Einführung in die Organisationspsychologie

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1 Einführung in die Organisationspsychologie Themen der heutigen Stunde: Organisationsdiagnose: Beispiel Mitarbeiterbefragung 1. Merkmale einer Mitarbeiterbefragung (MAB) 2. Ziele einer MAB 3. Verschiedene Formen einer MAB 4. Schritte und Phasen einer MAB 5. Beispiel einer Mitarbeiterbefragung zu TQM-Maßnahmen im Krankenhaus

2 Fallbeispiele für Mitarbeiterbefragungen Fallbeispiel 1: MAB bei einem großen Unternehmen, das Probleme beim Umstrukturierungsprozess von einer Behörde zur Aktiengesellschaft hat Fallbeispiel 2: MAB bei einer Firma der IT-Branche, das weiche Faktoren der Unternehmensentwicklung erfassen und im Rahmen eines Firmenkonsortiums mit anderen Firmen vergleichen will Fallbeispiel 3: MAB bei einem erfolgreichen mittelständischen Unternehmen, um etwas für das Betriebsklima zu tun Fallbeispiel 1: MAB bei einem Automobilwerk, das ein neues Leitbild eingeführt hat und Informationen über den Umsetzungsprozess erhalten möchte

3 Was kennzeichnet eine Mitarbeiterbefragung? (1) Allgemeine Definition der MAB-Methode: Bei einer MAB werden Mitarbeiter systematisch mit Hilfe sozialwissenschaftlicher Erhebungsmethoden zu Meinungen, Einstellungen und Themen, die für die Organisation von Bedeutung sind, befragt, um die Daten zu Statistiken und Trendaussagen zu verdichten, und um die Erreichung von Zielen der Organisation zu unterstützen. Wer wird befragt? Befragung im gesamten Unternehmen vs. Teile der Organisation Befragung aller Mitarbeiter(-ebenen) vs. ausgewählte Mitarbeitergruppen Vollbefragung vs. Stichprobenerhebung

4 Was kennzeichnet eine Mitarbeiterbefragung? (2) Was wird gefragt? breites Themenspektrum: von konkreten Arbeitsbedingungen bis hin zur Firma als Arbeitgeber strategierelevante und veränderungsbezogene Themenbereiche ( z.b. verbesserte Kundenorientierung oder Ausrichtung auf neue Produkte/ Serviceangebote/ Märkte) Wie wird gefragt? anhand von Fragebögen (schriftlich vs. elektronisch) anhand von Einzel- und Gruppeninterviews Gewährleistung der Anonymität

5 Welche Ziele werden mit einer MAB verfolgt? Welche Chancen ergeben sich durch eine MAB? (1) Zustand messen Zufriedenheit erhöhen Mitarbeiter einbinden Sicht der Mitarbeiter zur gegenwärtigen Situation in der Organisation Stärken- und Schwächenanalyse Gestaltungsbedarf für bestimmte Projekte Quellen für Mitarbeiter-Unzufriedenheit identifizieren und bearbeiten Erhöhung von Identifikation mit und Vertrauen zur Organisation Systematische Kommunikation über alle Ebenen hinweg Mitarbeiter beteiligen an Veränderungen und Erhöhung der Veränderungsbereitschaft Mitarbeiter stärker in die Verantwortung nehmen

6 Welche Ziele werden mit einer MAB verfolgt? Welche Chancen ergeben sich durch eine MAB? (2) Leistung verbessern Strategisch weiterkommen Verbesserung der Feedbackkultur Beseitigung von Schwachstellen in der Arbeitsorganisation Verbesserung der Rahmenbedingungen zur Leistungsförderung Ausrichten der Organisation an einer veränderten Strategie Konkretisieren und Umsetzen der Strategie im täglichen Handeln bzw. vor Ort am Arbeitsplatz

7 Welche verschiedenen Formen einer MAB gibt es? Welche MAB ist wann geeignet? (1) Typ Zweck Methode Einbettung Meinungsumfrage Verstehen, wie Mitarbeiter die Dinge sehen Interviews mit Fokusgruppen oder Stichprobenbefragungen Einzelaktion ( erst mal sehen ) Benchmarkingumfrage Weiche Faktoren messen, um Position und Trends zu erkennen Umfrage bei einer repräsentativen Stichprobe regelmäßige Wiederholung zu festen Terminen

