Critical Chain Projektmanagement Ressourcen optimal nutzen und Kosteneffizienz steigern

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1 Critical Chain Projektmanagement Ressourcen optimal nutzen und Kosteneffizienz steigern Die Zahl der erfolgreichen Projekte ist nur begrenzt zufrieden stellend. Die Ursachen können in der Projektplanung begründet sein: Zuordnung der Tasks sowie eine realistische Planung. Die Methode von Dr. Eliyahu M. Goldratt Critical Chain fokussiert auf die kritischen Faktoren und Abhängigkeiten innerhalb eines Projektes und setzt beim Projektmitarbeiter und der Planung an. Die in den USA eingesetzte Methode Kritische Kette wird in Europa kaum genutzt. Probleme im traditionellen Planungsprozess Ein Großteil der klassisch geplanten Projekte scheitern oder erreichen nicht die Zielvorgaben: Kosten fallen aus dem Rahmen oder Zeitlimits werden überschritten. Die Ursachen hierfür sind vielfältig: Jede Störung in den Einzelprozessen hat eine unmittelbare Auswirkung auf den Endtermin und damit auf die Kosten des Projektes. Zeitvorsprünge sowie Kosteneinsparungen, die durch Sicherheitspuffer in Einzelvorgängen erreicht wurden, werden nicht weitergereicht. Mitarbeiter, die schneller bzw. kostengünstiger als geplant fertig werden, kommunizieren diesen Umstand nicht, um nicht höhere Anforderungen für spätere Vorgänge erfüllen zu müssen. Wir alle neigen dazu, unsere Tätigkeiten oftmals auf dem letzten Drücker zu erledigen oder abzuliefern. Im Projekt führt das so genannte Studenten-Syndrom dazu, dass Mitarbeiter ihre Arbeit aufschieben und damit selten vor der geschätzten Dauer ihre Vorgänge mit dem Fertigstellungsgrad 100-prozentig melden. Grundlegende Elemente der Critical Chain Planung Critical Chain ist ein holistischer Projektmanagement-Ansatz, der ein generelles Umdenken bei allen Projektbeteiligten erfordert: Die Nutzung der TOC (Theory of Contraints) Prozessschritte während des gesamten Projektes. Befreiung alle Vorgänge von versteckten Sicherheiten. Iteratives Vorgehen und kein Multitasking bei Vorgängen und Aktivitäten. Verzicht auf terminierte Meilensteine. Die Arbeit soll asap begonnen und Ergebnisse schnellst möglich weitergereicht werden. 1

2 Absolute Transparenz in der Projektplanung. Steuerung nicht nur nach Fortschritt, sondern nach Pufferverbrauch. Um bessere Ergebnisse zu erzielen, können verschiedene Stellschrauben genutzt werden, zum Beispiel versteckte Sicherheiten. Wenn Mitarbeiter den Aufwand für Projektvorgänge schätzen, kalkulieren sie in der Regel nicht die Zeit, die sie für die Erledigung des Vorgangs benötigen, sondern die Dauer, die benötigt wird, bis der Vorgang als beendet gemeldet ist. Projektkolleginnen und -kollegen berechnen z.b. zwei Tage zum programmieren einer Schnittstelle und geben drei Tage dem Projektleiter weiter. Der Projektleiter gibt gleichermaßen einen Sicherheitspuffer von einem Tag hinzu und somit beträgt der Aufwand für diesen Vorgang vier Tage. Bei Critical Chain werden die Vorgänge um die versteckten Sicherheiten bereinigt und in Projekt- und Versorgungspuffer gebündelt. Somit entstehen offene Projektpuffer, die allen Beteiligten zur Verfügung stehen und die für Risiken genutzt werden können. Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass Projektmitarbeiterinnen und -mitarbeiter nicht nur den Fokus auf eigene Teilaufgaben und Vorgänge legen, sondern vernetzt denken und handeln sollten. Dies meint, dass ein Projekt immer einen festen Anfangs- und Endtermin hat. Sofern Mitarbeiter Vorgänge schneller bearbeiten, wirkt sich dies jedoch bisher nicht auf das Projekt aus. Versorungspuffer Die Critical Chain Projekt Management Ansatz differenziert zwei Puffer: Den Versorungspuffer, auch Feeding Buffer, und den Projekt Puffer oder Project Buffer genannt. Der Feeding Buffer steht direkt vor der kritischen Kette und dient dazu, den Aufwand jedes einzelnen Vorgangs auf der kritischen Kette gegen Verzögerung zu schützen. Der Project Buffer zielt darauf ab, die Zielvorgaben und den Endtermin zu sichern. Er befindet sich am Projektende. Die Größe der Puffer bestimmt die Projektleitung. Dabei ist es wichtig, mit den Fachkolleginnen und -kollegen im Dialog zu stehen, um eine genaue Aufwandsplanung zu erstellen, die vom Team getragen wird. Sobald es zu zeitlichen Verzögerungen durch z. B. Hardware Komponenten, die später als erwartet geliefert werden, oder Ausfallzeiten durch überlastete Serverkapazitäten kommt, wird die zusätzlich benötigte Zeit vom Project Buffer verwendet. Somit können Schwankungen positive wie negative ausgeglichen werden. 2

