Tagungsband. Jörg Westphal. 1. FOM-Transfer-Workshop Sales Management Excellence. Essen 8. Oktober Erfolgreiches Transformationsmanagement

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1 Tagungsband Jörg Westphal 1. FOM-Transfer-Workshop Sales Management Excellence Essen 8. Oktober 2013 Erfolgreiches Transformationsmanagement im Vertrieb

2 1. FOM-Transfer-Workshop Sales Management Excellence Erfolgreiches Transformationsmanagement im Vertrieb Essen by MA Akademie Verlagsund Druck-Gesellschaft mbh Leimkugelstraße 6, Essen Tel Fax Das Werk einschließlich seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urhebergesetzes ist ohne Zustimmung der MA Akademie Verlags- und Druck- Gesellschaft mbh unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen. Oft handelt es sich um gesetzlich geschützte eingetragene Warenzeichen, auch wenn sie nicht als solche gekennzeichnet sind.

3 1. FOM-Transfer-Workshop Sales Management Excellence Geleitwort der Hochschulleitung Der vorliegende Tagungsband reflektiert das Thema Erfolgreiches Transformationsmanagement im Vertrieb, das am 8. Oktober von renommierten Vertriebsexperten aus Unternehmenspraxis und Wissenschaft an der FOM Hochschule in Essen diskutiert wurde. Die Entwicklung, Umsetzung und Kontrolle eines erfolgreichen Transformationsmanagements ist angesichts von Veränderungen in den Kunden-Lieferanten-Beziehungen, Veränderungen von Kundenerwartungen und Veränderungen im Einkauf aktuell eine der großen Herausforderungen, mit denen sich Vertriebsverantwortliche in Unternehmen konfrontiert sehen. Im Rahmen der Veranstaltung wurde das Management konkreter Transformationsprozesse aus Sicht der Beratungs- und Unternehmenspraxis skizziert und von den teilnehmenden Vertretern der Wissenschaft auf anschauliche Art um theoretische Lösungsansätze ergänzt. Für die Konzeption und Durchführung des 1. FOM-Transfer-Workshops Sales Management Excellence gilt Herrn Prof. Dr. Jörg Westphal und seinem Referenten-Team unser herzlicher Dank. Herrn Thomas Simmerer von der Carl Zeiss Meditec AG danken wir besonders für die Übernahme der Schirmherrschaft der Veranstaltung. Wir freuen uns über die sehr positive Resonanz zu der Veranstaltung. Insbesondere begrüßen wir die rege Teilnahme von Studierenden der FOM am Transfer-Workshop. Da der Bereich Vertrieb ein relativ junges Forschungsgebiet darstellt, hoffen wir, dass die Studierenden hierbei gewonnene Anregungen nutzen können, um zukünftig eigene Impulse zur Vertiefung des Kompetenzbereichs beizutragen. Die FOM wird sich auch zukünftig aktiv diesem wichtigen Forschungsfeld zuwenden und plant hierzu die Gründung eines KompetenzCentrums für Sales Management Excellence zur Entwicklung innovativer und praxisorientierter Lösungsansätze für aktuelle Herausforderungen im Vertrieb. Dem Leiter des KompetenzCentrums Prof. Dr. Jörg Westphal stehen mit Herrn Andreas Riedel und Herrn Artur Wagner zugleich zwei ausgewiesene Experten zur Seite. Diese Akteure werden auch in Zukunft die Arbeit an aktuellen Themen weiter verstetigen und darüber hinaus weitere Partner aus Wissenschaft und Praxis für den Austausch mit dem KompetenzCentrum Sales Management Excellence gewinnen. Essen, im November 2013 Prof. Dr. Thomas Heupel Prorektor Forschung der FOM Hochschule

