Wachsen gegen den Markt

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1 Wachsen gegen den Markt Wie europäische Spitzenunternehmen ihren Erfolg am Markt ausbauen und nachhaltiges Wachstum sicherstellen Allied Consultans Europe I Partner in der Schweiz, Dänemark, Deutschland, Frankreich, Grossbritannien, Italien, Niederlande, Schweden, Tschechien

2 ACE (Allied Consultants Europe) ein Netzwerk europäischer Unternehmensberatungen führt jährlich europaweite Umfragen zu aktuellen Fragestellungen durch. Dies eröffnet Ihnen wertvolle Einblicke und einen Überblick zu Trends, Best-Practice-Methoden, unterschiedlichen Herangehensweisen und Lösungen aus ganz Europa. Die diesjährige Studie geht der Frage nach, wie Unternehmen trotz schwierigem Marktumfeld Erfolge erzielen und ihre Wettbewerber übertrumpfen. Die Entwicklung der unternehmerischen Strategie und deren Umsetzung sowie die Stellhebel in Marketing und Vertrieb bilden die drei Kernthemen der Studie. Viele Industriezweige und Organisationen kämpfen nach wie vor mit den Auswirkungen der Wirtschaftskrise. Dies hat die Ergebnisse der Studie stark geprägt. Wir laden Sie ein, die Antworten auf sich wirken zu lassen und mit der Situation Ihres Unternehmens zu vergleichen. Einige unserer Analysen, Ergebnisse und Interpretation werden zweifellos zu Diskussionen innerhalb Ihres Unternehmens Anlass geben. Wir hoffen, Sie profitieren von den wertvollen Einblicken und Überlegungen dieser Studie, und freuen uns darauf, Ihre eigenen Überlegungen zu diesem Thema kennenzulernen und mit Ihnen zu diskutieren. Es grüssen Sie freundlich, Abegglen Management Consultants AG Kompetenzfeld MARKET IMPACT Binzmühlestrasse 80 CH-8050 Zürich Tel: Abegglen Management Consultants AG, 2010

3 Inhalt Kapitel Seite 1 Management Summary 5 2 Einführung 9 3 Strategie und Umsetzung 13 a. Strategieentwicklungsprozess und strategisches Management 14 b. Strategische Antworten 15 c. Verzahnung von Strategie und Umsetzung 17 4 Marketing 19 a. Marktfokus 20 b. Innovation von Produkten und Dienstleistungen 21 c. Markenführung und Kommunikation 23 d. Preisstrategie 24 5 Vertrieb 27 a. Vertriebskanäle 28 b. Vertriebsmanagement 29 c. Vertriebsprozesse 30 d. Kundenintelligenz und Zielgruppen 32 6 Schlussfolgerungen 35 Inhalt 3

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5 1 Management Summary Diese Studie beleuchtet, wie Unternehmen in ganz Europa ihre Wirkung am Markt verbessern, um nachhaltiges Wachstum zu ermöglichen. Wir haben drei Schlüsselfelder Strategie, Marketing und Vertrieb untersucht, in denen sich Spitzenunternehmen von anderen unterscheiden. Diese Unterschiede ermöglichen ihnen höheres Wachstum und Profitabilität. Die folgenden Seiten geben Ihnen Einblick in die wichtigsten Ergebnisse. Teil 1 Management Summary 5

