Transaktionskostentheorie und Unternehmenskultur. Vorlesung. am

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Otto Diefenbach
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1 Transaktionskostentheorie und Unternehmenskultur Vorlesung am

2 Vertikale Integration Rückwärtsintegration Firma produziert eigene Inputs, z.b. IBM produziert ICs Vorwärtsintegration Firma kauft eigene Kunden, z.b. Coca Cola und Flaschenabfüller

3 Ersparnisse durch Vertikale Integration technische Ersparnisse durch Integration z.b. Stahlfirma produziert Eisen für Stahlprozesse Ersparnisse: Transport und Energiekosten gesparte Transaktionskosten durch Vertikalintegration Warum hat Crown Cork & Seal keinen Stahl produziert?

Stahlfirma produziert Eisen für Stahlprozesse Ersparnisse: Transport

4 Probleme mit Vertikalintegration optimales Kapazitätsvolumen Warum baut Lufthansa selbst keine Flugzeuge? strategische Unterschiede zwischen verschiedenen Wertschöpfungsstufen Warum bietet Siemens keine Telefondienstleistungen an? Flexibilität um auf neue Technologien, Kundenwünsche usw. zu reagieren

strategische Unterschiede zwischen verschiedenen Wertschöpfungsstufen Warum

5 Probleme mit Marktverträgen Transaktionspezifische Investitionen Risiko eines Partners, der zuviel t in eine Beziehung investiert Opportunismus Transaktionspartner gestalten die Austauschbeziehungen nach ihrem eigenen Interesse, auch mit List, Täuschung und Zurückhaltung von Informationen eingeschränkte Informationen

Transaktionspartner gestalten die Austauschbeziehungen nach ihrem eigenen

6 Transaktionskostentheorie Ronald Coase 1930s (Nobelpreis) Oliver Williamson Markets and Hierachies, Free Press, 1975 The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets and Relational Contracting, Free Press, 1985

Free Press, 1975 The Economic Institutions of

7 Zentralfragen Warum gibt es überhaupt Firmen? oder Warum gibt es nur eine Firma? Relative Vorteile von spezialisierten oder breit diversifizierten Firmen? Antwort: Diejenige institutionelle Organisationsform ist die vergleichsweise effizienteste, die es ermöglicht, die betreffende(n) Transaktion(en) zu den geringsten Produktions- plus Transaktionskosten erfolgreich abzuwickeln!

Antwort: Diejenige institutionelle Organisationsform ist die vergleichsweise effizienteste,

8 Vergleich zwischen Markt und Hierarchie Markt Hierarchie Anreizintensität höher geringer Kontrollmechanismen Anpassungs fähigkeit Kosten des Arrangements Steuerungskosten geringer geringer, Informationskosten höher geringere Vertragskosten Steuerungskosten höher höher, Informationskosten geringer höhere Vertragskosten

Steuerungskosten geringer geringer, Informationskosten höher geringere

9 Annahmen der Theorie Begrenzte Rationalität Opportunismus "Human nature is to lie, cheat, and steal"

10 Transaktionscharakteristika Formen der transaktionspezifischen Investitionen Unsicherheit Häufigkeit

11 Formen der transaktionspezifischen Investitionen standortspezifische Investitionen z.b. Crown Cork and Seal Fabrik nahe der Lebensmittelproduzenten und Brauereien anlagenspezifische Investitionen z.b. Maschinen zur Herstellung von Pressformen für bestimmte Produkte spezifisches Humankapital z.b. SAP Spezialisten

Crown Cork and Seal Fabrik nahe der Lebensmittelproduzenten und Brauereien

12 abnehmerspezifische Investitionen z.b. Kapazitätserweiterungen für bestimmte Kunden Investitionen in die Reputation z.b. Werbung, um einen Markennamen bekannt zu machen terminspezifische Investitionen in zeitlich begrenzte Güter oder Leistungen z.b. Saisonwaren

13 Folgen von hohen transaktionspezifischen Investitionen Die Opportunitätskosten der Auflösung der Austauschbeziehungen steigen Interesse der Transaktionspartner an einer dauerhaften Austauschbeziehung wächst aber die Gefahr von Opportunismus wächst auch

steigen Interesse der Transaktionspartner an einer dauerhaften

14 Unsicherheit parametrische Unsicherheit über die Bedingunen der Transaktionen und ihre Entwicklung Verhaltensunsicherheit die Gefahr von Opportunismus Folge je unsicherer, desto höher die Transaktionskosten

Verhaltensunsicherheit die Gefahr von Opportunismus

15 Häufigkeit Je häufiger die Transaktionen, desto eher lassen sich Skalen- und Synergieeffekte realisieren Mit steigender Häufigkeit sinken Transaktions- und Produktionskosten

16 Typen von Transaktionskosten ex ante Informationskosten Verhandlungskosten Vertragskosten ex post Kontrollkosten Konfliktlösungskosten Anpassungskosten

17 Höhe der TK hängt ab von der Anreizintensität der Kontrollmechanismen der Anpassungsfähigkeit der Kosten des Arrangements

18 Formen der institutionellen Arrangements Klassische Vertragsbeziehungen kurze Dauer, präzise Konditionen Neoklassische Vertragsbeziehungen Anpassungs- und Sicherungsklauseln in den Verträgen Relationale Vertragsbeziehungen Partnerschaften Wie wird das Risiko verteilt? Hierarchie - Vertikale Integration

Anpassungs- und Sicherungsklauseln in den Verträgen Relationale

19 Beispiele des Arrangements hoch vertikale Integration Formalisierunggrad Kunden- Lieferantenbeziehungen Kunden- Lieferantenpartnerschaften Markttransaktionen Joint Ventures niedrig Verbindungsgrad hoch