4 1. FOM-Transfer-Workshop Sales Management Excellence Vorwort Vertrieb ist wieder wichtig. Diesen Eindruck vermittelt das zunehmende Interesse an vertrieblichen Entscheidungstatbeständen sowohl in der Unternehmenspraxis als auch an Hochschulen. Zurückzuführen ist dies nicht zuletzt auf die veränderten Rahmenbedingungen sowie auf daraus abgeleitete neue Herausforderungen, mit denen der Vertrieb umgehen muss. Um erfolgreiche Antworten zu finden und Sales Management Excellence zu erreichen, ist Veränderung notwendig. Nur diejenigen Unternehmen, die problembewusst und schnell auf die Herausforderungen reagieren, werden im Wettbewerb bestehen oder sogar als Gewinner hervorgehen. Die FOM Hochschule hat die oben beschriebene Entwicklung aufgegriffen und im Rahmen masterkongruenter Forschung einen ersten Transfer-Workshop Sales Management Excellence unter das Motto Erfolgreiches Transformationsmanagement im Vertrieb gestellt, in welchem führende Experten aus Wissenschaft und Praxis ihre Lösungsansätze vorgestellt haben. Der vorliegende Tagungsband enthält nun die Fachvorträge in Original- Präsentationsform. Die Akteure des 1. FOM-Transfer-Workshop Sales Management Excellence (v.l.n.r.): Frédéric Kahn, Dr. Rudolf Lütke Schwienhorst, Prof. Dr. Jörg Westphal, Dr. Udo Markowski, Prof. Dr. Dr. Peter Kürble, Thomas Simmerer, Prof. Dr. Thomas Heupel, Prof. Dr. Malcom Schauf, Prof. Dr. Burghard Hermeier, Artur Wagner und Andreas Riedel III

5 1. FOM-Transfer-Workshop Sales Management Excellence Eröffnet wird mit einem an empirische Studien ansetzenden Beitrag von Jörg Westphal zu Transformation im Vertrieb Herausforderungen und Erfolgstreiber für Sales Management Excellence, in welchem er in einer Gesamtschau die Veränderungen auf Kundenseite, aber auch hausgemachte Probleme in Vertriebsorganisationen aufzeigt, um daraus zentrale Herausforderungen für den Vertrieb abzuleiten. Im zweiten Teil seiner Ausführungen gibt Prof. Westphal Antworten auf diese Herausforderungen, indem er zentrale Erfolgstreiber für Sales Management Excellence herausarbeitet. Diese sind seiner Auffassung nach in den Bereichen Strategie, Prozesse, Organisation, Führung, Talent Management sowie bei Supportsystemen zu finden. Der anschließende Beitrag von Thomas Simmerer beschäftigt sich mit der Frage wie Veränderung im Unternehmen erfolgreich umzusetzen ist. Successful Sales Transformation, so sein Thema, müsse einhergehen mit einer kulturellen Veränderung. Traditionelle Vertriebszöpfe müssten abgeschnitten und durch neue Methoden und Verhaltensweisen ersetzt werden. Unabdingbare Voraussetzung für erfolgreiche Veränderung ist nach Simmerer jedoch die begleitende Umsetzung eines mehrstufigen systematischen Entwicklungs- und Qualifizierungsprogramms. Einen spezifischen Lösungsansatz für die eingangs skizzierten Veränderungen bietet Artur Wagner in seinem Beitrag Transformation in der Vertriebsorganisation Entwicklung des Key Account Management zum zentralen Wachstumsmotor. Basierend auf der Hypothese, dass diese Veränderungen insbesondere bei strategischen (großen) Kunden zu beobachten seien, entwickelt Wagner ein Kompetenzen-Set, welches Vertriebsorganisationen für ihren Veränderungserfolg beherrschen sollten. Im Einzelnen handelt es sich dabei um Strategiekompetenz, Value Selling-/Solution Selling-Kompetenz, Methodenkompetenz, Führungskompetenz sowie Qualitätsmanagement-Kompetenz. Mit diesen Kompetenzen lassen sich nach Wagner überdurchschnittliche Wachstumsraten erzielen. Aufbauend auf den Überlegungen von Wagner referiert Udo Markowski über den Aufbau des globalen Key Account Managements bei Schaeffler Industrial. Markowski legt dar, dass der Erfolg bei Schaeffler auf ein mit Top Management-Commitment konsequent verfolgtes 10-Punkte-Programm zurückzuführen ist. Die Auswahl der richtigen Key Accounts sowie deren Bearbeitung mit individuellen Strategien spielt dabei eine genauso wichtige Rolle wie die Zuordnung klarer Verantwortlichkeiten in der Vertriebsorganisation. Abgesichert werde der Erfolg durch qualifizierte Key Account Manager und ein KAM-Monitoring/-Controlling. Neben der Transformation des Vertriebs in Richtung bedeutender Kunden war ein weiterer Schwerpunkt des Transfer-Workshops die Frage, mit welchen Führungsansätzen ein Transformationserfolg erzielt werden kann. Malcolm Schauf greift in seinem Beitrag Transformation in der Führung Leadership without Authority diese Fragestellung direkt auf und kommt zu folgendem Ergebnis: Aus Führungssicht ist dafür eine adäquate Führungskultur jenseits des Egoismusprinzips zu schaffen. Die Wiederentdeckung des Charismakonzeptes und der New Leadership Approach bilden die Basis für transformationale Führung, welche die Einstellungen, Motive und Werthaltungen so transformieren soll, dass egoistische Interessen zu IV

