1.3.3 Projektmanagement Wissensfelder des Projektmanagements... 20

Transkript

1

2 1.1 Lernziele Nutzen und Kosten von Projektmanagement Nutzen Kosten Fazit Lernkontrolle Begriffe im Projektmanagement Projekt Arten von Projekten Einteilung nach Projektinhalt Einteilung nach dem Verhältnis AG zu AN Einteilung nach Aufgaben von Projekten Einteilung nach Projektportfolio Projektmanagement Wissensfelder des Projektmanagements Stakeholder Projektmanagement-Organisationen PMI IPMA Prince Lernkontrolle Die Projektorganisation Definition Organisationsformen Rollen Rollenbeschreibung Projektauftraggeber Rollenbeschreibung Projektmanager Lernkontrolle Ablauf eines Projekts Abgrenzung des Projektbegriffs Phasen eines Projekts Die Projektdefinition Die Projektplanung Die Projektabwicklung Der Projektabschluss Weitere Prozesse Lernkontrolle /111

3 1.6 Historie des Projektmanagements Lernziele Projektdefinition Das Projekthandbuch Teil Änderungsverzeichnis Ansprechpartner und Stakeholder Projektauftrag Projektziele Vor- und Nachprojektphase Projektumfeldanalyse Beziehungen zu anderen Projekten Zusammenhang zu Unternehmenszielen Projektorganisation Projektergebnisplan Projektkontext Rahmenbedingungen Projektkommunikation Spielregeln Projektdokumentation Risikoanalyse Lernkontrolle Projekt-Kick-Off Dimensionen Vorbereitung Inhaltsdimension Soziale Dimension Lernkontrolle Projektplanung Das Projekthandbuch Teil Objektstrukturplan Projektstrukturplan Arbeitspakete Zeitplanung Kostenplanung Ressourcenplanung Projektfunktionendiagramm Risikomanagement Lernkontrolle Projektteam Projektmitarbeiter Projektorganisation Projektleiter /111

4 3.5 Projektziel Projektstrukturplan Arbeitspaket Auftraggeber Kick-Off-Meeting Kritischer Weg Lenkungsausschuss Meilenstein Projektantrag Einführung in das Projektmanagement Nutzen und Kosten von Projektmanagement L Begriffe im Projektmanagement L L L L Die Projektorganisation L L L L Ablauf eines Projekts L L L Projektstart Projektdefinition L L L L L L L Projekt-Kick-Off L L Projektplanung L L L L L /111

5 L L /111

6 Abbildung 1: Projektportfolio nach Inhalt und Umfeld Abbildung 2: Die 9 Wissensfelder im Projektmanagement Abbildung 3: Zertifizierungen nach PMI (6) Abbildung 4: Zertifizierungsebenen nach IPMA (7) Abbildung 5: Zertifizierungsebenen nach Prince2 (8) Abbildung 6: Abgrenzung des Projekts von Auftragserhalt bis Abnahme Abbildung 7: Die Phasen eines Projekts Abbildung 8: Gründe für das Scheitern von Projekten (14) Abbildung 9: Abschnitt Änderungsverzeichnis im Projekthandbuch Abbildung 10: Auszug aus Ansprechpartner aus dem Projekthandbuch Abbildung 11: Auszug aus Stakeholder aus dem Projekthandbuch Abbildung 12: Abschnitt Projektauftrag im Projekthandbuch Abbildung 13: Abschnitt Projektziele im Projekthandbuch Abbildung 14: Mögliche Interpretationen von SMART (15) Abbildung 15: Abschnitt Vor- und Nachprojektphase im Projekthandbuch Abbildung 16: Projektumfeldanalyse aus dem Projekthandbuch Abbildung 17: Beziehungen zu anderen Projekten aus dem Projekthandbuch Abbildung 18: Zusammenhang zu Unternehmenszielen aus dem Projekthandbuch Abbildung 19: Abschnitt Projektorganisation im Projekthandbuch Abbildung 20: Grafische Darstellung der Projektorganisation im Projekthandbuch Abbildung 21: Abschnitt Projektergebnisplan im Projekthandbuch Abbildung 22: Beispiel eines einfachen Kontextdiagramms Abbildung 23: Auszug aus Rahmenbedingungen aus dem Projekthandbuch Abbildung 24: Abschnitt Projektkommunikation im Projekthandbuch Abbildung 25: Auszug aus Projektspielregeln im Projekthandbuch Abbildung 26: Beispiel für Projektdokumentation im Projekthandbuch Abbildung 27: Beispiel für Quantifizierung von Auswirkung und Eintrittswahrscheinlichkeit. 66 Abbildung 28: Beispiel einer Risikoanalyse in einer Tabellenkalkulation Abbildung 29: Auszug aus einer Kick-Off Agenda aus dem Projekthandbuch Abbildung 30: Die Teamuhr nach B.W.Tuckman Abbildung 31: Gruppenbildungsphasen in Projekten Abbildung 32: Beispiel eines Objektstrukturplans Abbildung 33: Abschnitt Projektstrukturplan tabellarisch aus Projekthandbuch Abbildung 34: Abschnitt Projektstrukturplan grafisch aus Projekthandbuch Abbildung 35: Abschnitt Arbeitspaket-Spezifikation aus Projekthandbuch Abbildung 36: Abschnitt Meilensteinplan tabellarisch aus Projekthandbuch Abbildung 37: Meilensteine aus dem PSP mittels Tool (18) Abbildung 38: Meilenstein-Trendanalyse mittels Tool Abbildung 39: Abschnitt Zeitplanung - Ganttdiagramme aus Projekthandbuch Abbildung 40: Beispiel einer Abhängigkeit zwischen zwei Tasks Abbildung 41: Beispiel einer Vorgangsliste aus Projekthandbuch Abbildung 42: Logische Struktur des Netzplans nach Abbildung 41 (19) Abbildung 43: Netzplan mit Vorwärtsrechnung (19) Abbildung 44: Netzplan mit eingezeichnetem kritischen Weg (19) Abbildung 45: Beispiel eines Kostenplans aus Projekthandbuch Abbildung 46: Kostenplan mit Erlösen, Wareneinsätzen und Personalaufwendungen Abbildung 47: Beispiel einer Ressourcenplanung aus Projekthandbuch Abbildung 48: MS-Project-Gantt-Diagramm mit eingetragenen Ressourcen (20) Abbildung 49: Eine Ressourcen-Übersicht zu Abbildung 48 (20) Abbildung 50: Beispiel eines Projektfunktionendiagramms aus Projekthandbuch Abbildung 51: Beispiel eines Maßnahmenkatalogs gegen Risiken aus Projekthandbuch /111

