7.3 Aktuelle Entwicklungen im Umfeld des IV-Controlling

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1 7 IV-Controlling 7.1 Begriff und Ziele des IV-Controlling 7.2 Aufgaben und Objekte des IV-Controlling 7.3 Aktuelle Entwicklungen im Umfeld des IV-Controlling Folie C 1

2 7.1 Begriff und Ziele des IV-Controlling Definitorische Annäherungen an das IV-Controlling: Schwarze (1998): IV-Controlling ist der Bereich des IM, der Planung, Steuerung und Kontrolle sowie Informationsversorgung sowohl für ein institutionelles als auch für ein funktionelles IM systembildend und systemkoppelnd zielorientiert koordiniert Heinrich (1999): Die Informationsinfrastruktur bedarf der an Zielen orientierten Planung, Überwachung und Steuerung. Aufgabe des Controlling der Informationsinfrastruktur (IV-Controlling) ist es, die dazu erforderlichen Informationen sowie Grundsätze für Planungs-, Überwachungsund Steuerungsprozesse bereitzustellen. Kargl (1999): Der Kern der Controllingaufgabe ist die Koordination und die Koordinationskontrolle innerhalb des Führungssystems des Unternehmens. [...] Das DV-Controlling wird durch seine zentralen Objektbereiche abgegrenzt. Krcmar (2000): Das Informationsverarbeitungs-(IV)-Controlling soll für die Informationswirtschaft und den IKT-Einsatz im Unternehmen die Transparenz herstellen, die unternehmerische Entscheidungen über den Technologieeinsatz erlaubt. Es stellt ein funktions- und bereichsübergreifendes Koordinationssystem für den IV-Bereich [...] dar. Alpar u.a. (2000): Gegenstand des IV-Controlling ist einerseits der Aufbau einer Infrastruktur, durch die das Informationsmanagement mit allen erforderlichen Informationen versorgt wird, und [andererseits] das Erkennen von Potentialen der Informations- und Kommunikationssysteme. Folie C 2

3 Beziehung zwischen Controlling und Informationsmanagement IV-Unterstützung des Controlling: Gestaltung und Steuerung von Anwendungssystemen für das Controlling Nutzung informationstechnischer Lösungen durch das Controlling Informationsmanagement Controlling IV-Controlling: Informationsverarbeitung als Objekt des Controlling Konkretisierung einer allgemeinen Controlling-Konzeption für das IM Folie C 3

4 Das Führungssystem der Unternehmung Führungssystem Informationsversorgungssystem Primäre Führungsfunktionen Sekundäre Führungsfunktionen Folie C 4 Planung Entscheidung Steuerung Kontrolle Systembildung Systemkopplung

5 IV-Controlling und Informationsmanagement Informationsmanagement Sekundäre Führungsfunktionen: IV-Controlling Systembildung Systemkopplung Primäre Führungsfunktionen Planung Entscheidung Steuerung Kontrolle Informationsversorgung für die primären Führungsfunktionen: IV-Controlling Folie C 5

6 Controlling-Konzeption für das IV-Controlling Direkte Ziele Informationsversorgung für die IM-Teilfunktionen Koordination der IM-Teilfunktionen Indirekte Ziele Erfolgsziel Sonstige Ziele IV-Controlling Direkte Ziele: Indirekte Ziele: Festlegung der Kompetenzreichweite des Controlling, direkter Beitrag des Controlling zur Zielerreichung Informationsversorgung der Führungsteilfunktionen Koordination: Systembildung und Systemkopplung Inhaltliche Ausrichtung des Controlling, indirekter Beitrag des Controlling zur Zielerreichung hier: Beschränkung auf das Erfolgsziel der Unternehmung Folie C 6

7 7.2 Objekte und Aufgaben des IV-Controlling Übersicht über Objekte des IV-Controlling, die in der Literatur zum Informationsmanagement genannt werden: Heinrich (2000) Krcmar (2000) Institutionen der Informationswirtschaft Anwendungssysteme Betriebsmittel IuK-Projekte Unterstützende Prozesse Portfolio-Controlling (Ideen-Controlling) Projekt-Controlling Produkt-Controlling IV-Infrastruktur-Controlling Schwarze (1998) Kargl (1999) Controlling der technischen IV-Infrastruktur Controlling der Anwendungssysteme Personal-Controlling Strategische IuK-Planung Planung und Durchführung von IV-Projekten Anwendungsbetrieb und DV-Infrastruktur Verrechnung von Kosten und Leistungen Organisatorische Gestaltung des IuK-Bereiches Outsourcing von DV-Leistungen Folie C 7

