Die modulare Zukunft der Fondsindustrie und die Bedeutung strategischer Allianzen im Vertrieb

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1 Die modulare Zukunft der Fondsindustrie und die Bedeutung strategischer Allianzen im Vertrieb Murat Ünal Der Autor ist Vorstand der AG, ein strategischer Berater und modularer Partner des Asset Management Sektors. Dem Thema der modularen Zukunft der Fondsindustrie widmet er sich ausführlich im Rahmen seiner MBA-Arbeit im Rahmen des dualen 2-jährigen Executive MBA der renommierten Kellogg Graduate School of Management (Chicago) und der WHU Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung (Vallendar). Diese ist auch Basis der angestrebten Dissertation. 1. Einleitung 2. Modulare Strukturen im Fondssektor reife Industrien als Vorbild 2.1 Ursachen für die Entwicklung modularer Wertschöpfungsketten 2.2 Anforderungen an Marktteilnehmer, Strukturen und Standards von morgen 3. Der falsche Mythos OUTsourcing und warum strategische Allianzen IN sein werden 3.1 Die wahren Gründe für das Scheitern des Outsourcing-Modells und die Bedeutung realer Optionen 3.2 Formen strategischer Allianzen 3.3 Ziele strategischer Allianzen 4. Strategische Allianzen im Vertrieb von Investmentfonds 4.1 Fondsvertrieb - eine komplexe Wertschöpfungskette 4.2 Der Strategieprozess 4.3 Marktintelligenz im Fondsvertrieb dem Wettbewerb voraus sein 4.4 Bedeutung zielgruppenspezifischer Lösungsansätze KNOW YOUR CLIENT 4.5 Zukünftige Visionen für einen von der Asset-Allocation dominierten und nicht von Produkten getriebenen Vertrieb Vertriebskonsortien unter Fondsgesellschaften Der Huckepack-Ansatz im Vertrieb komplementärer Produkte Einbindung externer Gesellschaften mit ausgewiesener Kernkompetenz im Vertrieb von Investmentfonds 5. Fazit 1

2 1. Einleitung Der zukünftige Fondsmarkt wird von einer modularen Wertschöpfungskette geprägt sein, in der die individuellen Marktteilnehmer im Rahmen ihrer Kernkompetenzen entsprechende Funktionen übernehmen. Die bloße Fokussierung auf Kernkompetenzen wird jedoch nicht ausreichen, da eine Kernkompetenz, die nicht lösungsorientiert ist und an den Bedürfnissen potentieller Zielgruppen vorbeigeht, keinen Wert besitzt. Unternehmen, die auf Wandel ausgerichtet sind und nicht auf Stabilität, werden in diesem Umfeld dominieren. In einer modularen Industrie spielt die Größe einer Gesellschaft eine untergeordnete Rolle. Hier sind prozessorientierte Fähigkeiten gefragt, um die externen Partner effizient in Projekte einzubinden und zielgerichtet zu koordinieren. Asset Manager nutzen verstärkt die Ressourcen fokussierter Dienstleister, um einzelne kritische Aktivitäten wie Vertrieb, Marketing, PR, Administration etc. voranzutreiben. Marktteilnehmer arbeiten nicht mehr nach dem universellen Prinzip, das eine organische Integration vor- sowie nachgelagerter Module vorsieht, sondern nach dem Netzwerk-Ansatz, bei dem auf die Fonds-/Asset Management Industrie spezialisierte Partner bedarfsorientiert und flexibel eingebunden werden. In diesem arbeitsteiligen Umfeld entstehen strategische Allianzen unter interdependenten Unternehmen, die sich nahtlos in die Wertschöpfungskette einreihen und ihre speziellen Stärken mit einbringen. Der Wettbewerb ist geprägt von zielgruppenorientierten Maßnahmen mit einer eindeutigen Positionierung wie auch Differenzierung unter den Marktteilnehmern. In einem modularen Umfeld schaffen die Marktteilnehmer Standards, die u.a. zu einer enormen Kostenreduktion und erhöhter operationaler Effizienz in der Industrie führen sowie die Aufmerksamkeit auf den Kunden lenken. Der Beitrag zeigt auf welche Chancen sich für eine Fondsgesellschaft, insbesondere für ihren Vertrieb, in einem modularen Umfeld ergeben. Der Autor bringt darüber hinaus eine neue Perspektive in die Outsourcing-Diskussion ein, welche die Debatte rund um die Ausgliederung von Geschäftsbereichen beeinflussen soll. Unterschiedliche Modelle sollen dem Leser die komplexe Wertschöpfungskette und die Bedeutung einer systematischen Marktintelligenz im Vertrieb darstellen. Zielgruppenspezifische Ansätze ( Know Your Client ) sowie Visionen für den Fondsvertrieb von morgen in Anlehnung an strategische Allianzen runden den Text ab. 2

3 2. Modulare Strukturen im Fondssektor reife Industrien als Vorbild Benchmark-Industrien wie der automobile Bereich bzw. der Computersektor erlauben uns interessante Einblicke in modulare Strukturen. In diesen Industrien werden die Produktionsprozesse u.a. durch das Ziel getrieben eine nahezu Perfekte Synchronisierung mit der Nachfrage zu erreichen und das bei den geringsten Kosten. In diesen Industrien sind die einzelnen Bausteine/Module austauschbar und individuell ausbaubar. Schnittstellen zwischen den Gesellschaften und ihren externen Partnern sind standardisiert und vordefinierte Prozesse ermöglichen es schnell entsprechende Ineffizienzen im Gesamtsystem zu orten. Unternehmen wie Dell z.b. differenzieren sich weniger durch die einzelnen Bausteine ihrer Produkte (wie z.b. Motherboard, Prozessor, Soundkarte etc.) sondern mehr durch das ganzheitliche, erweiterte Produkt, das eine maßgeschneiderte und effiziente Produktion, direkte Vertriebswege und gutes Management ihrer Logistik sowie Wertschöpfungskette beinhaltet. Das modulare Umfeld gibt den Marktteilnehmern die Möglichkeit durch das Einbinden externer Partner Strukturen zu schaffen, die bisher nur großen, vertikal integrierten Gesellschaften zugänglich waren ohne jedoch die erheblichen Kosten zu erleiden. Es wird dazu beitragen, dass die Konzentration in der Fondslandschaft zu Gunsten der kleineren Asset Manager abnimmt. So ist es realistisch, dass der rund 80%ige Marktanteil der vier großen KAGen im Publikumsfondsgeschäft in Deutschland z.b. aufgrund der sich fortschreitenden Modularisierung in den kommenden Jahren auf unter 40% zurückgehen wird. Ähnliche Entwicklungen haben wir bereits im Ausland erlebt. Begriffe wie 3-D concurrent engineering oder TPS (Toyota Production System) sind reifen Industrien sehr geläufig und direkt auf die Fondsindustrie anwendbar. 3-D concurrent engineering vertritt die Philosophie, dass das Produkt eines Unternehmens im Design sämtliche nachgelagerte Prozesse und Vertriebskanäle berücksichtigen sollte und die Entwicklung maßgeblich die gesamte Wertschöpfungskette integriert. Diese Denkweise kehrt sozusagen den Produktentwicklungsprozess der meisten Fondsgesellschaften um, in dem es die Barrieren zwischen den einzelnen funktionalen Bereichen in Frage stellt und im Produktdesign alle relevanten Parteien involviert. Der Investmentfonds einer Fondsgesellschaft würde somit nicht nur die zielgruppenspezifischen Bedürfnisse adressieren sondern auch die maßgeblich Prozesse, die innerhalb der Wertschöpfungskette tangiert werden. Vor allem jedoch wären die relevanten Vertriebskanäle bereits im Produktdesign eingebunden, um ihren spezifischen Wünschen zu entsprechen. Heute ist es noch vielfach so, dass Investmentfonds in der Fondsgesellschaft konzipiert und die entsprechend erforderlichen Prozesse wenig beachtet werden. Meistens werden die eigene Vertriebsmannschaft und/oder Intermediäre kurz vor dem Launch über das Produkt informiert, so dass Maßschneiderungen kaum noch möglich sind, ein Umstand der enorme Opportunitätskosten auslöst. 3

