Nachhaltige KUNDENGEWINNUNG UND KUNDENPFLEGE. BÜHLER AG Vertriebseffi zienz eines internationalen B2B Unternehmens

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1 FÜR MENSCHEN DIE ETWAS UNTERNEHMEN N 24 Nachhaltige KUNDENGEWINNUNG UND KUNDENPFLEGE BÜHLER AG Vertriebseffi zienz eines internationalen B2B Unternehmens ERNST MEIER AG Kundengewinnung und -pfl ege neue Wege gehen

2 2 EINLEITUNG MANUELA STIER EDITORIAL WER ERNTEN WILL, MUSS AUCH SÄEN Neue Kunden gewinnen, bestehende pflegen für mich eine der spannendsten Herausforderungen im Unternehmerleben. Denn nachhaltige Verkaufserfolge beruhen nicht auf gewieften Verkäufern, sondern auf einem Unternehmen (mit all seinen Mitarbeitenden), das Geschäftsidee und Prozesse voll und ganz auf den Kunden ausrichtet. Dazu gehören Kreativität, die zu Innovationen führt; Abläufe, die auf Effizienz und Qualität ausgerichtet sind; strategisches Geschick bei der Evaluation der Zielmärkte, Leidenschaft bei der Produktepräsentation; Taktik und Knowhow in den Verhandlungen; Hartnäckigkeit beim Nachfassen; Fingerspitzengefühl bei der Kundenbetreuung; Grosszügigkeit und Partnerschaftlichkeit in der Zusammenarbeit. MANUELA STIER Verlegerin Wirtschaftsmagazin, Inhaberin Stier Communications AG, Genau aus diesen Gründen gehört Kundengewinnung und -pflege für mich nicht zur Pflichtübung, sondern zur Kür. Denn hier trifft sich Sachverstand mit Fachwissen und Emotionalität. Dass der reine Verkaufsprozess und auch die Kundenpflege nicht immer ein Zuckerschlecken sind, das haben wir vermutlich alle schon einmal erfahren. Wie beim Gärtnern müssen trotz guter Saat manchmal auch Rückschläge hingenommen werden. Ein gutes Produkt im Hintergrund gibt aber Sicherheit im Auftreten, hilft bei der Argumentationsführung und stärkt die Überzeugungskraft. Wenngleich das Wirtschaftsmagazin kein «Bezahlheft» ist, gehört Kundengewinnung und -pflege auch zu unseren Aufgaben. Wichtigster Teil dabei ist der Auf- und Ausbau unseres Autorenpools, zu dem mittlerweile mehr als 800 Top-Gastautoren aus Wirtschaft, Wissenschaft und Bildung gehören, die mit qualitativ hochstehenden Artikeln zur Lesergewinnung und -bindung beitragen was wiederum die Attraktivität für Sponsoren erhöht. Und nun überlasse ich das Feld gerne unseren Gastautoren, die Sie dabei unterstützen sollen, noch mehr treue Kunden zu gewinnen. Ich wünsche Ihnen allen eine reiche Ernte! Herzlichst Manuela Stier Verlegerin Wirtschaftsmagazin PARTNER

3 INHALT 3 HINTERGRUND PRAXIS NACHHALTIGKEIT 04 VERTRIEBSEFFIZIENZ EINES INTERNATIONALEN B2B 14 STRATEGISCHE INITIATIVEN ZUR KUNDENGEWINNUNG UND 40 SOZIALE HELPCARD DER KREBSLIGA FÖRDERT UNTERNEHMENS KUNDENPFLEGE Martin Müller, KUNDENBINDUNG Dr. Andreas Lorenz, Bühler AG Ballon-Müller AG Pia Zeugin, Krebsliga WISSENSCHAFT 18 UNTERNEHMER-GEN UND ANDERE URSPRÜNGE Remo 41 INTEGRATION UND FÖRDERUNG AB WICKELTISCH VISOPARENTS Schällibaum, FM Media AG SCHWEIZ Carmelina Castellino, 08 EFFIZIENZ VERHINDERT AUCH KUNDENBEZIEHUNGEN Prof. Dr. Christian Belz, Institut für 20 KUNDENGEWINNUNG UND KUNDENPFLEGE IM GLOBALEN visoparents schweiz Marketing, Universität St. Gallen UMFELD Dr. Uwe Lauber, FÜR SIE ENTDECKT MAN Diesel & Turbo Schweiz AG 12 WIRKSAMES KUNDEN- MANAGEMENT FÜHRT ZUM ERFOLG Prof. Dr. oec. HSG 24 KONTROLLE IST GUT, VERTRAUEN IST BESSER! Hans Peter Frei, 42 EIN STÜCK ZEITGEIST, EIN SCHWATZ, ZEHN ANEKDOTEN UND EIN ESPRESSO Daniel Dietmar Kremmel, Institut für The Sales Results Company Dreifuss, Maurice de Mauriac Unternehmensführung, FHS St. Gallen 26 UNSERE KUNDEN PROFITIEREN VON UNSEREM VORSPRUNG 42 THAILAND AM HALLWILERSEE Felix Suhner, Heidi Golay- Keller, Innoma GmbH Seerose Meisterschwanden 29 DAS CREDO IST, GUTES DESIGN UND SOLIDES HANDWERK HARMONISCH MITEINANDER ZU VERBINDEN Stefan Spitz, designimdorf, Stefan Spitz GmbH & Co. KG 32 KUNDENGEWINNUNG UND -PFLEGE NEUE WEGE GEHEN Erwin Meier-Honegger, Ernst Meier AG 35 AUF ERFOLGSKURS MIT EINEM BÜRO-LIEFERSERVICE Oliver Stahl & Markus Goop, Snack- und Früchtebox Express AG 38 WENN DER GAST DIE LEIDENSCHAFT SPÜRT Bardhyl Coli, Waldhotel Davos VERLEGERIN/CHEFREDAKTION Manuela Stier STV. CHEFREDAKTION Pascale Lehmann KONZEPTION/GESTALTUNG PRODUKTION/INSERATE Stier Communications AG Corporate Identity Grossächerstrasse Weiningen T KORREKTORAT Syntax Übersetzungen AG DRUCK Engelberger Druck AG AUSGABE 20. August 2013 AUFLAGE Expl. deutsch ZIELGRUPPE Unternehmerinnen und Unternehmer WEBPAGE COPYRIGHT Weiterverwendung des Inhalts nur mit Genehmigung der Redaktion gestattet. TITELBILD klangkult/www.sxc.hu FOTOGRAF Michael Orlik/www.michaelorlik.com