8 Objekte des IV-Controlling Die Objekte des IV-Controlling folgen aus den durch das Controlling zu koordinierenden und zu unterstützenden primären Führungsaufgaben des Informationsmanagements. Objekte des IV-Controlling Strategisches IV-Controlling Operatives IV-Controlling Portfolio-Controlling IV-Controlling bei der Systementwicklung Projekt-Controlling IV-Controlling im Anwendungsbetrieb Produkt-Controlling (=Anwendungssystem-Controlling) für gesamte sozio-technische Anwendungssysteme für technische Systemkomponenten für Humanressourcen Folie C 8

9 Strategisches IV-Controlling: Portfolio-Controlling Systembildende Funktionen des Strategischen IV-Controlling Entwicklung von Bewertungskriterien für die Priorisierung von Projekten ( Verknüpfung der Strategischen IuK-Systemplanung mit der Strategischen Unternehmensplanung) Entwicklung geeigneter Dimensionen und Messgrößen zur Kennzeichnung des Gesamtnutzens, des Gesamtrisikos und des Gesamtfits einzelner IV-Projekte Implementierung eines strategischen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesses für das computergestützte IuK-System der Unternehmung Systemkoppelnde Funktionen des Strategischen IV-Controlling Verknüpfung von strategischen Teilplanungen (z.b. für einzelne strategische Geschäftsfelder) zur strategischen Gesamtplanung Informationsversorgungsfunktion des Strategischen IV-Controlling Versorgung der primären Führungsaktivitäten des Strategischen Informationsmanagements mit den für diese Aktivitäten erforderlichen Informationen Methoden des Strategischen IV-Controlling z.b. Investitionsrechnungsverfahren Nutzwertanalyse Kosten-/Nutzenanalysen (die in Kapitel 6 dargestellten Methoden des strategischen Informationsmanagements) Folie C 9

10 IV-Controlling bei der Systementwicklung: Projekt-Controlling Systembildende Funktionen des Controlling von Systementwicklungsprojekten Abstimmung des Projektes und der Teilprojekte mit der Strategischen Portfolio-Planung Ermittlung von Dimensionen und Messgrößen zur Definition der Projektziele und zur Ermittlung der Zielerreichung Implementierung eines einheitlichen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesses für das Projekt Systemkoppelnde Funktionen des Controlling von Systementwicklungsprojekten Koordinierung des Managements von Teilprojekten Früherkennung von Planungsabweichungen bei Teilprojekten, Ermittlung der Auswirkungen auf andere Teilprojekte und das Gesamtprojekt Informationsversorgungsfunktion des Controlling von Systementwicklungsprojekten Berichterstattung über die Entwicklung des Projektfortschritts, die Einhaltung von Projektterminen und Projektkosten sowie die Erreichbarkeit der Projektziele Methoden des Controlling von Systementwicklungsprojekten z.b. Schätzverfahren für die Termin- und Kostenplanung (die in Kapitel 6 dargestellten Methoden der Projektplanung) Folie C 10

11 IV-Controlling im Anwendungsbetrieb: Produkt-Controlling Systembildende Funktionen des IV-Controlling im Anwendungsbetrieb Entwicklung von Dimensionen und Messgrößen zur Sicherstellung der Effizienz des Anwendungsbetriebs Gestaltung eines zyklischen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesses für die Budgetierung und die Leistungsverrechnung der laufenden Informationsverarbeitung Systemkoppelnde Funktionen des IV-Controlling im Anwendungsbetrieb Koordination dezentraler Planungsprozesse in den Fachabteilungen (z.b. Terminkoordination, Einleitung von Abstimmungsprozessen bei Zielkonflikten) Aggregation von Teilplänen zur Unternehmungsgesamtplanung Informationsversorgungsfunktion des IV-Controlling im Anwendungsbetrieb Überwachung des laufenden Betriebs und Berichterstattung über die technische und ökonomische Zielerreichung (z.b. Budgeteinhaltung, Einhaltung technischer Qualitätsvorgaben) Methoden des IV-Controlling im Anwendungsbetrieb z.b. Benchmarking IV-spezifische Kostenrechnung (insbes. Prozesskostenrechnung) (die in Kapitel 6 dargestellten Methoden des operativen IM für den Einsatz von Anwendungssystemen) Folie C 11