7 Bevor wir uns intensiv mit dem eigentlichen Projektmanagement (Abk. PM) beschäftigen, ist zunächst eine erste Abklärung des Projektbegriffs selbst erforderlich. Oft wird von Projekten gesprochen, die keine wirklichen Projekte sind andererseits geben bereits die Beschreibungen des Projektbegriffs einige Hinweise darauf, warum Projekte keine normalen Aufgaben und Routinetätigkeiten darstellen. Ein Projekt zeichnet aus, dass es eine einmalige Aufgabe mit besonderen Merkmalen ist: Es ist zielorientiert bezüglich Leistung, Ressourcen, Kosten und Zeitrahmen Es ist zeitlich begrenzt Anfang und das (geplante) Ende sind definiert Es ist komplex und dynamisch es sind stark vernetzte Teilaufgaben zu koordinieren, es gibt viele Einflussfaktoren und es ist mit Veränderungen während der Projektlaufzeit zu rechnen Projekte sind interdisziplinär und abteilungsübergreifend es sind unterschiedliche interne und externe Fachbereiche und Organisationseinheiten daran beteiligt Und vor allem: es ist neuartig und damit riskant und nur begrenzt abschätzbar Während der Dauer des Projekts bildet das Projekt selbst ein eigenes Unternehmen auf Zeit. Es gibt Verantwortlichkeiten für Produkte und Ergebnisse, die dem Projekt zugeordneten Mitarbeiter müssen geführt werden, Marketing ist zu betreiben usw. Projektmanagement ist also das Management eines meist komplexen, sozialen Gefüges und der entsprechenden Kooperationen zwischen allen Beteiligten und Betroffenen (sogenannten Stakeholdern, siehe Stakeholder). Diese Gestaltung der Kooperation ist ein wesentlicher Beitrag zur Erreichung der Projektziele, woraus auch projektspezifische Verhaltensweisen, Werte und Identitäten dieses Unternehmens resultieren. 13/111

8 The road to wisdom, well, it s plain and easy to express: To err and err and err again But less and less and less. (Peter Hein, zit. nach Tom DeMarco) Sie kennen die Grundbegriffe in Projekten wie Rollen oder Stakeholder und können Projekte von normalen Aufgaben unterscheiden Sie können ein Projekt in Phasen unterteilen und die wesentlichen Inhalte der Phasen benennen Projektmanagement wird nicht zum Selbstzweck betrieben, sondern um einen Nutzen zu erzeugen. Gleichzeitig ist Projektmanagement durch den Einsatz von Personen und Mitteln auch mit zum Teil nicht unerheblichen Kosten verbunden. Es ist deshalb von Beginn an wichtig, auch die Kosten-/Nutzenbetrachtung bereits vor jedem Projekt anzustellen und damit Klarheit zu erlangen, ob eine Aufgabe als Projekt geführt werden soll oder nicht. Auf Unternehmensebene resultiert aus professionellem Projektmanagement eine klare Prioritätensetzung. Projektübergreifende Teams übernehmen die Verantwortung für Produkte und identifizieren sich mit diesen. Ressourcen können effizient genutzt werden und die Erfahrungen aus mehreren Bereichen verteilen sich auf die handelnden Personen. Parallel dazu können Führungskräfte und Personen in deren Kompetenzen entwickelt werden. Für diese ergeben sich daraus neue Karrierechancen. Ordentlich und erfolgreich abgewickelte Projekte erhöhen auch das Image und das Vertrauen von Kunden in ein Unternehmen. Produkte können zeitgerecht am Markt platziert werden, Konventionalstrafen wegen Terminverzögerungen werden vermieden. 14/111

9 Differenzierter sind die Definitionen zum Begriff Projektmanagement selbst. Hier gibt es sowohl die administrativ/führungsorientierten Definitionen als auch mittlerweile mehr offene und systemische Ansätze (siehe u.a. PM-104). Diese unterschiedlichen Zugänge spiegeln sich auch in der Praxis wieder. So setzen die eher führungsorientierten Ansätze auf differenzierte Planung und Steuerung, während die systemischen Ansätze eine stärkere Selbststeuerung und Selbstregulierung der Beteiligten erfordern. Nach DIN wird Projektmanagement als die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und mitteln für die Abwicklung eines Projekts bezeichnet. Der PMBOK definiert hingegen Projektmanagement als die Anwendung von Wissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Verfahren auf Projektvorgänge, um die Projektanforderungen zu erfüllen. Das PMI (siehe Projektmanagement-Organisationen) unterteilt das Projektmanagement in neun bzw. zehn Teildisziplinen, die auch als 9 (10) Wissensfelder des Projektmanagements bezeichnet werden. Mit dieser Einteilung wird ein umfassender Überblick über die wesentlichen Teilaspekte des Projektmanagements erreicht. Abbildung 2: Die 9 Wissensfelder im Projektmanagement Integrationsmanagement Das Integrationsmanagement (Project Integration Management) im Projektmanagement beschreibt die Prozesse, die für eine gute Koordination und Integration der unterschiedlichen Aktivitäten eines Projekts erforderlich sind. Es umfasst die Projektplanentwicklung, die Projektplandurchführung und das Änderungswesen. 20/111

10 Umfangsmanagement Das Projektumfangsmanagement (Project Scope Management) befasst sich mit der laufenden Planung und Kontrolle des Leistungsfortschritts im Projekt. Im Rahmen des Umfangsmanagements wird in regelmäßigen Abständen überprüft, ob sich das Projekt auf dem richtigen Weg befindet. Zum Projektumfangsmanagement gehören die Projektinitiierung, die Inhalts- und Umfangsplanung, die Leistungsdefinition, die Leistungsverifizierung sowie die Leistungsüberwachung. Zeitmanagement Das Zeit- und Terminmanagement (Project Time Management) soll sicherstellen, dass ein Projekt termingerecht fertiggestellt wird. Zum Zeit- und Terminmanagement gehören die Vorgangsdefinition, Festlegung der Vorgangsfolgen, Vorgangsdauerschätzung, Terminplanentwicklung und Terminplanüberwachung. Kostenmanagement Das Kostenmanagement (Project Cost Management) beschreibt alle erforderlichen Prozesse, die sicherstellen sollen, dass das Projekt im geplanten und genehmigten Kostenrahmen fertiggestellt wird. Zum Kostenmanagement gehören Einsatzmittelplanung, Kostenschätzung, Budgetierung sowie Kostenüberwachung. Qualitätsmanagement Das Qualitätsmanagement in Projekten (Project Quality Management) soll sicherstellen, dass die vom Auftraggeber definierten Qualitätsansprüche eingehalten oder sogar übertroffen werden. Dazu gehören Qualitätsplanung, Qualitätssicherung und Qualitätslenkung. Personalmanagement Die Hauptaufgabe des Personalmanagements (Project Human Resource Management) ist es, dafür zu sorgen, dass die am Projekt beteiligten Mitarbeiter so effizient wie möglich eingesetzt werden. Dem Personalmanagement können folgende Funktionen und Aufgaben zugeordnet werden: Projektorganisation, Personalakquisition und Teamentwicklung. Kommunikationsmanagement Das Kommunikationsmanagement (Project Communications Management) im Projekt hat zum Ziel, sämtliche Projektinformationen rechtzeitig und angemessen zu erstellen, zu sammeln, zu verbreiten, abzulegen sowie zu definieren. Hierzu gehören der Aufbau eines Informations- und Berichtswesens, die Informationsverteilung, die Fortschrittsermittlung sowie der administrative Abschluss. 21/111

