Mit Wertschöpfungsexzellenz zum Unternehmenserfolg

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1 Mit Wertschöpfungsexzellenz zum Unternehmenserfolg Initiative Stark am Standort Bayern! Nürnberg, 16. November 2009 Dr.- Ing. Oliver Prause Vorsitzender des Vorstands Institut für Produktionserhaltung e.v.

2 Zweck des Institut für Produktionserhaltung e.v. Der Zweck des Vereins besteht in der Erhaltung, Fortentwicklung und Förderung von Produktion und Entwicklung an Standorten der Europäischen Union mit hohem Lohnniveau. Beantwortung von wissenschaftlichen Fragestellungen Förderung des Gedankenaustauschs Zusammenarbeit mit nationalen und internationalen Einrichtungen Beschaffung von öffentlichen und privaten Mitteln Aus- und Weiterbildung

3 Auf dem Weg zur Akademie der Wertschöpfung Akademie der Wertschöpfung Ergebnisse Master-/Bachelorabschluß/Zertifikat Zertifizierung von Wertschöpfung Regeln für nachhaltiges Wirtschaften Wissenstransfer Studium Wertschöpfungsmanagement Lehrfabrik für Operational Excellence Unternehmens- und Ordnungspolitik Gemeinschaft Zusammenarbeit mit der Wissenschaft Zusammenarbeit mit Unternehmen Zusammenarbeit mit Politik/Ethik Schwerpunkte Wertschöpfung Standorterhaltung Nachhaltigkeit

4 Aufbau des Studiengangs Wertschöpfungsmanagement Ziel ist es, ein vertiefendes Wissen über Wertschöpfung und Kundenorientierung, Lean in Entwicklung und Produktion, Führung und Mitarbeiterentwicklung zu vermitteln. Modul 1 Modul 2 Modul 3 Modul 4 Modul 5 Modul 6 Modul 7 Modul 8 Modul 9 Modul 10 Modul 11 Modul 12 Modul 13 Modul 14 Modul 15 Wertschöpfungsphilosophie Entscheidungsmanagement - Strategie und Ziele Marketingmanagement - Kommunikation und Information Führungsmanagement Sozialkompetenz, Führung und Coaching Mitarbeiter & Organisation - Sensei, Hancho und die Gruppe Innovationsmanagement - Lean in der Produktentwicklung Methodenkompetenz I - Stabilisierung Methodenkompetenz II - Fluss Methodenkompetenz III - Optimierung Kennzahlenmanagement - Kennzahlen messen, visualisieren und erreichen Veränderungsmanagement - Den Wandel erfolgreich gestalten Controlling - Schlanke Wertschöpfung, Bilanz und G+V Schlanke Administration Wertschöpfung im Büro Integration externer Partner- Lieferantenintegration und entwicklung Nachhaltigkeit Ressourcen- und Umweltschonung Geplanter Start: Wintersemester 2010/11

5 Lehrfabrik für Operational Excellence Ziel ist es, die Kompetenzen und das Wissen zur Verbesserung der Wertschöpfung in einer realen Produktionsumgebung praktisch einzuüben. Das Programm ist auf alle Mitarbeiter in produzierenden Unternehmen zugeschnitten Ein Projekt des Center of Excellence for TPM (CETPM) an der FH Ansbach in Kooperation mit dem Institut für Produktionserhaltung e.v. Die Lehrfabrik ist im Technologie- und Innovationszentrum Ansbach tätig Start: Sommer 2009

6 Agenda Das Problem mit der Lösung

7 Kundennutzen identifizieren Das Produkt Kundenbefragung Die Lösung Die Kerze muss heller sein Die Kerze soll länger brennen Die Kerze soll weniger kosten Die Kerze muss sicherer gegen Brände schützen

8 Wertschöpfung Was ist das? Wertschöpfung Die Unternehmen, die den Kundennutzen in den Mittelpunkt stellen und sich ausschließlich auf diejenigen Tätigkeiten beschränken, die einen Kundennutzen bewirken, haben Erfolg. Den Kundennutzen durch Wertschöpfung umsetzen

9 Ursachen für Nicht Wertschöpfung in der Produktion Q-Problem! Kein Personal! Fehlteil! Auftrag 1 Konstruktion muß geändert werden Zu späte Bestellung Auftrag 2 Auftrag 3 Keine Teile! Lieferverzug! Wie lassen sich die Prozesszeiten reduzieren? Personal für Auftrag 5 abziehen Änderung durch Kunden Auftrag 4 Vormaterial noch nicht da! Nacharbeit Fehler bei IBN Auftrag 5 Wertschöpfung DLZ

10 Nicht Wertschöpfung: Was ist das? Warte- und Stillstandszeiten Überproduktion Verschwendung (MUDA) Ungeeignete Arbeitsprozesse Fehlerhafte Teile Unnötige Bewegungen Teiletransporte Lagerhaltung

11 Schleichender Wertschöpfungsverlust in Deutschland 1. Welle 2. Welle 3. Welle Lokales Outsourcing Internationalisierung Lokale Beschaffung Fertigungstiefe in D [%] 70% 60% 50% 40% 30% 43% Quelle: Prof. Wildemann, TCW, 2007?