12 7.3 Aktuelle Entwicklungen im Umfeld des IV-Controlling Die Balanced Scorecard (nach Kaplan/Norton (1992)) Ziele der Balanced Scorecard Erweiterung einer auf finanzielle Aspekte beschränkten Sichtweise bei der laufenden Planung durch Hinzufügung weiterer Perspektiven Verknüpfung der operativen Planung für einzelne organisatorische Teilbereiche mit der Unternehmungsstrategie Verstärkte Zukunftsorientierung des operativen Managements Folie C 12

13 Die Balanced Scorecard als Strategischer Handlungsrahmen Festlegung von Vision und Strategie Formulierung der Vision Konsensfindung Kommunikation und Verbindung Kommunizierung der übergeordneten Ziele Ableitung von Teilzielen Setzung von Anreizen Balanced Scorecard Feedback und Lernen Operative Durchführungskontrolle Strategische Prämissenkontrolle Überprüfung von Vision und Strategie Planung und Vorgaben Bestimmung von Vorgaben Abstimmung einzelner Maßnahmen Ressourcenverteilung Festlegung von Meilensteinen Folie C 13

14 Das Konzept der Balanced Scorecard Finanzielle Perspektive Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten und finanziellen Erfolg haben? Ziele Vorgaben Maßnahmen Kennzahlen Markt-/Kunden- Perspektive Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten? Ziele Vorgaben Maßnahmen Kennzahlen Vision und Strategie Interne Prozess- Perspektive In welchen Prozessen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen? Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Folie C 14 Entwicklungs- Perspektive Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstums potentiale fördern? Ziele Vorgaben Maßnahmen Kennzahlen

15 Spezifizierung der Balanced Scorecard für den Bereich des IV-Controlling Finanzielle Perspektive Welchen Beitrag kann die IV zum finanziellen Unternehmungserfolg leisten? Wie hoch ist der Anteil einzelner Anwendungssysteme zu diesem Beitrag? Kundenperspektive Welches sind die Kunden der Abteilung Informationswirtschaft? Wer sind die Empfänger der durch die Informationsverarbeitung erstellten Produkte? Welche Alternativen haben diese Empfänger zur Beziehung der betreffenden Produkte? Wovon hängt der Erfolg der Informationsverarbeitung aus Sicht der Kunden ab? Interne Prozessperspektive Welche Prozesse sind für den Erfolg der Informationsverarbeitung gegenüber Kunden und Anteilseignern erforderlich? Mit welchen Prozesse werden Zusatzleistungen für den Kunden hergestellt? Lern- und Entwicklungsperspektive Über welche Potenziale verfügen Anwender und IT-Spezialisten zur Verbesserung der IV? Wie lässt sich das in der Unternehmung vorhandene Wissen besser nutzen? Wie können die Mitarbeiter zur Verbesserung der IV-Prozesse motiviert werden? Folie C 15

16 Kritische Würdigung der Balanced Scorecard Positive Aspekte: Erweiterung traditioneller Kennzahlensysteme um nicht-monetäre Aspekte Konkretisierung der Unternehmungsstrategie für einzelne Teilbereiche der Unternehmung Unternehmungsweite Vereinheitlichung der Planung über mehrere Hierarchieebenen Eignung der Balanced Scorecard als Kommunikationsinstrument, Explizierung von internem Wissen über kausale Zusammenhänge im Rahmen des Planungsprozesses Entwicklungs- Perspektive Markt-/Kunden- Perspektive Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten? Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Finanzielle Perspektive Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten und finanziellen Erfolg haben? Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstums potentiale fördern? Ziele Vision und Strategie Ziele Kennzahlen Kennzahlen Vorgaben Vorgaben Maßnahmen Maßnahmen Interne Prozess - Perspektive In welchen Pro - zessen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen? Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Negative Aspekte: Fokussierung der eigenen Unternehmung unter weitgehender Vernachlässigung der Konkurrenz Problematische Annahme langer Kausalketten über alle vier Perspektiven hinweg Stark zunehmende Komplexität bei Ausdehnung des Konzeptes auf untere Hierarchieebenen Hoher Anspruch an die informationstechnisch unterstützte Versorgung der Scorecard mit Ist-Daten Folie C 16