6 Wir konzentrierten unsere Umfrage darauf, wie Unternehmen in ganz Europa ihre Wirkung am Markt verbessern, um nachhaltiges Wachstum zu erzielen. Wir wollten herausfinden, worin sich Spitzenunternehmen, deren Wachstum und Profitabilität in den vergangenen Jahren signifikant über dem Branchendurchschnitt lag, von allen anderen unterscheiden. Dafür haben wir verschiedene Fragestellungen zu Strategie und deren Umsetzung, zu Marketing und Vertrieb näher betrachtet. Die Auswertung basiert auf den Antworten von 600 Führungskräften aus Management, Marketing und Vertrieb. Da die meisten Unternehmen weiterhin von den Folgen der weltweiten Wirtschaftskrise betroffen sind, sind die Antworten besonders wertvoll. Der Vorsprung dieser Top Performer resultiert nicht allein aus einer besonders wirkungsvollen und stringenten Umsetzung von Massnahmen, sondern aus dem Umstand, dass sie in den drei untersuchten Bereichen anders vorgehen als ihre Wettbewerber. Auf den folgenden Seiten erfahren Sie, worin Spitzenunternehmen bei Strategie, Marketing und Vertrieb besser sind und was die Unterschiede ausmacht. Strategie und Umsetzung WORIN SICH SPITZENUNTERNEHMEN BEI STRATEGIE UND DEREN UMSETZUNG VON ANDEREN UNTERSCHEIDEN 1. WIRKSAME STRATEGIEPROZESSE UND PLANUNGSWERKZEUGE 2. SCHNELLER UND FLEXIBLER STRATEGIEENTWICKLUNGSPROZESS 3. STRATEGISCHER FOKUS AUF INNOVATION UND KUNDENNÄHE 4. MITARBEITER DURCH METHODENVIELFALT AUCH EMOTIONAL FÜR DIE STRATEGIE GEWINNEN 5. ANWENDUNG OFFENSIVER STRATEGIEN, UM CHANCEN DER AKTUELLEN KRISE ZU NUTZEN 6. DEN FOKUS DER STRATEGIE UND STRATEGISCHE SCHWERPUNKTE BEIBEHALTEN Ein anderer Umstand, der Spitzenunternehmen von den schwächeren Unternehmen klar unterscheidet, ist deren Fähigkeit, operative Geschäftstätigkeit und Mitarbeiter mit der Strategie in Übereinstimmung zu bringen. Dies erreichen sie mit einem Bündel unterschiedlicher Methoden zur Sicherstellung des Engagements, der Ausrichtung und der emotionalen Bindung der Belegschaft. Sie sind auch erfolgreicher darin, den Lernprozess in der ganzen Organisation zu verbessern, die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter zu entwickeln und widersprüchliche Zielsetzungen im Unternehmen abzubauen. Spitzenunternehmen greifen ihre Wettbewerber mit offensiven Strategien an, indem sie Gelegenheiten ergreifen, die sich gerade in Krisenzeiten vermehrt ergeben. Diese Gelegenheiten nutzen sie trotz beschränkter Ressourcen, während sich die Mehrheit der schwächeren Unternehmen durch Konzentration auf das eigene Kerngeschäft zu schützen versucht. Schliesslich behalten Spitzenunternehmen trotz ihrer flexiblen Strategieentwicklungsprozesse ihre Strategie und ihre Schlüsselprojekte grundsätzlich bei. Schwächere Unternehmen dagegen ändern sehr viel eher ihre strategische Ausrichtung und laufen dabei Gefahr, die strategische Orientierung zu verlieren. Marketing WORIN SICH SPITZENUNTERNEHMEN BEIM MARKETING VON ANDEREN UNTERSCHEIDEN 7. ERHÖHUNG DER INVESTITIONEN IN INNOVATION 8. FOKUS BEI INNOVATION AUF EINZIGARTIGE PRODUKTE UND KUNDENNUTZEN 9. ERHÖHUNG VON WERBUNG UND VERKAUFS- FÖRDERUNG MIT VERBESSERTER MARKEN- POSITIONIERUNG 10. BEARBEITUNG VON SPEZIFISCHEN ZIELGRUPPEN UND 1:1-KOMMUNIKATION 11. PREISFESTLEGUNG DURCH ANALYSE DES KUNDENNUTZENS Unsere Umfrage hat gezeigt, dass Spitzenunternehmen über effiziente, gut etablierte Strategieentwicklungsprozesse und Planungsinstrumente verfügen, wodurch sie sich von anderen unterscheiden. Die strategischen Prozesse solcher Unternehmen sind schneller und flexibler. Top Performer verfolgen insbesondere bei sich wandelnden Marktbedingungen aufmerksam die Entwicklung ihrer Leistung. Schwächere Unternehmen hingegen achten stärker auf die Einhaltung von Budgets, deren Anpassung und lineare Prognosen. Top Performer konzentrieren sich sehr viel stärker auf Fortschritte in der Beziehung und Nähe zum Kunden, während schwächere Unternehmen stärkeren Wert auf Prozessoptimierung und Kostenvorteile legen, um den relativen Wert ihrer Leistungen zu verbessern. Teil 1 Management Summary KUNDENSPEZIFISCHES PRICING DURCH EINE PALETTE UNTERSCHIEDLICHER METHODEN 13. AKTIVES HANDELN, UM BRANCHENPREISE UND GEWINNMARGEN VOR VERFALL ZU SCHÜTZEN Im Marketing erhalten die meisten Spitzenunternehmen ihren wirksamen Innovationszyklus aufrecht. Dieser ermöglicht ihnen eine kontinuierliche Wertschöpfung und bessere Gewinnmargen. Dabei erhöhen sie die Investitionen in Innovation trotz Krise oder behalten zumindest das bisherige Tempo bei. Schwächere Unternehmen hingegen nehmen Kürzungen bei ihren Projekten vor oder sind dazu gezwungen. Top Performer sind führend im Innovationsrennen und konzentrieren sich darauf, einzigartige oder evolutionäre Lösungen auf den Markt zu bringen, stets auf der Jagd nach einer Erhöhung des Kundennutzens. Die schwächeren Unternehmen dagegen konzentrieren sich eher auf den kurzfristigen ROI ihrer Innovationsaktivitäten und bedienen den Markt eher mit marktüblichen Produkten.

