Aufbau eines Multiprojekt-Managements (MPM) für die ETH-Bibliothek Zürich.

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1 Diplomarbeit MBPE Diplomarbeit zur Erlangung des Master of Business Process Engineering an der IFA The Knowledge Company Aufbau eines Multiprojekt-Managements (MPM) für die ETH-Bibliothek Zürich. Andreas Kirstein Betreuer: Emmerich Fuchs by A. Kirstein Ausgabe 31. Januar 2002

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3 Vorwort Projektarbeit ist seit langer Zeit ein integrierter Bestandteil betrieblicher Tätigkeit, sowohl in der Privatwirtschaft wie auch in öffentlichen Verwaltungen. Auch die Fachliteratur zum Thema Projektmanagement - der Lehre von der Projektorganisation - hat inzwischen eine beträchtliche Dimension erreicht und wächst ständig weiter. Was seit einiger Zeit jedoch auffällt, ist die enorme Zunahme der Menge von Projekten und deren überaus starke IT-Orientierung. Viele dieser IT-Projekte, so wissen wir heute aus zahlreichen Studien, scheitern in Bezug auf eine oder mehrere der grundlegenden Zieldimensionen Zeit, Kosten und Qualität. An diesem Punkt setzt das sogenannte Multiprojekt-Management an: Sein Ziel ist nicht mehr primär die Beherrschung der einzelnen Projekte, sondern seine Planungsdimension ist die Menge aller Projekte oder zumindest eine Teilmenge aller Projekte. Dies geschieht im Wissen darum, dass nicht ein einzelnes Projekt den Erfolg einer Firma oder einer Verwaltungseinheit ausmacht, sondern ein guter Mix erfolgreicher Projekte innerhalb eines Projektportfolios längerfristig den grössten Nutzen für alle Stakeholder bringt. Die vorliegende Diplomarbeit - geschrieben im Rahmen der Ausbildung zum Master of Business Process Engineering MBPE an der IFA Zürich - versucht, den Aufbau eines solchen Multiprojekt-Managements am Beispiel der ETH-Bibliothek Zürich, einer der renommiertesten Bibliotheken Europas im Bereich Naturwissenschaften und Technik, exemplarisch aufzuzeigen. Das angestrebte Multiprojekt-Management beschränkt sich dabei auf das Programm e-bib, dem längerfristigen Rahmen für eine wechselnde Anzahl von Projekten zum Auf- und Ausbau der elektronischen Bibliothek. Mein Dank geht im besonderen Masse an Herrn Dr. W. Neubauer, den Direktor der ETH- Bibliothek, der durch die Unterstützung meiner Ausbildung diese Arbeit überhaupt erst möglich gemacht hat. Des weiteren geht mein Dank an Frau Maja Werfeli, die als Stabsmitarbeiterin den wesentlichen Teil der technischen Umsetzung der Datenbankkonzeption besorgt hat und darüber hinaus die Entstehung der Diplomarbeit mit konstruktiv-kritischen Fragen und Hinweisen begleitet hat.

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5 i Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis...iv Tabellenverzeichnis...v Management Summary Einleitung Aufbau der Arbeit Ausgangslage Das Bibliothekswesen im Umbruch Die ETH-Bibliothek Das Programm e-bib IT-Dienste der ETH-Bibliothek Methodische Vorüberlegungen PROMET-BPR Reengineering IT-Dienste Projektbeschreibung Projektergebnisse Kernleistungen ETH-Bibliothek Kernleistungen IT-Dienste Wirkungsfeld interne-externe Kunden Kundenanalyse IT-Dienste Sektornetzwerk IT-Dienste Neudefinition Kernleistungen IT-Dienste Prozesslandkarte IT-Dienste Neue Organisationsstruktur IT-Dienste Prozess Multiprojekt-Management (MPM) Definition als Supportprozess... 21

6 ii 4.2 Abgrenzung zum Projektmanagement (PM) Qualitätsmanagement-System e-bib-projekte (QMS) Aufbau des Projektportfolios e-bib Kontextdiagramm MPM Leistungsverzeichnis MPM IT-Landkarte MPM Prozessmigrationsplan Prozessführung Rollenmodell Prozessführungssystem (PFS) MPM - Projektcontrolling Strategische Steuerung Projektphasen aus Sicht der notwendigen Controlling-Daten Der Projektantrag Der Projektauftrag Die Vorstudie (optional) Die Statusberichte Der Abschlussbericht Andere Projektdokumente Rollen und Aktivitäten Projektqualität e-bib Projektprozess e-bib Ist-Prozess e-bib-projekte durchführen Soll-Prozess Projekt initialisieren Soll-Prozess Projekt abwickeln Soll-Prozess Projekt abschliessen... 49

