Social Media eine Existenzbedrohung für Banken? Workshop: Social Media im Finanzdienstleistungssektor

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1 Social Media eine Existenzbedrohung für Banken? Workshop: Social Media im Streng vertraulich Finanzdienstleistungs- Workshop an der Leuphana Universität Lüneburg

2 Agenda Kapitel Überblick Seite 1 Die Globale Digitalisierung 1 2 Käuferverhalten wird Social 6 3 Banken bekommen Konkurrenz von branchenfremden Anbietern und alternativen Konzepten 11 4 Kontaktdaten 16

3 Kapitel 1 Die Globale Digitalisierung 1

4 Kapitel 1 Die Globale Digitalisierung Digitalisierung Aktuell wie nie!? Deutschland Digital Worauf die Deutschen zugunsten des Internets ein Jahr lang verzichten würden (Anteil der Befragten in Prozent) Fast Food 89 Schokolade 70 Fitness 45 Alkohol 77 Kaffee 55 Auto 23 Sex Dusche (Quelle: Harvard Business Manager 11/12, S.19) 2

5 Kapitel 1 Die Globale Digitalisierung Das Mobil Payment Volumen hat sich in drei Jahren verdreifacht Die Werbeausgaben für Onlinewerbung sind in 10 Jahren um 750% gestiegen Mobil Bezahlen: in Europa kommend, in Afrika & Asien bereits etabliert Anzahl der Kunden, die Waren & Dienstleistungen mit einem Mobiltelefon bezahlten (in Mio.) Asien Afrika Europa Neues Zeitalter der Werbung: Die potentielle Kundenschaft ist online Ausgaben für Werbung weltweit in Mrd. US-$ 0 Ausgaben für Online-Werbung Ausgaben für Zeitschriften-Werbung (Quelle: Brandeins 07/12) 3

6 Kapitel 1 Die Globale Digitalisierung Social Media Aktivitäten im Banking sind nach wie vor schwach ausgeprägt Nutzung von Social Media Social Media Kompetenz TMT FS TMT FS seit > 3 Jahren 23,8% 0% sehr professionell 5% 0% seit 1-3 Jahren 57,1% 33,3% professionell 55% 33,3% seit < 1 Jahr 9,5% 18,5% mäßig professionell 30% 22,2% für das nächste Jahr geplant 9,5% 22,2% wenig professionell 5% 11,1% momentan nicht geplant 0% 25,9% derzeit nicht existent 5% 33,3% 60% 40% 20% 0% 20% 40% 60% 60% 40% 20% 0% 20% 40% 60% 4

7 Kapitel 1 Die Globale Digitalisierung Zuhören Sprechen Interagieren: Der Weg zu Social Media Excellence von der Risikobewältigung über die Nutzung von Chancen Intern/Extern Risiko Chance Zuhören Assessment Risiken identifizieren Monitoring Risiken bewerten Sprechen Werben Personalisieren Verkaufen Governance Measurement Risiken managen Chancen identifizieren Chancen nutzen Interagieren Beteiligen Chancen ausbauen Co-Create Social Media Excellence Vertrieb/Marketing (Co-Creation) Interne Zusammenarbeit Tue Gutes und Sprich darüber! 5

8 Kapitel 2 Käuferverhalten wird Social 6

9 Kapitel 2 Käuferverhalten wird Social Aus den derzeitigen Herausforderungen & Trends im Finanzmarkt ergeben sich Chancen für Finanzinstitute, aber auch branchenfremde Unternehmen 58% Smartphone User nutzen Location based Services +36% Smartphones in % der Deutschen U30 nutzen soziale Netzwerke Herausforderungen Verändertes Kundenverhalten (RoPo Effekt, Smart Shopper Generation, Selfdirected Customer) Digitalisierung Finanzmarktkrise (bspw. Vertrauensverlust) Regulatorische Anforderungen Intensivierung des Wettbewerbs (bspw. Produktinnovationen) Branchenfremde Unternehmen übernehmen zusehends Bankdienstleistungen Herausforderungen führen zur Öffnung des Finanzmarktes 43 Mio. Deutsche wollen mobil bezahlen 59 Mio. Deutsche kaufen online; sie generieren 18 % der Umsätze 50% Werbeetat für Online Marketing 40% Kreditkarten für Online Payments Finanzinstitute Branchenfremde Unternehmen 7

10 Kapitel 2 Käuferverhalten wird Social Die Anzahl der relevanten Kanäle im Kaufentscheidungsprozess nimmt beständig zu; es existiert nicht mehr der typische Pfad Kanalnutzung im Kaufentscheidungsprozess (vereinfachte Darstellung) Information Bewertung Abschluss Nachkauf Trigger Telefon Filiale Familie 1990 Information Bewertung Abschluss Nachkauf Trigger Telefon Filiale Familie Internet 2000 Information Bewertung Abschluss Nachkauf Trigger Telefon Filiale Familie Internet Social Media 2010 Typischer Pfad Alternativer Pfad Kernaussage Die Anzahl der relevanten Kanäle im Kaufentscheidungsprozess des Kunden nehmen beständig zu Durch das erhöhte Kanalangebot und die veränderten Kundenpräferenzen bestehen heute kaum noch wenige typische Pfade des Kaufentscheidungsprozesses, sondern nur noch viele alternative Pfade Weitere Fakten* 48,6% der Kunden, die offline abschließen, nutzen im Vorfeld das Internet als Informationsquelle Der Online-Kanal zeigt eine hohe Dynamik: In den letzten fünf Jahren ist sein Anteil am Neugeschäft insgesamt um rund 60% gestiegen Bei einigen Produkten vertrauen heutige Generationen dem Internet und hier im Speziellen Social Communities mehr als dem Bankberater * Quelle: Deutsche Bank Research, GfK, Mehrheit der Bankkunden recherchiert online (2010) 8