4 Zwei maßgebliche Prinzipien, die dem TPS zu Grunde liegen sind das Konzept des JIT (just-in-time) und des Jidoka. Nach dem JIT-Ansatz wird nur das produziert was gebraucht wird, nur in der Menge, in der es nachgefragt wird und auch nur zu dem Zeitpunkt zu dem es benötigt wird. Jidoka schafft Transparenz, in dem es Produktionsprobleme sofort aufzeigt und die Produktion zum Stillstand bringt, um nachgelagerte Prozesse nicht zu gefährden. Qualität wird somit Bestandteil des Produktionsprozesses. In einem TPS-Umfeld wird der Begriff des Kunden neu definiert. Jedes nachgelagerte Modul stellt sozusagen den Kunden dar. In Anlehnung an die Fondsindustrie würde das bedeuten, dass innerhalb der Gesellschaft klare interne Kundenstrukturen geschafft werden, in denen sich eine Marketing-Abteilung z.b. als Dienstleister des Vertriebs sieht und die Qualität dieser Kundenbeziehung in den Vordergrund rückt. Anreize, die für die einzelnen Mitarbeiter geschaffen werden beinhalten somit auch die Qualität der internen Kundenbeziehung und sorgen somit für ein verbesserten Auftritt im externen Kundenverhältnis. 2.1 Ursachen für die Entwicklung modularer Wertschöpfungsketten Die Entwicklung eines modularen Umfeldes setzt spezialisierte und professionelle Marktteilnehmer voraus, die sich im Rahmen ihrer Kernkompetenzen deutlich positionieren und kritische Aktivitäten ihrer Klienten begleiten. Ein Markt muss zu einer gewissen Reife gelangen, um diese Marktteilnehmer hervorzubringen. Am Anfang eines Lebenszyklus einer Industrie sind daher vertikale und universelle Strukturen häufiger anzutreffen. Im späteren Stadium dann gehen einzelne Module hervor, die sich aufgrund ihrer spezifischen Kenntnisse nahtlos in die Aktivitäten einbinden können. In Deutschland sind wir an einem Wendepunkt angelangt und die kommenden Jahre der Fondsindustrie werden von einer deutlichen Modularisierung geprägt sein. Während Kapitalanlagegesellschaften nahezu alle Funktionen im Unternehmen bisher vereinten, werden sich Zahlreiche künftig ihrer eigentlichen Kernkompetenz, dem Asset Management widmen. Unkritische Aktivitäten werden outgesourct und kritische Aktivitäten im Rahmen von strategischen Allianzen mit Dritten weitergeführt. Die Trennung der firmenspezifischen Aktivitäten nach unkritischen und kritischen Tätigkeiten sowie Kernkompetenzen spielt, wie später aufgezeigt, eine entscheidende Rolle in diesem Prozess. Die gesamte Outsourcing-Diskussion leidet in Deutschland derzeit an einer sehr kurzsichtigen Betrachtungsweise, die nur die make or buy Entscheidung beinhaltet und alternativen Modellen wie strategischen Partnerschaften wenig Raum lässt. Die Modularisierung wird u.a. auch von der elementaren Frage nach der Existenzberechtigung eines Unternehmens getrieben, die in der Erwirtschaftung entsprechender Gewinne liegt. Modularisierung trägt dazu bei, dass fixe Kosten zu variablen Komponenten und entsprechende Bedürfnisse eines Markteilnehmers flexibel befriedigt werden. In diesem 4

5 dynamischen Netzwerk können Kapazitäten beliebig auf- oder abgebaut werden was erhebliche Auswirkungen auf die Nutzung der Ressourcen eines Unternehmens hat. Darüber hinaus können kritische Aktivitäten durch die Kernkompetenz externer Partner gewinnbringend begleitet werden, in einer Qualität, zu der die einzelne Fondsgesellschaft bzw. KAG selber nicht im Stande wäre. 2.2 Anforderungen an Marktteilnehmer, Strukturen und Standards von morgen In einem dynamischen Netzwerk unabhängiger Marktteilnehmer sind vor allem flexible und skalierbare Strukturen gefragt. Diese sind notwendig, um mit dem kontinuierlichen Wandel innerhalb der Industrie Stand halten zu können. Unternehmen, die auf Stabilität ausgerichtet sind und nicht auf Wandel, werden in diesem Umfeld wenig auszurichten haben. Standards werden die operationale Effizienz unter den Marktteilnehmern verbessern und somit zur Kostensenkung im Interesse Aller beitragen. Die Marktteilnehmer werden erkennen, dass es sich nicht lohnt den Wettbewerb über die operationale Effizienz zu führen, ein Umstand, der erheblich auf die Margen drückt, da eine scheinbare Homogenität die Preissensitivität potentieller Zielgruppen erhöht. Der Preiskampf bei Master-KAGen ist ein typisches Beispiel dafür. Ihnen wäre geholfen, wenn Sie sich auf Standards einigen würden und mehr Zeit ihren Kunden und ihren spezifischen Bedürfnissen widmen. Es ist unabdingbar, dass sich die einzelnen Teilnehmer mit ihren spezifischen Kernkompetenzen deutlich positionieren und differenzieren, um nicht Teil dieses ruinösen Preiswettbewerbs zu werden. Die organisatorischen Grenzen werden verschwimmen, denn innerhalb einer Netzwerkstruktur sind die Übergänge zu externen Partnern fließend übergehend. Ganzheitliche Ansätze werden sich durchsetzen und die klassische funktionale Aufteilung von Unternehmen zu Gunsten von prozess- und zielgruppenorientierten Strukturen weichen. Es ist sicherlich nicht übertrieben von einem Paradigmenwechsel zu sprechen. 3. Der falsche Mythos OUTsourcing und warum strategische Allianzen IN sein werden Mit großem Interesse verfolgen wir die Diskussion rund um das Outsourcing. Der Gedanke des Outsourcing entstand in den 90iger Jahren als logische Antwort auf die Fokussierung auf Kernkompetenzen. In seiner einfachsten Form lautet die Devise alles auszugliedern was nicht Kernkompetenz ist. Die Frage nach dem make or buy ist in aller Munde, das Konzept jedoch ist nicht bis zu Ende gedacht und birgt daher erhebliche Gefahren für die Marktteilnehmer. Im folgenden möchten wir auf diesen Umstand näher eingehen. 5

