Erfolgspotenzial Financial Planning

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1 en Erfolgspotenzial Financial Planning Strategien für eine kundenorientierte Finanz- und Vorsorgeplanung pe cim Eine empirische Studie des Instituts für Versicherungswirtschaft der Universität St. Gallen und der Short Consulting AG in Deutschland und der Schweiz mit Experten von Versicherungen und Banken

2 Inhalt Vorwort... Management Summary... Zur Studie... Fünf Schritte zum erfolgreichen Financial Planning... Markt und Kunden verstehen Das richtige Modell wählen... Das eigene Angebot definieren... Den Beratungsprozess definieren... Die Supportprozesse optimal gestalten... Ausblick... Fallbeispiel UBS International Life... Specimen Die Studienpartner stellen sich vor

3 Vier dominierende Modelle in der Praxis Aufgrund der Studienergebnisse konnten vier Grundtypen an Beratungsmodellen im Financial Planning identifiziert werden. Beratungstypologie der Zukunft Beraterzentrierte Vorsorgeberatung % Anspruchsvolle Individualberatung 38.8% 22.4% 14.3% Abbildung 7: Vier Typen im Financial Planning 1. Anspruchsvolle Individualberatung Unabhängige Allfinanzberatung Automatisierte Standardberatung Das grösste Potenzial mit knapp 40 % schreiben die Experten der anspruchsvollen Individualberatung zu. Sie zielt auf das gehobene Kundensegment, das bereit und in der Lage ist, gegen Honorar qualitativ hochstehende Beratung in Anspruch zu nehmen. In diesem Modell wird die gesamte Palette von Bankund Versicherungsprodukten nach dem Best-Choice- Ansatz angeboten und der Kunde fordert eine Total- Return-Betrachtung. Tendenziel findet eine Trennung von Beratung und Produktion statt. Insbesondere die Privatbanken profilieren sich über diesen Modellansatz, so dass die Beraterpersönlichkeit hier im Vergleich zur Institution etwas in den Hintergrund tritt. 2. Beraterzentrierte Vorsorgeberatung Mit einigem Abstand in der Expertenmeinung folgt mit 24.5 % an zweiter Stelle das Modell der beraterzentrierten Vorsorgeberatung. Hier wird die Sozialkompetenz des Beraters in den Vordergrund gestellt. Der Berater als Freund und Helfer berät den Kunden themenspezifisch und verkauft einzelne Produkte entweder aus dem Anlage- oder dem Versicherungsbereich. In der Regel ist der Berater mit einem Institut eng verbunden und greift daher vorwiegend auf dessen hauseigene Produkte zu. Der Berater als persönlicher Bekannter bevorzugt die Finanzierung über eine Provisionsbasis. 3. Unabhängige Allfinanzberatung Dem Modell der unabhängigen Allfinanzberatung räumen die Experten mit 22.4 % Stimmenanteil ähnliche Erfolgsaussichten ein wie der beraterzentrierten Vorsorgeberatung. Diese Allfinanzberatung umfasst das breiteste Themenspektrum aller Modelle und darf nicht von der Produktion abhängig sein. Nur ein Berater tritt mit dem Kunden in Kontakt, wobei im Hintergrund weitere Fachleute dem Berater zuarbeiten können. Dieser Berater verfügt idealerweise über ein einziges System zur Beratung. Um die Unabhängigkeit gegenüber der Produktion zu betonen, sorgt hier ein Honorar für grössere Glaubwürdigkeit. 4. Automatisierte Standardberatung Mit 14.3 % Zustimmung steht das Modell der automatisierten Standardberatung zwar an letzter Stelle, dennoch hat dieses Modell durchaus ein gewisses Marktpotenzial für einen bestimmten Kundenkreis. Mit einem standardisierten Beratungsprozess, der auf einfachen Modulen aufbaut, ist das Modell sowohl für den Retailkunden als auch für den Einsatz im Internet geeignet. Insbesondere kann die Selbstberatung des Kunden über das Internet den Einstieg in eines der komplexeren Beratungsmodelle bedeuten, so dass für diesen Fall ein nahtloser Übergang vorgesehen werden muss. Specimen