17 Die Total Cost of Ownership (TCO) als Instrument des IV-Controlling Zielsetzung des TCO-Konzeptes: Bessere Beurteilung von Investitionsalternativen durch Einbeziehung sämtlicher direkter und indirekter Kosten, die mit der Anschaffung von Hard- und Software verbunden sind. Entwicklung eines auf die spezifischen Anforderungen der IV angepassten Kostenrechnungsinstruments. TCO-Bestandteile (Konzept der Gartner Group): Direkte Kostenbestandteile Hardware-K. (z.b. Anschaffung, Leasing) Software-K. (z.b. Lizenzen) Verwaltungs-/Wartungs-K. Support-K. (z.b. Schulung, Hotline) Entwicklungs-K. (z.b. Tests, Dokumentation) Kommunikations-K. (z.b. WAN, Provider) Folie C 17 Indirekte Kostenbestandteile Endbenutzer IS-K. (z.b. für selbständiges Problemlösen, informelle Aneignung von Wissen) Downtime-K. (z.b. für geplante und ungeplante Rechneroder Netzausfälle)

18 Kritische Würdigung des TCO-Konzeptes Positive Aspekte: Der TCO-Ansatz strebt an, die Kosten, die im Zusammenhang mit der Beschaffung und Verwendung von Hard- und Software entstehen, vollständig zu erfassen. Durch die Verbesserung der Kostentransparenz informationstechnischer Systeme werden die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Senkung der TCO geschaffen. Negative Aspekte: Der Nutzen der zu beschaffenden Hard- und Software wird nicht betrachtet. Es handelt sich um eine reine Kostenanalyse. Im Sinne der Investitionsrechnung handelt es sich um eine Kostenvergleichsrechnung. Die Kostenbetrachtung ist nicht dynamisch. Der Zeitpunkt der Kostenentstehung spielt im TCO-Konzept keine Rolle. Dem TCO-Konzept liegt eine technikzentrierte Sichtweise zugrunde. Die Kosten für die menschlichen Aufgabenträger in sozio-technischen Anwendungssystemen werden trotz des erhobenen Anspruchs auf gesamte Kostenerfassung nicht vollständig berücksichtigt. Folie C 18

19 8 Organisationsfragen des Informationsmanagements 8.1 Eingliederung der Abteilung Informationswirtschaft in die Gesamtunternehmung 8.2 Interner Aufbau der Abteilung Informationswirtschaft 8.3 Organisatorische Einzelthemen Folie C 19

20 8.1 Eingliederung der Abteilung Informationswirtschaft in die Gesamtunternehmung Unternehmungsleitung Beschaffung Produktion Rechnungswesen Vertrieb F + E... Externes RW Informationswirtschaft Kostenrechnung... Abteilung Informationswirtschaft als Teil der Fachabteilung Rechnungswesen Folie C 20

21 Eingliederung der Abteilung Informationswirtschaft in die Gesamtunternehmung Unternehmungsleitung Informationswirtschaft Beschaffung Produktion Rechnungswesen Vertrieb F + E... Abteilung Informationswirtschaft als zentrale Stabsabteilung Folie C 21

22 Eingliederung der Abteilung Informationswirtschaft in die Gesamtunternehmung Unternehmungsleitung Beschaffung Produktion Vertrieb F + E Rechnungswesen Informationswirtschaft... Abteilung Informationswirtschaft als Linienabteilung der zweiten Hierarchieebene Folie C 22

23 Eingliederung der Abteilung Informationswirtschaft in die Gesamtunternehmung Unternehmungsleitung Informationswirtschaft Abteilung 1 Abteilung 2 Abteilung Informationswirtschaft Informationswirtschaft Informationswirtschaft Zentrale und dezentrale Eingliederung der Abteilung Informationswirtschaft Folie C 23

24 Informationswirtschaftliche Abteilungen im Spannungsfeld zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung Transaktionskosten Kommunikationskosten Autonomiekosten Transaktionskosten Kommunikationskosten Autonomiekosten 0 ZG opt 1 Zentralisierungsgrad (ZG) Folie C 24