6 3.1 Die wahren Gründe für das Scheitern des Outsourcing-Modells Die derzeitige Diskussion kennt nur den Unterschied zwischen Kernkompetenzen und Nicht-Kernkompetenzen mit der Folge, dass alle Aktivitäten, die in den letzteren Punkt fallen als ausgliederungsfähig betrachtet werden. Diese Betrachtungsweise reflektiert eindeutig die nicht zeitgemäße make or buy Philosophie, die wir im folgenden, um einen weiteren, äußerst wichtigen Punkt ergänzen möchten. Hierbei bedienen wir uns des make, buy or ally Ansatzes von Professor Edward Zajac, der Kellogg Graduate School of Management. Dieser Ansatz hilft uns eine weitere Dimension in die Tätigkeiten einer Fondsgesellschaft einzubringen und daraus entsprechende Anforderungen an die Strategien abzuleiten. Die Aktivitäten einer Fondsgesellschaft sollten grundsätzlich wie folgt betrachtet werden: Kernaktivitäten - spiegeln eindeutig die Kernkompetenzen, sozusagen die Daseinsberechtigung des Unternehmens wider und sollten auch im Unternehmen verbleiben make Kritische Aktivitäten - sind keine Kernkompetenzen, aber notwendig für den reibungslosen und profitablen Verlauf des Geschäfts. Diese können mit der Unterstützung externer Partner durchgeführt werden, die eine ausgewiesene Kernkompetenz in diesem Bereich haben. ally Unkritische Aktivitäten sind Tätigkeiten, die keine unmittelbaren Auswirkungen auf den Geschäftserfolg haben und ohne nennenswerte Risiken aus dem Unternehmen nach dem klassischen Outsourcing-Modell gegeben werden können. buy Outsourcing nach unserem Verständnis ist nur bei unkritischen Aktivitäten möglich. Der grundsätzliche Fehler von Marktteilnehmern, kritische Aktivitäten outzusourcen, hat in der Vergangenheit oft zu einer erneuten Re-Integration der ursprünglich ausgegliederten Aktivitäten 6

7 geführt. Ein Asset Manager z.b., der die Verwaltung von Vermögen mit europäischen Schwerpunkt als seine Kernkompetenz versteht, könnte nach dem klassischen Outsourcing-Modell sich seiner restlichen Aktivitäten entledigen und diese entsprechend ausgliedern. Nach unserem Verständnis jedoch gibt es kritische Bereiche wie z.b. der Vertrieb, das Marketing oder Teile der Administration, die ein Outsourcing aufgrund der Bedeutung für die Geschäftsentwicklung und den reibungslosen Ablauf von vorne herein ausschließen. Für die kritischen Aktivitäten, die eine Fondsgesellschaft für sich definiert, gibt es jedoch die Möglichkeit über strategische Allianzen bzw. Partnerschaften mit Dritten zu gehen und immer entsprechende Kapazitäten im Hause vorzuweisen. Hierbei ist es wichtig zu erwähnen, dass externe Partner über ausgewiesene Kernkompetenzen in Bezug auf die entsprechende kritische Aktivität der Fondsgesellschaft besitzen sollten, um einen deutlichen Mehrwert für beide Parteien zu schaffen. Dieser Ansatz ist die Basis für ein modulares Umfeld, denn hier treffen Partner mit unterschiedlichen Kernkompetenzen aufeinander, die komplementär agieren und im Rahmen strategische Allianzen und Partnerschaften miteinander kooperieren. Wie wichtig die Differenzierung nach Aktivitäten ist möchten wir gerne erneut am Beispiel des Asset Managers aufzeigen, der die Verwaltung von Vermögen, speziell von Aktienportfolios mit Anlageziel Europa, als sein Hauptgeschäft definiert und den Vertrieb mit der Unterstützung eines externen Partners vorantreiben möchte. Nach dem traditionellen Modell könnte diese Gesellschaft ihren Vertrieb an einen Outsourcingpartner auslagern (buy) und sich ihrem Kerngeschäft der Verwaltung entsprechender Vermögen widmen. Nach unserem Verständnis ist der Vertrieb (das Relationship- Management) jedoch eine kritische Aktivität, da sie den Geschäftsverlauf maßgeblich beeinflussen und die Profitabilität des Unternehmens fördern bzw. gefährden kann. Die Implikationen liegen daher auf der Hand. Der Asset Manager sollte im Vertrieb minimale Kapazitäten aufbauen bzw. diese vorhalten, um den externen Partner nicht nur zu führen sondern auch langfristig die Hoheit über diese kritische Aktivität zu behalten, um eventuell sogar eine Kernkompetenz daraus zu entwickeln. Wichtig ist es immer wieder den langfristigen Horizont im Auge zu behalten, ein Punkt, der uns in den Bereich der Realen Optionen bringt. Ein gänzliches Outsourcing birgt langfristig gesehen große Gefahren, so könnte der externe Partner z.b. aus dem Markt gedrängt werden oder nicht flexibel genug sein die Wünsche des Asset Managers zu befriedigen. Die Abhängigkeit von diesem Partner könnte den Geschäftsverlauf des Asset Managers maßgeblich beeinflussen. Im Rahmen einer strategischen Partnerschaft (ally) hätte dieser weitaus mehr reale Optionen, z.b. den Partner zu wechseln und durch die eigenen Restkapazitäten das Vertriebsgeschäft weiterzuführen. Im Anschluss daran könnte man die Kapazitäten selber oder durch die Unterstützung eines anderen Partners erneut aufbauen. Diese Optionen sind gegeben und haben wie im Falle von Optionen am Kapitalmarkt einen inneren Wert. Szenario-Analysen können im Zusammenhang mit realen Optionen sehr förderlich sein, denn die Entscheidung für eine Ausgliederung bzw. strategische Partnerschaft sollte grundsätzlich getrieben sein von dem heutigen Wert aller Entscheidungen, die getroffen werden. Das Outsourcing im klassischen Stil würde gerade in Bezug auf kritische Aktivitäten den Rahmen der realen Optionen massiv einschränken und somit den Gesamtwert einer Entscheidung reduzieren. 7

8 Dieses Modell ist auf unterschiedliche Marktteilnehmer anwendbar und könnte sogar die Funktion einer Master-KAG und ihre Positionierung nachhaltig beeinflussen. Eine Master-KAG nach unserem Ermessen stellt kein Outsourcing-Modell dar, ein Denk-Fehler, der derzeit nahezu die gesamte Industrie begleitet. Als Dienstleister übernimmt die Master-KAG fast ausschließlich kritische Aktivitäten. Hierbei vertrauen Kunden, wie z.b. Asset Manager, der Kernkompetenz von der Master- KAG, um sich auf Ihre zu konzentrieren. Dies setzt jedoch eine sehr enge Partnerschaft und Restkapazitäten auf der Seite des Asset Managers voraus, da diese kritischen Aktivitäten den Geschäftserfolg maßgeblich beeinflussen können. 3.2 Formen strategischer Allianzen Bei strategischen Allianzen handelt es sich um jegliche formelle Vereinbarung zwischen zwei oder mehr Gesellschaften zum Zwecke der laufenden Zusammenarbeit, diese beinhalten sind aber nicht limitiert auf: Joint Ventures (Gemeinschaftsunternehmen), Lizenzvereinbarungen, Minoritätsbeteiligungen, vertraglich geregelte Partnerschaften in der Wertschöpfungskette (horizontal bzw. vertikal), Konsortien etc. 3.3 Ziele strategischer Allianzen Grundsätzlich verfolgen strategische Allianzen folgende generischen Ziele: 1. Das Pooling unterschiedlicher Ressourcen, hierbei wird ein Partner eingebunden, der aufgrund seiner spezifischen Kernkompetenz oder komplementärer Ressourcen das bestehende Portfolio des anderen komplettiert. Ein gutes Beispiel ist die Einbindung eines externen Dienstleisters, der z.b. ausgewiesene Kernkompetenzen besitzt, die für den Vertrieb eines Asset Managers von großer Bedeutung sein können. Auf der anderen Seite könnten zwei komplementäre Asset Manager (vor allem kleinere und mittelgroße), wie später dargestellt, im Markt oder entsprechenden Auslandsmärkten mit einer gemeinsamen Vertriebsstrategie aufwarten, so dass vorhandene Ressourcen ergänzt (z.b. das Produktportfolio) und im Interesse beider Parteien genutzt werden. 2. Das Pooling derselben Ressourcen, hierbei erfolgt die Einbindung des externen Partners mit der Absicht die Marktmacht durch eine Allianz zu stärken, Kosten zu reduzieren oder entsprechende Risiken zu minimieren. Nach diesem Modell könnten z.b. zwei konkurrierende Asset Manager (z.b. beide bekannt für ihre Kompetenz in der Verwaltung amerikanischer Anleihen) ihre Ressourcen zusammenlegen, um mit entsprechend höheren AUM (Assets under Management) die Gesamtkostenbelastung zu drücken und somit die Effizienz ihrer Portfolios zu steigern. 3. Die Gesamtnachfrage zu steigern und entsprechende Standards zu fördern. Der BVI- Bundesverband der Investment- und Asset Management Gesellschaften ist ein gutes Beispiel, das man in diesem Zusammenhang nennen sollte. Die Absicht hierbei ist 8