6 1. FOM-Transfer-Workshop Sales Management Excellence Gunsten gemeinsamer oder übergeordneter Ziele zurückgestellt werden (beyond selfinterest). Basierend auf Bernard Bass vier Dimensionen Idealized Influence, Inspirational Motivation, Intellectual Stimulation und Individualized Consideration formuliert Pelz als Voraussetzungen eine Vorbildfunktion, konkrete Ziele und Perspektiven, Lernfähigkeit und Unterstützung, offene Kommunikation und Fairness, Ergebnisorientierung und eine unternehmerische Denkhaltung. Transformationale Führung ist letztlich das Fundament und Voraussetzung für ein Strategic Account Management nach dem Impact without Authority Model von Helsing et al. Im letzten Beitrag Successful customer management in a silo-organization zeigt Frederic Kahn auf, wie das Unternehmen das klassische Problem der Abschottung in einer Sparten- Vertriebsorganisation überwinden kann. Unabgestimmte Bearbeitung gemeinsamer Kunden erzeugt nach Kahn interne Ineffektivität und Ineffizienz sowie gegenüber dem Kunden selbst erhebliche Irritationen. Nach seiner Auffassung liegt die Lösung des Problems in einem vom Top Management getragenen unternehmensübergreifenden Programm, welches von organisatorischer Veränderung über Qualifikation bis zum IT-gestützten Support durch ein geeignetes CRM-System reicht. Der zentrale, allen Programmelementen zugrunde liegende Erfolgsfaktor ist jedoch nach Kahn eine intensive, barrierefrei Kommunikation. Als Fazit lässt sich somit folgendes festhalten: Ziel des 1. FOM Transfer-Workshops Sales Management Excellence war es, die Bedeutung des Vertriebs aufzugreifen und einige Ideen zur Lösung der aktuellen Herausforderungen sowohl aus wissenschaftlicher als auch aus praxisorientierter Perspektive herauszuarbeiten. Es wäre daher wünschenswert, wenn der vorliegende Tagungsband dieses Ziel unterstützt und dem Leser zusätzliche Inspiration liefert. Essen, im November 2013 Prof. Dr. Jörg Westphal V

7 Die Referenten Die Referenten Frédéric Kahn, MBA ist Vice President für das globale Key Account Management der Gerresheimer AG in Düsseldorf. Seine Interessen im Bereich Sales Management liegen vor allem in der Identifikation von Sales Management Excellence-DNA, sogenannter Benchmarks und in der Implementierung erfolgreicher Account Management Strategien. Dr. Udo Markowski studierte Wirtschafts- und Sozialwissenschaften an der Wirtschaftsuniversität Wien und begann im Anschluss daran eine Tätigkeit bei der FAG Kugelfischer. Seine berufliche Laufbahn umfasste Stationen wie Leitung Vertrieb Südeuropa, Leitung Erzeugnisbereich Lineartechnik, Leitung des Bereiches Spindel- und Werkzeugmaschinenlager. Nach der Akquisition von FAG durch die Schaeffler Gruppe übernahm er die Leitung von einem der vier weltweit agierenden Branchenmanagements. Seit drei Jahren ist er verantwortlich für das Key Account Management von Schaeffler Industrie. Prof. Dr. Malcom Schauf verfügt über langjährige Berufserfahrungen als Vertriebler, Geschäftsführer und Projektmanager aus unterschiedlichsten Branchen und ist seit über zehn Jahren als Managementtrainer und -berater tätig. Zu seinen Klienten zählen internationale Konzerne ebenso wie mittelständische Betriebe und Kommunen. Als Professor für Unternehmensführung lehrt er an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management u. a. im MBA Soft Skills & Leadership. Er ist Autor einer Vielzahl von Publikationen, Vortragsredner und Interviewpartner für Fernsehen, Radio, Internet und Print. VII