7 iii Vom Ist-Prozess zum Soll-Prozess Change Management - Projektkultur Aufbau eines Projektbüros Risk-Management e-bib Support für Projektmanager Projektdatenbank MPM: Technische Grundlagen Schlussbemerkungen...60 Abkürzungsverzeichnis...61 Glossar Literaturverzeichnis Stichwortverzeichnis Anhang A. Inhalt der CD-ROM Anhang B. Prüfung, ob ein Projekt in das Programm e-bib aufgenommen wird... 68

8 iv Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Stakeholder der ETH-Bibliothek...6 Abbildung 2: Organigramm der ETH Zürich...6 Abbildung 3: Reifegrad der Strategie der ETH-Bibliothek... 7 Abbildung 4: Organigramm der ETH-Bibliothek...8 Abbildung 5: Promet-BPR Grundlagen...10 Abbildung 6: Kernleistungen der ETH-Bibliothek Abbildung 7: Kernleistungen der IT-Dienste Abbildung 8: Wirkungsfeld interne externe Kunden Abbildung 9: Externe Kunden der IT-Dienste Abbildung 10: Interne Kunden der IT-Dienste...17 Abbildung 11: Sektornetzwerk der IT-Dienste Abbildung 12: Neue Kernleistungen der IT-Dienste Abbildung 13: Prozesslandkarte IT-Dienste Abbildung 14: Neue Organisationsstruktur der IT-Dienste Abbildung 15: MPM Projektmanagement...22 Abbildung 16: Qualitätsmanagement-System e-bib-projekte Abbildung 17: Projektportfolio e-bib am Abbildung 18: Kontextdiagramm MPM Abbildung 19: IT-Landkarte Abbildung 20: Prozessmigrationsplan Abbildung 21: Prozessführung MPM Abbildung 22: Idealtypischer Ablauf eines e-bib-projektes...36 Abbildung 23: Aktivitätsdiagramm... 41

9 v Abbildung 24: Ist-Prozess e-bib-projekt durchführen Abbildung 25: Gesamtprozess...46 Abbildung 26: Projekt initialisieren Abbildung 27: Projekt abwickeln, grob Abbildung 28 Projekt abwickeln, fein...49 Abbildung 29: Projekt abschliessen...50 Abbildung 30: Projektkultur Abbildung 31: Datenbankerzeugnisse im Überblick Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Beschreibung der Leistungen des MPM-Prozesses Tabelle 2: KEF s, Führungsgrössen und Messgrössen Tabelle 3: Tabelle 4: Support von Projektprozessen...57 Primäre Massnahmen zur Einführung des Soll-Angebotes...57

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11 1 Management Summary Die vorliegende Diplomarbeit versucht am Beispiel der ETH-Bibliothek, den möglichen Aufbau eines Multiprojekt-Managements (MPM) exemplarisch aufzuzeigen. Sie stützt sich dabei auf ein Reengineeringprojekt der IT-Dienste, das in dieser Arbeit ebenfalls dargestellt wird. Methodisch orientiert sich das Vorgehen an PROMET-BPR, dessen Inhalte von der Firma IMG in Zusammenarbeit mit dem Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen entwickelt wurden und hier in Auswahl zur Anwendung kommen. Besonderen Wert legt die Arbeit auf die Entwicklung eines Projektportfolios, als dem programmatischen Rahmen für die elektronische Bibliothek (e-bib), sowie dem Prozess des Projektcontrollings und dem Aufbau eines Qualitätsmanagement-Systems für die Projekte. Der wichtigsten Voraussetzung für hohe Qualität - der Beherrschung der Kernprozesse - wird durch das Entwickeln der Soll-Prozesse für Projekte ein besonderes Augenmerk zuteil. Es wird ausserdem die Entwicklung einer Projekte-Datenbank mit Intranet-Anbindung dokumentiert. Diese unterstützt als zentrales Werkzeug das Projektcontrolling, dessen Dokumente, Rollen und Aktivitäten ebenfalls im Einzelnen beschrieben werden. Für den Prozess des Multiprojekt-Managements werden die Grundlagen der Prozessführung erarbeitet, was sich in einem Rollenmodell der Prozessbeteiligten und dem Aufbau eines Führungssystems mittels Führungs-, Mess- und Zielgrössen niederschlägt. Letzteres wird aus den sogenannten kritischen Erfolgsfaktoren des Prozesses hergeleitet. Neben den harten Faktoren berücksichtigt die Arbeit auch die Notwendigkeit eines eigentlichen Change Managements zur Unterstützung des betrieblichen Wandels, der gerade im Rahmen der angestrebten radikalen Qualitätssteigerung im Projektbereich unabdingbar ist. Ziel des Change Managements ist der Aufbau einer neuen Projektkultur in der ETH-Bibliothek. Die Diplomarbeit zeigt zum Schluss auf, wie die einzelnen Projektmanager in Zukunft besser unterstützt werden können und was insbesondere der Beitrag der IT-Dienste der ETH-Bibliothek hierfür sein kann.