7 Spitzenunternehmen behalten ihr Werbe- und Marketingbudget bei oder erhöhen es gar, um ihre Markenpositionierung zu verbessern. Spitzenunternehmen investieren zunehmend in zielgruppenspezifische und persönliche 1:1-Kommunikation und sind auf dem Weg zu einer verbesserten Kundenorientierung (den Kunden genau kennen und ihm ein spezifisches Angebot unterbreiten). Dies ist ein Trend, den schwächere Unternehmen, die immer noch in institutionelle und Massenmarktkommunikation investieren, erst noch aufgreifen müssen. Um die Gewinne aus ihren Innovationsbemühungen zu maximieren, bestimmen Spitzenunternehmen ihre Preise in Abhängigkeit vom wahrgenommenen Kundennutzen. Reaktionen auf Preise werden sowohl durch direkte Befragung von Kunden als auch mit Hilfe von Conjoint-Analysen ausgewertet. Allerdings stützen unverändert viele Unternehmen ihre Preisstrategie auf die Cost- Plus-Methode und werten Reaktionen auf Preise lediglich anhand von Angebotsvergleichen mit ihren Wettbewerbern aus. Erst wenige der befragten Unternehmen orientieren sich bei ihrer Preisfestlegung an unterschiedlichen Kundenbedürfnissen: Diese erhöhen ihre Gewinne, indem sie die Preise nach den unterschiedlichen Zahlungsbereitschaften, nach Kundengruppen, Regionen, Vertriebskanälen, Saisonzeiten differenzieren. Viele Firmen unternehmen noch nichts, um ihre Preise abzusichern. Bestenfalls beobachten sie, was der Wettbewerb unternimmt. Top Performer stattdessen arbeiten eher aktiv an der Absicherung der Margen in ihrer Branche. Damit vermeiden sie, vom Nutzenmarkt zum Kostenmarkt abzurutschen. Vertrieb WORIN SICH SPITZENUNTERNEHMEN BEIM VERTRIEB VON ANDEREN UNTERSCHEIDEN 14. MULTIKANAL-VERTRIEBSANSATZ, ZUNEH- MENDE UMSÄTZE ÜBER TRANSAKTIONSKANÄLE 15. STÄRKERER FOKUS AUF VERBESSERTER VERTRIEBSSTEUERUNG STATT OPTIMIERUNG DER VERTRIEBSORGANISATION 16. ANREIZSYSTEME, DIE NICHT ALLEIN AUF UMSATZ BASIEREN 17. VERTRIEBSPROZESSE ORIENTIERT AM EIN- KAUFSVERHALTEN UND DEN BEDÜRFNISSEN DES KUNDEN 18. MEHR KONZENTRATION AUF KUNDENAKQUI- SITION UND LEAD-ERZEUGUNG STATT NUR KUNDENBINDUNG Im Vertrieb tendieren Spitzenunternehmen in Richtung eines ausgewogenen Multikanalansatzes mit einem wachsenden Anteil an Transaktionskanälen. Gezielt werden verschiedene Kanäle genutzt, um spezifische Kundensegmente, je nach Kundenwert, -potenzial und Vertriebskosten, wirkungsvoll anzusprechen. Worst Performer versuchen immer noch aufzuholen, indem sie in Vertriebsinstrumente investieren und die Vertriebsstruktur optimieren (z.b. Vertriebsorganisation und Gebietsplanung), während Top Performer dies bereits erreicht haben und sich nun auf die Verbesserung ihres Vertriebsmanagements konzentrieren, damit sie ihre Vertriebsmannschaft effizienter führen und steuern können. Spitzenunternehmen verwenden vielfältige Kriterien wie Margen und Kundenzufriedenheit für ihre Anreizsysteme, selbst wenn diese oft schwieriger auszuwerten sind. Zwar haben wir im Zuge unserer Studie eine Zunahme an neuen Methoden erkannt, dennoch legen die meisten Unternehmen, insbesondere die schwächeren, bei ihren Anreizsystemen nur den Umsatz zugrunde. Spitzenunternehmen schneiden ihre Vertriebsprozesse individuell auf das Einkaufsverhalten und die Bedürfnisse der Kunden zu. Sie verstehen ihre Kunden besser und setzen dieses Wissen in den Vertriebsprozessen (z.b. bei Kampagnen oder der Kundenakquisition) ein. Die schwächeren Unternehmen konzentrieren sich unverändert auf bestehende Kunden und die Kundenbindung. Spitzenunternehmen verfolgen einen ausgewogenen Ansatz, indem sie sich sowohl um bestehende als auch um neue Kunden bemühen. Spitzenunternehmen erzielen bessere Ergebnisse bei der Kundenakquisition durch einen Vertriebsprozess mit besonderem Augenmerk auf die Erzeugung von Leads und die Qualität des Angebotes. Spitzenunternehmen erzielen durch ihre Kundensegmentierung ein besseres Ergebnis als schwächere Unternehmen. Indem sie mehr als nur ein Kriterium verwenden, können sie den Kundenwert und das -potenzial besser einschätzen. Top Performer erhöhen Investitionen in Projekte, um ihr Wissen über den Kunden mit hochentwickelten Systemen zu erweitern. Hierdurch verfolgen sie sorgfältig die Rentabilität pro Transaktion und Kunde. Dieses Wissen hilft Spitzenunternehmen, weiteres Vertriebspotenzial zielgenau zu identifizieren und damit ihre Gewinne zu erhöhen. Wir hoffen, dass unsere Studie und die abgeleiteten Schlussfolgerungen Ihnen dabei helfen, den Nutzen sowohl für Ihre Kunden als auch für Ihr Unternehmen zu erhöhen und damit Ihre Wirkung am Markt nachhaltig zu verbessern. 19. ANWENDUNG VIELFÄLTIGER METHODEN ZUR KUNDENSEGMENTIERUNG 20. AUSBAU DER INVESTITIONEN IN KENNTNISSE ÜBER DEN KUNDEN Teil 1 Management Summary 7

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9 2 Einführung Dieses Kapitel zeigt, welche Unternehmen sich an unserer Umfrage beteiligt haben. Es gibt Ihnen einen Einblick in die Branchen, die Grössen, das Wachstum und die Gewinnaussichten der Teilnehmer. Darüber hinaus erklären wir, wie wir Spitzenunternehmen von anderen Unternehmen unterscheiden. Teil 2 Einführung 9