11 Abhängig von den Projektbedingungen eignen sich die jeweiligen Organisationsformen grob wie folgt: Linienorganisation Projektorganisation Matrixorganisation Projektbedingung Bedeutung für das Gering Sehr groß Groß Unternehmen Umfang des Gering Sehr groß Groß Projekts Unsicherheit der Gering Hoch Mittel Zielerreichung Technologie Standard Neu Kompliziert Projektdauer Kurz Lang Mittel bis lang Komplexität Gering Hoch Mittel Bedürfnis nach Gering Sehr groß Groß zentraler Steuerung Mitarbeitereinsatz Nebenamtlich Hauptamtlich Teilzeit Anforderung an den Projektmanager Hohe Anforderung an die Persönlichkeit Hochqualifizierter PM mit guten Fach- und Methodenkenntnissen Tabelle 2: Eignung von Organisationsformen je nach Projektbedingungen Hochqualifizierter PM mit guten Methodenkenntnissen Ein Projekt muss zumindest folgende Beteiligte ( Rollen ) aufweisen: Einen Projektauftraggeber (Abk. PAG). Dieser kann intern oder extern sein; externe Auftraggeber werden auch als Kunden bezeichnet. Der PAG hat Interesse an der Umsetzung des Projekts und kann auch die Mittel zur Umsetzung bereitstellen Einen Projektsponsor (intern), der ebenfalls Interesse an der Umsetzung des Projekts und die Befugnis hat, für das Projekt kaufmännische Vorgaben zu machen und durchzusetzen. Er ist interner Kunde Ein verantwortliches Managementgremium (Lenkungsausschuss, engl. Steering committee), welches das Projekt beauftragt, das Budget bewilligt, den Projektmanager benennt und während der Projektlaufzeit das Projekt grob steuert. Der Projektsponsor ist immer Mitglied des Lenkungsausschusses Einen Projektmanager (Abk. PM oder PL für Projektleiter), der für die Erfüllung des Projektauftrages und die Erreichung der Projektziele verantwortlich ist. Er ist Unternehmer auf Zeit im Unternehmen Ein Projektteam mit mehreren Projektmitarbeitern, welches die Aufgaben umsetzen muss. Das Projektteam besteht aus ständigen und temporären Mitgliedern 30/111

12 Anmerkung: die Bezeichnungen Projektmanager (PM) und Projektleiter (PL) werden meist synonym verwendet. Oft erfolgt eine Differenzierung dahingehend, dass der PM eher kaufmännisch und der PL eher technisch orientiert ist. Eine tatsächliche Definition und Unterscheidung existiert jedoch in der Praxis meist nicht. Weitere Rollen können je nach Projektumfang sein: Die Projektteammitglieder (Abk. PTM): sie stehen dem Projekt zur Verfügung und sind stärker dem Projekt als einer Linienorganisation zugeordnet. Das Projektkernteam umfasst nur die Projektteammitglieder Die Fachabteilungsmitarbeiter (Abk. MA): sie werden temporär für das Projekt aus den Fachabteilungen dem Projektteam zugeteilt, sind aber ansonsten in der Linienorganisation eingeordnet Teilprojektmanager (Abk. TPM), falls das Projekt aufgrund der Größe oder Komplexität in einzelverantwortbare Bereiche (Teilprojekte) untergliedert wird Das Project Management Office (Abk. PMO): dies ist ein Stabsgremium, welches beim Aufsetzen von Projekten hilft. Es definiert zu Beginn, welches Vorgehensmodell verwendet wird und welche Dokumente erstellt werden müssen. Der Fachausschuss (oder Review Board): dies sind Mitarbeiter aus betroffenen oder beteiligten Fachabteilungen, die bei fachlichen Fragen Entscheidungsbefugnis haben Die Qualitätssicherung: Gremium zur Überwachung der Qualität (sowohl Inhalts- wie Prozess-Qualität) im Projekt. Ist im Allgemeinen dem Management und nicht dem Projektmanager unterstellt Das Controlling: Gremium zur Unterstützung der Überwachung (und Steuerung) des Projekts; liefert dem Projektmanager die zur Entscheidung notwendigen Auswertungen. Ist im Allgemeinen dem Management und nicht dem Projektmanager unterstellt Das Projektoffice (Abk. PO): zentrale Anlaufstelle für alle administrativen Tätigkeiten im Projekt. Hier werden die Projektdokumente gepflegt und die Projektberichte zusammengestellt Das Change Control Board (Abk. CCB): Gremium, welches über Änderungsanforderungen entscheidet Der Projekt-Mentor (oder Projekt-Pate oder Projekt-Coach): Mitglied des Managements, welches dem Projekt(manager) beratend zur Seite steht (Senioritätsprinzip), viel Projekterfahrung hat, aber nicht direkt in das Projekt involviert ist 31/111

13 In Ergänzung zur Definition und zu den ersten Abgrenzungen des Projektbegriffs wollen wir hier diesen Begriff weiter präzisieren. Die genaue Abgrenzung des Projektbegriffs ist nicht immer eindeutig. Wir definieren hier das Projekt vom Erhalt eines Auftrags zur Projektabwicklung bis hin zur Abnahme und Übergabe der Ergebnisse: Projektidee Projektidee Vorprojektphase Entscheidung Auftragserhalt Eigentliches Projekt Abnahme Durchführung Projektanfrage Anfrage Angebot Auftrag Abbildung 6: Abgrenzung des Projekts von Auftragserhalt bis Abnahme Dem eigentlichen Projekt geht immer voraus, dass von einem Auftraggeber eine Entscheidung getroffen wird, ein Projekt durchzuführen. Ist der Auftraggeber extern, so gibt es meist eine Anfrage (z.b. in Form einer Ausschreibung). Daraufhin legen potentielle (und eingeladene) Bieter entsprechende Angebote, von denen eines (in Sonderfällen auch keines) einen Zuschlag erhält, was zu einer Auftragserteilung und damit in Folge zu einem (externen) Projekt führt. Ist der Auftraggeber intern, so kann es zu einem Projekt kommen, wenn es eine Projektidee oder eine Notwendigkeit, z.b. aus einer strategischen Planung oder durch eine Gesetzesänderung, gibt. Oft folgt darauf eine Vorprojektphase, in der speziell bei unbekannten Technologien etc. die Machbarkeit der Projektidee überprüft und ein Kostenrahmen geschätzt wird. Fällt die Entscheidung positiv aus, kommt es zum (internen) Projekt. 35/111