12 2 1. Einleitung 1.1 Aufbau der Arbeit Die Diplomarbeit ist in zehn Hauptkapitel gegliedert. Die Kapitel 1 bis 3 haben im weitesten Sinn einführenden Charakter, während Kapitel 4 bis 8 das Hauptstück der Arbeit ausmachen. Die Kapitel 9 und 10 wiederum schliessen die Arbeit ab. Kapitel 1 beschreibt den Aufbau der Diplomarbeit und die Ausgangslage in der ETH-Bibliothek und im Bibliothekswesen allgemein, wie sie sich für das Projekt Aufbau eines Multiprojekt-Managements dargestellt hat. Kapitel 2 steckt den methodischen Rahmen für die weitere Arbeit ab und definiert PROMET- BPR als die Leitmethode. Im Kapitel 3 wird das Projekt Reengineering IT-Dienste näher beschrieben und seine Bedeutung für den Aufbau des Supportprozesses Multiprojekt-Management herausgearbeitet. Kapitel 4 entwickelt das Multiprojekt-Management als Supportprozess der IT-Dienste und analysiert seinen Kontext, seine Leistungen und sein IT-Potential. Zudem wird ein möglicher Migrationsplan skizziert und das aktuelle Projektportfolio e-bib analysiert. Kapitel 4 unternimmt auch eine Abgrenzung zum Projektmanagement und konstruiert das Qualitätsmanagement-System in seinen Grundzügen. Kapitel 5 erarbeitet die Grundlagen zur Führung des Prozesses Multiprojekt-Management und fixiert dessen Führungs-, Mess- und Zielgrössen. Kapitel 6 ist dem Aufbau eines Projektcontrollings über alle e-bib Projekte gewidmet und zeigt sowohl die hierfür notwendigen Berichtstypen als auch die Rollen und Aktivitäten im Prozess. Kapitel 7 baut das konstruktive Qualitätsmanagement für die e-bib-projekte auf und zeigt, dass neben der Beherrschung der Prozesse noch weitere Massnahmen, wie der Aufbau eines Projektbüros und ein Change Management zur Kulturbeeinflussung notwendig sind. Hier findet sich auch ein Ausblick ins Risk-Management.

13 3 In Kapitel 8 wird aufgezeigt, wie die zentralen Projektakteure durch Schulung, Toolunterstützung, administrative Assistenz und Präsenz von IT-Mitarbeitenden in den Projekten zusätzlich unterstützt werden können. Die Schlussbemerkungen versuchen ein Resumée über die Arbeit zu ziehen und einen Ausblick in die weiteren Aufgaben im Multiprojekt-Management der ETH-Bibliothek zu geben. Der Anhang enthält neben einer Checkliste zum Projektcontrolling vor allem eine CD-ROM mit der vorliegenden Arbeit im pdf-format, eine Sammlung von Dokumentenvorlagen zum Projektcontrolling als zip-file sowie die wichtigsten statischen Seiten der Datenbankpräsentation im Intranet. 1.2 Ausgangslage Das Bibliothekswesen im Umbruch 1 Wissenschaftliche Bibliotheken haben sich bisher in der Neuzeit gegenüber Veränderungen in ihrer Umwelt erstaunlich stabil gezeigt. Dies spiegelte sich lange Zeit in ihrem Selbstverständnis wider, weit ab schnell wechselnder Modeströmungen der Wissenschaftswelt verlässliche Bewahrerin und Hüterin des Wissens zu sein. Der klassische Kanon ihrer Aufgaben schien mit Bestandesaufbau, -erschliessung und -vermittlung ein für allemal festgelegt zu sein. 2 Diese Stabilität und das mit ihr verbundene Selbstverständnis sind ins Wanken geraten. Verantwortlich dafür sind vor allem Entwicklungen in den Bereichen Informationsmarkt und Elektronische Medien. Das wirtschaftliche Netzwerk, in dem Bibliotheken, Buchhandel, Verlage, Druckereien und Wissenschaftler miteinander eng verbunden waren, und in dem die Rollen klar aufgeteilt schienen, ist zwar nicht zerissen, aber seine Parameter haben sich doch deutlich verändert. 3 Das zeigt sich zum Beispiel in einer deutlich aggressiven Preispolitik 1 Die folgenden Ausführungen beschränken sich auf wissenschaftliche Bibliotheken. 2 Siehe z.b. Gliederung und Inhalt von Hackers Bibliothekarisches Grundwissen [Hacker 1999]. 3 Einen ausgezeichneten Überblick findet sich in [Neubauer 1997].