10 Einführung Die Analyse basiert auf einer Online-Umfrage, die im Mai und Juni 2009 durchgeführt wurde. Insgesamt beteiligten sich 600 Unternehmen aus allen ACE-Mitgliedsstaaten (d.h. Dänemark, Deutschland, Frankreich, Grossbritannien, Italien, Niederlande, Schweden, Schweiz und Tschechien). Um die Anonymität zu wahren, wurden und werden zu keinem Zeitpunkt individuelle Informationen zu den einzelnen Unternehmen veröffentlicht oder direkt analysiert. Nur Mitglieder des Top-Managements beteiligten sich an der Umfrage. In der Studie wurden nur Entscheidungsträger aus Management, Marketing und Vertrieb als Zielgruppe befragt. Nachstehend die Verteilung der Antworten nach Position und Branche: Abb. 2.1 Position/Funktion Top-Management Marketing-/Vertriebsleiter Die Umfrage deckt mehrere Branchen in ganz Europa ab. Damit die Rahmenbedingungen vergleichbar sind, konzentriert sie sich auf Organisationen, die in einem von Wettbewerb geprägten Umfeld agieren. Sofern sich in den Antworten markante Unterschiede nach Branchen zeigen, haben wir diese dargestellt. Dabei beschränken wir uns auf Branchen mit der höchsten Teilnehmerzahl an unserer Studie: Finanzdienstleistungen, Maschinenbau, Konsumgüter und langlebige Gebrauchsgüter. Abb. 2.3 Verteilung der Teilnehmer nach Umsatz < 20 Mio Mio Mio Mio Mio Mio. > Mio. Geschäftsbereichsleiter Abb. 2.2 Branchen 15% 10% 5% 0% Sonstige Automobilindustrie Langlebige Gebrauchsgüter Maschinenbau Konsumgüter Finanzdienstleistungen Logistik und Handel Ver- und Entsorgung Transport Fast 70% der befragten Unternehmen sind kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) mit maximal 500 Vollzeitbeschäftigten. Ca. 15% aller Unternehmen sind Marktführer in ihrer jeweiligen Branche. Fast genauso viele betrachten sich als Nischenunternehmen, mehr als die Hälfte befinden sich unter den Top-Fünf-Marktführern. Mehr als 80% der Teilnehmer spüren das aktuelle Wirtschaftsklima. Abb. 2.4 Einfluss der wirtschaftlichen Situation Sehr stark betroffen Stark betroffen Teilweise betroffen Gering betroffen Nicht betroffen 0% 10% 20% 30% 40% 10 Teil 2 Einführung

11 Es überrascht nicht, dass die meisten der Befragten angegeben haben, ihre Branche leide unter der aktuellen Wirtschaftskrise (80%), wohingegen 20% sich diesen konjunkturellen Einflüssen weniger oder gar nicht ausgesetzt fühlen. Ungefähr 60% aller Unternehmen empfinden, dass sie genauso, wenn nicht sogar mehr, von dem wirtschaftlichen Abschwung betroffen sind wie ihre Mitbewerber. Allerdings glauben die restlichen 40%, dass sie in einer besseren Position seien als ihre Mitbewerber. Weniger Teilnehmer als noch vor ein paar Jahren glauben, sie seien in der Lage, ihre Mitbewerber zu übertrumpfen. Die aktuelle wirtschaftliche Situation hat Auswirkungen auf die Aussichten eines Unternehmens auf Wachstum und/oder Profitabilität. Vor zwei Jahren haben 20% aller beteiligten Unternehmen ein gesundes Wachstum erreicht, das signifikant über dem Branchendurchschnitt lag. Aber nur die Hälfte davon (10%) erwartet ein solches in den kommenden zwei Jahren. Mehrheitlich erwartet man ein Wachstum auf Höhe des Branchendurchschnitts. Die Aussichten bezüglich Profitabilität erscheinen weniger entmutigend 88% aller Unternehmen erwarten eine branchendurchschnittliche oder höhere Gewinnmarge. Abb. 2.5 Wachstumstrend (%) Weit überdurchschnittlich Überdurchschnittlich Durchschnittlich Unterdurchschnittlich Weit unterdurchschnittlich 0% 10% 20% 30% 40% in den vergangenen 2 Jahren in den nächsten 2 Jahren Abb. 2.6 Ergebnistrend (%) Weit überdurchschnittlich Überdurchschnittlich Durchschnittlich Unterdurchschnittlich Weit unterdurchschnittlich 0% 10% 20% 30% 40% in den vergangenen 2 Jahren in den nächsten 2 Jahren Wir unterscheiden in der Auswertung zwischen Spitzenunternehmen und schwachen Unternehmen. Um die verschiedenen strategischen Ansätze und deren entsprechende Umsetzung in Marketing und Vertrieb darzustellen, haben wir die beteiligten Unternehmen je nach Entwicklung ihres Umsatzund Ergebniswachstums in den letzten beiden Jahren in die folgenden Kategorien aufgeteilt. Spitzenunternehmen (Top Performer): Umsatzwachstum und Ergebnisentwicklung der letzten beiden Jahre liegen deutlich über dem Branchendurchschnitt. Schwache Unternehmen (Worst Performer): Umsatz- und/oder Ergebnisentwicklung der letzten zwei Jahre liegen deutlich unter dem Branchendurchschnitt. Ungefähr 7% der Befragten werden als Top Performer eingestuft, 12% gehören zur Kategorie der Worst Performer. Abb. 2.7 Verteilung der Unternehmen bezüglich ihrer Leistung Top Performer Bessere Schlechtere Worst Performer 7% 37% 44% 12% Teil 2 Einführung 11

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13 3 Strategie und Umsetzung In diesem Kapitel werfen wir einen Blick darauf, wie Unternehmen ihre Strategieentwicklungsprozesse und ihre strategischen Antworten in Bezug auf die gegenwärtige Marktsituation gestalten. Wir untersuchen darüber hinaus, wie gut diese Innovation, Marketing und Vertrieb mit ihren strategischen Entscheidungen und Zielen in Einklang bringen. Teil 3 Strategie und Umsetzung 13