25 8.2 Interner Aufbau der Abteilung Informationswirtschaft (Beispiel) Informationswirtschaft Datenschutzbeauftragter IV-Controlling inkl. Datensicherheit, Hard- und Software -Standards, Qualitätssicherung Rechenzentrum, Rechnernetze, Kommunikationssysteme Software Engineering Daten- und Programmverwaltung Benutzerservice/ Individuelle Datenverarbeitung... Operating Arbeits - vorbereitung Netzsteuerung Systemanalyse/ Systementwurf Programmierung u.u. Bildung von anwendungs(bereichs)bezogenen Projektteams Datenbankadministration Data Dictionary Modellierung Zentrale Abt. Benutzerservice dezentrale Benutzerservice- Einheiten in den Fachbereichen Systemprogrammierung Sonstige Hardwareverwaltung Folie C 25

26 Aufgaben der Teilbereiche der Abteilung Informationswirtschaft Rechenzentrum, Rechnernetze, Kommunikationssysteme mit stark abnehmender Bedeutung: Arbeitsvorbereitung, Datenerfassung mit stark zunehmender Bedeutung: Netzwerkverwaltung, Bereitstellung der technischen Infrastruktur Software Engineering mit abnehmender Bedeutung: Programmierung von Individualsoftware mit zunehmender Bedeutung: Prozessanalyse, Customizing von Standardsoftware Daten- und Programmverwaltung Semantische und konzeptionelle Datenmodellierung Abstimmung von externen, konzeptionellen und internen Datenschemata Datenbank- und Data-Dictionary-Verwaltung Benutzerservice Schulung und Einweisung der Anwender in die verwendete Hard- und Software Beratung und Mitwirkung bei der Installation von Hard- und Softwareanschaffungen (Telefonische) Hilfe bei Benutzerproblemen IV-Controlling Koordination der primären Führungsaufgaben des Informationsmanagements Informationsversorgung für die primären Führungsaufgaben des Informationsmanagements Folie C 26

27 8.3 Organisatorische Einzelthemen: Lenkungsausschüsse Aufgaben von Lenkungsausschüssen Informationsaustausch zwischen den verschiedenen Fachbereichen, der Abteilung Informationswirtschaft und der Geschäftsführung Koordination der informationswirtschaftlichen Aktivitäten in den verschiedenen Teilbereichen der Unternehmung Festlegung der Prioritäten informationswirtschaftlicher Projekte Typische Besetzung von Lenkungsausschüssen Vertreter der Geschäftsführung Leiter der Fachabteilungen Leiter der Abteilung Informationswirtschaft Tagungsrhythmus von Lenkungsausschüssen ca. 3 4 mal jährlich Folie C 27

28 8.3 Organisatorische Einzelthemen: Benutzer-Service Ziele der Einrichtung eines Benutzer-Service Unterstützung der mit dem Fortschreiten der Individuellen Datenverarbeitung verbundenen Dezentralisierung informationswirtschaftlicher Aufgaben Gewährleistung der Einhaltung unternehmungsweiter Richtlinien für die IDV (z.b. Hard- und Software-Standards) Dienstleistungsangebot des Benutzer-Service Softwarebeschaffung und implementierung Unterstützung bei Einsatzschwierigkeiten und Fehlerbehebung (Hotline) Methoden und Verfahrensauswahl Aus- und Weiterbildung Folie C 28

29 8.3 Organisatorische Einzelthemen: Outsourcing Begriffszusammensetzung: Outsourcing Outside + Resourcing Übertragung betrieblicher Funktionen (der IV) an externe Dienstleister Formen des Outsourcing: Zeitlich beschränkt Dauerhaft Total Teilweise Auslagerung Ausgliederung Inhouse Outsourcing Folie C 29

30 Chancen und Risiken des Outsourcing Gesichtspunkte Chancen Risiken Wirtschaftlich Kostenvorteile Steigende Koordinations- und Kommunikationskosten (mit Anbieter) Kostentransparenz Erschließung neuer Geschäftsfelder (bei Ausgründung) Wachsende Abhängigkeit vom Anbieter im Zeitablauf Technisch Beseitigung von Kapazitäts- Schaffung neuer technischer Schnittrestriktionen stellen zu den Systemen des Anbieters Relativ Risikolose Partizipation am technischen Fortschritt Gefahr der sinkenden Qualität der angebotenen Leistungen im Zeitablauf Personal Konzentration der eigenen Mit- Geringere branchenbezogene arbeiter auf das Kerngeschäft Kenntnisse beim Anbieter Zugang zu neuem personellen Know how Verlust von eigenem IV-spezifischem Know how im Zeitablauf Arbeitsrechtliche Probleme Folie C 30