4 4 HINTERGRUND DR. ANDREAS LORENZ VERTRIEBSEFFIZIENZ EINES INTERNATIONALEN B2B UNTERNEHMENS Auf Verkäufermärkte ausgelegte Vertriebsorganisationen stehen in einem an Volatilität zunehmenden Marktumfeld veränderten Herausforderungen gegenüber. Insbesondere in Märkten rückläufi ger Nachfrage ist das Management gefordert durch geeignete Prozesse und präventive Massnahmen die Vertriebseffizienz sicherzustellen. Andreas Lorenz leitete bei Bühler in diesem Zusammenhang ein Changeprojekt und validierte Möglichkeiten proaktiver Leadgenerieung. Darüber hinaus entwickelte er mit seinem Projektteam in Kooperation mit der Universität St. Gallen ein Führungsinstrument zur Vertriebssteuerung, welches den Chancen dynamischer Marktentwicklung Rechnung trägt. Vertriebseffizienz entsteht bereits bei der Gestaltung und Führung betrieblicher Abläufe sowie der Auswahl geeigneter Instrumente der Vertriebssteuerung. Der Vertriebsprozess bei Bühler besteht aus einem vier-phasigen Ablauf in den Schritten: 1. Identifizierung des Potentials 2. Setzen der Prioritäten 3. Risikoabschätzung und Angebotsunterbreitung 4. Vertragsabschluss Eine Besonderheit des Anlagenbaus liegt in dem Grad kundenspezifischer Lösungen. Die schon in der Angebotsphase notwendigen technischen Abklärungen und Ingenieurleistungen sind kostenintensiv und umfassen im Anlagenbau etwa 2-3% des für die gesamte Abwicklung des offerierten Kundenprojekts benötigten Engineerings. Die Kosten einer Verkaufsopportunität vom Sales Lead bis zum Vertragsabschluss lassen sich über die Vertriebsphasen über eine charakteristischen S-Kurve beschreiben. Bei komplexen Kundenprojekten können sich die Kosten für die Unterbreitung eines Angebots auf die Grössenordnung mehrerer zehntausend Franken kumulieren. Dabei beträgt die Angebotstrefferquote im Maschinen- und Anlagenbau typischerweise nur zwischen 25-30% [VDMA]. Der Vertriebsprozess ist dann effizient, wenn die Verteilungsdichte von Opportunities über die einzelnen Phasen dem Idealbild eines Vertriebstrichters (Salesfunnel) entspricht. Ein idealer Salesfunnel weist dabei typischerweise eine Konversionsrate (Input zu Output) von etwa 100:1 auf. HERAUSFORDERUNGEN DES VERTRIEBSMANAGEMENTS IN VOLATILEN MÄRKTEN Schon eine geringfügig rückläufige Nachfrage kann zu einer Veränderung des Salesfunnels führen. Eine unmittelbare Konsequenz betrifft einerseits die ersten Vertriebsphasen insofern, dass die Anzahl der Sales Leads zunächst einmal abnehmen. Wie die Praxis zeigt, besteht eine Gefahr darin, dass die Vertriebsteams mit den unveränderten Ressourcen an der Weiterverfolgung und Angebotsausarbeitung der reduzierten Sales Leads fortfahren. Auf diese Weise stauen sich die Opportunitäten in der Angebotsphase gewissermassen auf, während die Anzahl abgeschlossener Opportunitäten marktbedingt stagniert oder sogar rückläufig ist. In der quantitativen Analyse offenbart sich dieser Zustand in Form eines konvexen Salesfunnels oder einer «Vertriebsblase». Hinsichtlich der Angebotstrefferquote und damit der Vertriebseffizienz ist dieser Zustand durchaus kritisch. In der Praxis können mehrere Gründe ein solche Entwicklung forcieren: fehlende Zeitlimits je Vertriebsphase, weiche Meilensteine im Übergang von der einen in die nächste Vertriebsphase oder eine zu starre Organisation. Die Brisanz dieses Zustands besteht nicht zuletzt darin, dass sich zu einem ohnehin schwierigem Marktumfeld ein prozessimmanentes Effizienzproblem überlagert. Für die Sicherstellung der Vertriebseffizienz und -leistung sind daher bei nachlassender Nachfrage präventive Massnahmen erforderlich. Zwei dieser Massnahmen sind: pro-aktive Sales Lead Generierung, vorausschauende Kundenklassifizierung. Diese werden im Folgenden erläutert.

5 5 DR. ANDREAS LORENZ Andreas Lorenz leitet Projekte der Bühler AG. Der Maschinenbauingenieur und Lean Management Experte wurde bei Bühler mit der Führung eines Programms für Vertriebseffizienz beauftragt. Zudem engagiert er sich bei der jungen Wirtschaftskammer im Austausch mit Führungskräften und Unternehmern. AUSSCHÖPFUNG DES MARKTPOTENTIALS DURCH LEADGENERIERUNG Das Bühler Marktsegement «Brauerei und Destillieren» bietet Lösungen für die industrielle Verarbeitung von Getreide, welche als Vorstufe zum Nassprozess für Biere oder Destillaterzeugnisse wie z.b. Whiskey benötigt werden. Im Rahmen einer Pilotstudie wurden exemplarisch für Bühler neuartige technologische Möglichkeiten zur Ausschöpfung des bestehenden Marktpotentials in der Region Nordamerika verifiziert. Im ersten Schritt galt es potentielle Zielkunden des Marktes vollständig zu identifizieren. In diesem Zusammenhang hat man sich nach kurzem Screening der Lösungsoptionen für die Zusammenarbeit mit einem externen Dienstleister entschieden. Der ausgewählte Market Intelligence Provider bietet in einem Produkt «Global Reference Solution» einen Zugriff auf eine weltweite Firmen-Datenbank mit insgesamt über 200 Mio. aktuellen Unternehmensprofilen an. Dabei kann jeder Unternehmenseintrag mit bis zu 50 zusätzlichen Attributen angereichert werden. Über standardisierte Branchencodes (ISIC) und der Filterung auf die relevante Vertriebsregion erfolgt eine erste Eingrenzung der gewünschten Zielkunden. Zusätzliche Attribute wie Umsatzentwicklung der letzten Jahre, erzielte EBIT Margen, Anzahl der Mitarbeiter, Konzernverflechtungen sowie auch Daten zur Bonität und damit Zahlungsbereitschaft unterstützen dabei den Kreis der Zielkunden präziser zu definieren. Im Rahmen der Pilotstudie wurde in einer einmaligen Aktion die Grundgesamtheit aller relevanten Marktteilnehmer, notabene etwa 400 Unternehmen, für das spezielle Marktsegment: «Brauerei und Destillieren» in Nordamerika erhoben. Es folgte eine telefonische Kontaktaufnahme, und mittels strukturierter Kundeninterviews eine systematische Informationsbeschaffung und weitere Priorisierung. Die Kampagne liess sich flexibel delegieren, so dass den regionalen Vertriebsteams im Ergebnis lediglich eine Shortlist qualifizierter Sales Leads von rund 50 Unternehmen übergeben werden konnte, wovon etwa zehn Unternehmen bereits kurzfristig Investitionsvorhaben in neues Equipment signalisierten. VORAUSSCHAUENDE KLASSIFIZIERUNG VON KUNDEN Zur strategischen Ausrichtung des Vertriebs sowie für die operative Triage an Ressourcen stellt sich für jedes Vertriebsmanagement die Frage nach adäquaten Möglichkeiten der Kundenpriorisierung. Konventionelle Instrumente, wie die Klassifizierung über die retrospektive Umsatzbetrachtung im Rahmen einer ABC-Analyse, greifen einerseits nicht für Neukunden (Prospects). Anderseits sind die Investitionszyklen im Anlagenbau verhältnismässig lang, so dass eine sinnvolle Bewertung ohnehin nur über viele Geschäftsjahre erfolgen kann, was in der Praxis häufig an einer durchgängigen Datenkonsistenz scheitert. Benötigt werden daher Klassifizierungsinstrumente mittels derer sich bestehende als auch potentielle neue Kunden eines Marktes nach ganzheitlichen Kriterien bewerten lassen. In diesem Zusammenhang wurde im Rahmen einer Kooperationsstudie mit dem Lehrstuhl von Prof. Belz der Universität St. Gallen ein als «Prospect Portfolio» bezeichnetes Instrument auf die spezifischen Bedarfe von Bühler entwickelt. Das Prospect Portfolio besteht aus zwei Dimensionen: Attraktivität (vertikal) und Geschäftschance (horizontal). Es zeichnet sich dadurch aus, dass sich sowohl vorhandene-, als auch beliebige potentielle Kunden (Prospects) anhand weniger Kriterien klassifizieren lassen. Ein gemeinsames und transparentes Verständnis der Begrifflichkeiten Attraktivität und Geschäftschance ist dabei eine essentielle Voraussetzung und muss von der Organisation im Konsens erarbeitet werden. Aus Sicht des Projektteams liess sich die Attraktivität von Kunden durch folgende Faktoren bestimmen: I. Marktstellung II. Investitionsbereitschaft (Bonität) sowie III. Entscheidungsfindung. Die Geschäftschance lässt sich durch die Faktoren: I. Persönliche Kundenbeziehung, II. Vorhandene Reputation von Bühler sowie III. Aktuelle Wettbewerbssituation bestimmen. Anhand der Einordnung aller Marktteilnehmer in die Quadranten des Portfolios ergibt sich gewissermassen eine Landkarte des