9 durch entsprechende Interessenvertretungen einer Industrie spezifische Ideen im Markt zu etablieren und u.a. als Lobbygruppe aufzutreten. Mit der Vermarktung der Fondsidee ist jedem Marktteilnehmer geholfen. Die Gründung von Konsortien für spezifische Belange der Gesellschaften sollte man ebenfalls beachten. 4. Strategische Allianzen im Vertrieb von Investmentfonds Ein von kontinuierlichem Wandel geprägtes Umfeld stellt hohe Ansprüche an den Vertrieb einer Fondsgesellschaft. Im folgenden soll vor allem die Bedeutung strategischer sowie lösungsorientierter Ansätze für Asset Manager diskutiert werden, die in einem dynamischen Umfeld für die Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmens von großer Wichtigkeit sind. In diesem Zusammenhang möchten wir hervorheben, dass das Wissen (maßgeschneiderte Aufbereitung von Informationen) sowie die strategischen und zielgruppenspezifischen Ansätze, die ganz von den Schwächen und Stärken der einzelnen Markteilnehmer getrieben sind, in der Zukunft eine unschätzbare Rolle spielen werden. 4.1 Fondsvertrieb - eine komplexe Wertschöpfungskette Wer glaubt das Fondsvertrieb eine rudimentäre Angelegenheit darstellt sollte sich der folgenden Graphik widmen. Hier möchten wir die Komplexität in einem vereinfachten Modell (ohne Berücksichtigung börsengehandelter Fonds z.b.) erfassen, um die unterschiedlichen Kanäle aufzuzeigen, die einer Fondsgesellschaft zur Verfügung stehen (nicht jedoch den Bereich der Nicht-Finanzdienstleister). Die letztendliche Entscheidung für die einzelnen Vertriebswege sollte ganz klar das Resultat des Strategieprozesses sein, der später erläutert wird. 9

10 Fondsgesellschaften könnten in ihren Vertriebskanalstrategien primär zwischen zwei Intermediärs-Gruppen differenzieren. Zum einen sind das die effizienzgetriebenen Produktnutzer (oben durch den blauen Kreis dargestellt) und zum zweiten die kommissionsgetrieben Abnehmer, die überwiegend vom Ausgabeaufschlag und der anteiligen Managementgebühr angezogen werden. Sämtliche Honorarberater fallen grundsätzlich in den roten Rahmen, da Kunden keinerlei Ausgabeaufschläge bezahlen und i.d.r. die anteilige Managementgebühr gutgeschrieben bekommen. Diese Unterscheidung hat nennenswerte Auswirkungen auf die Vertriebs- sowie Kommunikationsstrategie und wird unterschiedliche Anreize und Maßnahmen zur Folge haben. Anhand der Nummerierung möchten wir einige potentielle Vertriebswege aufzeigen, die ein Fondsprodukt adressieren kann: 1. Die Fondsgesellschaft vertreibt ihre Produkte direkt an die Endanleger und diskriminiert im Preis-Modell basierend auf der anzulegenden Summe des Investors. Unterschiedliche Anteilsklassen mit unterschiedlichen Ausgabeaufschlägen (teilweise zum NAV) und Managementgebühren sind typische Merkmale. 2. Die Fondsgesellschaft geht u.a. durch den kommissionsgetriebenen Vertrieb (blauer Kreis) und nutzt solche Intermediäre wie die Filialen der Privatbanken (z.b. Citibank), Sparkassen, Genossenschaftsbanken sowie Online Broker (z.b. Consors). Sie schließt darüber hinaus Vereinbarungen mit Broker Pools (wie BCA oder DMS ), Fondsplattformen und vereinzelten unabhängigen Anlagevermittlern IFAs (Trend geht jedoch zum Brokerpool oder zur Plattform), die nach 34c GewO tätig sind. 3. Die Fondsgesellschaft nutzt die effizienzgetriebene Zielgruppe (roter Kreis) und bietet ihre Fondsprodukte bzw. Asset Management Dienstleistungen u.a. institutionellen Kunden wie Versicherungen u. Pensionsfonds etc. an. Die Institute, die grundlegend nach 32 KWG als Finanzdienstleistungsinstitute tätig sind und Vermögensverwaltungsdienstleistungen erbringen sind hier zu finden. Unabhängige Vermögensverwalter, die Private Banking Bereiche bei Privatbanken (wie z.b. bei Delbrück) und Sparkassen und Genossenschaftsbanken (z.b. Taunus-Sparkasse oder WGZ-Bank) nutzen die Produkte im Rahmen ihrer Vermögens- bzw. Fondsvermögensverwaltung für vermögende Kunden. Wichtig ist hierbei zu sehen, dass innerhalb der einzelnen Banken beide Zielgruppen gleichermaßen angesprochen werden. Während das Filialgeschäft überwiegend durch die Kommissionen getrieben wird liegt der Fokus im Private Banking dieser Institute bei anderen Faktoren. 4. Die Pfeile zeigen auf, dass IFAs überwiegend so genannte Regalplätze wie die Fondsplattformen, Broker Pools und Online Broker (wie die DAB-Direktanlagebank) nutzen. Dies wird in der Zukunft verstärkt zu einer Fokussierung auf die Regalplätze führen. Die Plattformprovider werden in diesem Zusammenhang gezwungen sein sich durch zusätzliche Dienstleistungen zu differenzieren, um sich in diesem Markt zu behaupten. Regalplätze sehen sich als neutrale Plattformen, ein Umstand der es 10