14 4 wissenschaftlicher Verlage, die sich zunehmend in einem wirtschaftlichen Konzentrationsprozess befinden. 4 So sind Preissteigerungen bis zu 20 Prozent bei wissenschaftlichen Zeitschriften heute keine Seltenheit. Die durchschnittliche Preissteigerung für die von der ETH- Bibliothek abonnierten Zeitschriften beträgt beispielsweise für das Jahr 2001 circa 12 Prozent. Zusätzlich drängen neue Anbieter auf den Markt, die den Bibliotheken gerade im lukrativen Markt der Informationsversorgung grosser Unternehmungen, das klassische Geschäft der Informationsvermittlung streitig zu machen beginnen. Durch die Ubiquität der elektronischen Angebote, bei denen Bibliotheken oft nur noch die Rolle eines Intermediärs spielen 5 konkurrenzieren sich immer mehr auch Bibliotheken untereinander. So ist etwa in Deutschland ein regelrechter Kampf um die Informationsversorgung grosser Firmen entstanden, bei dem nationale Schranken ebenfalls kaum mehr eine Rolle spielen. 6 Das verhindert jedoch nicht, dass Bibliotheken gegenläufig zu der verschärften Konkurrenz untereinander, immer mehr auch ihr Heil in Kooperationen verschiedenster Art suchen. 7 Die Erwartung der Bibliothekskunden haben sich ebenfalls stark gewandelt. Generell lässt sich sagen, dass diese in der Frage der Geschwindigkeit der Leistungserbringung, der Individualität des Angebotes und der zeitlichen Verfügbarkeit deutlich sensitiver geworden sind. Dies hängt mit der allgemeinen wirtschaftlichen Entwicklung zusammen, wonach sich der Verkäufer- immer mehr zum Käufermarkt gewandelt hat. Bibliotheken haben und hatten aber im Bereich Kundenorientierung einen besonders hohen Nachholbedarf. Dies bedingt auch, dass sich Bibliotheken wieder vermehrt mit echtem Produktmarketing im Gegensatz zur rein selbstlegitimierenden Öffentlichkeitsarbeit auseinandersetzen, was sich zum Beispiel im Versuch der Kundensegmentierung widerspiegeln kann. So ist es kein Zufall, dass 4 Dieser Konzentrationsprozess wird zwar von den Bibliotheken aus verständlichen Gründen negativ bewertet. Er ist aber letztlich lediglich eine Konsequenz aus dem hohen Kapitalbedarf für den Aufbau digitaler Angebote, die ja gerade auch von Bibliotheken gefordert werden. Insofern drehen die Bibliotheken an der Spirale mit, die sie beklagen. 5 Dies gilt z.b. für die elektronischen Zeitschriften, die bei den Verlagen gehostet werden und bei denen sich die Leistung der Bibliotheken auf die Aushandlung der Lizenzverträge und das Anbieten auf ihrer Website beschränkt. 6 Inzwischen versorgt z.b. das Supply Center der British Library mehrere grosse deutsche Firmen! 7 Jüngstes Beispiel in der Schweiz ist das Konsortium der Schweizer Hochschulbibliotheken zur Lizenzierung elektronischer Angebot [siehe