8 Welche verschiedenen Formen einer MAB gibt es? Welche MAB ist wann geeignet? (2) Typ Zweck Methode Einbettung Klassische Mitarbeiterbefragung Klima und Zufriedenheit verbessern, Schwachstellen vor Ort beseitigen Vollbefragung der Basis mit nachfolgenden Workshops Einzelaktion Auftau- und Einbindungsmanagementprogramm Leistung und Zufriedenheit erhöhen unter Einbindung aller Mitarbeiter Vollbefragung aller Mitarbeiter auf allen Ebenen mit integrierten Vorlauf- und Folgeaktionen Zyklische Wiederholung der MAB

9 Zwischenfazit Eine MAB sollte mehr sein als eine Meinungsumfrage bei den Mitarbeitern. Eine MAB kann wirkungsvoll für die Verbesserung von Zufriedenheit und Leistung der Mitarbeiter, von Zusammenarbeit und Betriebsklima sowie zur Unterstützung von Veränderungsprozessen genutzt werden. Im Vorfeld einer MAB sollte geklärt werden, welche Ziele konkret mit einer MAB verfolgt werden und welche Nachfolgeprozesse durchgeführt werden sollen. Voraussetzung für das Gelingen einer MAB ist, dass sich Geschäftsleitung, Führungskräfte und Mitarbeiter aktiv an der MAB beteiligen und sich gemäß den formulierten Erwartungen an ihre jeweilige Beteiligung einbinden lassen.

10 Schritte bzw. Phasen einer MAB 1. Zieldefinition/ Positionierung einer MAB 2. Planung und Vorbereitung einer MAB 3. Befragung der Mitarbeiter 4. Datenauswertung und aufbereitung 5. Vorbereitung der Nachfolgeprozesse 6. Ergebnispräsentation und diskussion 7. Gruppenspezifische Workshops zur Ermittlung von Handlungsbedarf und Planung von Verbesserungsmaßnahmen 8. Umsetzung und Kontrolle von Verbesserungsmaßnahmen

11 1. Zieldefinition/ Positionierung einer MAB Kontext der MAB in der Organisation klären Was will die Unternehmensleitung mit der MAB erreichen? Welche Bedenken gibt es bezüglich der Durchführung? Wann ist der richtige Zeitpunkt für eine MAB? Informieren über Inhalte und Vorgehensweisen einer MAB (Fragen und Themen einer MAB, Zielsetzungen und Formen einer MAB) Festlegung der beteiligten Personen, Gruppen und ihren Rollen (Projektleiter, externe Beratung, Kernteam, Promotoren) Regeln für den Umgang mit Daten bestimmen (Wer erhält wann, welche Ergebnisse? Sicherung der Anonymität) Information der Mitarbeiter (Erstinformation, Motivierung der Mitarbeiter, organisatorische Infos)

12 Themen und Inhalte einer Mitarbeiterbefragung Standardthemen Arbeits(platz)bedingungen (z.b. Mit der mir zur Verfügung stehenden Hardware bin ich zufrieden.) Ziele, Aufgaben, Arbeitstätigkeit (z.b. Meine Aufgaben kann ich selbständig und eigenverantwortlich organisieren.) Weiterbildung und Entwicklungsmöglichkeiten (z.b. Beim Aufstieg und Weiterkommen zählen für die Firma Fähigkeit und Leistung.) Entlohnung und Sozialleistungen (z.b. Meine Bezahlung ist gerecht. Sie entspricht meinen Aufgaben.) Kollegen und Team (z.b. In unserem Team unterstützen wir uns gegenseitig.) Direkter Vorgesetzter (z.b. Bei Entscheidungen, die meinen Bereich betreffen, bezieht mich meine Führungskraft mit ein.)

13 Themen und Inhalte einer Mitarbeiterbefragung Standardthemen (Fortsetzung) Geschäftsleitung (z.b. Die Geschäftsführung handelt glaubwürdig und verlässlich.) Information und Kommunikation (z.b. Ich kenne die wesentlichen Arbeitsinhalte und -abläufe in den anderen Abteilungen.) Organisation als Ganzes (z.b. Das Unternehmen ist auf dem richtigen Weg, um die Herausforderungen der Zukunft erfolgreich zu meistern.) Spezifische Themenbereiche Unternehmenskultur (z.b. Ich kann mich gut mit den Unternehmenszielen identifizieren.) Kundenorientierung (z.b. Mit Kundenbeschwerden gehen wir gewissenhaft um und nehmen sie zum Anlass, unsere Arbeitsqualität zu verbessern. )

14 Regeln für die Formulierung von Items Items sollten in möglichst einfacher Sprache formuliert sein möglichst kurz und prägnant formuliert sein Sachverhalte möglichst eindeutig und spezifisch ansprechen (nur ein Sachverhalt pro Item) nicht zu extrem formuliert sein keine Antworten nahe legen