11 Fondsgesellschaften erschwert sich zu positionieren und bei einigen Plattformen sogar unnötige Kosten hervorbringt. 5. Im gleichen Zug sieht man hier, dass die Vermögensverwalter (unabhängige sowie bei Banken) ebenfalls Regalplätze wie Fondsplattformen Broker Pools und Online Broker als Abwicklungs- und Serviceplattform für ihre Fondstransaktionen heranziehen. Auch hier gilt der Trend zur Qualität und Differenzierung. 6. Der Fonds einer Gesellschaft kann u.a. auch als Produktkomponente genutzt werden, wie z.b. als Teil eines Dachfonds oder aber auch als Satellit im Rahmen eines bestehenden Investmentfonds. Die Intermediäre sowie Endanleger partizipieren dann über den jeweiligen Dachfonds an dem entsprechenden Produkt. Neben den Fondsgesellschaften, die Dachfonds für eigene Zwecke auflegen haben viele Intermediäre in den letzten Jahren Dachfonds mit unterschiedlichen Risikoprofilen für ihre Kunden aufgelegt. Bestehende KAGen in Deutschland sowie in Luxemburg z.b. haben in diesem Zusammenhang den rechtlichen Mantel zur Verfügung gestellt. 7. Ein weiters Produkt, das vor allem aufgrund seiner finanziellen Attraktivität bei den kommissionsgetriebenen Vertrieben besonders beliebt ist, ist die fondsgebundene Lebensversicherung (FLV). Die Fondsgesellschaften sprechen hier verstärkt Versicherungen sowie Intermediäre an, um in dem letztendlichen Produkt berücksichtigt zu werden. Die relativ hohen Vergütungen sind ein besonderer Anreiz für Intermediäre, die i.d.r. nicht unerhebliche Vorabzahlungen erhalten. Die FLV bezieht die Anteile generell von der Fondsgesellschaft, mit der eine Vereinbarung zur Produktlieferung besteht. Die Segmentierung nach den oben genannten Kriterien macht Sinn, denn sie hat maßgebliche Auswirkungen auf die Ziele- und Strategie-Formulierung einer Fondsgesellschaft und damit auf die entsprechenden Ressourcen (technologische, finanzielle aber auch personeller Natur). Während man bei den kommissionsgetriebenen Abnehmern eventuell eine Pullstrategie fahren muss (breite, standardisierte Kommunikation), wird bei den effizienzgetriebenen Zielgruppen eher der Push-Ansatz (zielgruppenspezifische, maßgeschneiderte Ansätze) dominieren. Die letztere Gruppe wird auch eher vom Relationship-Management einer Fondsgesellschaft profitieren (Einsatz der vorhandenen Ressourcen bei wenigen Teilnehmern) während für die Ersteren eine standardisierte Vorgehensweise gewählt wird. Man könnte diese Unterscheidung noch nach anderen Kriterien, wie z.b. das Volumenspotential vornehmen, denn effizienzgetriebene Zielgruppen investieren i.d.r. größere Summen neigen jedoch auch dazu kurzfristigere Anlagen zu tätigen. 11

12 4.2 Der Strategieprozess Der Strategieprozess ist die entscheidende Grundlage für sämtliche operativen Maßnahmen. Ausgehend von einer gründlichen Analyse der Schwächen und Stärken einer Fondsgesellschaft (und denen sich ableitenden Gefahren und Möglichkeiten im Rahmen der SWOT), der vorhandenen Ressourcen, Strukturen und Prozesse (internal audit) und vor allem des kompetitiven Umfeldes (ein komplexes 18-Faktoren Modell folgt im nächsten Absatz) sollte die Fondsgesellschaft ihre qualitativen sowie quantitativen Ziele (u.a. auch die Auswahl der bereits genannten Zielgruppen), die Strategien, den Ressourceneinsatz und vor allem die Implementierung der Maßnahmen bestimmen. Zahlreiche Fondsgesellschaften arbeiten suboptimal, da Sie operative Aktivitäten losgelöst von der strategischen Komponente umsetzen. Sinnbildlich gesehen könnte man hier auch das Beispiel des Fondsmanagers anführen, der Stock Picking betreibt ohne sich der Bedeutung der individuellen Asset Allocation bewusst zu sein. Die Zukunft wird dominiert werden von denen Gesellschaften, die strategische Ansätze verinnerlichen und eine Marktintelligenz entwickeln, die es ihnen ermöglicht ihr kompetitives Umfeld besser zu überblicken. 12

13 4.3 Marktintelligenz im Fondsvertrieb dem Wettbewerb voraus sein In einem modularen Umfeld reichen traditionelle Wettbewerbsbeobachtungsmethoden nicht mehr aus, schon gar nicht, wenn sie sich in großen zeitlichen Abständen oder ad hoc vollziehen. In einer Informationsgesellschaft sind maßgeschneiderte, aktuelle und elektronisch verfügbare Informationen von Nöten, um Strategien im Vertrieb und den übrigen funktionalen Bereichen ganzheitlich anzupassen und entsprechende Möglichkeiten und Gefahren im Markt aufzuspüren. In diesem Zusammenhang ist es notwendig die Konkurrenzfähigkeit einer Fondsgesellschaft nicht eindimensional anhand der bestehenden Wettbewerber zu bewerten sondern sich komplexer Modelle zu bedienen, nach denen das kompetitive Umfeld beobachtet wird. Der klassische Glaube sich an seinen direkten Konkurrenten, idealer weise an der innovativsten Gesellschaft zu benchmarken wird in der Zukunft nur noch eine untergeordnete Rolle spielen. Die Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmens wird von drei maßgeblichen konzentrischen Kreisen beeinflusst, die aus dem Unternehmen mit seinen spezifischen Schwächen, Stärken, Zielen, Strategien und Ressourcen, dem Wettbewerbsumfeld und dem externen Umfeld bestehen. Folgendes kompetitive Modell, das anschließend im Detail erläutert wird zeigt die Komplexität des Wettbewerbsumfeldes und der beeinflussenden Faktoren auf. Je weiter man sich vom Zentrum des Modells entfernt desto weniger kann die Fondsgesellschaft Einfluss auf den Wettbewerbsfaktor ausüben. 13

14 Unternehmensspezifische Faktoren Schwächen: Besondere Schwächen gegenüber Konkurrenten, die neutralisiert werden sollten bevor sie zu einer Gefahr werden. Beispiel: Das Fehlen eines professionellen und erfahrenen Vertriebes und eines ganzheitlichen Ansatzes (Marketing, Produktentwicklung, Vertrieb sowie PR, die ihre Aktivitäten z.b. nicht synchronisieren) könnte im Vergleich zu einem entsprechend organisierten Wettbewerber mittel- bis langfristig Verluste von Marktanteilen bedeuten Stärken: Besondere Stärken gegenüber Konkurrenten, die besonders betont werden sollten, um daraus neue Möglichkeiten abzuleiten. Beispiel: Die bestehende Vertriebsmannschaft erlaubt es aufgrund seiner internationalen Erfahrung Auslandsmärkte effizienter zu bearbeiten. Dies ist vor allem in Deutschland ein Punkt, da einzelne Fondsgesellschaften Mitarbeiter beschäftigen, die aufgrund ihrer mangelnden Auslandsaufenthalte, der fehlenden kulturellen- und Sprachkenntnisse nicht ausreichend geeignet wären. Ziele: Konkrete quantitative sowie qualitative Vorgaben, die auf den spezifischen Schwächen und Stärken basieren sollten. Beispiel: Häufig findet man in den diversen Gesellschaften ein diffuses Bild. Ziele reflektieren nicht die entsprechenden Schwächen und Stärken des Unternehmens und sind losgelöst von den vorhandenen Ressourcen. Marktteilnehmer, die den Strategieprozess beherzigen schaffen solide kurz-, mittel- sowie langfristige Ziele, die im Laufe der Zeit durch die Entwicklungen im kompetitiven Umfeld angepasst werden. Strategien: Maßnahmen, um Ziele zu erreichen. Hier sollte ein strategischer Fit bestehen und eine direkte Ableitung aus der SWOT-Analyse wie auch der resultierenden Ziele möglich sein. Idealerweise spiegeln sich die gewählten Strategien (auf Basis der Ziele) in der Organisationsstruktur wider, die gewählt wird. Beispiel: Die Fondsgesellschaft hat sich konkrete Ziele für den Vertrieb gesetzt, die Strategien jedoch weichen von diesen Zielen deutlich ab. Die Organisationsstruktur zeigt dies deutlich auf. So bedarf eine zielgruppenspezifische Vorgehensweise z.b. einer sehr engen Kooperationen der einzelnen Bereiche. Marketing, Vertrieb sowie PR müssten im Rahmen eines Relationship-Managements eine organisatorische Einheit bilden und zielgruppenspezifische Teams hervorbringen. Die Struktur sollte der Strategie folgen, was wir jedoch häufig vorfinden ist eine funktionale Trennung der einzelnen Bereiche und Fehlen ganzheitlicher Maßnahmen in Bezug auf dezidierte Zielgruppen. Ressourcen: Diese beeinflussen maßgeblich die Ziele und Strategien und können sich prohibitiv aber auch als positiv erweisen. Ressourcen sind finanzieller, technologischer, personeller wie auch zeitlicher Natur. Beispiel: Häufig wird man Ziele vorfinden, die mit den genannten Ressourcen nur schwer erreichbar sind. Ein effizienter und zielgruppenspezifischer Einsatz mit entsprechenden Prioritäten ist daher unumgänglich. Man wird u.a. auch mit der Tatsache konfrontiert, dass kurz vor dem eigentlichen Veränderungsprozess erhebliche Ressourcen für nichtzukunftsträchtige Zielgruppen im Vertrieb eingesetzt werden. 14

