Mathis Wissemann. Wirksames Coaching. Eine Anleitung

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1 Mathis Wissemann Wirksames Coaching Eine Anleitung

2 Mathis Wissemann Wirksames Coaching Aus dem Programm Verlag Hans Huber Psychologie Sachbuch Wissenschaftlicher Beirat: Prof. Dr. Dieter Frey, München Prof. Dr. Kurt Pawlik, Hamburg Prof. Dr. Meinrad Perrez, Freiburg (CH) Prof. Dr. Franz Petermann, Bremen Prof. Dr. Hans Spada, Freiburg i. Br.

3 Beim Verlag Hans Huber sind außerdem erschienen eine Auswahl: Marcel Allenspach / Andrea Brechbühler Stress am Arbeitsplatz Theoretische Grundlagen, Ursachen, Folgen und Prävention 160 Seiten (ISBN ) Eberhardt Hofmann Wege zur beruflichen Zufriedenheit Die richtigen Entscheidungen treffen 192 Seiten (ISBN ) Hans-Uwe Hohner Laufbahnberatung Wege zur erfolgreichen Berufs- und Lebensgestaltung 181 Seiten (ISBN ) Gustav Keller Fit im Beruf Erfolgreich arbeiten, lernen, kommunizieren 130 Seiten (ISBN ) Weitere Informationen über unsere Neuerscheinungen finden Sie im Internet unter:

4 Mathis Wissemann Wirksames Coaching Eine Anleitung Verlag Hans Huber

5 Adresse des Autors: Mathis Wissemann CoachingConcept im IIT an der Universität Bielefeld GmbH Hans-Sachs-Str. 4 D Bielefeld Lektorat: Monika Eginger Herstellung: Peter E. Wüthrich Druckvorstufe: Nathalie Sbicca Panarelli, Castione Umschlag: Atelier Mühlberg, Basel Druck und buchbinderische Verarbeitung: AZ Druck und Datentechnik, Kempten Printed in Germany Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Dieses Werk, einschließlich aller seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen sowie die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Anregungen und Zuschriften bitte an: Verlag Hans Huber Hogrefe AG Länggass-Strasse 76 CH-3000 Bern 9 Tel: 0041 (0) Fax: 0041 (0) verlag@hanshuber.com 1. Auflage 2006 für die deutschsprachige Ausgabe 2006 by Verlag Hans Huber, Hogrefe AG, Bern ISBN-10: ISBN-13:

6 5 Inhalt Dank Begründung des Coachings nach Wirkfaktoren Eine Coaching-Definition Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität Messung der Ergebnisqualität: Ein Wirkmodell der Trainingsevaluation, übertragen auf Coaching Schlussfolgerungen auf die Ebene der Prozessqualität Wie wirkt Coaching? Wirkfaktoren Menschenbild Unterscheidung von Klärung und Problembewältigung Abgrenzung der beiden Bedarfe Klärung und Problembewältigung Das Rubikon-Modell Nicht-bewusster Klärungsbedarf Empirische Befunde für die Unterscheidung von Klärungsund Problembewältigungsbedarf Ressourcenorientierung Ressourcenperspektive und Problemperspektive Problembewältigungserwartung Methoden der Ressourcenorientierung Rollen klären Vorstellungsbilder Entwicklungsziel klären Bedürfnisorientierung Voraussetzung für Veränderung Komplementäre Beziehungsgestaltung

7 6 Mathis Wissemann; Wirksames Coaching 5.3 Plananalyse Veränderungswirkung durch komplementäres Verhalten Ablenkungstendenzen Feedback Feldkompetenz als Wirkfaktor Coaching zum Thema Führung von Mitarbeitern Definitionen von Führung Einflussnahme durch die Führungskraft Zielbezogenheit der Einflussnahme Berücksichtigung spezifischer personaler und organisationaler Bedingungen Irrationale Bedürfnisse als Bedingungen von Führung Interessensphäre und Einflussbereich Methoden im Führungscoaching Mitarbeitergespräch Rollenspiele Erwartungen verändern Coaching zum Thema Motivation von Mitarbeitern Motivation von Mitarbeitern als Führungsaufgabe Kritische Momente bei der Motivierung von Mitarbeitern Motivationstheorien im Coaching Comellis und Rosenstiels Modell der Bedingungen des Verhaltens Anreize Individuelle Kompetenzen als Motivationsfaktor Situative Ermöglichung Soziales Dürfen Das Modell im Überblick Integratives Modell für die Einflussmöglichkeiten Vorgesetzter auf Mitarbeiterverhalten Handlungsmöglichkeiten von Vorgesetzten Konfliktcoaching Wirksamkeitsorientierung Die Position des Coachs Diagnostik Der soziale Konfliktrahmen Formgebunden oder formlos? Unsichtbare Fronten