8 Die Referenten Dipl.-Ing. Thomas Simmerer studierte Maschinenbau an der Technischen Hochschule Darmstadt. Nach Stationen bei Heraeus Instruments und Dräger Medical AG & Co. KG fing er 2008 als Geschäftsführer bei der Carl Zeiss Surgical GmbH an. Seit 2011 ist er bei der Carl Zeiss Meditec AG Mitglied des Vorstandes und dort verantwortlich für die Ressorts Vertrieb und Service. Artur Wagner, Dipl.-Betriebsw., MBA verfügt über 25 Jahre Erfahrung im Aufbau und der Leitung von Vertriebsorganisationen in der Konsumgüterbranche, der Medizintechnik und im Gesundheitswesen und arbeitet seit 2006 als Unternehmensberater, Trainer und Coach für Sales und Key Account Management. Er ist Gründungspartner der mp consulting GbR, Berlin und Leiter des Heidelberger Büros. Prof. Dr. Jörg Westphal studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität Hamburg und hat zum Thema Vertikale Wettbewerbsstrategien promoviert. Nach diversen Führungspositionen in der Industrie ist er seit 2006 Inhaber der Dr. Westphal & Associates Unternehmensberatung. Seine Interessensschwerpunkte im Sales Management sind u.a. die Identifikation der Sales Management Excelence-DNA sowie die wertschöpfende Vertriebsqualifizierung. VIII

9 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis 1 Transformation im Vertrieb: Herausforderungen und Erfolgstreiber für Sales Management Excellence Prof. Dr. Jörg Westphal 1 2 Erfolgreiche Transformation im Vertrieb Vom Verteilen zum Verkaufen Dipl.-Ing. Thomas Simmerer 27 3 Transformation der Vertriebsorganisation: Entwicklung des Key Account Managements zum zentralen Wachstumsmotor Dipl.-Betriebsw. Artur Wagner, MBA 35 4 Aufbau des globalen Key Account Managements bei Schaeffler Industries Dr. Udo Markowski 47 5 Transformation und Führung: Leadership without Authority Prof. Dr. Malcom Schauf 53 6 Successful customer management in a silo-organization Frédéric Kahn, MBA 61 7 FOM Hochschule 75 Anhang: Auszug aus dem Tagungsprogram IX

10 Herausforderungen und Erfolgstreiber für Sales Management Excellence 1 Transformation im Vertrieb: Herausforderungen und Erfolgstreiber für Sales Management Excellence Prof. Dr. Jörg Westphal Herausforderungen und Erfolgsfaktoren für Sales Management Excellence Prof. Dr. Jörg Westphal 1

11 Herausforderungen und Erfolgstreiber für Sales Management Excellence Agenda 1 Intro 2 Veränderungsarenen 2.1 Veränderungen in der Kunden-Lieferanten-Beziehung Veränderungen im Einkauf Veränderung der Kundenerwartungen 2.2 Herausforderungen im eigenen Unternehmen 3 Erfolgstreiber 4 Zusammenfassung und Fazit 12. November Intro 2

12 Herausforderungen und Erfolgstreiber für Sales Management Excellence 1. Intro Einige Gedanken zur Transformation Transformation = Umformen = Verändern Gibt es Herausforderungen, die eine Transformation des Vertriebs erfordern können? Veränderung erzeugt Veränderungsdruck 2. Veränderungsarenen 3

13 Herausforderungen und Erfolgstreiber für Sales Management Excellence 2. Veränderungsarenen Externe und interne Veränderungsarena Lieferant Kunde 2.1 Veränderungen in der Kunden- Lieferantenbeziehung 4

14 Herausforderungen und Erfolgstreiber für Sales Management Excellence 2.1 Veränderungen in der Kunden-Lieferanten-Beziehung Zwei Stoßrichtungen Veränderungen im Einkauf Einkauf als strategische Funktion Zunehmende Bedeutung Professionalisierung Einkaufsprozesse Entscheidungsstrukturen Steigende Kundenerwartungen Wissen Fähigkeiten Kontaktverhalten Veränderungen im Einkauf 5