6 Wir setzen uns FÜR KINDER MIT SELTENEN KRANKHEITEN EIN UND UNTERSTÜTZEN FOLGENDE ORGANISATIONEN: / FOTOS BY

7 7 MARKTPOTENZIAL Ø KOSTEN PRO LEAD PHASE 1: Identifikation des Potenzials CONVERSION RATE ~ 100:1 HITRATE ~ 4:1 SALES LEAD PHASE 2: Setzen der Prioritäten PHASE 3: Risikoabschätzung und Angebotsunterbreitung PHASE 4: Vertragsabschluss Sales Funnel und S-Kurve der kumulierten Lead-Kosten über den Vertriebsprozess Marktes. Unternehmen der Klasse A mit gleichermassen hohen Attraktivität und Geschäftschance werden typischerweise durch 10-20% derjenigen Kunden repräsentiert die 80% des Umsatzes generieren. Im Rahmen eines guten Key-Account Managements liegt der Fokus bei diesen attraktiven Kunden auf der Beziehungspflege und absoluten Sicherstellung der Kundenzufriedenheit. Während sich Unternehmen der Klasse B per se zwar durch eine hohe Attraktivität auszeichnen, werden die Geschäftschancen derzeitig jedoch noch geringer eingeschätzt. Typischerweise befinden sich in diesem Segment die Kunden des Wettbewerbs. Wie wir aus systematischen WON LOST Analysen wissen, ist eine gute Beziehung zum Buyingcenter des Kundenunternehmens ein ebenso wichtiger Erfolgstreiber wie die Technische Lösung selbst. Die strategische Vertriebsarbeit muss diesen Aspekt aufnehmen und die identifizierten Player dieser Kategorie kontinuierlich nach «A» entwickeln. In der jährlichen Account- und Besuchsplanung empfehlen sich regelmässige Besuche und ein angemessenes Zeitbudget für Unternehmen dieser Kategorie B einzuplanen. Verfolgt man eine Wachstumsstrategie, erschliessen sich zusätzliche Potentiale tendenziell in dieser Kategorie. Das Gros der Unternehmen eines Marktes befinden sich in den Kategorien C und D. Sind die Vertriebsressourcen unter Druck, sollten diese Kunden vom Vertrieb tendenziell eher mit einem reduzierten Zeitbudget bearbeitet werden, jedoch niemals ganz vom Radar der Vertriebssteuerung verschwinden. Sobald sich an der Attraktivität etwas ändert, erfolgt eine neue Lagebeurteilung. Die Vertriebsarbeit kann ja nach Situation und auch Fähigkeit darauf abzielen diese Kunden bei einer eignen besseren Marktpositionierung ihrer Enderzeugnisse zu unterstützen. ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK In Märkten nachlassender Nachfrage wird der Vertrieb zum entscheidenden Engpassfaktor. Für die Organisation ist es in dieser Situation entscheidend den Salesfunnel durch Aktivierung des vorhandenen Marktpotentials mit qualifizierten Sales Leads zu füllen. In volatilen Märkten ist es zudem wichtig den vollständigen Salesfunnel im Blick zu behalten und durch eine flexibles Agieren rechtzeitig einer rückläufigen Entwicklung von Sales Leads entgegenzuwirken. Im Rahmen einer Pilotstudie in der Region Nordamerika wurde anhand eines Beispiels für «Destillieren» gezeigt, dass sich durch Dienste der Market Intelligence Teilnehmer eines Industriemarktes nahezu vollständig identifizieren lassen. Eine telefonisch durchgeführte Kampagne ist zwar mit einem gewissen Aufwand verbunden, lässt sich aber durch strukturierte Interviews delegieren und zeigt eine exemplarische Möglichkeit pro-aktiver Sales Lead Generierung. Erleichtert wird diese Vorgehensweise noch durch eine enge Zielkundendefinition. Einige Firmen im Industriegeschäft gehen noch einen Schritt weiter und nutzen in diesem Zusammenhang sozusagen Flatrates zur kontinuierlichen Ergänzung und Aktualisierung Ihrer Kundendaten oder betreiben ihr CRM direkt in der Cloud. Für weitere Effizienzsteigerung nimmt die Vertriebssteuerung die vorhandenen Information über Marktteilnehmer auf und richtet Ihre Ressourcen konsequent auf attraktive Zielkunden aus. Mit dem vorausschauenden Instrument des Prospect Portfolios lassen sich anhand der Kriterien: Attraktivität und Geschäftschance gleichermassen neue wie auch bestehende Kunden klassifizieren. Entscheidend ist, dass sich die Organisation darüber explizit bewusst wird, welche Faktoren einen attraktiven Kunden charakterisieren und welches die wesentlichen Treiber auf die Geschäftschancen sind. Sind diese Faktoren definiert, kann das Management zur strategischen Vertriebssteuerung mit dem Prospect Portfolio auf ein hilfreiches Instrument zurückgreifen. Krisengeplagte und volatile Märkte fordern den Vertrieb heraus. Nachhaltiges Wachstum lässt sich auch in schwierigen Phasen nur durch eine konsequente und proaktive Ausrichtung der Vertriebsarbeit auf attraktive Märkte und Kunden generieren. Die Technologien der Market Intelligence und der sozialen Netzwerke sind der nächste logische Schritt, um in einem an Dynamik und globaler Vernetzung zunehmenden Wirtschaftsumfeld Rechnung zu tragen. Instrumente zur Kundenpriorisierung wie das Prospect Portfolio passen in diesen Kontext, da Sie die Historie nicht ausser Acht lassen aber im Wesentlichen auf die Zukunft gerichtet sind.