15 Wettbewerbsumfeld Multiplikatoren: Journalisten, Rating-Agenturen, Investment Consultants, Interessensverbände und sonstige Marktteilnehmer, die Einfluss auf die Konkurrenzfähigkeit ihres Unternehmens ausüben können. Beispiel: Eine Beobachtung der obigen Multiplikatoren ist von großer Bedeutung, denn die von Ihnen zum Markt geführte Kommunikation bzw. Bewertung einer Fondsgesellschaft kann in einigen Fällen sehr destruktiv sein. Stellen sie sich nur den Journalisten vor, der im schlimmsten Falle ein falsches Bild der Fondsgesellschaft in den Medien wider gibt bzw. die Ratingagentur, die mit ihrem Ranking bzw. Rating für Netto zu- bzw. Abflüsse sorgt. Alternative Produktanbieter: Markteilnehmer, die zwar nicht in direkter Konkurrenz zu ihnen stehen, aber durch ihr Produkt- sowie Dienstleistungsangebot eine Substitution darstellen können. Beispiel: Es sind nicht immer Fonds der Wettbewerber, die einer Fondsgesellschaft die Zuflüsse versiegen lassen sondern alternative Produkte wie börsengehandelte Fonds (ETFs), Zertifikate, Derivate, sonstige Anlageklassen und sogar das traditionelle Sparbuch oder die Kapitallebensversicherung. Idealerweise sollte der Asset Allocation Ansatz sich beim Investor durchsetzen, der eine Vermögensaufteilung nach individuellen Bedürfnissen vorsieht. Wir sehen jedoch häufig im Marktumfeld, dass in Anlehnung an entsprechende Markttrends entsprechende Produktgruppen anderen gegenüber dominieren und dies zu Lasten einzelner Fondsgesellschaften (denken sie z.b. an Garantie-, Hedge-, Geldmarkt-, Immobilien sowie Rentenfonds, die in den letzten zwei Jahren von den Marktentwicklungen profitiert haben). Zukünftige Wettbewerber: Potentielle Wettbewerber, die durch den Markteintritt und den Launch neuer Produkte die Marktanteile neu aufteilen können. Beispiel: Es kommt nicht selten vor, dass Fondsgesellschaften es verpassen sich auf die Markteintritte entsprechender Wettbewerber, z.b. von ausländischen Playern, vorab einzustellen. Dieses Risiko könnte jedoch mit einem Screening ihrer Heimatmärkte und ihren Veröffentlichungen reduziert und entsprechende Maßnahmen frühzeitig getroffen werden. Bestehende Wettbewerber: Informationen über direkte Wettbewerber, die Produkte anbieten, die mit denen der Fondsgesellschaft konkurrieren. Beispiel: Fondsgesellschaft X vergleicht die Zuflüsse in seinem Unternehmensanleihenfonds mit denen der Konkurrenz als Maßstab für den Erfolg. Das dies jedoch zu wenig ist zeigen die übrigen Punkte deutlich auf. Investoren: Informationen über potentielle Investoren oder Klienten. Entwicklungen bei bestehenden Investoren und potentiellen Anlegern können maßgebliche Auswirkungen auf das bestehende und zukünftige Geschäft der Fondsgesellschaft ausüben. Beispiel: Eine Fondsgesellschaft verpasst es die sich im Marktumfeld verändernden Bedürfnisse ihrer Investoren zu verstehen und diese zu adressieren. Oder der Konzentrationsprozess auf große Vermögen beeinflusst die Profitabilität einer Fondsgesellschaft, die sich einer immer mächtigeren Nachfrage ausgesetzt sieht. Intermediäre: Potentielle bzw. bestehende Unternehmen, die Ihre Produkte bzw. Dienstleistungen im Rahmen eines Multi-Kanalansatzes vertreiben. Das Screening sollte wichtige Trends wie Konzentrationsprozesse aufzeigen. Ist für die sales-seitige Koordination von großer Bedeutung. Beispiel: Eine Fondsgesellschaft verpasst es rechtzeitig neue Zielgruppen zu erschließen und sieht sich konfrontiert mit einer erhöhten Einkaufsmacht bei bestehenden Zielgruppen. 15

16 Externe Einflussfaktoren Verhaltenspsychologisches Umfeld: Auswirkungen von massenpsychologischen Phänomenen auf den Fondsmarkt. Beispiel: Das erhöhte Sicherheitsbewusstsein, dass in den letzten drei Jahren aufgekommen ist (angesichts der Turbulenzen im Markt) hatte z.b. maßgebliche Auswirkungen auf die Investmentfonds, die im Markt nachgefragt werden. Steuerliches Umfeld: Allgemeine sowie für den Fondsmarkt relevante Entwicklungen im deutschen und europäischen Steuerrecht oder exemplarisch aus anderen Märkten. Beispiel: Die Diskussion um die Besteuerung von Investmentfonds seitens des Bundesministerium für Finanzen hat die hiesigen und europäische Lobbygruppen sowie Investoren auf die Barrikaden gehen lassen. Eine leichtfertige Entscheidung zu Ungunsten der Anleger kann ganze Bereiche in Frage stellen. Rechtliches Umfeld: Änderungen in der Gesetzgebung, Verwaltungsinitiativen, auf nationaler sowie internationaler Ebene. Beispiel: Änderungen im Rechtsrahmen bergen Chancen wie auch Gefahren für Fondsgesellschaften. Die Einführung des vereinfachten Verkaufsprospekts sollte die Umsetzung europäischer Strategien erleichtern und die Kosten nachhaltig reduzieren. Politisches Umfeld: Entwicklungen von politischer Seite mit Auswirkungen auf den Fondsmarkt Beispiel: Maßnahmen der Regierung bzw. ein Regierungswechsel können die unterschiedlichen externen Faktoren (verhaltenspsychologische, steuerliche sowie volkswirtschaftliche Entwicklungen) maßgeblich beeinflussen. Ausländische Investoren, die notwendige Liquidität in den Markt bringen könnten ausbleiben und hiesige Börsen nachhaltig treffen. Investoren verschieben Investitionen und sitzen entsprechende Entwicklungen aus. Marktumfeld: Informationen zu längerfristigen Börsentrends mit Auswirkung auf die Unternehmens- und/oder Produktstrategie. Beispiel: Wie die Investitionen in Renten bzw. Aktien sich aufgrund der Marktgegebenheiten entwickeln können haben die Fondsgesellschaften in den letzten Jahren nur allzu gut erfahren. Lethargie in der Produktentwicklung bzw. das Fehlen bedürfnisorientierter Investmentfonds kann die Profitabilität einer Fondsgesellschaft und sogar die Positionierung im Markt nachhaltig beeinflussen Sozio-Demographisches Umfeld: Chancen und Risiken durch aktuelle Entwicklungen der Bevölkerung. Im Zuge der Debatte um Pensionen besonders relevante Kategorie. Beispiel: Die Bevölkerungsstruktur in Deutschland hat die Defizite des bestehenden Umlageverfahrens aufgezeigt und durch die kapitalgedeckte Altersvorsorge neue Märkte für Fondsgesellschaften hervorgebracht. Ein rechtzeitiges Antizipieren sozio-demographischer Trends kann den Geschäftsverlauf positiv stimulieren. Volkswirtschaftliches Umfeld: Diese beeinflussen langfristig Ihr Marktumfeld und beziehen sich auf volkswirtschaftliche Kennziffern. Beispiel: Steigende Arbeitslosigkeit, geringere Kaufkraft der potentiellen Investoren und sonstige volkswirtschaftliche Entwicklungen können sich maßgeblich auf das Investitionsverhalten der entsprechenden Zielgruppen Auswirkungen und zu entsprechenden Verschiebungen im Markt führen. 16