8 Inhalt Typische Konfliktkonstellationen Ziele des Klienten Konflikterzeugung als Ziel Bedürfnisse des Klienten Konflikteskalation Intervention Planung der Intervention Moderation Macht ausüben Arbeitsanweisung Abmahnung Kündigung Beteiligung des Coachs Coaching zur Führung der eigenen Person Der Begriff der Führung der eigenen Person Ausgangssituationen Klarheit und vermeintliche Klarheit im Coaching zur Führung der eigenen Person Abwehrstrategien der Klienten gegen Klärung innerer Konflikte Strategien im Coaching, um Klärung zu begünstigen und für den Umgang mit der Abwehr von Klärung Nutzung der vorhandenen Ressourcen Bedürfnisorientierung Deutliches Angebot von Klärung Verzicht auf Klärung Klärung auf einer höheren Abstraktionsebene Lebensziele Rollen Zeitstruktur Neue Zielfindung Stärken und Schwächen Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsentwicklung (BIP) Biografisches Interview Situatives Interview Methode der Kritischen Ereignisse Problembewältigung Zeitmanagementsystem Methoden im Coaching

9 8 Mathis Wissemann; Wirksames Coaching 12. Ablauf eines Coaching-Prozesses Kontaktaufnahme Informationen Dritter Vertraulichkeit Erstgespräch Kennen lernen des Problemfeldes Klientenerwartungen an das Coaching Grenzen und Möglichkeiten von Coaching Präsentation des Coaching-Konzepts Erarbeitung eines gemeinsamen Coaching-Ziels Klientenentscheidung über weitere Zusammenarbeit Entscheidung des Coachs über weitere Zusammenarbeit Einigung über die formalen Aspekte der Zusammenarbeit Interventionsphase Zwischenevaluationen Gesamtevaluation und Abschluss Literatur Namenregister Sachregister

10 9 Dank Ich bedanke mich bei meinen Klienten für ihr Vertrauen, dass sie sich auf den Prozess eingelassen haben, gemeinsam mit mir ihre beruflichen Haltungen, Gewohnheiten und Handlungsweisen zu überdenken, zu erweitern und zu verändern. Sie haben wesentlich zu meinem Verständnis für die Beratungsform Coaching beigetragen. Natürlich ließ es sich nicht vermeiden, dass ich beim Schreiben an den einen oder anderen Klienten gedacht habe. Auch die im Text genannten Beispiele sind meiner Praxis entlehnt. Selbstverständlich sind aber nicht nur die Namen verändert, sondern es ist auch nicht erkennbar, aus welcher Organisation oder welchem Unternehmen ein dargestellter «Fall» stammt. Schließlich habe ich auch die beschriebenen «Schicksale» und Coaching-Verläufe verfremdet und teilweise zugespitzt, um das Beispielhafte für einen bestimmten Kontext, in dem der «Fall» im Text auftaucht, besser herauszuarbeiten. Außerdem bedanke ich mich bei meinen Ausbildungskandidaten, durch deren intensive Kooperation und ehrliche Rückmeldungen es mir möglich wurde, das komplexe Feld Coaching in der Ausbildung und in dem Buch so zu strukturieren, dass es lehrbar und hoffentlich erlernbar wurde.