14 Strategieentwicklungsprozess und strategisches Management Spitzenunternehmen verfügen über wirksame Strategieentwicklungsprozesse und Instrumente, die Anpassungsfähigkeit und Umsetzungsgeschwindigkeit des Unternehmens fördern. Fast die Hälfte der Befragten empfinden ihre Strategieentwicklungsprozesse und Planungswerkzeuge als relativ wirksam (46%), mehr als ein Viertel hält sie für sehr wirksam (27%). Spitzenunternehmen verfügen sehr viel häufiger über sehr wirksame Strategieentwicklungs- und Planungswerkzeuge (42%) als der Gesamtdurchschnitt (27%). Schwache Unternehmen hingegen beurteilen ihre Werkzeuge wesentlich häufiger als unwirksam (20%) als der Gesamtdurchschnitt (7%). Abb. 3.1 Spitzenunternehmen haben wirksamere Strategieentwicklungs- und Planungswerkzeuge. Ein möglicher Grund für diese kritische Einschätzung könnte in einer stärkeren Orientierung auf Produktion und technische Fertigkeiten liegen, während strategische Dimensionen vernachlässigt werden. Darüber hinaus kann die Strategieentwicklung ein Bereich sein, der während einer Wirtschaftskrise vernachlässigt wird und daher in schwierigen Zeiten mehr leidet. Diese Ergebnisse zeigen, dass wirksame Strategien und Planungswerkzeuge in Verbindung mit einem flexiblen und schnellen Strategieentwicklungsprozess Unternehmen helfen, nicht nur einen konjunkturellen Abschwung eher zu bewältigen, sondern auch bessere Leistungen zu erbringen. Unsere Analyse zeigt, dass der Maschinenbau mehr Anstrengungen unternehmen muss als andere Branchen, um die Wirksamkeit seiner Strategieentwicklungsprozesse und Planungswerkzeuge zu verbessern. Abb. 3.2 Spitzenunternehmen agieren schneller und flexibler in ihrem Strategieentwicklungsprozess. Top Alle Worst 0% 20% 40% 60% 80% 100% Sehr wirksam Eher wirksam Neutral Wenig wirksam Nicht wirksam Teilnehmer aus den Branchen Maschinenbau und langlebige Gebrauchsgüter beurteilen ihre eigenen Planungswerkzeuge als deutlich weniger wirksam im Vergleich zu denen anderer Branchen. Top Alle Worst Sehr schnell Eher Langsam 20% 40% 60% 80% 100% Eher Schnell Sehr langsam Neutral Spitzenunternehmen haben deutlich häufiger (33%) einen sehr schnellen und flexiblen Strategieentwicklungsprozess als der Gesamtdurchschnitt (18%) oder schwache Unternehmen (7%). Im Maschinenbau haben nur 15% sehr wirksame Planungswerkzeuge, im Vergleich zu 54%, die nur moderat wirksame Werkzeuge haben. Die Werte der Gebrauchsgüterindustrie liegen auf ähnlichem Niveau 22% bzw. 57%. In allen anderen Branchen bewerteten ca. 30% der Befragten ihre Werkzeuge als sehr wirksam und ca. 42% als moderat wirksam. 14 Teil 3 Strategie und Umsetzung

15 Strategische Antworten Spitzenunternehmen verwenden mehr Zeit auf die Marktbeobachtung und die Entwicklung von Szenarien, während die schwächeren Unternehmen sich eher auf Prognosen und Budgets konzentrieren. Die am häufigsten verwendeten Methoden zur Sicherstellung von Flexibilität und Tempo im Management- und Strategieprozess sind: Spitzenunternehmen nutzen die Chancen schwieriger Marktbedingungen, um mehr zu investieren, und wenden offensive Strategien an, um ihre Wettbewerber anzugreifen. Top Performer investieren und/oder verwenden offensive Strategien dazu, ihre Wettbewerber anzugreifen z.b. um Marktanteile zu gewinnen (72% gegenüber dem Gesamtdurchschnitt von 48%). 1) Intensive Marktbeobachtung 2) Risikoanalysen und das Entwickeln von Szenarien. Aber hier unterscheiden sich Top Performer und Worst Performer deutlich: Spitzenunternehmen beobachten die aktuelle Lage sehr aufmerksam (63% gegenüber 53% im Durchschnitt und 36% bei Worst Performern). Schwache Unternehmen sind hingegen weitaus mehr mit Budgeteinhaltung und Prognosen als andere beschäftigt (46% gegenüber 31% im Durchschnitt und 28% bei Top Performern). Abb. 3.3 Massnahmen, um Flexibilität und Geschwindigkeit in Management- und Strategieprozessen sicherzustellen Abb. 3.4 Spitzenunternehmen investieren und greifen an, während Worst Performer sich mehr auf das Kerngeschäft konzentrieren und dies absichern wollen. Top Alle Worst 0% 20% 40% 60% 80% 100% Investieren, Angreifen Abbauen, Zurückziehen, Überleben Verteidigen, Einschränken Beobachten, Abwarten Sonstige Top Alle Worst 0% 20% 40% 60% Je stärker ein Abschwung ausfällt, umso heftiger wird der Druck auf ein Unternehmen, selbst bei wenigen verfügbaren Möglichkeiten auf die Konsequenzen einer Krise zu reagieren. Gleichzeitig jedoch bietet eine Krise mehr Chancen als üblich, die Positionierung eines Unternehmens zu verbessern, indem temporäre Schwächen des Wettbewerbs ausgenutzt werden. Die Schaffung finanzieller und operativer Spielräume in guten Zeiten gibt Spitzenunternehmen die Freiheit, zu agieren und auch in Zeiten eines Abschwungs Chancen zu nutzen. Intensive Überwachung Häufige Aktualisierung/ Neuausrichtung Risikoanalyse, Szenarien Fokus auf Budgets/ weniger auf Strategie Kundennähe bildet einen bedeutenden strategischen Fokus für die nächsten zwei Jahre. Obwohl es in Zeiten schwieriger Marktbedingungen naheliegend ist, internen Budgets und Prognosen mehr Aufmerksamkeit zu schenken, empfehlen wir dennoch eine intensive Beobachtung und Bewertung der Marktbedingungen. Unsere Analyse verdeutlicht, dass dies genau die Dinge sind, die Top Performer wesentlich intensiver als andere betreiben. Top Performer legen ihren Schwerpunkt auf die Ausweitung ihrer Produkt- und Innovationsführerschaft. Dies tun sie mit 47% deutlich stärker als der Gesamtdurchschnitt der Befragten (33%) oder gar die Worst Performer (26%). Teil 3 Strategie und Umsetzung 15