15 Herausforderungen und Erfolgstreiber für Sales Management Excellence Veränderungen im Einkauf Einkauf als strategische Funktion Vernüpfung Einkauf und Strategie Nicht nur Einkäufer Von der administrierenden Einkaufsrolle zum Generator strategischer Wertschöpfungspotenziale Austesten neuer Möglichkeiten: Preis ist nicht alles! Fähigkeiten der Lieferanten Langfristige Nutzenoptimierung Total Cost of Ownership Hutt, M.D./Speh, Th.W. (2013): Business Marketing Management:B2B Veränderungen im Einkauf Einkauf als strategische Funktion Einbindung der Lieferanten: Die beste Value Chain gewinnt! Lieferantenbündelung auf wenige, strategische Lieferanten Einbindung dieser Lieferanten in die gesamte eigene Value Chain und die dahinter liegenden Entscheidungsprozesse Suche nach Best Buy : Keine nationalen Präferenzen! Globaler Einkauf Hutt, M.D./Speh, Th.W. (2013): Business Marketing Management:B2B 6

16 Herausforderungen und Erfolgstreiber für Sales Management Excellence Veränderungen im Einkauf Einkauf als strategische Funktion Veränderungen im Einkauf Einkauf als strategische Funktion 7

17 Herausforderungen und Erfolgstreiber für Sales Management Excellence Veränderungen im Einkauf Einkauf als strategische Funktion Die Herausforderungen: Bedeutung der Wertschöpfungspotenziale im der gesamten Supply Chain wird möglicherweise unterschätzt Gefahr falscher Positionierung Veränderungen im Einkauf Professionalisierung Cross-funktionale Expertise Technischer Background Attraktive Karrierepfade Differenzierte Anreizsysteme (nicht nur bezogen auf Einkaufskosten) Training von Managementfähigkeiten (z.b. Strategie-Instrumentarium) 8

18 Herausforderungen und Erfolgstreiber für Sales Management Excellence Veränderungen im Einkauf Gefahr des Kompetenzungleichgewichts in der Geschäftsbeziehung Die Herausforderungen: Hochqualifizierte Manager stehen dem Vertrieb gegenüber Gefahr, dass der Vertrieb auf Augenhöhe nicht mithalten kann Veränderungen im Einkauf Einkaufsprozess Intensität der Lieferantensuche steigt signifikant. Hohes Zeitinvest in die Lieferantenauswahl Nutzen verschiedenster Informationsquellen Einsatz moderner Analysetechniken (z.b. Lieferanten- Segmentierung) Detaillierte Wirtschaftlichkeitsanalysen Eigener Entscheidungszyklus (Buy Cycle) Einsatz neuer Tools wie z.b. Electronic Reverse Auction 9

19 Herausforderungen und Erfolgstreiber für Sales Management Excellence Veränderungen im Einkauf Einkaufsprozess Steigende Komplexität Zentraleinkauf (und dezentraler Einkauf) Global Purchasing Einsatz von External Procurement Consultants Veränderungen im Einkauf Gefahr der Nicht-Berücksichtigung in der Lieferantenauswahl Die Herausforderungen: 57% der Einkaufsprozesse sind bereits abgeschlossen bevor der Kunde den Vertrieb seiner Lieferanten kontaktiert Den richtigen Entry-Point in den Einkaufsprozess erkennen 10

20 Herausforderungen und Erfolgstreiber für Sales Management Excellence Veränderungen im Einkauf Entscheidungsstrukturen Von der Individualentscheidung zum Buying Center Schlüsselfragen: Wie viele Personen sind beteiligt? Wer ist beteiligt (welche Funktionen?)? Welche Rolle nehmen die einzelnen Beteiligten ein? Welche Charaktere verbergen sich hinter den Personen? Wie sieht die Machtverteilung zwischen den Personen aus? Veränderungen im Einkauf Entscheidungsstrukturen Anzahl der Beteiligten im Entscheidungsprozess wird weiter steigen Bei 50% durchschnittlich drei Mitarbeiter Bei 38% zwischen vier und sieben Mitarbeiter Bei immerhin 12% mehr als acht Mitarbeiter! Bedeutung von Beschaffungsentscheidungen ist hoch Top Management (C-Level) bei mehr als 75% beteiligt! 11