8 8 WISSENSCHAFT PROF. DR. CHRISTIAN BELZ EFFIZIENZ VERHINDERT AUCH KUNDEN- BEZIEHUNGEN Effi zient ist es, mit wenig Einsatz eine grosse Wirkung zu erzielen. Dieses Prinzip kann auch nicht falsch sein, um Kunden zu gewinnen und zu pfl egen. Suchen Anbieter rigoros nach mehr Effi zienz in ihrer Marktbearbeitung, so kann das trotzdem oft kontraproduktiv sein. KUNDENSELEKTION Gestützt auf aufwändige Verfahren der Kundenbewertung und des CRM wählen Unternehmen jene Kunden, bei denen sich das beste Verhältnis von Aufwand und Ertrag erreichen lässt. Die Information über den Kunden ist unsicher und unvollständig: auch wenn manche meinen, sich bereits mit 360º-Methoden die Rundumsicht zu verschaffen. Zudem sind vollständige Informationen und damit ein transparenter Kunde denkbar, aber selten wirtschaftlich (wie auch zahlreiche Probleme mit der Datenqualität belegen). Diese Bewertung ist anspruchsvoll. Liegt eine Erfolgsrechnung nach Kunden vor? Lassen sich neben aktuellen Ergebnissen auch die Potenziale der Kunden abschätzen; kann beispielsweise der eigene Share of Wallet zuverlässig beurteilt werden? Wie entwickelt sich der Bedarf der Kunden zukünftig? Sind die relevanten Merkmale und Verhaltensweisen von Kunden erfasst? Ist es möglich, die Rollen und den Einfluss von Menschen als Privat- und Geschäftskunden zu erfassen? Werden aktuelle Informationen rasch nachgeführt? Wer in der Akquisition von Kunden arbeitet, weiss zur Genüge, dass auch durchgeführte Gespräche wenig zuverlässig sind. Aus euphorisch beurteilten Diskussionen folgt oft gar nichts. Aus harzig verlaufenen und kritischen Gesprächen werden oft die wertvollsten Kunden; manchmal erst viel später. Der Anteil an Überraschungen ist auch für erfahrene Verkäufer gross. Begleitet werden diese Herausforderungen damit, dass manche Unternehmen auf jeden Kunden angewiesen scheinen und gleichzeitig ganze Branchen auf die gleichen Kunden setzen. Die Auswahl attraktiver Kunden bleibt also schwierig. Fehleinschätzungen sind trotz umfangreicher Statistiken häufig. Wohl deshalb ist auch der Fortschritt mit CRM verhalten, weil Verantwortliche die Grenzen spüren. Zudem sind Selektion und differenzierte Leistung sowie Bearbeitung ein Gespann. Es nützt nichts, zu wählen und dort die Präsenz zu verdoppeln. Die Leistung muss für die angestrebten Kunden attraktiv sein. VORGABEN FÜR VERTRIEB UND MARKETING Aus der Kundenselektion folgen Leads für den Vertrieb. Die Kunden und die Zahl der Besuche werden zunehmend vorgegeben. Allerdings beurteilen Marketing und Vertrieb die Leads oft unterschiedlich. Während CRM-Spezialisten von Perlen für Kundenkontakte schwärmen, bezeichnen die Vertriebsleute die gleichen Kundenadressen als «Schrott». Das ist auf die unterschiedliche Wahrnehmung zurückzuführen. Marketingleute veredeln kalte zu warmen Adressen. Aber der Aussendienst will bereits heisse Hinweise auf Kunden, bei denen er rasch abdrücken kann. Entsprechend wird die Zusammenarbeit schwierig. Nicht selten wuchern Vorurteile zu Marketingleuten

9 PROF DR. CHRISTIAN BELZ 9 Prof. Dr. Christian Belz ist Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen und Geschäftsführer des Instituts für Marketing. Er ist Fachautor mit den neuen Büchern «Internationaler Vertrieb», «Stark im Vertrieb» und «Marketing gegen den Strom» (2. A.); alle 2012 und Zudem ist er Mitglied des Verwaltungsrates in verschiedenen Unternehmen und Institutionen. Ein besonders aktuelles Projekt befasst sich mit der Thematik «reales Kundenverhalten reales Marketing».

10 ommunikation die Basis guter Dienstleitstung Ily - immer up-to-date in Facility Services ie treibende Kraft hinter Transparenz, Sicherheit und Qualitätsverbesserung! lly ist eine App, welche eine gesamte Dienstleistungs-Organisation miteinander verbindet. Den Dienstleister, den Kunden und das Backoffice. Mit lly werden sichtbare Qualitäts- und Motivationssteigerungen erzielt und gleichzeitig wird die Effizienz verbessert. Zutrittskontrollen, spezifische Arbeitsinstruktionen, Zusatz- und Notfallarbeiten, Bestellvorgänge, Qualitätskontrollen, Defektmeldungen und Auswertungen können einfach und direkt über die App erstellt oder in Auftrag gegeben werden. Die Kommunikation via Smartphone, Chat und SMS ermöglicht eine einfache, direkte und rasche Kommunikation. Für Transparenz, Sicherheit und Qualität! lly für Effizienz und Effektivität 24/7 Echtzeit-Einblick in die Management-Informationen Direkten Kontakt zwischen z.b. Reiniger und Kunde Rasche Reaktion auf Bedürfnisse und Notfälle Defektmeldungen mit Foto Datenerfassung und Informationsvermittlung mit QR-Codes Elektronische Qualitätsumfragen Einfache Bestellung von Ressourcen und Materialien Transparenz gibt Vertrauen und vermindert den Kontrollaufwand Vebego Services AG info vebego.ch

11 11 im Schonraum ihrer Büros weit entfernt vom Marktgeschehen oder von Vertriebsleuten, die sich nur in ihrer Komfortzone bewegen und bestehende Kunden mehr verwalten, als neue Kunden zu gewinnen. Vorgaben führen zur Aussenbestimmung, die anderen sind verantwortlich. Sie fördern komplizierte Provisionssysteme, und der Aufwand für Controlling und Reporting steigt. Die Kraft, welche Kundenkontaktpersonen im Markt brauchen, wird zunehmend intern vereinnahmt. Die übertriebene Suche nach messbaren Erfolgen verdrängt jene Einschätzungen und Aktivitäten, die sich zwar nicht messen lassen, aber wichtig sind. Wenn der gute Aussendienst mehr Spielräume hat, weiss er von seinem Portfolio der Kunden, wo er erfolgreich im Prozess weiterfahren kann. Das gute Marketing sucht seine Rolle in der Vertriebsunterstützung, aber bestimmt nicht nur als Gehilfe. BESCHLEUNIGUNG DER KUNDENENTSCHEIDE Verbreitet ist das Bild der Sales Funnels vom ersten Interesse bis zum Kauf und Wiederkauf. Effiziente Marktbearbeitung führt den Kunden so rasch wie möglich zum Kauf. Falls die Kunden nicht wissen, ob und was sie wollen, so können sie ja den Verkauf der Wettbewerber versäumen. Wenn Kunden jedoch bedrängt werden, dann brechen sie oft die Beziehung zum Anbieter ab. Die Freiheit in Verhalten und Entscheiden ist ihnen wichtig. Der vermeintlich clevere Verkäufer meint dann, dass er sich mit diesem Nichtkäufer viel Zeit sparte und fühlt sich im Vorgehen bestätigt. Selten merkt er, dass sein Verweigerer vielleicht ein guter Kunde bei einem Konkurrenten wird. Für Kunden sind Käufe meist weniger dringend als für Verkäufer. Lange Kundenprozesse mit vielen Zwischenschritten sind in der Multioptionsgesellschaft die Regel. Um ein Bild zu verwenden: Es ist nicht zielführend, sich bei einem ersten Date nach einer möglichen späteren Heirat zu erkundigen. Eine gute Kundenbeziehung muss aufgebaut werden, das Vertrauen des Kunden gilt es zu erarbeiten. Übereilte Geschäfte sind selten tragfähig und meistens zu schmal. Und: Es ist teuer, die Kundenprozesse stark beschleunigen zu wollen, nicht selten ist das mit schlechten Preisen verbunden. FOLGERUNGEN Warum werden Kundeninformationen und -einschätzungen oft überdehnt und damit der Erfolg verhindert? Ein wichtiger Grund: Kundenprozesse sind komplex und langwierig und die Eingriffe durch Marketing und Vertrieb sehr begrenzt. Ursache zu Wirkung, Einsatz zu Umsatz sind unklar. Marketing und Vertrieb moderieren den Kundenprozess. Sie steuern nicht, sondern stossen an. Das zeigten uns spätestens die Social Media. Nebenwirkungen von Massnahmen sind unterschätzt, denn einzelne Aktionen bewirken nicht nur direkten Erfolg. Beispielsweise greifen deshalb Crossmedia- oder Touchpoint-Ansätze zu kurz, wenn neben dem Teilerfolg der Instrumente nicht auch der Gesamterfolg ins Auge gefasst wird. Die Kunden bewegen sich nicht auf dem eingerichteten Pfad. Wer nur eine Teildisziplin effizienter gestaltet, kann die Gesamtdisziplin damit verschlechtern. Die Folgerung ist einfach. Es braucht Spielräume der beteiligten Menschen. Von zuverlässiger Messbarkeit oder gar Steuerbarkeit sind wir weit entfernt. Wer diese Ansätze zu 90 oder 100% realisieren will, scheitert. Realistischer ist es, von 30% auszugehen. Es braucht Respekt vor der Intuition und selbstständigen Arbeitsorganisation der Verkäufer und Marktbearbeiter. Nur: Diese Leute müssen dann auch qualifiziert sein. Hier liegt der Schlüssel; also Mensch vor Methodik. Dieser Beitrag soll nicht bewirken, dass gute Kundeninformationen vernachlässigt und Prioritäten über Bord geworfen werden. Wichtig ist aber das geeignete Mass. Wichtig ist Realismus und Demut und nicht Überschätzung oder Arroganz; es gilt, Teilsysteme nicht zu überschätzen. Nochmals: Marketing und Vertrieb brauchen Spielräume, um die Beziehungen zu Kunden zu entwickeln und intuitiv abzuschätzen, wo ein Einsatz kurzund längerfristig zum Erfolg führt. Übertriebene Verkaufsmaschinen behindern sich selbst.