15 Aufbau eines MAB-Fragebogens (Beispiel FBG) Einleitung Zusicherung von Vertraulichkeit Zweck der Befragung benennen Antwortformat mit einem Beispiel erklären Demographische Fragen Hauptteil Items in Themenblöcke gliedern 50-75% Items für wichtige Zufriedenheits- und Leistungsthemen 10-20% Items für aktuelle Themen (Transportitems) 10-20% evaluative Themen (Aktionsitems) Gleichbleibende Ratingskala im Likertformat (5-7 stufige Antwortkategorien: trifft sehr zu bis trifft überhaupt nicht zu) in erster Linie geschlossene Fragen/Items verwenden (wenn überhaupt nur sehr wenige offene Fragen)

16 2. Planung und Vorbereitung der MAB Rollen- und Aufgabenplanung Zeitliche Planung Festlegung des Fragebogenaufbaus und der Themenbereiche Durchführen von Voranalysen Formulieren der Fragen und Erstentwurf des Fragebogens Abstimmung der Fragebogeninhalte Einteilung in Organisationsbereiche Organisation der Befragung

17 3. Befragung der Mitarbeiter Information und Motivation für die Teilnahme Art der Durchführung (z.b. Wahllokalmethode) Fragebogensammlung und Gewährleistung von Datenschutz Nachfassaktionen

18 4. Datenauswertung und -aufbereitung Dateneingabe Datenauswertung gemäß den vereinbarten Zielen, Regeln und Auswertungsebenen Ergebnisaufbereitung und darstellung (Beispiel VBA) Information der Mitarbeiter über die Beteiligungsquote

19 5. Vorbereitung der Nachfolgeprozesse Planung der verschiedenen Ergebnispräsentationen (Wann, mit wem, in welcher Form?) Erstellung der Ergebnispräsentationen Vorbereitung der Workshops zur gruppenspezifischen Ergebnispräsentation und Handlungsbedarfsanalyse Vorbereitung von Unterstützungsmaßnahmen zur Umsetzung und Kontrolle der Verbesserungsmaßnahmen

20 6. Ergebnispräsentation und -diskussion Vorbesprechung der Ergebnisse mit der Geschäftsleitung und dem Kernteam Durchführung der Ergebnispräsentation und diskussion vor Gesamtheit oder Teilen der Mitarbeiterschaft Bereitstellung von weiteren Informationsmöglichkeiten für die Mitarbeiter (z.b. durch Posterwände) Information der Mitarbeiter über die weiteren Schritte

21 7. Workshops zur Handlungsbedarfsanalyse Identifikation und Festlegung von übergeordneten Handlungsfeldern durch die Geschäftsleitung Vorbesprechung der gruppenspezifischen Ergebnisse mit der verantwortlichen Führungskraft (spez. Vorgesetztenbeurteilung) Durchführung der gruppenspezifischen Ergebnispräsentationen Ableitung von Handlungsbedarf und Verbesserungsmaßnahmen zusammen mit den Gruppen Planung von konkreten Maßnahmen und ihrer Umsetzung in den Gruppen

22 Ablauf eines Gruppenworkshops 1.Schritt: Moderator erklärt Ziele, Vorgehen und Spielregeln 2.Schritt: Moderator informiert über allgemeine Befunde der MAB 3.Schritt: Informieren und Diskutieren der Befunde der Gruppe 4.Schritt: Globale Aktionsschwerpunkte bearbeiten 5.Schritt: Aktionsplanungsteam bilden Konzeption der Aktionen auf mindestens 3 Ebenen 1. Globale Aktionen z.b. Einführung von Richtlinien für das Mitarbeitergespräch 2. Bereichsaktionen z.b. Verbesserung der abteilungsinternen Zusammenarbeit 3. Lokale Aktionen z.b. Verschönerung des Pausenraums

23 8. Umsetzung und Kontrolle der Verbesserungsmaßnahmen Strukturierung und Koordination der unterschiedlichen Maßnahmen in der Organisation Rollen- und zeitliche Planung zur Umsetzung unterstützen Controlling der Zielerreichung sicherstellen

24 Fazit Der Arbeitsaufwand, der mit einer MAB verbunden ist, kann nur begrenzt nach außen delegiert werden. Für den Erfolg ist vielmehr die Beteiligung und Einbindung vieler, wenn nicht aller Mitarbeiter in der Organisation entscheidend. Die Durchführung einer MAB erfordert eine sorgfältige Planung und Abstimmung der damit verbundenen Rollen und Aufgaben sowie die Koordination der Maßnahmen. Der Erfolg der MAB hängt von einer glaubwürdigen und motivierenden Vermittlung der Ziele und Erwartungen ab. Eine in diesem Sinne gestaltete MAB hat ein erhebliches Potential zur Verbesserung und Veränderung der Organisation.