4 Die vier Beratungstypen charakterisieren sich anhand der fünf Gestaltungsparameter wie folgt. Profile der vier Beratungstypen anhand von fünf Gestaltungsparametern Individualberatung Integrierte Prozesse Modularisierte Beratung Beraterpersönlichkeit Automatisierte Beratung Abbildung 8: Beratungstypologien Definition des Geschäftsmodells Unabhängige Allfinanzberatung Die gewissenhafte Definition des eigenen Geschäftsmodelles im Rahmen des Financial Planning ist ein Schritt, welcher unbedingt vor der Festlegung des konkreten Beratungsprozesses erfolgen muss. Aus der Festlegung des Geschäftsmodelles ergibt sich die Geschäftsstrategie des Financial Planning. Diese gilt es anschliessend im Rahmen verschiedener Geschäftslogiken zu konkretisieren. Anspruchsvolle Individualberatung Das Geschäftsmodell des Financial Planning hängt von vielen Faktoren ab. Abbildung 9: Geschäftsmodell Reifegrad der Unternehmung und Kultur der Mitarbeitenden, insbesondere im Vertrieb Kompatibilität mit dem bestehenden eigenen Marktangebot Geschäftsmodell Financial Planning Positionierungsanalyse Wertschöpfungsanalyse Marktleistungsanalyse Kulturanalyse Kundenanalyse Beraterzentrierte Vorsorgeberatung Kundenbedürfnisse der identifizierten Zielsegmente Vorhandene Kernfähigkeiten des Unternehmens Vorhandene Wettbewerber und Marktkräfte Standardberatung Spezialisierung Gesamtberatung Beratungsinhalt Expertenberatung Automatisierte Standardberatung So ist unter anderem eine Ertragslogik, eine Mitarbeiterlogik und eine Vermarktungslogik zu definieren. Im Folgenden beschreibt diese Studie insbesondere die Angebotslogik sowie die Ausgestaltung der Beratungs- und Backoffice-Prozesse. Specimen 19

5 Beratungsprozess ist heute erst teilweise automatisiert In welchem Ausmass werden die Beratungsprozesse durch Systeme unterstützt? 23% 34% 9% 34% Akquisition Auftragsvergabe Datenaufnahme Analyse und Planung Kundendaten Kampagnen-Management Kundenanalysen Abbildung 16: Grad der Automatisierung 39% 2% 37% 22% Definition der Ziele Umfang der Beratung Besprechung des Vorgehens Bereitstellung der Dokumente Über den gesamten Beratungsprozess von der Akquisitionsphase über die eigentliche Analyse und Planung bis hin zur nachträglichen Begleitung ist in der Praxis noch ein erheblicher Teil an manuellen Tätigkeiten festzustellen, welche nicht konsequent durch Beratungssysteme unterstützt werden. Die Akquisitionsphase erfolgt heute zu einem Grossteil manuell. Datamining-Instrumente und Kampagnen-Managementsysteme unterstützen den Berater nur in seltenen Fällen bei der Kundenakquisition. In lediglich 24 % der Fälle wird die Auftragsvergabe konsequent durch Beratungssysteme unterstützt. Es erstaunt, gerade vor dem Hintergrund der zunehmenden Beratungshaftung, dass die Definition der Beratungsziele und des Beratungsumfangs, die Spezifikation der Annahmen sowie die Klärung von Haftungs- und Entschädigungsmodellen nicht systematischer in den Beratungsprozess integriert sind. Dies wäre eine Voraussetzung für die Erstellung einer sauberen Beratungsdokumentation. 31% 23% 15% 31% Erfassung des Einkommens Erfassung der Vermögensdaten Abbildung des Zielsystems 9% 8% 58% 25% Erstellung von Berechnungen Erstellung von Prognosen Erstellung von Empfehlungen Während die eigentliche Analyse, die Dokumentation sowie eine allfällige Angebotserstellung zu einem guten Teil systemgestützt erfolgt, bleibt die Erfassung der Kundendaten noch weitgehend manuelle Arbeit. Dies ist wohl darin begründet, dass die meisten Daten des Kunden nicht in elektronischer Form vorliegen. Trotzdem ist es entscheidend, dass der Beratungsprozess den Berater systematisch darin unterstützt, alle wesentlichen Dokumente zu erfassen. Ein grosser Schwachpunkt ist die Nachbereitung und Aktualisierung der Beratung. Der niedrige Systematisierungsgrad steht im Widerspruch zur Wunschvorstellung der Finanzdienstleister einer ganzheitlichen Lebenszyklusbetrachtung. Die Aktualisierung der Beratung bleibt meist der individuellen Initiative des Beraters überlassen. Trotz der Einführung von umfassenden CRM-Systemen in verschiedenen Unternehmen wurden hier in der Vergangenheit wenig Fortschritte erzielt. Eine systematische Betreuung nach dem Produktverkauf findet kaum statt. Vielmehr beginnt der Verkaufszyklus wieder von vorne. pecimen 26