12 12 WISSENSCHAFT PROF. DR. OEC. HSG DIETMAR KREMMEL WIRKSAMES KUNDENMANAGEMENT FÜHRT ZUM ERFOLG Um im Markt langfristig erfolgreich zu sein, gilt es, nachhaltige Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Neben der angebotenen Kernleistung eines Unternehmens können diese vor allem auch auf einem überlegenen, wirksamen Kundenmanagement basieren, das die Konkurrenz in den Bereichen Customer Intimacy, Customer Treatement und Customer Support überfl ügelt. WETTBEWERBSVORTEILE SCHAFFEN Wettbewerbsvorteile beantworten die Frage, warum jemand bei einem Unternehmen Kunde werden sollte. Es handelt sich bei ihnen somit um Erfolgsfaktoren, die in der Wahrnehmung der relevanten Zielgruppe zu einer überlegenen Nutzenstiftung beitragen. Wettbewerbsvorteile stellen daher keine abgehobenen, wolkigen und austauschbaren Worthülsen dar, wie sie z. B. in vielen Leitbildern, Mission Statements, aber auch Strategiepapieren oft anzutreffen sind. Wettbewerbsvorteile sind immer konkret und haben mit dem Leistungsangebot bzw. dem Prozess der Befriedigung der Kundenbedürfnisse durch ein Unternehmen zu tun. Was versteht man nun aber unter einer überlegenen Nutzenstiftung? Wie kann diese operationalisiert werden? Vereinfacht könnte man festhalten, dass bei den Zielkunden die Wahrnehmung besteht, für den eingesetzten Kaufpreis die bestmögliche Gegenleistung zu erhalten. Der Ausdruck «Gegenleistung» bezieht sich dabei immer auf das vollständige Leistungsangebot des Unternehmens, d. h. die Summe der mit der Transaktion erworbenen materiellen und immateriellen Leistungsaspekte. Wettbewerbsvorteile können zum einen aus der «Kernleistung», d. h. dem letztlich verkauften Produkt bzw. der angebotenen Dienstleistung und ihren Zusatzdienstleistungen («Value Added Services»), resultieren. Verkauft ein Unternehmen ein Produkt bzw. eine Dienstleistung mit Alleinstellungsmerkmalen, bestehen in Kombination mit einer pro- fessionellen Kommunikation und Vermarktung gute Chancen, als konkurrenzüberlegen wahrgenommen zu werden. Der Elektrowerkzeuggeräte-Hersteller Hilti verfügt unter anderem über Wettbewerbsvorteile aufgrund der technischen Überlegenheit («product leadership») seiner Produkte, die aufgrund des Direktvertriebs dem Kunden wirkungsvoll kommuniziert werden können. Eine Hilti-Bohrmaschine gilt als unverzichtbar für manche Anwendungen und bietet neben dem durch technische Vorzüge spürbaren, überlegenen «Gebrauchsnutzen» noch einen nicht zu unterschätzenden Nebeneffekt im Sinne eines hohen «Geltungsnutzens» durch Prestige und Status für den Anwender. Die starke Markenaura von Hilti strahlt auf deren Kunden ab und lässt die Verwender von Geräten dieses Unternehmens als qualitätsorientiert und professionell erscheinen. Doch wie verhält es sich in Branchen, in denen die «Kernleistung» ähnlich, unter Umständen sogar ident ist und somit eine Commodity darstellt? Nehmen wir den Fall von einem Handelsunternehmen, das genau dieselben Artikel wie die Konkurrenz vertreibt. Gewinnt hier immer der billigste Anbieter oder gibt es nicht noch weitere Aspekte, die zur Stiftung eines überlegenen Kundennutzens beitragen können? Diese Frage lenkt den Blick von der reinen «Kernleistung» hin zu weiteren Leistungsaspekten. So mag ein identisches Produkt im Detailhandel bei verschiedenen Anbietern erhältlich oder die Kerndienstleistung vergleichbar sein. In diesem Fall scheint es angezeigt, Wettbewerbsvorteile durch die alleinstellende Ausgestaltung anderer, vom Kunden wahrnehmbarer Leistungsaspekte zu realisieren. Und gerade in diesem Zusammenhang spielt ein wirksames Kundenbeziehungsmanagement eine ganz bedeutsame Rolle.

13 13 PROF. DR. OEC. HSG DIETMAR KREMMEL leitet das Kompetenzzentrum Marketing und Unternehmenskommunikation am Institut für Unternehmensführung der FHS St. Gallen. Er verfügt über langjährige, profunde Managementerfahrung bei renommierten Unternehmen und KMU. Er lehrt, forscht und berät Unternehmen in den Themenfeldern Strategisches Marketing, Produkt- und Brandmanagement sowie integrierter Kommunikation. Die erworbene Gesamtleistung beinhaltet neben der Kernleistung ja wie erwähnt die Summe aller Leistungsaspekte und umfasst auch immaterielle Komponenten, wie z. B. eine fachkompetente, zuvorkommende Kundenbetreuung und -beratung. NUTZENSTIFTENDE KUNDENBEZIEHUNG Damit ist das Kundenmanagement, d. h. die Gestaltung der Kundeninteraktion, angesprochen. Unter einem wirksamen Kundenmanagement versteht man eine im Sinne der Unternehmensziele liegende, für den Kunden nutzenstiftende Gestaltung der Kundenbeziehung. Durch ein wirksames Kundenmanagement können nachhaltige Wettbewerbsvorteile geschaffen werden, vor allem auch dann, wenn die Kernleistung von den Kunden als relativ austauschbar wahrgenommen wird. Die Produktpalette von z. B. Versicherungen oder Banken erscheint vielen Konsumenten doch relativ ähnlich und austauschbar zu sein. Neben einer Differenzierung über den Aufbau eines einzigartigen Markenimages kommt dabei insbesondere dem Kundenmanagement eine wichtige Rolle zu. Meist beinhaltet das angestrebte, differenzierende Markenimage daher auch Aspekte, die ohne ein wirksames Kundenmanagement beim Kunden nicht glaubwürdig verankert werden können. Ein wirksames, auf die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen ausgerichtetes Kundenmanagement zeichnet sich dabei insbesondere durch eine Exzellenz in folgenden Themenfeldern aus: Customer Intimacy: Eine vertiefte Kenntnis der Kunden und ihrer Aufgaben- und Problemstellungen führt dazu, dass eine hohe Beratungsqualität im Sinne einer kundenorientierten Problemlösungskompetenz realisiert werden kann und auf die Kunden zugeschnittene Leistungen gestaltet und angeboten werden können. Customer Treatment: Aus einem wertschätzenden, respekt- und vertrauensvollen Umgang mit den Kunden resultieren wichtige Beziehungsvorteile. Dafür ist eine service- und kundenorientierte Grundhaltung im Unternehmen erforderlich. Eine besonders professionelle, fachkompetente und zuvorkommende Betreuung der Kunden vor, während und nach dem Kaufabschluss kann einen zentralen Wettbewerbsvorteil darstellen. Customer Support: Die Kunden benötigen im Anschluss an den Verkauf meist diverse Unterstützungsleistungen und Hilfestellungen. Ein wirksamer Kundendienst kann durch nutzenorientierte Angebote in den Bereichen Reparatur, Wartung, Schulung etc. sowie durch eine kundenorientierte Ausgestaltung und Handhabung grundlegender Prozesse (z. B. Garantie, Gewährleistung) im Wettbewerb punkten. Damit Wettbewerbsvorteile durch ein nutzenstiftendes Kundenmanagement geschaffen werden können, ist es erforderlich, dass eine ausgeprägte Stärke in den obigen Themenfeldern nicht nur durch einzelne Mitarbeitende gelebt und getragen wird, sondern in der Kultur und damit der DNA eines Unternehmens fest verankert ist. Auf diese Weise können durch ein wirksames Kundenmanagement nachhaltige, schwer imitierbare Wettbewerbsvorteile geschaffen werden.