25 Mitarbeiterbefragungen als Instrument des Total Quality Managements (TQM) im Krankenhaus Qualitätsmanagement hat zum Ziel, das Krankenhaus mit Hilfe aller Mitarbeiter in einen kontinuierlichen Veränderungsprozess zu bringen. Das Leistungsspektrum im Krankenhaus umfasst neben medizinischpflegerischen Aspekten auch sog. sekundäre Dienstleistungen (z.b. sog. Hotelleistungen, Hol- und Bringdienste etc.). Um eine wirtschaftliche und humane Versorgung von hoher Qualität zu erreichen, bedarf es qualifizierter und engagierter Mitarbeiter, die in einer optimiertenarbeitsorganisation den Bedarfen aller Kunden gerecht werden. Mitarbeiterbefragungen sind dabei eine wesentliches Element nicht nur zur Evaluation, sondern auch zur Systemgestaltung.

26 Ausgangssituation des TQM-Projekts im Krankenhaus Total-Quality-Management Projekt bei zwei Krankenhausträgern: Träger A: Krankenhäuser der Maximalversorgung mit ca Beschäftigten in Rheinland-Pfalz; TQM-Projekt seit 3 Jahren; Einführung einer neuen Organisationsform Träger B: Verbund von drei Krankenhäusern, u.a. ein Krankenhaus der Maximalversorgung sowie Tochtereinrichtungen (Seniorenpflegeheim, Dialyse-Einrichtungen etc.) Wunsch nach Einführung von Qualitätsmanagement und Mitarbeiterbefragungen von Seiten der Geschäftsführung der Träger Durchführung der Mitarbeiterbefragung durch eine externe Beratungsgesellschaft Einrichtung jeweils eines Koordinationsgremiums des Projekts (sog. Steuergruppe, unter Beteiligung des Betriebsrats)

27 Zielsetzungen der Mitarbeiterbefragungen im Krankenhaus Ausgangsbedingungen des TQM-Projekts analysieren (z.b. Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihren Arbeitsbedingungen) Aufmerksamkeit für das TQM-Projekt wecken Evaluation des TQM-Projekts Mitarbeiterbefragung als systematisches Instrument der Personal- und Organisationsentwicklung im Rahmen einer TQM-Philosophie aufbauen. Weitere Evaluationsinstrumente neben der Mitarbeiterbefragung: Patientenbefragungen Image-Analysen (Befragung entlassener Patienten, Besucher und einweisender Ärzte).

28 Instrument der Mitarbeiterbefragung im Krankenhaus Ein Fragebogen zur Einführung eines TQM-Ansatzes existierte nicht, dieser musste daher neu entwickelt werden. Einsatz eines Mix von standardisierten und selbstentwickelten Fragen Wenige offene Fragen (z.b. Erwartungen an das Qualitätsmanagement oder allgemeine Kritik) Umfang des Fragebogens: 17 Seiten mit 150 Einzelfragen, Bearbeitungsdauer ca Min.

29 Übersicht über die Untersuchungsinhalte der Mitarbeiterbefragung Soziodemographische Daten Arbeitszufriedenheit (nach Fischer/ Lück) Bewertung der unterschiedlichen Leitungsebenen Organizational Commitment (nach Allen/ Meyer) Geschlecht Alter Familienstand Schulbildung Berufsgruppe Betriebszugehörigkeit etc. - Bezahlung - Aufstiegsmöglichkeiten - Führungsstil - Mitbestimmung - Firmenbewertung - Arbeitsstress - Entfaltung eigener Möglichkeiten - Resignation Bewertung obere Leitungsebene Bewertung mittlere Leitungsebene Bewertung untere Leitungsebene Zufriedenheit mit Leitung und Organisation Gesamt - Affektiv. Commitment (MA bleiben, weil sie es wollen) - Kosten Commitment (MA bleiben weil sie es müssen) - Normat. Commitment (MA bleiben, weil sie meinen, dass sie es sollten) - Wechselbereitschaft - AZ allgemein