21 Herausforderungen und Erfolgstreiber für Sales Management Excellence Veränderungen im Einkauf Gefahr unbefriedigender Angebote Die Herausforderungen: Überforderung des kundenverantwortlichen Vertriebsmitarbeiters vermeiden Mangelhafte Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse vermeiden Veränderungen der Kundenerwartungen 12

22 Herausforderungen und Erfolgstreiber für Sales Management Excellence Veränderungen der Kundenerwartungen Wissensstand im Vertrieb Ungenügendes Wissen über das Geschäft und Bedürfnisse des Kunden und über den Nutzenbeitrag ihrer Produkte Ungenügendes Wissen über Wertschöpfungspotenziale in der gesamten Supply Chain Ungenügendes Wissen über eigene und über Wettbewerbsprodukte Mangelhafte Fachkompetenz (insbesondere Marktwissen) Mangelhafte betriebswirtschaftliche Kenntnisse (insb. hinsichtlich finanzwirtschaftlicher Fragestellungen) Veränderungen der Kundenerwartungen Fähigkeiten im Vertrieb Höhere Beratungskompetenz (Lösungen statt Produkte) Bessere kommunikative Fähigkeiten und soziale Kompetenz Mehr Entscheidungsbefugnisse / Fähigkeit zur Mobilisierung interner Ressourcen Mehr Professionalität (Bedürfnisse erkennen/verstehen, Geschwindigkeit/Flexibilität, Dienstleistungsbereitschaft) 13

23 Herausforderungen und Erfolgstreiber für Sales Management Excellence Veränderungen der Kundenerwartungen Kontaktverhalten Penetrantes Kontakten Ungenügende Gesprächsvorbereitung / Präsentation Zu aggressiver Verkaufsstil Ungenügende Kontaktpflege nach Vertragsabschluss Veränderungen der Kundenerwartungen Kontaktverhalten Die 10 Kardinalfehler der Verkaufsmitarbeiter: 1. Zu viel reden 2. Zu viel fragen 3. Einschleimen 4. Zu viel Sitzfleisch 5. Kein Vertreten der Kundeninteressen im Unternehmen 6. Schwache Argumentation 7. Schlechte Vorbereitung 8. Umgehen der Einkaufsabteilung 9. Zu wenig fragen (Stellen richtiger Fragen) 10.Hören nicht (aktiv) zu 14

24 Herausforderungen und Erfolgstreiber für Sales Management Excellence Veränderungen der Kundenerwartungen Underperformance im Vertrieb als mögliche Konsequenz Die Herausforderungen: Nur 16% der Einkäufer vergeben die Schulnote 1 Nur 50% der Gespräche von Einkäufern als zielführend bewertet 85% der Verkaufsgespräche treffen die Kundenerwartungen nicht Nur 40% der Kundenkontakte sind tatsächlich wertschöpfend! Die Zahl unzufriedener Kunden mit dem Vertrieb ihrer Lieferanten steigt signifikant. 2.2 Herausforderungen im eigenen Unternehmen 15

25 Herausforderungen und Erfolgstreiber für Sales Management Excellence 2.2 Herausforderungen im eigenen Unternehmen Strategie / Organisation Keine explizit formulierten bzw. mangelhaft formulierte Vertriebs- und Kundenstrategien Über 50% der Vertriebsmitarbeiter charakterisieren bei Vorhandensein die Vertriebsstrategie als unklar bzw. unverständlich Keine / mangelhafte Verknüpfung von Vertriebsstrategie und Unternehmensstrategie Focus auf kurzfristige Erfolge Silo-Problematik / keine customer centric organization Professionelles Key Account Management 2.2 Herausforderungen im eigenen Unternehmen Prozesse Mängel in der Kundensegmentierung und -priorisierung Nicht-wertschöpfender Ressourceneinsatz Vertriebseffizienz und -effektivität Strukturiertes Verkaufen (Funnel-Management) Sales Forecast Accuracy Backoffice-Support (Vertriebssteuerung, CRM, etc.) 16