14 14 PRAXIS MARTIN MÜLLER STRATEGISCHE INITIATIVEN ZUR KUNDENGEWINNUNG UND KUNDENPFLEGE Kundenbedürfnisse zu kennen oder zu wecken, gehört zu den Grundvoraussetzungen im Geschäftsleben. Die tägliche Herausforderung besteht darin, konkrete Lösungsvorschläge für die Wünsche der Kunden zu finden. Als Spezialist Ihres Faches können Sie auf ZIELGRUPPE BESTIMMEN einen grossen Ideen- und Erfahrungsschatz zurückgreifen. Dieses Wissen das Ziel möglichst genau zu kennen. Der erste Schritt einer Strategie ist stets, und die folgenden fünf Schritte führen Selten ist es sinnvoll, alle Menschen Sie zu erfolgreichen Initiativen bei der gleichzeitig für Ihr Produkt oder Ihre Kundengewinnung und -pflege. Dienstleistung zu begeistern. Segmentieren Sie daher Ihre potenziellen Kundenkreise in überschaubare Teile, und zwar nach Bedürfnissen. Definieren Sie Kundengruppen mit Menschen oder Organisationen, für die Sie die perfekte Lösung anbieten können. Kommen Ihnen mehrere Kundengruppen in den Sinn, stellt jede Gruppe für sich ein Ziel Ihrer künftigen Initiativen dar. Definieren Sie zuerst im persönlichen Gespräch mit Ihrem Verkaufsteam, mit Unternehmenspartnern, Lieferanten oder gar im Dialog mit den Kunden die Zielgruppen. Ein Blumengeschäft wird beispielsweise verliebte Männer, blumenbegeisterte Hausfrauen, Personalleiter für Dienstjubiläen, Trauergäste und Hochzeitsplaner als Kundengruppen definieren. Vielleicht stellt sich im nachfolgenden Prozess heraus, dass die Segmentierung noch zu grob ist und man beispielsweise noch zwischen jungen, Männern mittleren Alters und 60+ unterscheiden sollte. RESSOURCEN MOBILISIEREN Die klassische Definition einer Strategie lautet: Zielerreichung durch Einsatz aller physischen und moralischen Kräfte (Clausewitz). Physisch verfügen Sie über finanzielle und personelle Mittel, also Kundendaten, Adressdaten, Werbemittel, Verkaufsteam, Aussendienst etc. Aber die moralischen Kräfte? Für Kriegsstrategen bedeuten sie, die eigenen Truppen bei Laune zu halten und den Feind zu demoralisieren und ggf. auszuspionieren. Bei der Kundengewinnung müssen Sie glücklicherweise keine Feinde bekämpfen und können sich umso mehr auf die Einstimmung Ihrer Mitarbeitenden konzentrieren. Mitarbeitende in einem Blumengeschäft sind von Natur aus sehr kreativ und ideenreich. So fällt es dem Team nicht schwer, die geeigneten Mittel aufzuzählen, die für die Zielerreichung zur Verfügung stehen: Ein Budget, nur wenige Kundenadressen, gute Kenntnisse der regionalen Demographie, ein hoher Bekanntheitsgrad, Mut und das gemeinsame Interesse, mal etwas Neues zu wagen. AUF DAS ZIEL FOKUSSIEREN Nachdem Sie Ihre Mitarbeitenden über die konkreten Lösungen der definierten Zielgruppen informiert oder gar dafür begeistert haben, sammeln Sie einfach alle Ideen, vorerst unkritisch, ein. Charakterisieren Sie die Zielgruppe, reden Sie über die Eigenheiten und die unausgesprochenen Wünsche. Versetzen Sie sich in deren Lage und definieren Sie die perfekte Lösung. Danach gilt es, Ihre Strategie anhand der Ressourcen auf das Ziel auszurichten. Definieren Sie die Massnahmen, wie Sie der Zielgruppe die Lösung optimal präsentieren möchten und können. Wie sprechen Sie die Mitglieder der Zielgruppe idealerweise an? Wann, wo und wie sind sie am besten erreichbar? Welche Sprache kommt am besten an? Worauf reagiert sie ggf. allergisch? Welche Reaktionen erwarten Sie von der Zielgruppe? Und wie viele? Beschreiben Sie den gewünschten Erfolg Ihrer Kampagne.

15 15 MARTIN MÜLLER trat 1986 nach der Handelsschule in die Luftballonfirma seines Vaters ein baute er die Filiale in Heimberg/ Thun auf und wirkte danach als Marketingleiter im Hauptgeschäft. Seit 1999 ist er Geschäftsführer und seit 2001 Inhaber der Ballon-Müller AG. Die Ballon-Müller AG ist Spezialistin für Luftballons, Ballondruck und Ballondekorationen. Katalog, Onlineshop und Laden bieten über Produkte rund um Luftballons. Das 1951 gegründete KMU mit Sitz in Herznach/Fricktal beschäftigt derzeit 25 Mitarbeitende.

16 ID- EN TI TY Wir entwickeln starke Marken Klare Strategie, modernes Design und überzeugende Kommunikation die Marke muss einzigartig definiert und über alle Medien hinweg inszeniert werden. Nur eine starke Identität fasziniert und überzeugt Ihre Kunden. Wir begleiten Sie auf dem Weg zu Ihrem neuen Unternehmensauftritt.