17 Die Strategieabteilungen der einzelnen Marktteilnehmer kommen zukünftig nicht mehr daran vorbei auf wöchentlicher Basis den Markt nach einem ähnlichen Modell systematisch zu filtern. Die traditionellen Presseschauen werden es schwer haben ihre Leser zu finden. Erst die konzentrierte Aufarbeitung der entsprechenden Entwicklungen nach dem aufgezeigten kompetitiven Modell, mit denen sich aus den Informationen resultierenden Konsequenzen, wird einen Mehrwert für die Mitarbeiter generieren. Vor allem möchte der Vertrieb wissen welche Auswirkungen diese Entwicklungen auf seinen Markt haben und welche Möglichkeiten sich für den Absatz entsprechender Produkte bei den jeweiligen Zielgruppen ergeben. In einem modularen Umfeld werden Informationen erst durch die maßgeschneiderte Aufbereitung zu notwendigem Wissen. Die dynamische Struktur des Umfelds erlaubt es nicht mehr den Faktor Zeit großzügig zu behandeln sondern macht sie zu einer seltenen Ressource. 4.4 Bedeutung zielgruppenspezifischer Lösungsansätze KNOW YOUR CLIENT Wir erleben derzeit die Renaissance der Fokussierung auf Kernkompetenzen doch was für einen Mehrwert bietet eine Kernkompetenz, wenn Sie an den Bedürfnissen der jeweiligen Zielgruppe vorbeigeht? Wir sind davon überzeugt, dass die Zukunft nicht den Kernkompetenzen gehört sondern den Marktteilnehmern, denen es gelingt ihre Kernkompetenzen zu Gunsten bestehender sowie potentieller Zielgruppen sinnvoll einzusetzen und maßgeschneiderte Lösungen in einem modularen Umfeld anzubieten. Vor allem müssen die einzelnen Marktteilnehmer es lernen sich mit den vorhandenen Mitteln und ihren Kernkompetenzen bei den relevanten Zielgruppen zu positionieren und deutlich zu differenzieren, denn was nützt die beste Kernkompetenz, wenn keiner davon weiß? Der Know Your Client Ansatz bedient sich des komplexen kompetitiven Modells, das wir bereits geschildert haben und stellt den Vertriebs-, Marketing- sowie PR-Kollegen Informationen idealer weise über gemeinsam genutzte Plattform elektronisch zur Verfügung. So würde man z.b. alle verfügbaren Informationen bezüglich eines potentiellen Investors durchforsten und ein entsprechendes Bild des potentiellen Anlegers mit seinen Präferenzen, seiner Historie und vorhandenen Produkten schaffen. Dieses Screening am Beispiel eines effizienzgetriebenen Intermediärs würde u.a. die einzelnen Service-Dienstleistungen, die z.b. ein Vermögensverwalter seinen Endkunden zur Verfügung stellt, umfassen. Der Lösungsorientierte Ansatz geht von den bloßen Bedürfnissen der Zielgruppen weg und zeigt diesen neue Chancen auf, die sich durch den Einsatz der eigenen Investmentfonds im Klientenportfolio ergeben würden. Dies bedeutet, dass der Vertriebskollege der jeweiligen Fondsgesellschaft sich mit dem Aufbau einer soliden Marktintelligenz einen Informationsvorsprung gegenüber den Konkurrenten verschafft. 17

18 Intelligent wäre es z.b. die Produkte bedarfsorientiert zu positionieren und den jeweiligen Kunden aufzuzeigen wie sie mit dem spezifischen Einsatz der Produkte ein besseres Ergebnis hätten erzielen können. Der Lösungsansatz geht sogar so weit, dass ein Vertriebsmitarbeiter die Produkte der betreuten Zielgruppen mit ihren rechtlichen Grundlagen (z.b. Verkaufsprospekt) im Details kennt und auf den Cent genau bestimmen kann welche Produkte zum Einsatz kommen können. Mit Simulationen historischer Entwicklungen des Kundenportfolios durch den Vergleich der eigenen Produkte nach Performance bzw. Risikokennziffern mit denen der im jetzigen Portfolio des Kunden eingesetzten Produkte können Opportunitätskosten aufgezeigt werden, die sich aus dem Nicht-Investment in entsprechenden Produkten ergeben. Know Your Client erfolgt vor dem ersten Kontakt und zieht sich über den gesamten Lebenszyklus des Klienten hinweg, so dass der Vertriebsmitarbeiter bzw. die Fondsgesellschaft, die er/sie vertritt nicht mehr vom Produkt sondern von den individuellen Bedürfnissen oder unter normalen Umständen nicht ersichtlichen Möglichkeiten der Zielgruppen getrieben ist, die sich durch diese Betrachtung ergeben. Die Flexibilität, die sich aus der Modularisierung der Industrie ergibt wird derartige Ansätze noch weiter verstärken. 4.5 Zukünftige Visionen für einen von der Asset Allocation dominierten und nicht von Produkten getriebenen Vertrieb In diesem Absatz möchten wir uns in Anlehnung an bereits genutzte Modelle in reifen Industrien auf eine Auswahl möglicher Strategische Allianzen konzentrieren, die nach unserem jetzigen Verständnis vielleicht unwahrscheinlich erscheinen, im Laufe der Zeit jedoch, nicht zuletzt aufgrund der Veränderungen im kompetitiven Umfeld, sich ergeben könnten. Hierbei möchten wir wissentlich entsprechend rechtliche Einschränkungen außen vor lassen, um die Alternativen nicht bereits schon am rechtlichen Gerüst scheitern zu lassen Vertriebskonsortien unter Fondsgesellschaften Wie bereits erwähnt werden im Rahmen der Modularisierung unserer Industrie zahlreiche Asset Manager entstehen, die eine fokussierte Strategie verfolgen und nur einen Teil des Anlegerportfolios abdecken werden. Es wäre denkbar, dass unterschiedliche Asset Manager, die ein komplementäres Produktportfolio besitzen eine strategische Allianz eingehen und im Rahmen eines Vertriebskonsortiums ihre Produkte im In- sowie Ausland gemeinsam vermarkten. Die Erträge aus diesem Portfolio-Ansatz würden allen Partnern zu Gute kommen und die einzelnen Mitglieder des Konsortiums widerstandsfähiger gegenüber entsprechenden Produkttrends machen und die Abhängigkeit von einer Produktkategorie reduzieren. Die geringeren Kosten, die sich aus dem Aufteilen der kritischen Aktivitäten ergeben würden sich ebenfalls positiv zu Buche schlagen. So könnte darüber hinaus ein fokussierter Aktienmanager mit Europakompetenz in allen Marktkapitalisierungen mit einem auf Europa fokussierten Rentenfondsmanager kooperieren, um Kunden, die entsprechende 18