3 Aspekte zur Differenzierung Ein wichtiger Punkt ist die Vermeidung von Parallelverarbeitung. Mitarbeiter arbeiten Vorgänge iterativ ab und nicht mehrere Aufgaben nebeneinander. Es ist nachgewiesen, dass Mitarbeiter weniger Zeit benötigen, wenn die Aufmerksamkeit auf einen Vorgang gerichtet ist bis dieser erledigt ist. Der Arbeits-Effizienzverlust des Mitarbeiters liegt bei 40 Prozent (Quelle: API Schedule and Cost Buffer Sizing, page 18, 2002). Das iterative Vorgehen kann auch im Multi-Projektmanagement angewendet werden. Wenn es z. B. um IT-Harmonisierungen geht, werden heute in der Regel einzelne Gesellschaften / country sides oder Modulkomponenten Live gesetzt und nicht alle Anwendungen gleichzeitig frei gegeben. Die beschriebenen Aspekte führen dazu, dass das Thema Ressourcen eine erhöhte aufmerksam verdient. Goldratt geht davon aus, dass Critical Chain die längste Kette von Vorgängen ist, die sowohl die kritischen Vorgänge als auch die kritischen Ressourcen mit einbezieht. Ressourcen sollten optimal genutzt werden, um damit die Kosteneffizienz zu steigern. Mitarbeiter bereiten einen Vorgang vor, starten den Bearbeitungsprozess, kündigen den Beendigungsstand frühzeitig an und beenden die Aktivität, so dass ein anderer Mitarbeiter die Bearbeitung des Nachfolgervorgangs vorbereiten und starten kann. Dieses Vorgehen wird in der Literatur auch als Staffellauf bezeichnet. Sobald ein Mitarbeiter von einem seiner Vorgänger hört, dass der Bearbeitungsprozess bald abgeschlossen ist, bereitet er sich auf die Arbeit an seinem Vorgang vor und startet unmittelbar nach Abschluss des Vorgängers. Messung des Projektfortschritts bei Critical Chain Eine Möglichkeit zur Messung des Projektfortschritts bei CC ist das Ampel-Prinzip, um den Projektfortschritt auf den Ebenen Arbeitspaketen, Teilprojekten und Gesamtprojekt aufzuzeigen. Dabei wird z.b. der Vorgangsbearbeitungsstand beim Start (0 Prozent) mit Rot, bei 50 Prozent mit Gelb und bei einem Abarbeitungsgrad von 90 Prozent mit Grün dargestellt. Bei 90 Prozent informiert der Projektkollege den Kollegen, der die Vorbereitungsarbeiten für den Nachfolgevorgang beginnt. 3

4 Benötigt der Vorgang eine längere Bearbeitungszeit, so wird der Feeding Buffer um den Verlängerungszeitraum gekürzt. Wenn z.b. die Programmierung der Schnittstelle drei Tage benötigt (Schätzung war zwei Tage), verringert sich der Feeding Buffer um einen Tag. Die Projektleitung benötigt jederzeit den Status der Vorgänge, bezogen auf die Qualität und Quantität. Sobald sich die Dauer von Vorgängen verändert, wird der Zugang zu der Ressourcen- und Terminplanung benötigt. Der kritische Pfad ist als Bestandteil der Fortschrittsmessung zu betrachten. Die Fortschrittsmessung erfolgt auf Basis des Pufferverbrauchs Puffermanagement. Meilensteine werden nach wie vor genutzt, um den Projektfortschritt gegenüber dem Management zu dokumentieren. Bei der CCPM Methode arbeiten wir mit Meilensteinen, die sich terminlich verschieben können. Herausforderungen und Chancen der Critical Chain Projektmethode Die CC Projektmethode bedeutet eine Kulturveränderung im Projektmanagement und stellt damit ein Paradigmenwechsel dar. Sowohl das Verhalten als auch die Prozesse ändern sich bei der Anwendung dieser Projektmethode. Fazit Die Methode garantiert den Projektbeteiligten keine schnelleren Durchlaufzeiten. Viel mehr ist es das angestrebte Ziel, Projekte in Time, Budget und Quality zu führen und abzuschließen und dies ist mit Critical Chain Projektmanagement möglich. Birgit Hartmann Die Expertin Birgit Hartmann arbeitet als freie Unternehmensberaterin und Management-Trainerin und hat auf diesem Gebiet bereits über 15 Jahre Erfahrung gesammelt. Bevor sie ihr eigenes Unternehmen gründete war sie u. a. für die Service Unit SAP NetWeaver and Infrastructure als Projekt- und Training-Managerin und für das Competence Center Life Cycle Solutions als Trainings- und Change-Managerin tätig. In vielen nationalen und internationalen SAP R/3 Projekten hat Frau Hartmann als Projektmanagerin maßgeblich mitgewirkt. Projekte in verschiedenen Branchen sichern den Praxisbezug in ihrem Seminar. Sie ist zertifizierte Projektmanagerin (GPM e.v.) und Lehrtrainerin (DVNLP e.v.). Zudem ist Frau Hartmann für die Deutsche Experten-Akademie 4

5 (DEAK) als Expertin tätig und leitet u. a. das Seminar Mit Critical Chain Projektmanagement zu höchster Performance (Informationen unter Ausführliche Informationen zum Seminar: Deutsche Experten-Akademie (DEAK) Lothstraße München Tel.: 0 89/

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