30 Übersicht über die Untersuchungsinhalte der MAB Fragen zu Qualitätszirkeln (QZ) Fragen zu TQM-Projekt Unternehmensziele Infostand über QZ Infowege Einstellung zu QZ Bewertung von QZ: - Partizipation - Methode - Kosten/ Nutzen -etc. Erwartungen an QZ Veränderungen durch QZ Themenvorschläge für QZ etc. Infostand über TQM Infowege Einstellungen zu TQM Einstellung zur Qualität allgemein: - Kundenorientierung - Qualitätsbewusstsein - Motivation - Wir-Gefühl -etc. Erwartungen an TQM Veränderungen durch TQM patientenorientiert mitarbeiterorientiert organisationsorientiert

31 Durchführung der Mitarbeiterbefragung im Krankenhaus Durchführung der Befragung erfolgte durch Beratungsunternehmen Ausarbeitung eines Musterbogens und Vorstellung vor Steuerungsgruppe Nach Pretest wurde der Fragebogen in Bezug auf Verständlichkeit und Handhabbarkeit überarbeitet Beschäftigte wurden über die Qualitätsmanagent- und Mitarbeiterzeitungen zur geplanten MAB informiert Fragebögen wurden in Krankenhäusern zusammen mit Anschreiben und Bearbeitungsleitfaden sowie adressiertem Rückumschlag verteilt Verteilung von 2500 Bögen je Träger Begrenzung der Rückgabefrist auf 6 Wochen Nachfassaktion nach 4 Wochen durch Plakat- und Mailing-Aktion Rücklaufquote: 22 bzw. 35 % (Gründe: Befürchtungen, dass Anonymität nicht gewährleistet ist; Rolle der Berater war unklar; vielen war der Fragebogen zu lang und zu kompliziert)

32 Auswertung und Präsentation der Mitarbeiterbefragung im Krankenhaus Bei der Vorstellung der Ergebnisse wurden hauptsächlich einfache Häufigkeitsverteilungen präsentiert Bei der Auswertung und Darstellung wurde zwischen unterschiedlichen Leitungsebenen und Berufsgruppen differenziert Eine erste Zwischenauswertung der Ergebnisse wurde zunächst der Steuergruppe präsentiert und dort ausführlich diskutiert In Öffentlichkeitsveranstaltungen und Artikeln der Mitarbeiterzeitungen wurde ein breites Forum für die Ergebnisse hergestellt Beim Träger A wurden Moderatoren für die Präsentation der Ergebnisse in Arbeitsgruppen geschult In den Arbeitsgruppen wurden Detailergebnisse der Organisationseinheiten besprochen und Verbesserungsmöglichkeiten erarbeitet Beim Träger B wurden Berater gebeten, eine zusammenfassende Problemdarstellung mit Verbesserungsmöglichkeiten zu erarbeiten

33 Ausgewählte Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung im Krankenhaus Die Mitarbeiterbefragung hat geholfen die Problembereiche im Qualitätsmanagement aufzudecken Der Qualitätszirkelarbeit kommt eine wichtige Rolle im TQM-Prozess zu: Durch die Teilnahme an QZs verfügen die Mitarbeiter über größere Handlungsspielräume und es gelingt, die Arbeitssituation zu verbessern Mitarbeiter, die beabsichtigen, das Unternehmen zu verlassen, sehen in QZ und TQM eine Chance, das Unternehmen so zu verändern, das sich ein Bleiben lohnt Die eigene und die unterste Leitungsebene erhält jeweils die besten Bewertungen Bei den Unternehmenszielen stehen in Bezug auf Wichtigkeit die mitarbeiterorientierten Ziele an erster Stelle (Verbesserung des Betriebsklimas und der Zusammenarbeit) Die Anbindung an das jeweilige Krankenhaus (Organizational Commitment) ist eher schwach ausgeprägt

34 Veränderungen durch die Mitarbeiterbefragung im Krankenhaus Insgesamt war die Stimmung am Anfang der Mitarbeiterbefragung misstrauisch bis skeptisch Nach Veröffentlichung der Ergebnisse war vorsichtiges Interesse vorhanden, verknüpft mit einer starken Erwartungshaltung Das Ziel, Aufmerksamkeit für das TQM-Projekt zu wecken, wurde erreicht Entscheidend für den Erfolg der MAB ist, dass die Ergebnisse auf Mitarbeiterebene intensiv diskutiert werden und Verbesserungsansätze zügig realisiert werden. Träger A: In verschiedenen Arbeitskreisen wurden sehr motiviert selbstgewählte Ziele bearbeitet: Verbesserung des Betriebsklimas, Erhöhung von Transparenz der Klinikstrukturen, Förderung der Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen Träger B: Hier wurde eine Informationskampagne gestartet, die über die verschiedenen Auswertungsaktivitäten auf Mitarbeiterebene berichtet