Transformation des Informationsmanagements. Stefan Stark Dirk Knauer

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1 Transformation des Informationsmanagements Stefan Stark Dirk Knauer

2 Agenda Einleitung und Vorstellung Transformation der SOKA-BAU Exkurs, Ausblick und Lösungsansätze Vision und Realisierung eines umfassenden Informationsmanagements 1

3 Dirk Knauer Strategieberater Dirk Knauer arbeitet seit über 15 Jahren als strategischer Berater und Interimsmanager mit den Schwerpunkten Corporate Performance Management, Informationsmanagement und Business Intelligence. 2

4 Stefan Stark Leiter zentrales Controlling Stefan Stark arbeitet seit 12 Jahren in verschiedenen Positionen bei SOKA-BAU - stets mit dem Fokus der integrativen Informationsversorgung u. a. Zentrales Controlling, Risikomanagement, Unternehmensentwicklung, Asset- und Portfoliomanagement, Projektcontrolling 3

5 SOKA-BAU Dachmarke für ULAK (Urlaubs- und Lohnausgleichskasse der Bauwirtschaft) ZVK Bau (Zusatzversorgungskasse des Baugewerbes AG) Trägerorganisationen der gemeinsamen Einrichtungen Hauptverband der Deutschen Bauindustrie Zentralverband Deutsches Baugewerbe Industriegewerkschaft Bauen-Agrar-Umwelt Umsatz (2014): ULAK: 2,07 Mrd. EUR ZVK: 4,55 Mrd. EUR Kapitalanlagen (2014): Mitarbeiter: ULAK: 1,6 Mrd. EUR ca Mitarbeiter ZVK: 4,3 Mrd. EUR 4

6 Aktuelles Leistungsspektrum im Überblick Tarifvertragliche Leistungen: Urlaubsverfahren (auch EU) Rentenbeihilfe Sicherung der Berufsausbildung Branchenspezifische Leistungen: BauRente Insolvenzsicherung/Arbeitszeitguthaben (SIKO) Einzug Winterbeschäftigungsumlage Weitere Serviceleistungen: Ausbildungsplatzbörse Jobbörse SOKA-IT 5

7 Intensive Kundenbetreuung Telefonie: Telefonate Außendienst: Beratungen 400 Informationsveranstaltungen 1,8 Mio. Besuche auf Downloads 4 Mio. Poststücke 9 Mio. Datensätze 6

8 Agenda Einleitung und Vorstellung Transformation der SOKA-BAU Exkurs, Ausblick und Lösungsansätze Vision und Realisierung eines umfassenden Informationsmanagements 7

9 Herausforderung Trotzdem gefühlt schwache Informationsqualität Wer managt die Informationen? Gibt es eine zentrale Accountability für ein umfassendes Informationsmanagement? Neue Anforderungen, Grundprozesse ändern sich maßgeblich: Umfassende Transformationsprozesse, um SOKA-BAU den Marktverhältnissen anzupassen Einsatz eines einheitlichen SAP Systems in weiter Ferne 8

10 Verantwortung des zentralen Controllings bei SOKA-BAU Unternehmensplanung und Kostenreporting Kennzahlensystem und Balanced Scorecard Zentrales Berichtswesen und MIS Unternehmensentwicklungsprozess Innovationsmanagement und Produktentwicklung Zentrales Projektcontrolling / Allokationsmanagement Schnittstelle Spartencontrolling Eine einzige Ressource die Information 9

11 Ziel der Unternehmenstransformation ist eine konsequente Prozessorientierung im Sinne eines Versicherungsunternehmens Akquise Manage Customer Relationship Manage Contract Manage Client Relationship Voraussetzungen für eine stärker marktwirtschaftliche Ausrichtung des Unternehmens: Industrialisierung der Versicherungen Verbesserung der Prozesseffizienz Schaffung vergleichbarer Kostenstrukturen Schaffung von Transparenz über alle relevanten Prozesse und Informationen 10

12 Die Neuausrichtung ist eine außerordentliche Herausforderung für Informationsmanagement Unternehmensrelevante Informationen werden weiterhin durch funktionale Ownership und fachliche Silos dominiert 11

13 Komplexe Strukturen in Organisation und IT behindern die Weiterentwicklung der Informationslandschaft Der Versuch, durch neue Systeme und technische Lösungen eine höhere Datenqualität zu erreichen, genügt nicht! 12

14 Agenda Einleitung und Vorstellung Transformation der SOKA-BAU Exkurs, Ausblick und Lösungsansätze Vision und Realisierung eines umfassenden Informationsmanagements 13