14 Ab diesem Punkt nämlich dem Erhalt des Auftrags zur Durchführung des Projekts beginnt das Projekt offiziell zu laufen. Das bedeutet nicht zwangsläufig, dass nicht Teile der (künftig geplanten) Projektorganisation nicht auch schon in Vorphasen involviert waren beispielsweise wird ein Projektmanager seine Expertise in die Planung und Kalkulation bei der Angebotslegung oder bei der Vorprojektphase einbringen. Ebenso ist es möglich, dass bei komplexen Vorstudien oder bei umfangreichen Angeboten diese selbst als Projekt aufgesetzt und durchgeführt werden. Ein nun zur Durchführung beauftragtes Projekt hat drei bzw. vier Phasen: Projektdefinition Projektplanung Projektabwicklung Projektende Abbildung 7: Die Phasen eines Projekts Im Allgemeinen legt man die Phasen Projektdefinition und Projektplanung zu einer Projektstartphase zusammen. Eine Aufteilung kann jedoch dann Sinn machen, wenn die beiden Phasen von unterschiedlichen Personen oder Abteilungen etc. wahrgenommen werden. Die im Folgenden vorgestellten Phasen sind nicht derart exakt getrennt, wie dies vermutet werden könnte. Die Phasen dienen lediglich der Orientierung, in welchem Projektabschnitt in etwa welche Tätigkeiten durchgeführt werden müssen. Beispielsweise ist es unerheblich, ob die ersten Aktivitäten zum Projektmarketing in der Projektdefinitionsphase oder in der Projektplanungsphase stattfinden (vergleiche z.b. PM-102 Prozessansatz). In der Phase der Projektdefinition (Details siehe 2.2 Projektdefinition) werden hauptsächlich der Projektanstoß gegeben der Projektauftrag festgelegt (siehe Projektauftrag) die Projektziele definiert (siehe Projektziele) 36/111

15 Im Mittelpunkt der Projektdefinition steht die Festlegung der Ziele und der Grenzen des Projekts. Inhalt und Umfang werden geklärt, ein erster Lösungsansatz wird überlegt und das Big Picture, d.h. das grobe, gemeinsame Bild des Projekts, wird entworfen (siehe u.a Projektergebnisplan). Das Projekt wird definiert, formell mittels Projektauftrag beauftragt und (z.b. IT-mäßig) eingerichtet. Zusätzlich findet ein Know-how-Transfer aus der Vorprojektphase oder aus der Angebotsphase in das Projekt statt. Die erste Projektorganisation wird festgelegt und das Projekt wird als soziales System etabliert. Die erste Projektdokumentation (Projekthandbuch) entsteht. Diese Phase nimmt typisch ca. 10% der Gesamtzeit in Anspruch. In der Phase der Projektplanung (Details siehe 2.4 Projektplanung) werden die Zeitplanung erstellt (siehe Zeitplanung) die Kostenplanung erstellt (siehe Kostenplanung) die Ressourcenplanung erstellt (siehe Ressourcenplanung) das Risikomanagement initiiert (siehe Risikomanagement) der Projektstrukturplan erstellt (siehe Projektstrukturplan) Mit der Initialisierung nimmt das erste Team seine Arbeit auf. Auf der Grundlage des Projektauftrags werden die Pläne für die Durchführung entwickelt und die Organisation für das Projekt geregelt. Die Teambildung erfolgt und der Projekt-Kontext wird verfeinert (siehe Projektkontext). Die Projektinfrastruktur wird beschafft und aufgebaut sowie das geplante Personal angefordert. Erste Überlegungen zum Risikomanagement und zur Krisenvermeidung werden getroffen. Alle wichtigen Prozesse sind definiert und das Projektmarketing kann beginnen. Diese Phase nimmt typisch ca. 20% der Gesamtzeit in Anspruch. 37/111

16 Wenn es notwendig und wichtig ist besser gesagt der Verständlichkeit und Abgrenzung dienlich ist - können und sollen auch Nicht-Ziele definiert werden. Diese können die Haupt- und Nebenziele konkret einschränken und damit auch unterstützen, den Projektumfang genauer abzugrenzen. Auch hier soll die Anzahl an Nicht-Zielen beschränkt und überschaubar bleiben. Regeln für Zieldefinition Ziele sollen nach der SMART-Regel definiert werden. SMART ist die Abkürzung für Specific Measurable Accepted Realistic Timely (Spezifisch Messbar Akzeptiert Realistisch Terminierbar) Dies ist eine der gebräuchlichen Interpretationen von SMART, gelegentlich finden sich auch andere alternative Auflösungen: Abbildung 14: Mögliche Interpretationen von SMART (15) SMART bedeutet: Spezifisch Ziele müssen eindeutig definiert sein (nicht vage, sondern so präzise wie S möglich). M Messbar Ziele müssen messbar sein (Messbarkeitskriterien). Akzeptiert/Angemessen A Ziele müssen von den Empfängern akzeptiert werden/sein. Ziele müssen auch der Situation entsprechend angemessen sein. Realistisch R Ziele müssen erreichbar sein. Terminierbar T Zu jedem Ziel gehört eine klare Terminvorgabe, bis wann das Ziel erreicht sein muss. 53/111

17 Nur bei konsequenter Anwendung der SMART-Regel ergeben sich klare und vor allem mess- und überprüfbare Ziele. Ist ein Ziel beispielsweise nicht messbar formuliert, ist es in sich unbrauchbar, da nicht überprüft werden kann, ob das Ziel erreicht wurde oder nicht und somit auch nicht überprüft werden kann, ob ein Projekt beendet werden kann bzw. erfolgreich ist. Bei der Kommunikation und Festlegung von Zielen hilft folgende Checkliste (16), um sicherzustellen, dass alle Beteiligten auf die gleiche Weise verstehen, worum es geht: 1. Information über den Zweck des Projekts (d.h. die Ziele höherer Ordnung, Hauptziele warum wird das Projekt überhaupt in Angriff genommen) 2. Information über die Zielsetzung des Projekts (z.b. durch Vermittlung eines Bildes des angestrebten Resultats wie sieht das Bild eines erfolgreichen Abschlusses des Projekts aus) 3. Information über die Schritte, die gemäß der Planung ausgeführt werden müssen (was haben sich die Auftraggeber grob bei dem Projekt gedacht, welche Abhängigkeiten gibt es) 4. Information über die Gründe des Projekts (wie bzw. aus welchen Überlegungen heraus ist das Projekt entstanden) 5. Information über die Schlüsselentscheidungen, mit denen sich die Beteiligten auseinander setzen müssen (Berücksichtigung von Eventualitäten und möglichen Schwächen bzw. Risiken) 6. Information über Nicht-Ziele (d.h. unerwünschte Resultate welche sinnvollen Alternativen kann es geben) 7. Information über Einschränkung von Handlungsmöglichkeiten und andere zu berücksichtigende Faktoren (welche Besonderheiten könnte es geben, ) Nicht immer sind alle Arten von Informationen notwendig; die Checkliste hilft dabei festzustellen, welche Informationen und welche Details mitgeteilt werden müssen. 54/111