26 Herausforderungen und Erfolgstreiber für Sales Management Excellence 2.2 Herausforderungen im eigenen Unternehmen Führung / Personal Einzelkämpfertum / ungenügende Teamorientierung Konfliktäre Zusammenarbeit Marketing/Vertrieb Zukünftige Rolle des Vertriebsleiters? Mangelhafter C-Level Support Defizite in der Mitarbeiterqualifizierung Fehler in der Mitarbeiterauswahl Suboptimale Kompensationspolitik 2.2 Herausforderungen im eigenen Unternehmen Unbefriedigende Zielerreichung als Konsequenz Die Herausforderungen: Mehr als 40% der Vertriebsmitarbeiter verfehlen ihre Vorgaben 55% der Unternehmen sind unzufrieden mit der Beziehungsfähigkeit und Abschlusssicherheit ihres Vertriebs 17

27 Herausforderungen und Erfolgstreiber für Sales Management Excellence 3. Mögliche Erfolgstreiber 3. Mögliche Erfolgstreiber Strategie Veränderung der Positionierung Von Transaktion zum Relationship Management Kundenorientierung: Kunde als langfristige Investition Vom Lieferant zum Partner als Trusted Advisor Veränderung des Vertriebsstils Vom reaktiven zum aktiven Verkauf Von Product Sales über Solution Sales zu Challenger Sales Klare Formulierung und Dokumentation einer Vertriebsstrategie Einbindung in die Unternehmensstrategie Professionalisierung des Key Account Managements Strategie (eigenständige Kundenstrategie) Ausgewiesene Key Account Manager Professioneller Methoden- und Instrumenteneinsatz (z.b. Buying Center-Analyse) 18

28 Herausforderungen und Erfolgstreiber für Sales Management Excellence 3. Mögliche Erfolgstreiber Organisation Auflösen der Silo-Problematik Customer-centric Organization Renaissance der Matrix (Impact without Authority) Veränderung der Vertriebsorganisation Cross-funktionale Teams von Bow Tie-Organisation zur Diamond-Organisation (statt one face to the customer zu one resposibility to the customer ) Verbesserung Zusammenarbeit Marketing und Vertrieb Aufwertung der Vertriebsorganisation Auf C-Level (Chief Sales Officer) Kundenverantwortung auf C-Level 3. Mögliche Erfolgstreiber Prozesse / Produktivität Strukturierte Verkaufsprozesse je Kundengruppe Akquisition, Bindung, Lead-/Opportunitäten-Management Einsatz professioneller Instrumente, Techniken und Methoden Z.B. Fragetechniken (SPIN) Z.B. Analysetechniken (Win-/Loss-Analyse) Konsequente Umsetzung des Sales Funnels (Effektivität) Festlegen und Messen von Key Performance Indicators (KPI) Verknüpfen von Sales Funnel (inside-out) und Buy Cycle (outside-in) Wertschöpfender Vertriebsressourceneinsatz (Effizienz) Kundensegmentierung (potenzial- und wertschöpfungsorientiert) 19

29 Herausforderungen und Erfolgstreiber für Sales Management Excellence 3. Mögliche Erfolgstreiber Talent Management Verbessertes Recruiting Berücksichtigung spezifischer Profilanforderungen Investition in Aus- und Weiterbildung Qualifizierungsprogramme statt Einzel-Training (Sales Academy) Vermittlung von Methodik und Technik statt Rhetorik Moderne Lernpfade (Blended Learning) Karrierepfade im Vertrieb Keine Delegation an HR 3. Mögliche Erfolgstreiber Führung Aufwertung des Vertriebsbereichs C-Level Involvement Herausstellen des Wertschöpfungsbeitrags Change Management Einstellungsveränderung: Vertriebsmitarbeiter als Advokaten ihrer Kunden Managen und Führen Vom Vertriebsleiter zum Coach der Mitarbeiter Besonderes Augenmerk auf Frontline Sales Manager Anpassung Kompensationssystem Z.B. Ergänzung Umsatz um Potenzialausschöpfung, Kundendeckungsbeitrag, KPI 20