20 Märkte existieren, wenn sie effizienter sind (niedrige Transaktionskosten) niedrige Unsicherheit standardisierte Produkte niedrige Eintrittsbarrieren

21 Hierarchien sind besser, wenn unsichere Umwelt hohe Eintrittsbarrieren Opportunismus durch Autoritätsbeziehung reduziert werden kann

22 Würdigung Erklärungsangebot: Warum gibt es überhaupt Organisationen? Betonung auf Beziehungen zwischen Lieferant und Abnehmer Häufigkeit spezifische Investitionen. Analyse von interorganisatorischen Beziehungen

23 Kritik allgemeine Tendenzaussagen TK sind schwer zu bemessen Verhaltensannahmen sind realitätsfern Ausblendung der Umwelt Vernachlässigung von Machtaspekten andere Erklärungen für große Firmen Marktmacht politische Entscheidungen z.b. Daimler Benz und DASA

24 Selbstverständnis (Unternehmenskultur) ein implizites Phänomen wird gelebt im täglichen Handeln bezieht sich auf gemeinsame Orientierungen ist das Ergebnis eines Lernprozesses repräsentiert die konzeptionelle Welt der Organisationsmitglieder

25 Scheins Modell für Unternehmenskultur (Schein, E. Organizational Culture and Leadership, 1985) Grundannahmen (unsichtbar, unbewusst) Beziehungen zwischen der Gruppe und der Umwelt Beziehungen zwischen den Gruppenmitgliedern Orientierung der Gruppe in der Zeit Orientierung der Gruppe bezüglich der Raumausnutzung

26 Normen und Standards (teils sichtbar, teils unbewusst) Ideale z.b. Jedes Organisationsmitglied hat eine Domäne, die ihm niemand streitig machen darf. Symbole Geschichten Feiern und Riten Artefakte (sichtbar, doch oft nicht entschlüsselbar) Sprache Technologie Statussysteme

27 Bausteine der Unternhemenskultur: Einige Beispiele (Kotter) Irgendwie unsichtbar Verhaltensregeln von Gruppen Mitarbeiter reagieren schnell auf Kundenbedürfnisse Manager beziehen Mitarbeiter unterer Ebenen in die Entscheidungsfindung mit ein Manager machen täglich mind. eine Überstunde Schwer zu ändern Unsichtbar Gemeinsame Werte Manager kümmern sich um Kunden Executives prefer long-term dept Mitarbeiter sind eher um Qualität als um Quantität bemüht Sehr schwer zu ändern

28 Kulturtypen (nach Deal/Kennedy siehe Steinmann/Schreyögg, s ) Alles- oder Nichts-Kultur individualistisch Erfolg bestimmt alles Männer und Frauen gleichberechtigt Beispiel - McKinsey & Co

29 Brot- und Spiele-Kultur Außenorientierung Teamarbeit Preise für beste Verkäufer Bilder von Sport entnommen: Halbzeit, Rote Karte, etc. Beispiel: IBM

30 Analytische-Projekt-Kultur Fehlentscheidung ist die große Bedrohung Analyse und langfristige Prognosen Entscheidung durch Sitzungen Karriere schrittweise gemacht Senioritätsprinzip Beispiel: die alte TELEKOM

31 Prozess-Kultur Prozesse sind wichtig, nicht das Ziel alle Vorgänge dokumentiert hierarchistische Ordnung bei Beförderungen sind alle Privilegien bestimmt, z.b. Bürogröße, Art des Computers, usw. Beispiel: Universitäten!

32 Starke und schwache Kulturen Prägnanz klare Vorstellungen, was erwünscht ist und was nicht konsistente Werte, Standards, Symbole umfassende Orientierungsmuster Verbreitungsgrad von den Mitarbeitern getragen Verankerungstiefe wie weit die Kultur internalisiert wird

33 Vorzüge einer starken Unternehmenskultur Handlungsorientierung durch Komplexitätsreduktion Effizientes Kommunikationsnetz Rasche Informationsverarbeitung und Entscheidungsfindung Beschleunigte Implementation von Plänen und Projekten Geringer Kontrollaufwand Hohe Motivation und Loyalität Stabilität und Zuverlässigkeit

34 Negative Effekte einer starken Unternehmenskultur Blockierung neuer Orientierungen Implementationsbarrieren Fixierung auf traditionelle Erfolgsmotive Kollektive Vemeidungshaltung Kulturdenken Mangel an Flexibilität

35 Kultur als Mittel für die Implementierug von Strategien Verbindung von Strategie und Unternehmenskultur Einsatz von Kultur als soziales Kontrollsystem Förderung von Innovation durch soziale Kontrolle

36 Was kann man tun, wenn Strategie und Kultur nicht übereinstimmen? die Kultur ignorieren die Kultur umgehen die Kultur ändern die Strategie ändern

37 Kulturwandel Diagnose Beschreibung und Bewusstmachen der bestehenden Kultur Beurteilung Abschätzung der Wirkungen Ermittlung der Veränderungsbedürftigkeit Maßnahmen Entwurf einer Kurskorrektur Einleitung von Interventionen Bestärkung der Neuorientierung

38 Diagnose der Unternehmenskultur Für einen Newcomer in einer Firma Was muss ich tun, um mich anzupassen? Worauf wird Wert gelegt? Was halten meine Kollegen für wichtig? Was muss ich sagen und tun, um ein Teil der Gruppe zu sein? Was muss ich tun, um die Aufmerksamkeit meines Chefs auf mich zu lenken (gut und schlecht)? Was muss ich tun, um weiter zu kommen?

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