18 Das Modell der sogenannten Teamuhr nach B.W.Tuckman beschreibt die Teamentwicklung in einem Phasenmodell. Dazu gehören ursprünglich die Formierungsphase (Forming), die Konfliktphase (Storming), die Regelphase (Norming) und die Arbeitsphase (Performing). Später kam auch noch die Auflösungsphase (Adjourning) hinzu. Abbildung 30: Die Teamuhr nach B.W.Tuckman Dieser Prozess vom Forming bis zum Performing wird bei der Bildung neuer Teams durchlaufen. Ebenso werden die Phasen nochmals durchlaufen, wenn neue Teammitglieder in ein bereits bestehendes Team hinzukommen allerdings dann meist wesentlich schneller als zu Beginn. Forming-Phase In der Forming-Phase formt sich die Gruppe Richtung Team. Dabei versucht jedes Mitglied, seine Position im Team zu finden, da noch keine Gruppenstruktur vorhanden ist. Es gibt einen ersten, vorsichtigen Meinungsaustausch und die Akzeptanz und das Dazugehören-Wollen stehen im Vordergrund. Die Forming-Phase ist geprägt von Unsicherheit und formeller Höflichkeit. Sie dauert so lange, bis jedes Teammitglied in etwa weiß, wie es die anderen einzuschätzen hat. Eine Führungsperson muss in dieser Phase die Gruppe anführen. Die Mitglieder konzentrieren sich noch auf die Gruppenleitung und erwarten von dieser, dass sie dem sich bildenden Team Informationen, Anweisungen und persönliche Sicherheit gibt. Die Kommunikation läuft im Wesentlichen noch über die Gruppenleitung als zentrale Vermittlungsstelle. 72/111

19 Aufgaben der Gruppenleitung in dieser Phase sind daher Meinungsaustausch ermöglichen und unterstützen Darauf achten, dass die Teammitglieder ihren Platz finden Unterschiedliche Erfahrungen, Meinungen und Interessen austauschen Erste Festlegung von Prioritäten und Vorgehensweisen Zeit und Spielraum zur Klärung dieser Themen einräumen Storming-Phase In der Storming-Phase versucht jeder, seine Rolle im Team zu finden und zu behaupten. Erste Uneinigkeiten über Ziele und Aufgaben werden erkennbar und es finden Konfrontationen auf persönlicher Ebene statt, die unterschwellig oder offen geführt werden. Die Gefahr der Bildung von Untergruppen ist groß, damit verbunden auch die Solidarität nur zur eigenen Untergruppe. Manche Teams zerbrechen bereits an dieser Phase, weil sie den Eindruck haben, dass nichts mehr vorangeht. In dieser Phase kommt daher der Teamführung eine wesentliche Aufgabe zu, nämlich dafür zu sorgen, dass das Team diese Kampfphase überwindet und zu einem Team zusammenwächst. Der Gruppenleiter ist Moderator, sorgt dafür, dass Konfliktpotential nicht unter den Teppich gekehrt wird und schlägt Möglichkeiten zur Konfliktbearbeitung vor. Norming-Phase In der Norming-Phase ergeben sich Normen und Spielregeln der Zusammenarbeit und Rollen werden festgelegt. Das Streben nach Kooperation und die Gestaltung der Zusammenarbeit stehen im Vordergrund. Nachdem Konflikte diskutiert wurden, können die Standpunkte jetzt offen ausgetauscht werden und die Kommunikation ist aufgabenorientiert. Ebenso werden Möglichkeiten der Kooperation erforscht und Kompromisse geschlossen. Der Gruppenleiter muss diesen Prozess der Normen- und Standardentwicklung bewusst steuern. Das Team entwickelt dabei unter Anleitung des Gruppenleiters die Spielregeln der Zusammenarbeit und Arbeitserledigung, die auch dokumentiert werden. Die Rolle des Gruppenleiters bewegt sich von der direkten Führung hin zu Beratung und Coaching. Performing-Phase Erst jetzt beginnt die eigentliche Arbeitsphase. Das Team agiert geschlossen, orientiert sich an den gemeinsamen Zielen und es herrscht eine Atmosphäre von Anerkennung, Akzeptanz und Wertschätzung. Die Teammitglieder unterstützen sich gegenseitig, Ideen werden offen geäußert. Die Freude an der gemeinsamen Arbeit und die Leistung stehen im Vordergrund. 73/111

20 In diesem Abschnitt finden Sie Vorschläge für Lösungen zu den Lernkontrollfragen in den jeweiligen Kapiteln. Nennen Sie einige Kriterien, die ein Projektmanagement rechtfertigen. Um ein Projektmanagement zu installieren, muss ein Projekt eine gewisse Mindestzeit dauern (z.b. > 1 Monat), damit sich die Etablierung einer Projektorganisation und eine Planung überhaupt rentieren. Es muss auch das Projektvolumen entsprechend groß sein, damit der Aufwand von mindestens etwa 8% gegenüber dem Gewinn aus diesem Projekt gerechtfertigt ist. Es sollen auch die anderen Projektkriterien wie neuartig, einmalig, risikoreich, zeit- und kostenbegrenzt zutreffen - siehe auch 1.2 Nutzen und Kosten von Projektmanagement. Nennen Sie einige Kriterien, die ein Projekt definieren Einmaligkeit, Neuartigkeit, Begrenzung in Zeit, Kosten und Ressourcen, Zielvorgabe, projektspezifische Organisation - siehe auch Projekt. Nennen Sie einige Arten von Projekten Interne/externe Projekte, nationale/internationale Projekte, strategische/operative Projekte, private/öffentliche Projekte, Bauprojekte, Entwicklungsprojekte, IT-Organisationsprojekte - siehe auch Arten von Projekten /111

21

22 Lehrgang geprüfte/r Projektmanager/in PM-102 Grundlagen (2) 1.1 Lernziele Einflüsse in der Projektabwicklung Das magische Dreieck Das magische Sechseck Projektsteuerung Leistungsreduzierung Kapazitätsvergrößerung Lernkontrolle Projektmeetings Vorbereitung von Projektmeetings Durchführung von Projektmeetings Protokollierung von Projektmeetings Lernkontrolle Projektreporting Reporting an das Projektteam Reporting an den Projektauftraggeber Lernkontrolle Projektcontrolling Allgemeines zum Controlling Wie wird controlled? Was wird controlled? Wann wird controlled? Zeitpläne Meilensteine Gantt-Diagramme Netzplantechnik Kostenpläne Ressourcenpläne Risikomanagement Stakeholder-Management Arbeitspakete Fortschrittskontrolle mit Zeitinformation Fortschrittskontrolle durch Fertigstellungsgrad Fortschrittskontrolle durch Restaufwand Fortschrittskontrolle mit Meilensteintechnik Change Management Sonstiges Projekthandbuch /89