17 17 Um bei unserem Beispiel zu bleiben: Der Blumenladen möchte gezielt junge verliebte Männer ansprechen. In den Diskussionen stellt sich heraus, dass die Zielgruppe weniger für Social Media empfänglich ist, als zuerst vermutet. Geschwindigkeit und einfache Abwicklung dürfte dafür sehr wichtig sein, um die jungen verliebten Männer zu einem Blumenkauf zu bewegen. Wenige klare Straussvorschläge zu einem klaren Preis vereinfachen die Entscheidung. Die Zielgruppe ist mehr am erzielten Effekt interessiert (die Liebste überraschen) als an einer detaillierten Beratung. Die Zielgruppe ist ausserordentlich mobil und sehr spontan. Der Erhalt eines Blumenstrausses auch ausserhalb der Ladenöffnungszeiten wäre ein starker Kaufanreiz. Das Ziel ist nun im Visier. Wählen Sie nur jeweils eine einzige Zielgruppe pro Besprechung, um sich nicht zu verzetteln. Je nach Team ist eine strikte Moderation erforderlich. INITIATIVE AUSLÖSEN Ihre Initiative beginnt mit einer Kampagne, deren Start, Wunschziel und ggf. Ende ebenso von Anfang an klar sein sollten wie die weiteren möglichen Schritte nach der Auswertung. Setzen Sie ein Minimalziel und brechen Sie die Initiative konsequent ab, falls Sie dieses Ziel nicht erreicht haben. Aber lassen Sie sich dadurch keinesfalls entmutigen, denn die gemachte Erfahrung wird sich später auszahlen. Oder gehen Sie in die Tiefe, indem Sie den Kampagnenerfolg nochmals segmentieren und den potenziellen Interessenten konkrete Angebote vorlegen. Als ideales Instrument eignet sich hier oft das telefonische Nachfassen. Denn damit können Sie dem künftigen Kunden Ihr persönliches Interesse an der Lösung seines Bedürfnisses zeigen und ihm damit die grösstmögliche Wertschätzung geben. Vier Wochen nach Kampagnenbeginn trifft sich das Team zur Nachbesprechung. Dies wurde bereits in der Planungsphase so festgelegt. Übertrifft die Initiative die Erwartungen, gilt es über eine Expansion resp. Multiplikation nachzudenken. Und Vorsicht: Nachahmer werden nicht lange auf sich warten lassen. Schützen Sie Ihre Investition! Gemeinsam beschliesst das Blumenladenteam die Anschaffung eines Blumenstrauss-Automaten und Flugblatt-Aktionen vor Clubs und Konzerthäusern. Die jungen verliebten Männer werden damit auf eine Website aufmerksam gemacht, wo sie zu einem Fixpreis (zahlbar per Kreditkarte oder PayPal) einen Code für den Blumenautomaten erhalten, der ihnen den gewünschten Strauss ausgibt. Der Automat bietet Platz für 20 Sträusse, die jeweils vor Ladenschluss eingefüllt werden. Im Tagesschnitt sollten jeweils die Hälfte der Sträusse quasi über Nacht gekauft werden. Bei weniger als 20% Absatz nach einer Anlaufphase von sechs Monaten gilt die Kampagne als gescheitert. Löst Ihre Kampagne genügend positive Reaktionen aus (dazu zählen nicht nur Aufträge und Umsatz!), dann verlieren Sie keine Zeit, um den angeschliffenen Stein weiter zu bearbeiten. Dies kann in mehrere Richtungen erfolgen. Gehen Sie in die Breite, indem Sie die erfolgreiche Kampagne auf einen erweiterten Kundenkreis ausdehnen. Behalten Sie dabei stets das gemeinsame Bedürfnis im Auge. Wurden die Erwartungen nicht oder nur knapp erfüllt, wird eine Justierung fällig. Erfolgslose Massnahmen werden durch neue Ideen ersetzt. VON DER INITIATIVE ZUR ROUTINE Zum respektvollen Umgang mit Kundenbedürfnissen gehört auch der Dank für das Vertrauen und die Nachfrage der Zufriedenheit. Aber bitte schicken Sie keinen Standardfragebogen, sondern eine persönliche Grusskarte. Oder rufen Sie an und fragen Sie den Kunden, ob er an weiteren Informationen zu Neuheiten interessiert ist. Ein freundliches «Ja bitte» oder «Warum eigentlich nicht?» dürfen Sie als vollen Erfolg mit nachhaltiger Wirkung verbuchen. Das Floristenteam diskutiert auch, wie sie ihren Kunden trotz Automatenbedienung danken und ihnen später neue Angebote unterbreiten können. Sie legen den Blumensträussen eine Dankeskarte und einen Rabatt-Gutschein für den nächsten Strauss bei. Sie lassen den Automaten den Dank aussprechen und einen schönen Abend wünschen. Und sie bieten den Kunden beim Onlinebestellen einen gelegentlichen Newsletter für Neuheiten an. ERFOLGSFAKTOREN Fokussieren Sie sich möglichst klar auf eine Kundengruppe. Nutzen Sie die «moralischen Kräfte», die in Ihrem Team stecken. Behalten Sie stets den Erfolg Ihrer kreativen Initiativen im Auge und handeln Sie konsequent. Zeigen Sie Ihren Kunden im Dialog, dass Sie Ihre Bedürfnisse kennen und die passende Lösung anbieten. Danken Sie Ihren Kunden und geben Sie Ihnen die Gelegenheit, sich ebenfalls zu bedanken.

18 18 PRAXIS REMO SCHÄLLIBAUM UNTERNEHMER-GEN UND ANDERE URSPRÜNGE MEDIA.CH AG Wenn es so etwas wie ein «Unternehmer-Gen» gibt, hat Remo Schällibaum bestimmt eines in die Wiege gelegt bekommen. Kennt man dessen Vater, erhärtet sich der Verdacht, Unternehmertum wäre vererbbar. Der Junior gibt denn auch zu, die unternehmerische Ader seines Vaters mit auf den Weg bekommen zu haben. Dieser führte bereits sehr früh ein Radio-/ TV-Geschäft und montierte als einer der Ersten Antennen auf Schweizer Hausdächern. Ebenfalls Pionierstellung hielt er im Immobilien- und Immobilienbewirtschaftungsgeschäft. Remo Schällibaum hat demnach nicht zuletzt den scharfen Blick fürs Geschäft geerbt, sondern auch gleich die Branche mit auf den Weg bekommen. Als Architekt möchte sich der vielinteressierte Geschäftsmann aber dennoch nicht bezeichnen, auch wenn das seiner angestammten Ausbildung entspricht. Sein Interessensgebiet ist einfach viel zu gross. Sein Drang, vorwärtszustreben und neue Ideen umzusetzen, ist denn auch bezeichnend für seinen Erfolg. Er behauptet von sich, kein «Unterlasser», sondern ein «Unter-nehmer» zu sein. Denn nur Letztere sind für eine optimal funktionierende Wirtschaft und Gesellschaft ein tragendes Gerüst. Was das für Remo Schällibaum bedeutet? Weiterhin neugierig bleiben, stets dazulernen, Risiken eingehen und Verantwortung übernehmen. ZUTATEN FÜR DAS ERFOLGSREZEPT Als wichtigste Ingredienz für den Erfolg stehen für Remo Schällibaum Empathie und Passion an oberster Stelle. Das selbst vorzuleben, was für ihn wertvoll und wichtig erscheint. Nach Details gefragt antwortet er mit einer Gegenfrage: «Was denken Sie, wie oft CEOs eine handgeschriebene Karte verschicken?» Er selbst verschickt regelmässig persönliche Grüsse, nicht nur zu Weihnachten, sondern immer, wenn er es als wichtig erachtet. Als weitere Zutat für sein Erfolgsrezept verrät Remo Schällibaum, nicht in Schablonen zu denken, sondern die Sache vernetzt anzugehen. Er markiert ausserdem Präsenz und beweist ein ganz persönliches Engagement und Liebe zum Detail in jeder Sache, die er an die Hand nimmt. CROSSMEDIA Mit seinem Verlag FM MEDIA AG, den er zusammen mit seinem langjährigen Weggefährten, Wolfgang Perschel (seinerseits dipl. Architekt ETH), 2012 gegründet hat, beweist er einmal mehr, dass er das Erfolgsrezept beherrscht. «Das Kundenbedürfnis steht im Vordergrund, und nicht das Füllen von Werbeplätzen», meint der frisch gebackene Medienunternehmer. «Es ist wichtig, dem Kunden seine Möglichkeiten aufzuzeigen.» Crossmedia sei für ihn das Erreichen von Kunden (Leser, User, Werbekunden) auf verschiedenen Kanälen, gleichzeitig aber auch das Erhalten von Informationen auf denselben Wegen. Crossmedia könne nur funktionieren, wenn es eine Zweiwegkommunikation sei. Zudem sei Crossmedia eine Philosophie, die heute Standard sei und nichts Besonderes. Nach seinen Erfahrungen gefragt meint Remo Schällibaum: «Die Schweiz denkt diesbezüglich noch