15 Ausblick in die Industrie: Trotz starker IT- Fähigkeiten verbessert sich die Informationsversorgung vielfach nicht In vielen Unternehmen nimmt die gefühlte Informationsqualität sogar weiter ab. Ein umfassendes Management unternehmensrelevanter Informationen ist nicht in Sicht Quelle: LexisNexis Quelle: Camelot 14

16 Lösungsvorschlag: Entkoppeln von Daten- Administration und Informations-Governance Business Finance Sales Operations Chief Data Officer Demand Management IT Organisation IT architecture IT delivery IT governance Informations-Governance Proaktive Integration Der/ die Chief Data Officer (CDO) hat die Verantwortung für die Umsetzung und Einhaltung der unternehmensweiten Daten- und Informationsstrategie, die umfassende, strategische Steuerung der Informationsanforderungen, und die effektive Ausschöpfung des wirtschaftlichen Potentials. 15

17 Starker Trend in der Industrie, vor allem im Finanzsektor, die Ressource Information zum strategischen Asset zu machen Die Finanzdienstleistungsindustrie setzt einen klaren Trend Realisierungsgrad nach Regionen: Nordamerika ist führend NA. 65% EMEA. 25% ROW 5% Beispiele für eine erfolgreiche Einführung der CDO-Funktion HSBC Barcleys UK Cabinet Office GE Capital Santander Credit Suisse Deutsche Bank AIG. Quelle: Gartner

18 Vielen europäischen Unternehmen fällt es schwer, eine neue Funktion für dediziertes Informationsmanagement zu etablieren Global BI Manager Extended BICC Chief Data Officer neue Geschäftsmodelle Chief Data Officer Informationen im Fokus Chief Digital Officer Stabs-Position Decision point Maturity level Informationsmanagement Häufige Konfliktsituation: Interessen fachlicher Domänen werden berührt 17

19 Agenda Einleitung und Vorstellung Transformation der SOKA-BAU Exkurs, Ausblick und Lösungsansätze Vision und Realisierung eines umfassenden Informationsmanagements 18

20 Vision eines umfassenden Informationsmanagements für die SOKA-BAU Das zentrale Informationsmanagement entwickelt eine durchgehendes Management unternehmensrelevanter Informationen über alle Ebenen des Unternehmens Die Aktivitäten des ZI überschneiden sich nicht mit den Aufgaben der IT-Organisation Das BICC ist in die Arbeit des zentralen Informationsmanagements integriert Zentrales Informationsmanagement Management-Positionierung Formulierung der Informationsstrategie Demand Management Proaktive Integration künftiger Informationsanforderungen Weiterentwicklung von Informationsverfügbarkeit und Informationsqualität IT-Organisation Stabilisierung und Weiterentwicklung der technischen Infrastruktur (Applikationen und Technologien) Datenarchitektur, Datenspeicherung und Administration 19

21 Verzahnung von Unternehmensstrategie und umfassendem Informationsmanagement Die Balanced Scorecard ist der Kern der Unternehmenssteuerung und des Performance Managements und beinhaltet das zentrale Zielsystem SOKA-BAU Die hier formulierten Ziele bilden die Grundlage für die kontinuierlichen Transformationsprozesse 20

22 Der Informationsraum wird als unternehmensweite strategische Ressource gemanagt Die Verantwortung des Zentralen Informationsmanagements erstreckt sich nicht auf eine fachlich eingeschränkte Domäne, sondern steuert die Informationsversorgung umfassend über alle Unternehmensfunktionen hinweg. Kern sind die strategischen Ziele des Unternehmens Informationsraum des Unternehmens 21

23 Erste Erfolge auf dem Weg zu einem umfassenden Informationsmanagement Zentrale Informationsversorgung für das Management, weiterer Ausbau des MIS Harte Koppelung der zentralen KPIs an die Balanced Scorecard Koordinierung aller Informationsströme durch eine zentrale Funktion, derzeit durch das zentrale Controlling Transformation der Unternehmen bietet die einmalige Gelegenheit, sich auch im Informationsmanagement zukunftsorientiert und nachhaltig aufzustellen. Erster BICC-Ansatz mit weiteren CC im Verbund 22

24 Literatur Act Big: Neue Ansätze für das Informationsmanagement, Dirk Knauer, Springer 2015 Von der Strategie zum Business Intelligence Competency Center, Tom Gansor, Andreas Totok, d.punkt

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