11 Kapitel 2 Käuferverhalten wird Social Nicht nur der Kaufentscheidungsprozess hat sich verändert, auch die Entscheidungskriterien; bei einigen Produkten zählen nur die Konditionen Hoch Vergleichbarkeit Niedrig Klassifikation von Bankprodukten hinsichtlich Vergleichbarkeit und Abschlusshäufigkeit Exemplarische Darstellung Hausratsversicherung Haftpflichtversicherung Baufinanz -ierung Abschlussorientierung Kreditkarten Beratungsorientierung Wertpapier Rentenversicherung Konsumentenkredite Girokonto Tagesgeld Festgeld Position der Linie ist Zielgruppenabhängig Kernaussage Produkte mit einer hohen Vergleichbarkeit sowie hohen Abschlussfrequenz sind typische Direktbankprodukte Vergleichbare Produkte sind leichter zu substituieren; als Differenzierungsmerkmale eignen sich hier im Wesentlichen nur Preis und Einfachheit des Abschlussprozesses Abschlussorientierte Kunden suchen in erster Linie nach Produkten (und nicht nach einer Bank), wobei sie von Affiliate-Portalen gezielt unterstützt und geleitet werden Niedrig Abschlusshäufigkeit Hoch Quelle: Recherche, DB Research, Mehrheit der Bankkunden recherchieret online, 2010 Typische Direktvertriebsprodukte 9

12 Kapitel 2 Käuferverhalten wird Social Die Digitale Strategie beschreibt im wesentlichen den heutigen Prozess des Vertriebes von Retail Banken hoch Potential an Sales/Leads SEO Affiliate Search Engine Advertising Retargeting Preisvergleicher und Shopping- Feeds CPO- Einkauf Performance Display (CPC und Low-TKP Einkauf) Cross- Media Deals niedrig Potential in Sales/Leads hoch Je niedriger die Kosten je Sale/Lead, um so geringer ist das Sale/ Lead Potential, das ausgeschöpft werden kann 10

13 Kapitel 3 Banken bekommen Konkurrenz von branchenfremden Anbietern und alternativen Konzepten 11

14 Kapitel 3 Banken bekommen Konkurrenz von branchenfremden Anbietern und alternativen Konzepten Eine Reihe von Unternehmen nutzten ihre Branchenexpertise für eine eigene Bank in ihrer Nische Siemens AG Oetker-Gruppe General Electric Otto Group Volkswagen AG Anlagenbau & Elektronik Lebensmittelhersteller E/D/E GmbH BMW AG Handelsunternehmen Automobil- Hersteller SABU Schuhverbund Daimler AG Karstadt /Quelle MHK Group Tesco plc Edeka-Gruppe 12

15 Kapitel 3 Banken bekommen Konkurrenz von branchenfremden Anbietern und alternativen Konzepten Neue Anbieter stellen eine Herausforderung für klassische Banken dar 13

16 Kapitel 3 Banken bekommen Konkurrenz von branchenfremden Anbietern und alternativen Konzepten Überblick über Substitution von Bankdienstleistungen durch Nicht- Banken Information Bewertung Abschluss Nachkauf Die Substitution von Bankdienstleistungen durch Betreiber von Social Collaboration Plattformen steht noch am Anfang jedoch wächst der Markt und klassische Geschäftsbanken sollten beginnen ihre Digital Strategie zu überdenken 14

17 Kapitel 3 Banken bekommen Konkurrenz von branchenfremden Anbietern und alternativen Konzepten How can we help? s integrated approach Topic-based service packages Social media & collaboration Multi-channel & mobility Analytics & insight New market & technology opportunities Business model What opportunities does the digital landscape create for your business? Strategy-based service packages Customer engagement Employee & network engagement Technology, infrastructure & security Supply chain & process enhancement Legal, compliance & tax How do you engage with customers across channels? How do you facilitate knowledge sharing and collaboration across your extended organisation? What technology model will underpin enhanced business agility, performance, security and efficiency? What opportunities does Digital Transformation create to optimise processes and how are supply chains affected? How do you ensure that Digital Transformation projects comply with regulations? How does Digital Transformation impact your taxes? 15

18 Kapitel 4 Kontaktdaten 16

19 Kapitel 4 Kontaktdaten Kontakt Dr. Holger Kern Partner FS Strategy & Operations Banking & Capital Markets Tobias Tenner Manager FS Strategy & Operations Banking & Capital Markets

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