19 REMO SCHÄLLIBAUM Remo Schällibaum ist ein Macher. Er ist dipl. Architekt FH, bezeichnet sich selbst aber als Wirtschaftsarchitekten. Geboren am 17. März 1966, verheiratet mit Anke und Vater einer einjährigen Tochter Avy. Privat reist er sehr gerne, liebt gutes Essen und ausgesuchten Wein. Im Belltree Tower (www. the-belltree.ch) bietet er ein ausserordentliches Ambiente für Events. Er ist ein erklärter Fan vom Zirkus und lässt sich kaum eine Vorstellung entgehen. Seinen Auftritt als Sponsor bei den ZSC Lions, «jetzt hätts gschället», kennt bestimmt jeder Hockeyfan. Als engagierter Supporter beschäftigt er zwei Nachwuchstalente des GCK Lions (NLB) und erbringt so einen Beitrag zum Eishockeysport. Der engagierte Geschäftsmann hat einige Firmen gegründet und führt diese teilweise zusammen mit Partnern (Schällibaum + Partner AG, Schällibaum + Partner PFM AG, baugate 24 ag, Plankompetenz AG). Seine Passion für die klassische Musik zeigt sich in einem überaus grossen Engagement für den Verein YOUTH CLASSICS (www. youth-classics.com), dessen Amt als Präsident er inne hat etwas verschlossen; es wird oft schubladisiert.» Über seine Philosophie im Verlagsgeschäft meint er: «Ich versuche, meine Kunden zu verstehen, höre ihnen aufmerksam zu und gehe den Weg mit ihnen zusammen.» Er ist sich im Klaren, dass seine Kunden letztlich nicht die Endkunden sind, sondern dass auch diese wieder Kunden ansprechen und damit Erfolg haben können. Bei jeder seiner Ausgaben des «archifm»- Magazins denkt er deshalb stets aus der Sicht des Kunden. Das geht mitunter so weit, dass er Schreibfehler in den Inseraten seiner Kunden entdeckt. ZUKUNFT Den berühmten Flaschengeist aus Aladins Wunderlampe würde er bitten, den Menschen mitzuteilen, dass sie sich an ihre ethischen Grund- und Glaubenssätze erinnern sollen. Mit einem Beispiel bringt er sein feinfühliges Denken zum Ausdruck: Von einem grossen Unternehmen gibt es derzeit den bekannten Werbeslogan «für mich und dich». So etwas ist für Remo Schällibaum schwer verständlich, denn er hat gelernt, jeweils den anderen an die erste Stelle zu setzen. Richtigerweise müsste es also «für dich und mich» heissen. Die Umkehr der Sitten, die er oft bemerkt, liegt ihm sehr am Herzen. Als persönlichen Wunsch an seine Zukunft meint er: «Auch in 20 Jahren soll meine Tochter denken, dass sie einen tollen Papa hat!» Avy wurde am 2. Juni 2012 geboren. BEGRIFF «CROSSMEDIA» NACH WIKIPEDIA Der Begriff «Crossmedia» wurde zunächst im Bereich des Desktoppublishing verwendet und bezeichnet das Datenhandling bei der Aufbereitung von Texten, welches eine medienübergreifende Nutzung des Contents ermöglicht. Heute bedeutet Crossmedia eine Verbindung aus neuen Entwicklungen im Bereich Social und Visual Media, für Schlagworte wie Web 2.0, Virtual Reality, Branded Entertainment, Viral Media, Visual Music, Scientific Visualisation, Micromovies und die für Anwendungen wie YouTube, Google Earth, flickr und Facebook stehen. Sie umfassen eine Vielzahl von Möglichkeiten, Inhalte zu produzieren und zu verteilen. Der Einsatz von Crossmedia-Strategien im Kultur- oder Medienbereich setzt zunehmend ein Verständnis für die gesellschaftliche Bedeutung der visuellen und partizipativen Mediennutzung voraus. Crossmedia verbindet zudem neue Entwicklungen in der Partizipations- und Konvergenzkultur, Digital Media Literacy, medienkonvergente Strategien, Transmedia Storytelling, Medienrecht und Cyberlaw und Crossmedia Management. Nicht zuletzt birgt Crossmedia erhebliche Implikationen für die Medientheorie. Im Zusammenhang mit Marketing bezieht sich der Begriff Crossmedia auf den Kommunikationsmix einer Kampagne und bezeichnet den parallelen, vernetzten Einsatz mehrerer Instrumente.

20 20 PRAXIS DR. UWE LAUBER KUNDENGEWINNUNG UND KUNDENPFLEGE IM GLOBALEN UMFELD In der Spitzentechnologie ist die Kundengewinnung anspruchsvoll. Die Bedingungen sind Qualität, Professionalität, Referenzen und eine Top-Positionierung. Das Halten der Kunden und die damit verbundene Kundenpfl ege erfordern aber ebenso viel Arbeit. Bei der Kundengewinnung bauen wir von MAN Diesel & Turbo Schweiz AG auf den Vorteil, dass wir auf ein breites Beziehungsnetzwerk zurückgreifen können. Unser technologisches Repertoire geniesst in der Branche höchstes Ansehen und unser Werk in Zürich, mit exzellent ausgebildeten Fachkräften und Ingenieuren, gehört zu den Innovationstreibern der Branche. Dies verschafft uns Reputationsvorteile und erleichtert es, Neukunden zu akquirieren. Allerdings zeichnet sich die Industriegüterbranche, in der wir agieren, durch langlebige Geschäftsbeziehungen aus. Zudem ist die Anzahl Kunden, die wir mit unseren hochwertigen Anlagekomponenten und Turbokompressoren für die Öl- und Gasindustrie beliefern können, beschränkt. Aus diesem Grund ist für uns die Kundenbindung, sprich der Aufbau und die Pflege von langfristigen, zuverlässigen Partnerschaften, auf der Suche nach Spitzenleistungen und Innovation, zentral. UNSER GESCHÄFTSMODELL In unserem Werk mitten in der Stadt Zürich, in den ehemaligen Hallen der Sulzer Escherwyss, produzieren unsere Ingenieure Kompressoren und Anlagekomponenten für die Öl- und Gasförderung. Unsere Auftraggeber sind dabei internationale Firmen wie BP, Shell, Exxon, Linde oder Statoil. Am Produktionsstandort in Zürich, wo über 1000 Mitarbeitende beschäftigt sind, werden die komplexen Anlagekomponenten entwickelt, getestet und produziert. Bei den Maschinen handelt es sich durchwegs um Einzelanfertigungen, weil die Bedingungen an den Einsatzorten immer unterschiedlich sind und deshalb andere Anforderungen an die Fördergeräte gestellt werden. Bevor die Maschinen allerdings auf einer Erdgasplattform im Indischen Ozean oder in einer Raffinerie in einem Golfstaat in Betrieb genommen werden, müssen sie in der Schweiz komplett zusammengesetzt und intensiven Testreihen unterzogen werden. Denn an ihrem Bestimmungsort müssen diese einwandfrei funktionieren. Eine Betriebsunterbrechung würde rasch in die Millionen gehen. Haben die Maschinen die Testreihen bestanden, werden sie wieder in ihre Einzelteile zerlegt, um sie an ihrem Bestimmungsort wieder komplett zusammenzusetzen und in Betrieb zu nehmen.

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