eine möglichst objektive Einschätzung vorgenommen wird und keine persönlichen Präferenzen in den Vordergrund gestellt werden. Eine exemplarische Bewertungsmatrix ist in Tabelle 1 dargestellt. Dabei erfolgt die Priorisierung möglicher Benchmarking-Partner auf der Basis einer Skalierung der vorher ausgewählten Vergleichskriterien, die für jedes Benchmarking-Projekt neu anzupassen sind. Die Aggregation der Vergleichskriterien je potenziellem Benchmarking-Partner führt zu einer Gesamtbewertung der in der Generierungsphase ausgewählten Unternehmen. Durch den Vergleich der einzelnen Bewertungen lässt sich folglich eine Rangliste der am besten geeigneten Unternehmen erstellen. Diese Rangliste kann sowohl auf Grundlage des direkten Bewertungsergebnisses erfolgen (Firma B: 3,4), als auch bezüglich der relativen Bewertung eines potenziellen Benchmarking-Partners zum bestgeeigneten Unternehmen (Firma B: 87% Vergleichskriterienübereinstimmung in Relation zu Firma F). Kontaktaufnahme Im dann folgenden dritten Schritt wird mit den ausgewählten Benchmarking-Partnern Kontakt aufgenommen. Dabei wird die grundsätzliche Bereitschaft zu einer Zusammenarbeit geklärt und schriftlich fixiert. Erklärt sich das angesprochene Unternehmen zu einem Vergleich bereit, findet eine erste Abstimmung bezüglich der Termine und der weiteren Vorgehensweise statt. Sehr hilfreich ist es, die Ansprache der Benchmarking-Partner durch unabhängige Dritte durchführen zu lassen. Benchmarking-Zentren stellen als neutrale Institution die Erstkontakte her und schaffen die Grundlage für das nötige gegenseitige Vertrauen, welches durch das Unterzeichnen des Benchmarking-Verhaltenskodexes (siehe unten) noch gestärkt wird. Falls es sich bei dem Vergleich um einen Austausch sensibler Daten handelt,

6 beziehungsweise alle oder auch nur ein Teil der möglichen Benchmarking-Partner in direktem Wettbewerb stehen, bietet es sich ebenfalls an, eine unabhängige Stelle (Benchmarking-Clearinghouse) mit einzuschalten. Ein solches Benchmarking- Clearinghouse übernimmt im Laufe des Vergleiches die Ansprache der Benchmarking-Partner und die komplette Korrespondenz im Rahmen des Projektes, insbesondere die Versendung von Fragebögen, die Aufnahme der Geschäftsprozesse vor Ort sowie die Anonymisierung der Daten für eine neutrale Auswertung der Ergebnisse. Somit erhalten alle beteiligten Unternehmen, auch das initiierende Unternehmen, eine Ergebnisauswertung der eigenen Unternehmensleistung verglichen mit den Partnern in anonymisierter Form. Aus diesem Grunde muss das Benchmarking-Clearinghouse eine vertrauenswürdige Organisation sein, um nicht Gefahr zu laufen, sensible Daten eventuell an direkte Wettbewerber weiterzureichen. Häufig besteht bei Best-Practice-Unternehmen eine gewisse Skepsis, sich an einem Benchmarking-Projekt zu beteiligen. Die Erfahrung beim Benchmarking zeigt, dass der Lernprozess zwischen den Unternehmen nur selten eindimensional abläuft. Vielmehr steht das gegenseitige Lernen im Vordergrund, und kaum ein Unternehmen besitzt in allen Aspekten eines Benchmarking-Objektes eine Best Practice. Ferner fördert die Einbindung mehrerer Unternehmen den Vergleich zwischen den beteiligten Benchmarking-Partnern, was zu einer gesteigerten Motivation aller Beteiligten führt, indem es ein weiteres Lernpotenzial erwirkt. Ein typisches Beispiel für das gegenseitige Lernen und das Vorhandensein von individuellen Best Practices in verschiedenen Kennzahlenbereichen ist in Abbildung 2 dargestellt. Anzahl der Benchmarking-Partner Die Anzahl der Benchmarking-Partner hängt stark von den zeitlichen und personellen Restriktionen des Projektes ab. Das Lernpotenzial steigt naturgemäß mit der Anzahl der Vergleichsunternehmen. Die Beschränkung auf zwei bis vier Vergleichsunternehmen kann als eine angemessene und ressourcenschonende Vorgehensweise angesehen werden, da der Koordinationsaufwand bei einer größeren Anzahl von Vergleichsunternehmen erfahrungsgemäß überproportional gegenüber den zu erwartenden Erkenntnissen steigt. Allgemein sollte die Anzahl der Vergleichspartner in Abhängigkeit von der Zielsetzung und der Komplexität sowie dem vorhandenen Verbesserungspotenzial der Geschäftsprozesse erfolgen. Allerdings stellt ein Benchmarking mit zwei Vergleichsunternehmen sicherlich die Minimalgröße dar. Erhebung und Vergleich der Geschäftsprozesse Hat man die möglichen Partner angesprochen, und haben diese ihre Bereitschaft zur

7 Beteiligung am Benchmarking bekundet, schließt sich die Versendung der Fragebögen und die Aufnahme der Geschäftsprozesse bei den Benchmarking- Partnern an. Um eine Durchgängigkeit bei der Modellierung der Geschäftsprozesse zu erhalten, welche als Vorraussetzung für die Vergleichbarkeit anzusehen ist, erfolgt diese Phase üblicherweise ebenfalls durch unabhängige Dritte. Diese Vorgehensweise stellt einerseits sicher, dass das nötige Methodenwissen kontinuierlich vorhanden ist und gewährleistet andererseits eine Neutralität, die das Aufdecken von Verbesserungspotenzialen zulässt, welche aufgrund eventuell vorhandener»betriebsblindheit«und einseitiger Sichtweisen oft verborgen bleibt. Die ersten persönlichen Gespräche bei den Benchmarking-Partnern vor Ort verfolgen zwei Hauptziele. Zum einen sind Unklarheiten oder Fehlinterpretationen bezüglich des Fragebogens zu klären und zum anderen werden bereits in mehreren Interviews die Geschäftsprozesse erhoben. Wobei das Interesse hauptsächlich auf die Divergenzen zwischen den einzelnen Unternehmen in Teilprozessen und Praktiken gelegt wird.