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12 11 1Begründung des Coachings nach Wirkfaktoren 1.1 Eine Coaching-Definition Coaching erfreut sich als Beratungsform im Spektrum der Personalentwicklungsmaßnahmen einer zunehmenden Verbreitung. Außerdem ist der Begriff Coaching über das Feld der Personalentwicklung hinaus in aller Munde. Diese Entwicklung führt bei allen positiven Konsequenzen zu zwei kritischen Begleiterscheinungen: 1. Coaching ist ein unscharfer Begriff. 2. Es gibt keine allgemeinen, verbindlichen Standards, welche die Qualität von Coaching sichern. Die Unschärfe des Begriffs führt dazu, dass alle möglichen Beratungs- und Interventionsmaßnahmen als Coaching bezeichnet werden, z. B. Eltern- Coaching, Charisma-Coaching oder Stil-Coaching. Teilweise werden bewährte Verfahren, einem Modetrend folgend, plötzlich Coaching genannt, die vor ein paar Jahren einfach noch Beratung oder Training hießen, z. B. Eltern- Coaching anstelle von Erziehungsberatung, EDV-Coaching anstelle von Computerkurs. Außerdem versuchen halbseidene Berater ihre Dienstleistung aufzuwerten, indem sie diese mit dem Zusatz Coaching versehen, z. B. Charisma-Coaching. Hinzu kommen diejenigen, die auf dem Coaching- Markt insofern mit bewährten Konzepten auftreten, als dass sie psychotherapeutische Methoden auf dem Feld der berufsbezogenen Beratung anwenden, z. B. systemisches Coaching, Coaching nach verhaltenstherapeutischen oder tiefenpsychologischen Modellen. Indem sie Coaching nach einem anerkannten Veränderungsmodell durchführen, heben sich diese Coachs wohltuend von solchen ab, die ihr Handeln weniger gut begründen.

13 12 Mathis Wissemann; Wirksames Coaching Daher wird an dieser Stelle der Vorschlag gemacht, Coaching unter anderem danach zu definieren, ob ihm eine begründete Konzeption zugrunde liegt. Definitorisch kommt noch eine Reihe anderer Merkmale hinzu, die Coaching von anderen Dienstleistungen abgrenzt. Coaching ist eine zeitlich begrenzte, sich an dem aktuellen Klientenbedarf orientierende nicht entlang einer Hierarchie stattfindende Beratung von einzelnen Personen oder Gruppen auf der Basis eines theoretisch und empirisch begründeten Veränderungsmodells zu berufsbezogenen Problemstellungen, die in dem oder den Klienten persönlich verortet sind, mit dem Ziel, Klienten zu unterstützen, bestimmte Haltungen, Gewohnheiten oder Kompetenzen zu verändern. Nach dieser Definition setzt Coaching voraus, dass ein theoretisch und empirisch begründetes Veränderungsmodell zugrunde liegt. Diese Definition übernimmt damit im Grundsatz ein Kriterium, das der Wissenschaftliche Beirat Psychotherapie (WBP) zur wissenschaftlichen Anerkennung von Psychotherapieverfahren anwendet: Die Verfahren müssen theoretisch und auch empirisch begründet sein (vgl. WBP, 1999). Langfristig wird Coaching sich als seriöses Beratungsverfahren nur etablieren können, wenn es sich an diesen Maßstäben messen lässt und sich nicht auf subjektive, politisch motivierte Qualitätsstandards beschränkt. Weiter grenzt die Definition Coaching von anderen Verfahren ab. So ist Coaching im Gegensatz zur Supervision zeitlich begrenzt. Supervision begleitet Personen, meistens in helfenden Berufen, dauerhaft. Coaching dagegen setzt eine eingrenzbare Problemstellung voraus, die innerhalb eines zeitlich überschaubaren Rahmens bearbeitet werden kann. Dabei ist Coaching offen dafür, den Klienten zu unterstützen, Haltungen, Kompetenzen oder Gewohnheiten zu verändern. Wichtig ist, dass der Klient sich selbst verändert, und der Coach nur unterstützt. Ein hohes Maß an Selbstverantwortlichkeit seitens des Klienten geht somit in die Definition ein. Außerdem beansprucht Coaching nicht, dass im Ergebnis die Persönlichkeit eines Klienten verändert wird, sondern nur Haltungen, Gewohnheiten oder Kompetenzen. Darin liegt ein Unterschied zu vielen Psychotherapieverfahren.