12 Wertschöpfung tut not! Die Japaner erobern den Weltmarkt mit unlauterem Wettbewerb. Sie arbeiten während der Arbeitszeit! Ephraim Kishon

13 Agenda Das Problem mit der Wertschöpfung

14 Verbrauchsgesteuerte Produktion JiT Fraktale PULLsteuerung Fliessprinzip Festrüstung Ordnung und Sauberkeit Kundenorientierung Kurze Q- Regelkreise VAG Prozessgerechte Produktgestaltung Design for Manufacturing Testability, Logistik& Repair Abstimmung von Produkt- und Fertigungskonzept Begrenzung der Typen und Teile Begrenzung der Technologien Human Management Resource by Management Objectives Bedarfsorientierte Strategische Arbeitszeiten Ausrichtung über Gruppenarbeit BSC Kompetenz- Umfassendes management Kennzahlensystem personifizierte Verantwortung Zielvereinbarungen Offene Kommunikation Visualisierung Unternehmerisches Denken und Handeln Ergebnisorientierte Entlohnung Prozessorientierte Organisation Fest definierte und beschriebene Prozessstandards Definierte Prozesskennzahlen Rules und Metriken Prozessowner Prozesskosten Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Schulung und Training Tools / Methoden TPM, six sigma, 8D Report 2+2 Workshops Benchmarking & Best Practice Sharing Lieferantenmanagement Q- Management A&D MC GWE WL Röhrle Aufbau eines ganzheitlichen Wertschöpfungssystems Toyota Daimler Chrysler SEW Eurodrive Valeo Quality Knorr Bremse KPS TRUMPF JiT KAIZEN Siemens A&D MC Siemens PTD M2 SYNCHRO Continental VDO Das wertschöpfende Unternehmen Leitbild Unternehmenskultur VGP PPG HRM MBO POO KVP

15 Panta rhei der Wertschöpfung Entwicklungswertstrom Materialwertstrom Produktwertstrom Alle Prozesse sind synchron und fliessen

16 Konsequenzen bei synchronen Prozessen Konsequente Ausrichtung am Kundentakt Enorme Disziplin bei allen Prozessbeteiligten Hohe Transparenz der Prozesse Rücksichtslose Aufdeckung von Fehlern Höchste Aufmerksamkeit des Managements Extrem hoher Wertschöpfungsgrad Extrem niedrige Durchlaufzeit Sehr niedrige Bestände Ausgeprägte Ordnung und Sauberkeit

17 Agenda Das Problem mit der Wertschöpfung Das Problem mit der Lösung Das Problem mit der Umsetzung

18 Wie kommt man zu einem Wertschöpfungssystem? Unternehmen ohne WSS Unternehmen mit WSS

19 Der Umsetzungserfolg liegt im Verborgenen Methoden & Prozesse & Techniken Vision, Strategie und Überzeugung & Führung und Kompetenz & Verhalten und Engagement

20 Die unternehmerische Herausforderung ''Bestehende Prozesse zu zerschlagen, erfordert ungleich mehr Kreativität als neue aufzubauen'' Dr. Wendelin Wiedeking Quelle: Porsche Consulting

21 Die traditionelle Herausforderung Tradition ist die Methode, die verhindern will, dass Kinder ihre Eltern übertreffen Ephraim Kishon

22 Die kulturelle Herausforderung Umlernen bedeutet: Ausbrechen aus Erfahrungsgefängnissen Prof. Martin Löhner, Führung neu denken, 2007

23 Der steinige Weg wird meist zur unüberwindbaren Hürde Prinzipien der schlanken Produktion seit 25 Jahren bekannt Wenige Unternehmen haben die Prinzipien bislang verinnerlicht Die Entwicklung vom Befehlsempfänger zum eigenverantwortlichen Mitarbeiter dauert Jahre Bildung von Allianzen der Verhinderer "Manager scheuen den dornigen und steinigen Weg" Quelle: Süddeutsche Zeitung,

24 Institut für Produktionserhaltung e.v. Forstweg 10 D Gauting