31 9 Aktuelle Themenstellungen in Theorie und Praxis 9.1 E-Business, E-Commerce und Internet-Ökonomie 9.2 Organizational Learning 9.3 Knowledge Management Folie C 31

32 9.1 E-Business, E- Commerce und Internet-Ökonomie 1. Was ist E-Commerce / E-Business und ist der Boom nicht längst vorbei? 2. Die Schläfer, die Boomer und die Alten Hasen 3. Erklärungsansätze des unterschiedlichen Entwicklungsstandes 4. Vorhandene und notwendige Kernkompetenzen erfolgreicher Unternehmen 5. Die Zukunft: oder, warum sind wir bisher von der digitalen Revolution enttäuscht worden? Folie C 32

33 1. Was ist E-Commerce / E-Business und ist der Boom nicht längst vorbei? Folie C 33

34 E-Commerce / E-Business Modewelle oder New Economy? Europäische IPO s Höhepunkt des E-Commerce Boom Börsenverluste bei.com Unternehmen Vermutete Relevanz US-IPO s 1997/98 Start.com Internet / WWW Weihnachten 1998 Desillusionierung der Investoren Scheitern traditioneller Unternehmen Scheitern von E- Unternehmen wird veröffentlicht Business im Nach- Net Zeitalter Desillusionierung E- Business Realistisches E- Business etabliert sich (Gartner Group Düsseldorf 1999) Folie C 34

35 Es gibt aber auch erfolgreiche Beispiele! Folie C 35

36 Unternehmensperspektive VWL-Perspektive Gleich einige Grundbegriffe klären!! New Economy E-Business E-Commerce Einzelansätze / Spezielle Konzepte Vernetzte Vernetzte Geschäftsbeziehungen Geschäftsbeziehungen Elektronische Elektronische Märkte Märkte New Economy : Ökonomisches Handeln in einer Volkswirtschaft mit veränderten Rahmenbedingungen und evtl. neuen ökonomischen Regeln E-Business: Unterstützung der Leistungserstellung und der horizontalen und vertikalen Koordination auf Märkten durch Informationstechnik. E-Commerce: 1. Die Nutzung des Internets, der digitalen Kommunikation und der IT-Anwendungen, um den Prozess des Kaufens und Verkaufens zu ermöglichen 2. Alle oder zumindest wichtige Phasen einer Transaktion zwischen Anbieter(n) und Nachfrager(n) erfolgen via elektronischer Medien. Folie C 36

37 Exemplarische E-Commerce-Anwendungen in einzelnen Transaktionsphasen Informations-/ Suchphase Verhandlungs - phase Vereinbarungsphase Realisierungsphase Nutzungsphase Reservierungs- Reservierungs-und und Buchungssysteme epayment-systeme Online Online --Auktionen Auktionen Fernwartungs- Fernwartungs- // Telemetriesysteme Elektronische Elektronische Shops Shops // Märkte Märkte Elektronische Elektronische Katalogsysteme E-Commerce i.e.s. Lieferabruf- Lieferabruf- // JIT-Systeme JIT-Systeme Folie C 37

38 E-Commerce-Anwendungen können beispielsweise nach der Herkunft der Nachfrager und Anbieter systematisiert werden Nachfrager der Leistung Consumer Business Administration Anbieter der Leistung Administration Business Consumer Consumer-to- Consumer (Internet-Kleinanzeigen) Business-to-Consumer (Internet-Shops) Administration-to- Consumer (Online-Verwaltung) Consumer-to-Business (Job-Börsen) Business-to-Business (Elektronische Chemikalienbörsen) Administration-to- Business (Steuerabwicklung) Consumer-to- Administration Business-to- Administration (Online Einkauf öffentl. Institutionen) Administration-to- Administration (Transaktionen zwischen öffentl. Institutionen) Folie C 38 In Anlehnung an Hermanns / Sauter: Management-Handbuch E- Commerce, München 1999, S. 23

39 B2B hat mit Abstand die größte Bedeutung im Bereich E- Commerce 79,1% 20,9% 85,6% 13,4% Folie C 39 Quelle: Infratest Burke: Monitoring Informationswirtschaft, Studie im Auftrag des BMWI, München 2001, S. 219

40 Die E-Commerce-Schätzungen differieren um mehr als 300% Vergessen Sie die globalen Aussagen! Quelle: Infratest Burke: Monitoring Informationswirtschaft, Studie im Auftrag des BMWI, München 2001, S. 219 Folie C 40