19 Mischportfolios wünschen ein Gesamtkonzept liefern zu können. Konsortiale Ansätze gibt es bereits im Investment-Banking und im Index-Bereich, daher ist der Gedanke eines solchen Modells im Fondssektor sicherlich sehr realistisch und wird durch die Veränderungsprozesse gerade zu beflügelt Der Huckepack-Ansatz im Vertrieb komplementärer Produkte Die so genannte Open Architecture, die bisher vor allem von Intermediären wie Plattformen, Broker Pools und Banken aufgegriffen wurde macht uns ein Modell vor, dass sich auch für die unabhängige Fondsgesellschaft lohnen würde, die im Markt agiert. Stellen sie sich eine Fondsgesellschaft vor, die über exzellente Vertriebsstrukturen verfügt mit ihrem Produktportfolio jedoch scheinbar an Grenzen stößt. Sie könnte sich gut eignen eine ausländische Fondsgesellschaft mit komplementären Produkten im Huckepack-Verfahren (piggy-back Ansatz) in den Markt zu bringen und von der neuen Produktvielfalt, dem Namen des in den Markt eintretenden sowie dessen Kernkompetenz und vor allem von den zusätzlichen Einnahmen zu profitieren. Die ausländische Gesellschaft, die neu im Markt ist könnte auf einen Schlag von der Erfahrungskurve, den vorhandenen Ressourcen und der Multi-Kanal Netzwerke des Partners profitieren und das Risiko erheblich senken. Dies lohnt sich vor allem für kleinere ausländische Asset Manager, die ihr Geschäft geographisch diversifizieren und hierbei den Markteintritt beschleunigen möchten Einbindung externer Gesellschaften mit ausgewiesener Kernkompetenz im Vertrieb von Investmentfonds Das modulare Umfeld wird in Zukunft Vertriebsgesellschaften hervorbringen, die ausgewählte Asset Manager bzw. Produkte im Markt vertreten werden und die bestehenden Vertriebsstrukturen im Unternehmen auch operational begleiten. Während einzelne Dienstleister den Asset Manager close to the deal bringen werden und hierbei mit strategischen und operativen Know-How sowie Marktintelligenz zur Verfügung stehen, spezialisieren sich die Vertriebsgesellschaften auf das closing the deal. Da es sich hierbei eindeutig um kritische Aktivitäten handelt, kann diese Funktion jedoch nur von Partnern wahrgenommen werden, die über eine ausgewiesene Kernkompetenz im Fondsvertrieb verfügen und einen entsprechenden Track-Record aufweisen. Diese Methode sollte nicht mit dem Ansatz verwechselt werden Agenten für einzelne Märkte mit der Einführung bei potentiellen Klienten zu beauftragen. Die professionelle Vertriebsgesellschaft wird nicht nur den Service einzelner Zielgruppen für die betreuten Asset Manager begleiten sondern ganze RFP - (request for proposal) Prozesse, die besondere Anforderungen an Produkt- sowie Auftraggeber-Kenntnisse stellen. Die Vertriebsgesellschaft wird darüber hinaus nicht nur einen Klienten begleiten sondern ein komplementäres Produktportfolio, aus dem sie wiederum für ihre Klienten einzelne Rosinen pickt oder ganze Portfolios zusammenstellt. 19

20 5. Fazit Wir können noch viel von reifen Industrien lernen. Der Beitrag hat aufgezeigt welche Chancen sich für eine Fondsgesellschaft, insbesondere für ihren Vertrieb, in einem modularen Umfeld in Anlehnung an Entwicklungen in so genannten Benchmark-Sektoren ergeben können. Das make, buy or ally Modell, dass den Marktteilnehmer die Notwendigkeit strategischer Allianzen und die Differenzierung nach Kernkompetenzen, kritischen sowie unkritischen Aktivitäten einer Fondsgesellschaft aufzeigt, bringt eine neue Perspektive in die Outsourcing-Diskussion ein, die bisher in Deutschland zu nicht betrachtet wurde. Unterschiedliche Tools wie der Strategieprozess, das kompetitive Modell und die Darstellung der komplexen Wertschöpfungskette sollen aufzeigen, das wir in das Zeitalter der strategischen Ansätze kommen und die Bedeutung einer systematischen Marktintelligenz nicht mehr verleugnen können. Zielgruppenspezifische Ansätze ( Know Your Client ) sowie Visionen für strategische Allianzen wie Vertriebskonsortien, das Huckepack-Verfahren sowie die Nutzung spezialisierter Vertriebsgesellschaften sind nur einige Beispiele der Auswirkungen der modularen Wertschöpfungskette auf den Fondsvertrieb von morgen. Wenn es einen Punkt gibt, den der Leser aus diesem Beitrag mitnehmen soll, dann ist es sicherlich die Erkenntnis, dass die Fondsindustrie aus den Kinderschuhen herauswächst und sich in eine modulares Umfeld entwickelt, das reife und professionalisierte Industrien mittlerweile als Selbstverständlichkeit erachten. Marktteilnehmer sollten genauso wie der leidenschaftliche Besitzer einer Stereoanlage entscheiden können, ob sie den Lautsprecher von X, den CD Spieler von Y oder den Verstärker von Z zu Hause einsetzen, eine Tatsache, die sich aufgrund der standardisierten Schnittstellen bei Stereoanlage-Komponenten zwar realisieren lässt, aber dem Asset Manager z.b. in der Auswahl seiner Partner im jetzigen Umfeld noch Bauchschmerzen bereitet. Die modulare Zukunft birgt zahlreiche Chancen für Unternehmen, die flexibel sind und dem Wandel gegenüber offen, jedoch viele Gefahren für die, die sich von alten Strukturen nicht trennen wollen und hoffen, dass dieser Veränderungssturm an ihnen vorbeizieht. Modularität überwindet geographische Distanzen und traditionelle kulturelle Barrieren. Der kompetitive Vorteil geht klar an die Organisationen, die bessere Informationen und fundiertes Wissen über spezifische Kundensegmente verfügen und sich der Möglichkeiten eines modularen Umfeldes bedienen. Das Bild einer dynamischen Netzwerkstruktur wird immer deutlicher und wird schlanke, flexible und kosteneffiziente Strukturen hervorbringen zu Lasten vertikal organisierter Unternehmensgruppen. Dieser Prozess wird auch an den deutschen KAGen nicht vorbeiziehen, die sich in der Vergangenheit einer hohen Marktkonzentration und dem closed-shop erfreuen konnten. Der Markteintritt neuer Unternehmen, die Neuorientierung und Fokussierung bestehender Asset Manager und der Wandel in der Industrie in Richtung Open Architecture werden in Anlehnung an Entwicklungen in entsprechenden Referenzmärkten den Marktanteil der größten Fondsgesellschaften in Deutschland in den kommenden 10 Jahren drastisch reduzieren. Herzlich willkommen schöne neue Fondswelt! 20