30 Herausforderungen und Erfolgstreiber für Sales Management Excellence 3. Mögliche Erfolgstreiber Vertriebssupport CRM Verkaufsorientiert konzipieren und schulen (nutzenorientiert) Customer und Competitor Knowledge Management Sales Portal (die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt) Web 2.0 Als Quelle zur Lead Generierung z.b. über XING, LinkedIn, Facebook, etc. 2.2 Herausforderungen im eigenen Unternehmen Transformation erzeugt Erfolg Die möglichen Ergebnisse: I ve worked with companies that have achieved greater than 20% growth by investing in their sales force, and many others that have realized 10%. For especially large companies, the percent growth is usually smaller, but the absolute dollars can be quite large. Of course, the sword cuts both ways. Poorly managed transformations can result in declines in revenues and profit that take years to recover from. The good news is that there are tried-and-true approaches to successful sales force transformation that can have a major positive impact on top-line and bottom-line performance. Interview mit Mike Moorman, Managing Principal ZS Associates, Why Sales Executives May Need to Transform Their Thinking and Sales Forces 21

31 Herausforderungen und Erfolgstreiber für Sales Management Excellence 4. Zusammenfassung und Fazit 4. Zusammenfassung und Fazit Kunden verändern sich signifikant und sitzen weiterhin (zunehmend) im Driver Seat Externer Transformationsdruck Hausgemachte Probleme erschweren den Vertriebserfolg zusätzlich Interner Transformationsdruck Sales Management Excellence durch Transformation von Strategie Organisation Prozess Talent Management Führung Support 22

32 Herausforderungen und Erfolgstreiber für Sales Management Excellence 4. Zusammenfassung und Fazit Ist ihre Vertriebsorganisation reif für Transformation? Appendix Studien Arthur D. Little/Leipzig Graduate School of Management (2008), Benchmark- Studie Marketing and Sales Excellence Baker, J./The Forum Corporation (2012): Six Essentials for Sales Force Success BBDO Consulting/Sellbytell Group (2010), Vertriebserwartungen für das Wirtschaftsjahr 2010 Bussmann, W./Zupancic, D. (2007), Was mein Kunde wirklich braucht, in:harvard Business manager Corporate Executive Board Company (2012), The Challenger Sale CSO Insights (2012), 2012 Sales Management Optimization Benchmark Report CSO Insights (2013), 2013 Sales Management Optimization Key Trends Analysis CSO Insights (2013), 2013 Sales Performance Optimization Benchmark Dannenberg/Zupancic (2010), Studie Mercuri International/Universität St. Gallen, Excellence in Sales 23

33 Herausforderungen und Erfolgstreiber für Sales Management Excellence Appendix Studien Demand Gen Report (2012), The 2012 B2B Buyer Behavior Survey Dickie, J./Trailer, B./CSO Insights (2012), The Anatomy of a World-Class Sales Organization Gschwandter,G./Vander Ark, J./Osborne, D. (2012), Driving Sales Growth in 2012 Hoffmeister, D./Rocco, R./DePaul University Center for Sales Leadership (2012), Sales Effectiveness Survey Infoteam Sales Process Consulting (2012), What Really Matters in B2B Selling Innofact /Mercer (2007), absatzwirtschaft-mercer Vertriebsumfrage 2007 Marone, M./Blauth, Ch./achieveglobal (2011), A Survey of Sales Effectiveness: Global Research on What Drives Sales Success McKinsey (2009), Basics of Business-to-Business Sales Success Mercer Management Consultants (2008), Erfolgreiches Vertriebsmanagement 2008 Appendix Studien Mercuri International (2012), Sales Excellence Umfrage 2012 Mercuri International (2013), Global Procurement Study Miller Heimann (2010), Sales Best Practice Studie 2010 Miller Heimann (2011), Sales Best Practice Studie 2011 Miller Heimann (2013), Sales Best Practice Studie 2013 Moorhouse, A./Huthwaite (2009), Insight into the changing role of the procurement professional Moorhouse, A./Huthwaite (2009), Dealing with external procurement consultants: Sleeping with the enemy? Proudfoot Consulting (2010), Studie zur Vertriebsperformance Strategic Account Management Association (2010), 2010 Report on Current Trends & Practices in Strategic Account Management Strategic Account Management Association/ZS Associates (2013), 2013 Report on Strategic Account Management Compensation Practices 24

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