41 2. Die Schläfer, die Boomer und die alten Hasen Folie C 41

42 Unterschiedliche E-Business-Diffusion in verschiedenen Branchen Nutzer Automobil- Industrie(EDI) Bücher (Internet) Pharma- Großhandel Musik Industrie (Internet) Versandhandel (Internet) Lebensmittel Heimbelieferung (Internet) Zeit Einige Branchen realisieren E-Commerce seit über 30 Jahren (z.b. Deutscher Pharmagroßhandel) Einige Branchen sind aktuell boomer (z.b. Versandhändler, Buchhändler) Einzelne Branchen schlafen nach wie vor (z.b. Lebensmittel Heimbelieferung) Folie C 42

43 Vier Stufen der Veränderung von Branchen unter dem Einfluß von E-Business Veränderung traditioneller Strukturen Eintritt Branchenfremder Lineare Entw. Ablauf Verbesserung Lineare Entw. Wertketten Integration Branchen Transformation Bedeutung von E-Business Branchen Konvergenz Leap Frogging (in Anlehnung an: Deise, M. et al.: Executive s Guide to E-Business, New York et al. 2000, S. 2ff.) Folie C 43

44 Ablauf Verbesserung Ablauf Verbesserung konzentriert sich zumeist auf eine operative Verbesserung in traditionellen, weitgehend unveränderten Strukturen Lieferanten Netzwerk Unternehmens - infrastruktur Verkaufsunterstützung Kunden Service Kunden - Netzwerke Intranet Extranet Reduzierung der Transaktionsmühen Angebot zusätzlicher / verbesserter Services Verbesserter Kundenservice Effizientere interne und externe Zusammenarbeit Folie C 44

45 Folie C 45

46 Der deutsche Lebensmittelhandel steht erst ganz am Anfang eines E-Commerce Angebotes Folie C 46

47 Pilot-Projekte starten in Ballungszentren und variieren die drei Variablen Mindestbestellwert, Gebühr und Sortiment -- DM 5,00 DM Berlin, Dresden, Essen, Frankfurt, Hamburg, Kassel, Köln, Magdeburg, München, Rosenheim, Stuttgart, Wiesbaden Feinkost 30 DM 10,00 DM Berlin, Bonn, Düsseldorf, Hamburg, Hannover, Karlsruhe, Köln, Mannheim, München, Saarbrücken, Stuttgart Feinkost -- DM 10,00 DM Frankfurt (geplant), Ludwigshafen, Mannheim Vollsortiment (Edeka) 30 DM 10,00 DM Berlin Vollsortiment 125 DM 6,95 DM bundesweit Keine Frischwaren (Spar) 40 DM 5,00 DM Berlin (geplant), Hamburg, München Vollsortiment 30 DM 10,00 DM Berlin, Düsseldorf, Frankfurt, Mainz, München, Wiesbaden Vollsortiment 30 DM 8,95 DM Hamburg (geplant) Keine Tiefkühlkost Folie C 47 Quelle: Wirtschaftswoche vom , Nr. 18, S. 184 und eigene Erhebungen

48 Im deutschen Lebensmitteleinzelhandel gibt es erst zaghafte Ansätze der E-Commerce Nutzung Internetbasierte Heimbelieferung als Entwicklungsprojekt auf der Agenda fast jedes großen Händlers in Deutschland Keiner der großen 5 besitzt im B2C-Bereich Erfahrung und Kompetenz mit E- Commerce Zentrale Erfolgsfaktoren eines erfolgreichen Geschäftssystems Home Delivery : Effizienz im Geschäftssystem Heimbelieferung: Logistikkette über 4 Kühlzonen bis an die Haustür Einzelkundenbezogene Marketing-Aktivitäten in leistungsaffinen Zielgruppen Best-Practice Prozesse bei direkten und indirekten Leistungserstellungsprozessen Einkaufsvolumen und Bekanntheit bei den Verbrauchern Neben der IT-Kompetenz fehlt insbesondere auch das logistische Know-how zur Einzelkommissionierung und das Prozeßknow-how der Bestellannahme und Rechnungsfakturierung. Einzelkundenbezogene Marketingansätze sind gänzlich neue Herausforderungen für den traditionellen LEH! Folie C 48