16 Es gibt signifikante Unterschiede bei den strategischen Prioritäten nach Branchen. Die Konsumgüterbranche konzentriert sich zum Beispiel mehr auf Produkt- und Innovationsführerschaft (61%), während andere Branchen die Verbesserung von Kundenservice und -nähe stärker in den Vordergrund stellen (54%). Abb. 3.5 Aktuelle strategische Prioritäten Abb. 3.6 Top Performer nehmen geringere Veränderungen an ihren strategischen Schwerpunkten vor. Top Alle Worst Top Alle Worst 0% 20% 40% 60% Verbesserung von Kundennähe und Service Ausbau der Produkt- und Innovationsführerschaft Verbesserung operativer Effizienz und Ausbau Kostenvorteile Ausweitung der Unternehmensflexibilität und -agilität Erhöhen des allgemeinen Strategiebewusstseins im Unternehmen Da Kundenservice und -nähe die wichtigste Zielsetzung für alle Beteiligten darstellen, sollten Kunden möglichst früh in den Produktentwicklungsprozess einbezogen werden. Beiräte oder Sounding-Boards, besetzt mit wichtigen Kunden, können helfen, den wahren Kundenbedürfnissen schnell auf die Spur zu kommen. Spitzenunternehmen in Branchen, die der Krise ausgesetzt sind, bleiben bei ihren Strategien und behalten ihren Fokus auf strategische Schwerpunkte bei. Top Performer bleiben eher bei ihren strategischen Schwerpunkten (26%) als der Gesamtdurchschnitt (18%) oder Worst Performer (8%). Letztere versuchen ihre Situation zu verbessern, indem sie ihre strategischen Schwerpunkte viel öfter ändern als andere Unternehmen (32% gegenüber dem Gesamtdurchschnitt von 17%). Gleichzeitig bewahren Top Performer in ihren Strategieprozessen die Flexibilität, schnell auf Veränderungen zu reagieren. Obwohl mehr als 40% der Worst Performer ihre strategischen Projekte entscheidend oder komplett verändern, neigt die Mehrheit von ihnen dazu, nur leichte oder gar keine Anpassungen vorzunehmen, obwohl gerade sie die Folgen der Krise besonders deutlich spüren (Dr. Spencer Johnson beschreibt letzteres in seinem Buch Die Mäuse-Strategie für Manager ). 16 Teil 3 Strategie und Umsetzung 0% 20% 40% 60% 80% 100% Unverändert Gering Erheblich verändert Komplett verändert Der scheinbare Widerspruch aus mangelnder Konsequenz in der Verfolgung einer Strategie einerseits und dem zu langen Festhalten am Altbekannten trotz deutlicher Warnsignale andererseits macht die besondere Herausforderung für das Top-Management deutlich. Dessen Aufgabe ist es daher, die entscheidenden Fragen zu stellen und vor allem zu beantworten: Kommt es in schwierigen Zeiten besonders darauf an, die bisherige Strategie konsequent zu verfolgen? Oder zeigen uns die gegenwärtigen Probleme deutlich, dass eine grundlegende strategische Neuausrichtung unausweichlich ist? Der Maschinenbau macht die meisten Anpassungen an seinem Projektportfolio - die Finanzdienstleister die wenigsten. Ungefähr ein Drittel (34%) der Maschinenbau-Unternehmen nimmt deutliche Veränderungen an seinem strategischen Projektportfolio vor, im Vergleich zu 19% im Bereich der Konsumgüter, 15% im Bereich der langlebigen Gebrauchsgüter und 14% im Bereich Finanzdienstleistungsunternehmen. Der höhere Anteil bei Maschinenbau- Unternehmen liegt vermutlich in der stärkeren Abhängigkeit von Wirtschafts- und Investitionszyklen. Abb. 3.7 Unterschiedliche Ausprägung von Veränderungen in strategischen Projekten nach Branchen 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Finanzdienstleistungen Langlebige Gebrauchsgüter Veränderung strategischer Schwerpunkte Konsumgüter Maschinenbau Beibehaltung strategischer Schwerpunkte