23 Lehrgang geprüfte/r Projektmanager/in PM-102 Grundlagen (2) Soziale Kontrolle des Teams Projektmarketing Lernkontrolle Lernziele Abnahme Abschlusssitzung Abschlussbericht Übergabe des Projekts Feiern Lernkontrolle Qualitätsmanagement Projektcoaching Vorlagen und Listen Projektplanungssoftware Prozessansatz Kompetenzansatz Technische Kompetenzen Verhaltenskompetenzen Kontextkompetenzen Erfolgsfaktoren in Projekten Normen und Standards PMBOK/PMI ICB/IPMA Normen DIN 6990x ISO 2150x ISO 1000x Spezialnormen Projektabwicklung Einflüsse in der Projektabwicklung L Projektmeetings... Fehler! Textmarke nicht definiert. L L L /89

24 Lehrgang geprüfte/r Projektmanager/in PM-102 Grundlagen (2) Projektreporting L Projektcontrolling L L L L L L L Projektabschluss L L L /89

25 Lehrgang geprüfte/r Projektmanager/in PM-102 Grundlagen (2) Abbildung 1: Magisches Dreieck mit Zeit, Kosten und Leistung Abbildung 2: Magisches Sechseck mit Zeit, Kosten, Umfang, Qualität, Ressourcen und Risiken/Chancen Abbildung 3: Checkliste für Besprechungsvorbereitung Abbildung 4: Ausschnitt aus der Vorlage für eine Agenda aus dem Projekthandbuch Abbildung 5: Ausschnitt aus der Vorlage für ein Protokoll aus dem Projekthandbuch Abbildung 6: Auszug aus Berichtsplan aus dem Projekthandbuch Abbildung 7: Projektfortschrittsbericht aus dem Projekthandbuch Abbildung 8: Ablauf des Projektcontrollings Abbildung 9: Controlling-Regelkreis (1) Abbildung 10: Beispiel einer Meilenstein-Trendanalyse (2) Abbildung 11: Beispiel eines Gantt-Diagramms (3) Abbildung 12: Beispiel eines Kostenverlaufs mit Kostengang und Kostensumme (1) Abbildung 13: Regelkreis des Chancen- und Risikomanagements Abbildung 14: Stakeholder-Matrix nach Auswirkung und Einfluss Abbildung 15: Einfluss, Beeinflussbarkeit und Einstellung von Stakeholdern (4) Abbildung 16: Stakeholder-Relevanz-Matrix mit Strategieableitung (4) Abbildung 17: Verlauf des fast schon fertig -Syndroms (5) Abbildung 18: Fortschrittsbewertung nach der Lessel-Methode Abbildung 19: Konflikteskalation nach Glasl (7) Abbildung 20: Teammanagementkreis nach Margerison und Mc Cann (8) Abbildung 21: Beispiel/Auszug eines Abnahmeprotokolls Abbildung 22: Projektabschlussbericht aus dem Projekthandbuch Abbildung 23: Qualitätsmanagementplan aus dem Projekthandbuch Abbildung 24: Projektmanagement-Software im Vergleich (11) Abbildung 25: Auszug aus dem Inhaltsverzeichnis Microsoft Project 2010 (12) Abbildung 26: Beschreibung des Desktop-Tools GanttProject (13) Abbildung 27: Auszug aus einem Projekt in dotproject.net Abbildung 28: Die fünf Prozessgruppen des PMBOK (14) Abbildung 29: Zuordnung der Prozesse zu den Wissensfeldern im PMBOK (Auszug) Abbildung 30: Das Inhaltsverzeichnis des PMBOK Version Abbildung 31: Kompetenzauge aus der ICB Abbildung 32: Auszug der technischen Kompetenzen aus der ICB 3.0 (15) Abbildung 33: Auszug der Verhaltenskompetenzen aus der ICB 3.0 (15) Abbildung 34: Auszug der Verhaltenskompetenzen Führung (15) Abbildung 35: Auszug der Prozessschritte zur Verhaltenskompetenz Führung (15) Abbildung 36: Schlüsselkompetenzen zur Verhaltenskompetenz Führung (15) Abbildung 37: Auszug der Kontext-Kompetenzen aus der ICB Abbildung 38: Projekterfolg versus Befugnisse Tabelle 1: Rollen des Projektleiters in Besprechungen Tabelle 2: Rollen und deren Eigenschaften im Teammanagement (9) Tabelle 3: Auszug aus der ISO Qualitätsmanagement in Projekten /89

26 Lehrgang geprüfte/r Projektmanager/in PM-102 Grundlagen (2) Bis jetzt wurde nur definiert und geplant. Wahrscheinlich wurden zwischenzeitlich von den anderen Projektteammitgliedern auch schon die einen oder anderen Leistungen getätigt. Ab jetzt ist es der Job des Projektmanagers, das ganze Geschehen im Auge zu behalten, zu steuern und laufend zu überprüfen. Die Überprüfung bezieht sich jedoch nicht nur auf die getätigten Leistungen der Projektteammitglieder, sondern insbesondere auch auf die laufende Kontrolle jener Informationen, die zuvor geplant wurden. Einerseits müssen die Planungen verifiziert werden, ob sie auch so verlaufen, wie sie vorgesehen waren, und gegebenenfalls angepasst werden. Andererseits werden weitere Planungen notwendig sein nicht alles wird sofort und im Detail zu Beginn geplant werden: weil es entweder noch keinen zeitlichen Sinn machte oder weil noch nicht alle notwendigen Informationen vorhanden waren. Das Projektteam ist jetzt mit der inhaltlichen Bearbeitung der Aufgabenstellung des Projekts befasst. Der Projektmanager beschäftigt sich in der Projektabwicklung hauptsächlich mit drei Themenbereichen: Darauf zu achten, dass das Team zur richtigen Zeit die richtigen Informationen und Sachmittel hat, um ohne Unterbrechung arbeiten zu können. Das umfasst wie oben angedeutet weitere Planungen, aber auch den Umgang mit Störungen im Projekt Die Kontrolle der bisherigen und laufenden Planungen durchzuführen und diese gegebenenfalls anzupassen und bei Abweichungen Maßnahmen zu setzen Den Status des Projekts zu berichten 9/89