6 4% 11% 2% 17% 33% 31% 17% 37% 27% 46% Dokumentation 35% Offerterstellung 40% Aktualisierung Dokumentation der Ergebnisse Dokumentation der Annahmen Erstellung von Produktofferten Risikoprüfung Vertragsausstellung Nachführung der Planung Anpassung Rahmenbedingungen Begleitung des Kunden Überprüfung der Daten Zentrale Herausforderung der Systemunterstützung Jedes zehnte Unternehmen verfügt heute noch über ein vorwiegend papiergestütztes Financial Planning. Knapp die Hälfte der Unternehmen setzt gleichzeitig verschiedene Beratungssysteme ein, wobei es in der Hand des Beraters liegt, die einzelnen Prozessschritte zu integrieren. Gut ein Drittel der Unternehmen verfügt über ein computergestütztes Expertensystem, welches den Berater steuert und unterstützt. Nur 6 % der Unternehmen haben ihr Beratungsexpertensystem auch in die Backoffice- Prozesse integriert und weitgehend automatisiert. Welche Aussage charakterisiert den Grad der Systemunterstützung in Ihrem Unternehmen am besten? (nur eine Antwort möglich) Versicherungen Banken 14% 52% 24% 10% 8% 38% 50% 4% 0% 25% 50% 75% 100% Weitgehend papiergestützt, Computereinsatz vorwiegend für Produktofferten Abbildung 17: Grad der Systemunterstützung Einsatz von verschiedenen Beratungssystemen. Vernetzung ist Aufgabe des Beraters. Weitgehend systemgesteuert Eher systemgesteuert Eher manuell Weitgehend manuell Im Branchenvergleich ist die papiergestützte Vorgehensweise bei den Versicherungen eher anzutreffen als bei den Banken. Expertensysteme sind bei der Hälfte der Banken, aber nur bei einem Viertel der Versicherungen im Einsatz. Der Versicherungsberater muss im Schnitt mit mehreren Einzelsystemen zurechtkommen und hat dadurch eine zusätzliche Belastung, welche dem Bankmitarbeiter durch die Verwendung eines Expertensystems erspart bleibt. Alle Branchen Einsatz eines Expertensystems, welches den Berater führt. Alle Aspekte werden abgedeckt. 10.6% 6.4% 36.3% 46.8% pecimen Einsatz eines Expertensystems. Standardisierung der Prozesse. Automatisierung von Front- und Backoffice-Prozessen. 27

7 n me eci ISBN Layout und Gestaltung: Markus Korrodi Home: Short Consulting AG Weinbergstrasse Zürich, Schweiz Tel: Fax: Home: Sp Institut für Versicherungswirtschaft Universität St. Gallen (I VW-HSG) Kirchlistrasse St. Gallen, Schweiz Tel: +41 (0) Fax: +41 (0) Home: All rights reserved.