17 Verzahnung von Strategie und Umsetzung Die Fähigkeit, das Tagesgeschäft mit der Strategie in Einklang zu bringen, unterscheidet Top Performer klar von anderen. Abb. 3.9 Wie Engagement bei der Umsetzung der Strategie sichergestellt wird Die Ergebnisse zeigen deutlich, dass Spitzenunternehmen ihr Tagesgeschäft viel besser auf die Strategie ausrichten können als der Gesamtdurchschnitt und Worst Performer. Ohne einen erfolgreichen Abgleich von Strategie und Tagesgeschäft besteht die Gefahr, dass Einzelaktivitäten mal in die eine, mal in die andere Richtung führen. Dies wirkt sich negativ aus, sowohl auf die betriebswirtschaftlichen Ergebnisse als auch auf die Strategieumsetzung. Abb. 3.8 Spitzenunternehmen sind besser bei der übereinstimmenden Ausrichtung der Strategie auf das Tagesgeschäft. Top Top Alle Worst 0% 20% 40% 60% Häufige Diskussion mit dem gesamten Management Enge Diskussion innerhalb Top-Management Abstimmung individueller Ziele mit der Stategie Breite Kommunikation im ganzen Unternehmen Formal strukturierter Soll-Ist-Abgleich zum Umsetzungsstand Alle Worst 0% 20% 40% 60% 80% 100% Sehr gute Übereinstimmung Gute Übereinstimmung Neutral Eher geringe Übereinstimmung Kaum Übereinstimmung Top Performer setzen sowohl strukturelle Methoden als auch Führungsmethoden ein, um das Leben der Strategie in der ganzen Organisation sicherzustellen. Im Vergleich zu allen anderen Unternehmen verwenden Spitzenunternehmen eine Reihe unterschiedlicher Methoden, um das Engagement ihrer Mitarbeiter für die Umsetzung der Strategie sicherzustellen. Sie legen nicht nur viel Wert auf die Ausrichtung der Anreize und Ziele für die Strategie. Nahezu gleich wichtig ist ihnen die offene Diskussion mit den Führungskräften. Allerdings verwenden sie formale Soll-Ist-Abgleiche und Reportings über den Umsetzungsstand im gesamten Management viel seltener als andere (28%). Die am meisten verwendete Methode, um das volle Engagement der Mitarbeiter bei der Umsetzung der Strategie zu erhalten, ist die regelmässige Diskussion mit dem Top-Management-Team (53% von allen Befragten), gefolgt von häufigen und offenen Diskussionen im gesamten Management (50%). Um die Akzeptanz und das Engagement aller Mitarbeiter sicherzustellen, empfehlen wir eindringlich, möglichst vielfältige Methoden zu verwenden, um die Strategie an die Belegschaft zu kommunizieren. Dennoch sind nicht alle Methoden gleich wirksam: Offene Diskussionen sollten Sie der ausschliesslichen Berichterstattung über den Umsetzungsstand der Strategie vorziehen. Dies stellt sicher, dass die Wichtigkeit der Strategieumsetzung jedem einzelnen Mitarbeiter im Unternehmen deutlich wird. Eine häufige und interaktive Auseinandersetzung mit der Strategie trägt am ehesten dazu bei, dass alle Mitarbeiter die Kernbotschaften der Strategie auch emotional verinnerlichen und im Tagesgeschäft leben. Teil 3 Strategie und Umsetzung 17

18 Breites Engagement für die Umsetzung einer Strategie zu erhalten ist harte Arbeit. Top Performer treiben hierfür einen erheblichen Aufwand. Unsere Analyse zeigt, dass Spitzenunternehmen fast alle der vorher genannten Methoden häufiger anwenden als die Worst Performer, um einen dauerhaften Veränderungsprozess bei den Mitarbeitern zu bewirken und deren emotionale Zustimmung zu erreichen. Dies wurde offensichtlich, als wir nach den Reaktionen auf den Wandel gefragt haben. Die Übersetzung der Veränderungsbedürfnisse eines Unternehmens auf individuelle Mitarbeiterbeiträge bereitet oft Schwierigkeiten. Worst Performer scheitern dabei öfter als andere. Abb Die Akzeptanz von Mitarbeitern für Veränderungen erreichen Persönliche Fähigkeiten und die Bereitschaft zur Veränderung sind Schlüsselfaktoren bei der Verwirklichung einer Strategie. Den Befragten der Studie zufolge sind zwei Hauptarten von Veränderung notwendig, um eine Strategie erfolgreich zu verankern: An erster Stelle ist sowohl eine Verbesserung der Lernfähigkeiten als auch der Anpassungsfähigkeit an Veränderungen im Unternehmen zu nennen. An zweiter Stelle steht die Entwicklung neuer Fähigkeiten und Fertigkeiten bei den Menschen im Unternehmen. Bei Worst Performern ist die Wahrscheinlichkeit widersprüchlicher Zielsetzungen in den einzelnen Bereichen dreimal höher als bei Spitzenunternehmen. Dies behindert eine erfolgreiche Umsetzung der Strategie massiv und muss daher beseitigt werden. Spitzenunternehmen achten sehr viel mehr darauf, Fähigkeiten bei den Mitarbeitern zu entwickeln oder neue Personen in das Unternehmen zu integrieren (49%) als schwache Unternehmen (31%). Top Abb Schwerpunkte für die Implementierung der Strategie Alle Top Worst Alle 0% 20% 40% 60% Gründe für Veränderung Was verändern Neue Vision Feedback Weg der Veränderung Klarheit für Beitrag jedes Einzelnen Auswirkung auf jeden Einzelnen Um eine veränderte Strategie erfolgreich in die tägliche Arbeit aller Mitarbeiter zu übertragen, ist es entscheidend, nicht allein die Notwendigkeit für den Wandel zu verdeutlichen, sondern auch ein Bild der neuen Vision zu entwickeln. Es ist wichtig aufzuzeigen, wie sich die Veränderungen auf das Unternehmen und deren Mitarbeiter auswirken, und auf Ängste der Mitarbeiter einzugehen. Fordern Sie verstärkt zum Feedback auf. Dies wird Ihnen helfen, ein Gefühl dafür zu entwickeln, wie Ihre Mitarbeiter mit den Veränderungen umgehen. Worst 0% 20% 40% 60% Verbessern der Lernfähigkeit der Organisation Verändern von Entscheidungskompetenzen Auflösen widersprüchlicher Ziele Entwickeln neuer Fähigkeiten bei Mitarbeitern Verändern der Managementprozesse Sonstige Die Entwicklung neuer Fähigkeiten wird zunehmend wichtiger, je weiter der Weg in der Umsetzung einer neuen Strategie voranschreitet. 18 Teil 3 Strategie und Umsetzung