27 Lehrgang geprüfte/r Projektmanager/in PM-102 Grundlagen (2) Anmerkung: auch hier gibt es keinen exakt festzumachenden Punkt, wo die Planungsphase zu Ende ist und die Projektabwicklung beginnt. Machen Sie beispielsweise das erste Projektmeeting bereits zu einem Zeitpunkt, wo die Risiko-Maßnahmenliste noch nicht erstellt wurde, so ist das genauso in Ordnung, wenn es die Situation erfordert (z.b. um erste Arbeitspakete abzustimmen). Wichtig ist nur der gedankliche Grobablauf zuerst brauchen Sie fixierte Ausgangsbedingungen (Projektdefinition), darauf erfolgt die Schaffung der Arbeitsgrundlagen (Planung), um in der Produktivphase (Abwicklung) alles Notwendige bereit zu haben. In diesem Kapitel lernen Sie u.a. Wie die Planungen der Vorphase in der Umsetzung zur Steuerung dienen Wie und welche Meetings typisch abgehalten werden Wie das laufende Controlling und die Steuerung in einem Projekt erfolgen Für die Tätigkeiten in der Projektabwicklung stehen dem Projektmanager eine Reihe von guten Instrumenten zur Verfügung. Nun ist es jedoch so, dass jede Maßnahme im Projekt, die ursprünglich so nicht vorgesehen war, einen Einfluss auf die Kosten, auf die zur Verfügung stehende Zeit und auf den Leistungsumfang haben wird. Ist beispielsweise im Projektverlauf erkennbar, dass der geplante Endtermin nicht eingehalten werden kann, gibt es drei mögliche Maßnahmen: Der Endtermin wird nach aktuellem Wissensstand angepasst (Auswirkung auf Zeit) Sie benötigen mehr Personal, um den Arbeitsaufwand noch bis zum geplanten Termin zu bewältigen (Auswirkung auf Kosten) Oder sie reduzieren den Leistungsumfang, der bis zum Endtermin erbracht wird (Auswirkung auf Leistung) 10/89

28 Lehrgang geprüfte/r Projektmanager/in PM-102 Grundlagen (2) Dieses Spannungsverhältnis zwischen Kosten, Zeit und Leistung wird magisches Dreieck genannt. Zieht man an einer Ecke dieses Dreiecks (d.h. verändert man einen der drei Werte), so verschiebt sich das Verhältnis der Seiten zueinander. In der folgenden Abbildung sollen Zeit (geplanter Endtermin) und Leistungsumfang beibehalten werden, was in einer Kostenerhöhung resultiert. Abbildung 1: Magisches Dreieck mit Zeit, Kosten und Leistung Ein anderes, magisches Dreieck beschreibt Gerade bei großen Projekten, wie beispielsweise dem Bau einer Brücke, stellt es eine der Hauptaufgaben für das Projektmanagement dar, die Anforderungen eines anderen Magischen Dreiecks, das sich durch die drei Dimensionen Material Geld Qualität aufspannt, in ein vernünftiges und ausgewogenes Gleichgewicht zu bringen. Bereits während der ersten Planungen muss dabei die Qualität (mindestens geforderte Belastbarkeit, Spannweite, Lebensdauer etc.) des zukünftigen Bauwerks, etwa anhand der Erstellung eines Pflichtenheftes, definiert werden. Um diese Qualität sicherstellen zu können, muss die Brücke entsprechend dimensioniert sein, das heißt es müssen bestimmte Mengen von Material in der richtigen Statik verbaut werden. Durch eine generelle Überdimensionierung des Bauwerks, d. h. man würde es einfach grösser als unbedingt nötig bauen, könnte man zwar alle qualitativen Anforderungen problemlos gewährleisten, aber ein gesteigerter Materialverbrauch würde natürlich zu einem enormen Anstieg der Baukosten führen und die Effizienz des Projektmanagements in berechtigte Kritik bringen. Wie löst man nun solche Konflikte? Zunächst muss Bewusstsein erschaffen und Konsens darüber erzielt werden, dass es diese Abhängigkeiten gibt. In einem zweiten Schritt wird zwischen dem Auftraggeber und dem Auftragnehmer vereinbart, welcher der drei Parameter welche Priorität hat, wenn es zu notwendigen Verschiebungen kommt. 11/89

29 Lehrgang geprüfte/r Projektmanager/in PM-102 Grundlagen (2) Als Faustregel lässt sich aufstellen: Alles, was geplant wird, wird auch controlled. Die wesentliche Basis des Projektcontrollings ist somit der Projektstrukturplan und die darin beinhalteten Arbeitspakete. Damit ergeben sich typisch folgende Felder des Controllings: Termine und Kosten Kapazitäten und Ressourcen Risiken und Chancen Stakeholder Umfang/Leistung/Fertigstellungsgrad Änderungen und Qualität Fehler Zahlungen Projektcontrolling ist also weit mehr als Termin- und Kostencontrolling das Projekt muss gesamtheitlich im Auge behalten und gesteuert werden! Projektsteuerung bedeutet auch, dass Sie laufend neue und zusätzliche Informationen verarbeiten. Gerade bei komplexen Projekten ist es ja so, dass nicht alle Details von Beginn an bekannt sind, diese somit laufend nachgetragen werden müssen. Ebenso macht es für gewisse Arbeitspakete vielleicht erst im Laufe des Projekts Sinn, diese im Detail zu planen und festzulegen beispielsweise dann, wenn die dafür aktuell verfügbaren Ressourcen bekannt sind. Messen und Steuern ja, aber wann? Die Antwort: dann, wenn es passend und sinnvoll ist. So werden sie beispielsweise in den regelmäßigen Projektmeetings (typisch alle 1, 2 Wochen) eine gute Gelegenheit finden, den Status der einzelnen Arbeitspakete bestimmen zu können. Mit dieser Information kann der Projektplan bezüglich Zeitplanung und Status der Arbeitspakete auf aktuellen Stand gebracht werden. Auch die personellen Ressourcen können hier gut abgeglichen werden. 26/89

30 Lehrgang geprüfte/r Projektmanager/in PM-102 Grundlagen (2) Das Controlling der Kostenpläne wird eher zu Monatsanfang Sinn machen. Zu diesem Zeitpunkt (Stichwort Monatsabschluss) sind meist die Informationen aus der Finanzbuchhaltung verfügbar. Damit können Sie aufgelaufene Stunden als Kosten verbuchen, Zahlungsflüsse in Ihren Kostenplan eintragen und somit das Kostencontrolling durchführen. Die Durchführung des Risikomanagements und des Stakeholder-Managements erfolgt typisch einmal pro Monat. Ebenso wird es meist einmal pro Monat einen Qualitätsbericht geben. Aus der Summe dieser Informationen können dann auch die sonstigen Berichte (z.b. jener an die Projektauftraggeber, siehe Reporting an den Projektauftraggeber) gestaltet werden. Sie haben bereits in der Projektstartphase mehrere Möglichkeiten der Zeitplanung kennengelernt. Je nach eingesetzter Methode wird sich das Controlling der Zeitplanung entsprechend gestalten. Meilensteine werden entweder verwendet, wenn der Projektumfang eher klein und überschaubar ist (und anhand einiger weniger Meilensteine der Projektstatus festgestellt werden kann) oder in Kombination mit anderen Zeitplanungen, wie z.b. dem Gantt-Diagramm. Zur Wiederholung: Meilensteine sind wichtige Punkte in einem Projekt, zu denen 1. eine Kontrolle über den Projektverlauf möglich und sinnvoll ist und 2. wichtige Projektabschnitte erreicht werden sollen und diese abgeschlossen und kontrollierbar sind (beispielsweise eine in sich geschlossene Teillieferung). Die Meilensteintrendanalyse (Abk.: MTA) stellt bei eher geringem Aufwand eine sehr effektive Methode des Termincontrollings in Projekten dar. Durch die Visualisierung der Meilensteine und der ablesbaren Trends eignet sich dieses Controllinginstrument hervorragend zur Kommunikation gegenüber relevanten Stakeholdern wie beispielsweise Kunden, Lieferanten oder dem Auftraggeber. 27/89