49 Bereits wieder eingestellte Projekte der LMHB Mindestbestellwert Liefergebühr Lieferbezirke Sortimentsbreite -- DM 5,00 DM Berlin, Dresden, Essen, Frankfurt, Hamburg, Kassel, Köln, Magdeburg, München, Rosenheim, Stuttgart, Wiesbaden Feinkost 30 DM 10,00 DM Berlin, Bonn, Düsseldorf, Hamburg, Hannover, Karlsruhe, Köln, Mannheim, München, Saarbrücken, Stuttgart Feinkost -- DM 10,00 DM Frankfurt (geplant), Ludwigshafen, Mannheim Vollsortiment (Edeka) 30 DM 10,00 DM Berlin Vollsortiment 125 DM 6,95 DM bundesweit Keine Frischwaren (Spar) 40 DM 5,00 DM Berlin (geplant), Hamburg, München Vollsortiment 30 DM 10,00 DM Berlin, Düsseldorf, Frankfurt, Mainz, München, Wiesbaden Vollsortiment 30 DM 8,95 DM Hamburg, bundesweit (geplant) Keine Tiefkühlkost Folie C 49 Quelle: Wirtschaftswoche vom , Nr. 18, S. 184 und eigene Erhebungen

50 Seit ca. 2 Jahren ist E-Commerce im deutschen Versandhandel der Bereich mit den höchsten Wachstumsraten Folie C 50

51 Im Bereich Versandhandel nimmt die Bedeutung von E-Commerce ständig zu Steigende Bedeutung der Online-Aktivitäten in den letzten 2 Jahren Prognose für 2002: Über 15 % des Versandhandelsgeschäfts wird im B2C-Bereich über das Internet vereinbart Versandhändler sind in der Wertkette bestens für E-Commerce vorbereitet: Auftragsannahme, Kommissionierung, Logistik, Fakturierung sind vorhandene Kernkompetenzen Versandhändler werden E-Commerce Anwendungen in anderen Branchen realisieren Folie C 51

52 Wertketten Integration verändert die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit Veränderung traditioneller Strukturen Ablauf Verbesserung Wertketten Integration Branchen Transformation Bedeutung von E-Business Branchen Konvergenz (in Anlehnung an: Deise, M. et al.: Executive s Guide to E-Business, New York et al. 2000, S. 2ff.) Folie C 52

53 E-Business weitet den Wettbewerb auf ganze Wertschöpfungsketten aus Wertketten Integration Anbieter 1 Supply Chain Management... Anbieter 2 Elektronische Beschaffung Qualität Zeit Kosten Markt Abnehmer A Abnehmer B... Abnehmer N Nicht Unternehmen gegen Unternehmen sondern Kette gegen Kette Folie C 53

54 Pharmagroßhandel als alter Hase Folie C 54

55 Der europäische Pharmagroßhandel betreibt seit über 30 Jahren E-Commerce Seit 1970 erfolgen wesentliche Teile der täglichen Transaktionen zwischen Apotheke und Großhändler computergestützt Großhändler bieten neben der elektronischen Transaktionsunterstützung auch die Nutzung von Informationssystemen Großhändler nutzen E-Commerce zur gezielten Gestaltung ihrer Geschäftsbeziehungen zu Apotheken: Attraktive Kunden werden durch individualisierte Angebote, aber auch durch technische, rechtliche und finanzielle Wechselbarrieren gebunden Die Elektronisierung der Geschäftsbeziehung steigert den Kundendeckungsbeitrag je Apotheke Folie C 55

56 Branchen Transformation ist gekennzeichnet durch völlig veränderte Strukturen und Wettbewerbsregeln Veränderung traditioneller Strukturen Ablauf Verbesserung Wertketten Integration Branchen Transformation Bedeutung von E-Business Branchen Konvergenz (in Anlehnung an: Deise, M. et al.: Executive s Guide to E-Business, New York et al. 2000, S. 2ff.) Folie C 56

57 Zumeist branchenfremde Anbieter zeigen neue Geschäftssysteme und verändern traditionelle Branchenstrukturen Branchen Transformation Multi-Channel Retailers Portale Manufacturer Retailers Elektronische Consumers Märkte Nachfrager Direkt-Händler Communities Intermediäre Folie C 57

58 Neue Anbieter zeigen alternative Wege Store hours 24h Eigentlich überragende Wettbewerbsvorteile?! product information 100% 50% 12h traditional retailers 10% 100% inventory low high Folie C 58 high market transparency low time and cost Zerdick, e-merging-media, Berlin 2001

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