19 4 Marketing In diesem Teil der Studie analysieren wir die wichtigsten Trends im strategischen Marketing. Wir untersuchen darüber hinaus, was Spitzenunternehmen von den schwächeren Unternehmen im Hinblick auf strategisches Marketing und dessen Elemente Innovation, Markenführung und Preisstrategie unterscheidet. Teil 4 Marketing 19

20 Marktfokus Innovation und Kundenintelligenz sind unerlässlich und werden in den nächsten zwei Jahren an Wichtigkeit noch zunehmen. Die meisten Unternehmen sagen, dass sie ihre gesamten Marketingund Vertriebsbemühungen auf Innovation konzentrieren werden (relevant für 45% der Befragten). Die Mehrzahl der Unternehmen, die sich an der Studie beteiligt haben, insbesondere diejenigen aus der Gebrauchsgüter- und Konsumgüterbranche, sagt, dass sie ihr Produkt- und Dienstleistungsangebot verstärken wird (von 45% auf 56% über die nächsten zwei Jahre). Trotz des erheblichen Drucks, unter dem einige Unternehmen in der Finanzdienstleistungsbranche in den letzten eineinhalb Jahren stehen, schenken sie der Stärkung des Leistungsversprechens weiterhin wenig Aufmerksamkeit (nur 33%). Stattdessen konzentriert sich die Branche auf die Stärkung der Kundenintelligenz und die Optimierung der Vertriebskanäle. Deutlich mehr Aufwand wird über die nächsten zwei Jahre für stärkere Kundenintelligenz betrieben (von 41% auf 53%), um dadurch eine bessere und zielgerichtete Ansprache von Kundensegmenten zu ermöglichen und 1:1-Marketingaktivitäten voranzutreiben. Im Vertrieb haben Unternehmen mehr als bisher die Optimierung ihrer Vertriebskanäle in den nächsten beiden Jahren zum Ziel (von 25% auf 42%). Besonders Unternehmen aus der Finanzdienstleistungs- und Gebrauchsgüterbranche konzentrieren sich hierauf, um Gewinne durch die Erhöhung des Kundennutzens entlang ihrer Wertschöpfungskette anzukurbeln. Bereiche, in denen sie bislang investiert haben Vertriebsprozesse und Vertriebsorganisation (44%) werden weniger wichtig. Markenführung und Kommunikation werden weiterhin eine wichtige Rolle spielen (Zunahme von 32% auf 40% in den nächsten zwei Jahren), insbesondere für Spitzenunternehmen, die ihre aktuelle Position stärken wollen. Diese Strategie wird vor allem in der Konsumgüterindustrie bevorzugt. Promotionen und Rabatte spielen keine so wichtige Rolle. Die Bedeutung dieser Instrumente geht in den nächsten zwei Jahren zurück (von 24% auf 22%). Top Performer beteiligen sich seltener an Promotionen. Sie konzentrieren ihre Bemühungen stattdessen auf Innovationen. Hierdurch verbessern sie ihr Gesamtangebot (Markenkapital und Produkte / Dienstleistungen), was auf lange Sicht ihre Umsätze und Gewinne stärkt. Innovation und Kundenintelligenz sowie deren Integration in Produkt- oder Dienstleistungsentwicklung sind derzeit und künftig Schwerpunkte für viele Unternehmen. Innovationen bekommen in Zukunft mehr Gewicht, weil Unternehmen daraus Vorteile erzielen. Die Optimierung von Vertriebskanälen, ein Feld, das bis vor kurzem eher wenig Beachtung gefunden hat, wird in den nächsten Jahren an Bedeutung gewinnen: Unternehmen erhöhen die Anzahl der verwendeten Kanäle und steuern diese mit einheitlichen Prozessen und Ressourcen. Hingegen sagen uns die Unternehmen, dass sie sich weniger auf Vertriebsprozesse und Vertriebsorganisation konzentrieren werden. Hauptsächlich deswegen, weil sie keine wesentlichen Optimierungsmöglichkeiten in diesem Bereich sehen oder diesbezüglich keinen Leidensdruck verspüren. Das Wissen über den Kunden ist ein weiteres Feld von wachsender Bedeutung. Unternehmen verstehen zunehmend, dass genaue Kenntnisse über das Verhalten und die Bedürfnisse ihrer Kunden eine Grundvoraussetzung für die Erstellung von kundenindividuellen Lösungen sind. Dies allerdings nur, wenn die Stimme des Kunden auch wirklich in den Produkt-/Dienstleistungsentwicklungsprozess integriert wird und nicht nur die Ideen und Wahrnehmungen des Managements widerspiegelt. Eine besondere Herausforderung liegt darin, diese Wahrnehmung zu verändern und den Kunden in die Unternehmensprozesse zu integrieren. Abb. 4.1 Marketing- und Vertriebsfokus über die letzten zwei Jahre Vertriebskanaloptimierung Markenführung und Kommunikation Pricing und Promotionen Vertriebsprozess und Vertriebsdesign Kundenintelligenz Innovation 0% 10% 20% 30% 40% 50% Abb. 4.2 Veränderung der Schwerpunkte in den kommenden beiden Jahren Vertriebskanaloptimierung Markenführung und Kommunikation Pricing und Promotionen Vertriebsprozess und -design Kundenintelligenz Innovation -5% 0% 5% 10% 15% 20% 20 Teil 4 Marketing

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