31 Lehrgang geprüfte/r Projektmanager/in PM-102 Grundlagen (2) Ein weiterer hilfreicher Ansatz ist das Wissen um den Umgang mit Konflikten. Konflikte sind grundsätzlich nichts schlechtes, weil sie zur Weiterentwicklung dienen und dafür auch notwendig sind. Konflikte werden erst dann problematisch, wenn sie nicht rechtzeitig aufgelöst werden und eskalieren. Abbildung 19: Konflikteskalation nach Glasl (7) In den Stufen 1, 2 und 3 ist noch die Herstellung einer Win-Win-Situation für beide beteiligten Parteien möglich. In den Stufen 4, 5 und 6 verliert eine Partei, in den Stufen 7, 8 und 9 verlieren beide Parteien. Es ist somit wichtig, Konflikte bereits beim Erkennen und Entstehen anzusprechen und damit umzugehen, um eine Eskalation über die Stufe 3 hinaus zu vermeiden. Da Teams in den meisten Fällen gegründet werden, um für Probleme komplexer Art passende Lösungen zu erarbeiten, ergeben sich daraus eine Reihe verschiedener Aufgaben, Funktionen und Qualifikationen. Dementsprechend müssen in einem Team auch eine Vielfalt verschiedener Arbeitsstile und Präferenzen sowie Denk- und Verhaltensstile vertreten sein. Da dem Team mit jedem Mitglied, das nicht optimal mit seinen Fähigkeiten eingebunden ist, wichtige Energien verlorengehen, ist es ratsam, Teambildung unter Zuhilfenahme geeigneter Instrumente systematisch zu betreiben. Als ein solches sei an dieser Stelle beispielhaft das "Team-Management-Wheel" der beiden englischen Wissenschaftler C. Margerison und D. Mc Cann näher erläutert. Es gründet im wesentlichen auf den Theorien des Schweizer Psychologen C.G. Jung. 44/89

32 Lehrgang geprüfte/r Projektmanager/in PM-102 Grundlagen (2) Demnach unterscheiden sich Menschen in ihrem Verhalten in folgenden vier Bereichen: introvertiertes oder extrovertiertes Verhalten in zwischenmenschlichen Beziehungen praktisches oder kreatives Vorgehen bei der Informationsbeschaffung und deren Verarbeitung analytische oder intuitive Entscheidungsfindung und strukturierte oder flexible Selbst- und Arbeitsorganisation. Die Forschungsergebnisse des Schweizer Psychologen zeigen, dass es sich bei diesen Neigungen größtenteils um angeborene Persönlichkeitsmerkmale handelt, die sich mit ebenso unterschiedlichen Talenten und Ausbildungswegen zu ganz bestimmten Arbeitsstilen und Arbeitspräferenzen verbinden. Im Team-Design-Modell von C. Margerison und D. Mc Cann finden sich die von C.G. Jung herausgearbeiteten Typen in Form von acht verschiedenen Arbeitsfunktionen, deren geeignete Besetzung für den Teamerfolg maßgeblich ist: Abbildung 20: Teammanagementkreis nach Margerison und Mc Cann (8) 45/89

33 Lehrgang geprüfte/r Projektmanager/in PM-102 Grundlagen (2) Eines der Merkmale, die ein Projekt kennzeichnen, lautet: Das Projekt hat einen Anfang und ein (geplantes) Ende. Die letzte Phase im Lebenszyklus eines Projektes ist der Projektabschluss. Der korrekte Projektabschluss ist für die Beurteilung eines Projektes von großer Wichtigkeit. Durch den Projektabschluss wird erreicht dass: Projekte positiv gewürdigt werden, wenn sie gut gelaufen sind Projekte auch dann zu Ende gebracht werden, wenn sie nicht nur gut gelaufen oder sogar gescheitert sind und Projekte und die daraus gemachten Erfahrungen nicht stillschweigend in der Schublade verschwinden, wenn sie misslungen sind Die Phase des Projektabschlusses dient somit der geregelten Beendigung des Projekts, der eventuellen Übergabe z.b. in eine Wartungsphase sowie der Entlastung der beteiligten und verantwortlichen Personen. Im einzelnen wird in einer rückblickenden Abschlussanalyse auf folgende Bereiche eingegangen: Qualität der Ergebnisse Einhaltung (oder Verschiebung) der Termine Einhaltung (oder Verschiebung) des Budgets Sicherung der Erfahrungen Analyse der Fehler Qualität der Zusammenarbeit Dokumentation der Ergebnisse Überleitung des Projektergebnisses (z. B. Produkt) in die Betreuungsphase Klärung einer eventuellen Weiterentwicklung Klärung künftiger Zuständigkeit für das Projektergebnis Übergabe des Projektergebnisses an den Auftraggeber Entlastung von Projektleiter und Projektmitarbeiter Auflösung der Projektorganisation 50/89

34 Lehrgang geprüfte/r Projektmanager/in PM-102 Grundlagen (2) In diesem Kapitel lernen Sie u.a. Warum ein geordneter Projektabschluss ebenso wichtig ist wie die anderen Phasen Wie die Erfahrungen des abgeschlossenen Projekts für künftige Projekte genutzt werden können Warum auch das Feiern ein wesentlicher Teil des Projektabschlusses ist Während des Projekts, spätestens aber zum Projektende, können oder müssen einzelne Ergebnisse oder erbrachte Leistungen durch den Auftraggeber formal abgenommen werden. Meistens sind damit auch vertragliche Vereinbarungen (z.b. ein Übergang in die Gewährleistung) und Zahlungen verbunden. Nach DIN ist die Abnahme eine unternehmerische Entscheidung des Auftraggebers, dass ein (Teil-)Ergebnis den Vereinbarungen und Erwartungen entspricht und somit als Grundlage für nachfolgende Prozesse verwendet werden kann und muss. Die (End-)Abnahme ist somit jener letzte Meilenstein im Projekt, mit der festgestellt wird, ob bzw. dass ein Projekt zu Ende ist. Nach Abschluss des Projektes weist der Projektleiter im Rahmen einer Projektabnahme daher nach, dass: das Produkt alle geforderten Funktionen der Spezifikation enthält das Produkt in der vereinbarten Qualität erstellt wurde das Budget innerhalb des vereinbarten (oder veränderten) Finanzierungsrahmens liegt die Termine innerhalb des vereinbarten (oder veränderten) Zeitfensters liegen 51/89