15 5 die ETH-Bibliothek ausgerechnet bei der Einführung einer neuen elektronischen Dienstleistung - dem Document Delivery via - ihre Kunden zum ersten Mal strikt in Kundengruppen einteilt und für diese auch verschiedene Preismodelle vorsieht Die ETH-Bibliothek Die ETH-Bibliothek ist das nationale Zentrum für naturwissenschaftliche und technische Information der Schweiz. Sie wurde 1855 zusammen mit dem Polytechnikum, der heutigen ETH Zürich, gegründet. Die Hauptaufgabe besteht in der Informationsversorgung von Hochschulmitarbeitenden und Studierenden, von naturwissenschaftlich-technisch interessiertem Publikum und nicht zuletzt von Firmen, die in Forschung und Entwicklung tätig sind. Zu den Aufgaben der ETH-Bibliothek gehören einerseits das Beschaffen, Erschliessen und Sammeln von wissenschaftlicher Literatur für den eigenen Bestand. Andererseits vermittelt die Bibliothek auch Zugang zu Informationen und Medien, die nicht Teil der eigenen Sammlung sind. 8 Ihre Kundenstruktur ist also sehr heterogen und lässt sich grob in folgende drei Gruppen einteilen: Angehörige der Hochschule ETH (Mitarbeitende, Studierende, Lehrende, Forschende), Privatunternehmungen und Verwaltungen und interessiertes Publikum. Der Bestand der Bibliothek zählt sich auf rund 5.4 Mio Einheiten, wovon etwa 2.1 Mio Mikrofichen sind. Die ETH-Bibliothek hat 6'000 laufende Zeitschriften abonniert, wovon sie inzwischen über 3'100 als Online-Angebote vermittelt. 9 Die ETH-Bibliothek befindet sich in einem komplexen Geflecht verschiedenster zum Teil widersprüchlicher Stakeholderinteressen, was Abbildung 1 veranschaulicht. 8 siehe auch Website der ETH-Bibliothek 9 Stand aller Angaben ist November 2001.

16 6 Andere Bibliotheken Mitarbeiter ETH-BIB Kunden ETH-Bibliothek Steuerzahler Kooperationspartner Schulleitung ETH Andere Bibliotheken an der ETH Abbildung 1: Stakeholder der ETH-Bibliothek. Die ETH-Bibliothek ist organisatorisch eine Abteilung der ETH und dem Rektorat angegliedert (s. Abbildung 2). Sie wird mit einem Leistungsauftrag zwischen Rektorat und ETH-Bibliothek geführt. Eidg. Departement des Innern ETH-Rat EAWAG EMPA EPFL ETH Zürich PSI WSL Rektorat Vizepräsidium Forschung Vizepräsidium Planung und Logistik ETH-Bibliothek Abbildung 2: Organigramm der ETH Zürich.

17 7 Die ETH-Bibliothek versucht sich strategisch neu auszurichten und hat hierfür bereits einige Anstrengungen unternommen. Dazu gehört auch die Definition des Programmes e-bib, das in Kapitel näher erläutert wird. Zudem wurde im November 2001 ein zweitägiger Strategieworkshop mit externer Unterstützung durchgeführt. Es gibt drei Reifegrade der Strategientwicklung (s. Abbildung 3), von der die ETH-Bibliothek die zweite Stufe knapp erreicht hat. Die aktive Verankerung der Strategie in der Mitarbeiterschaft und deren Umsetzung muss hingegen das Ziel der nächsten Jahre sein. Strategie gelebt? hoher Reifegrad Strategie bekannt? Mittlerer Reifegrad Strategie vorhanden? Tiefer Reifegrad Abbildung 3: Reifegrad der Strategie der ETH-Bibliothek. Aufbauorganisatorisch ist die ETH-Bibliothek seit 1999 in fünf Leistungsbereiche und mehrere Stabsfunktionen gegliedert (s. Abbildung 4).

18 8 IT-Dienste Bestandesentwicklung Projektassistenz Direktionsassistenz Direktion Benutzungsdienste Personaldienst Ausbildung Spezialsammlungen Dezentrale Informationseinrichtungen Direktionssekretariat Bibliotheksmarketing Konsortium Schweiz Abbildung 4: Organigramm der ETH-Bibliothek Das Programm e-bib Das Programm e-bib wurde im Frühjahr 2001 ins Leben gerufen, um die Aktivitäten zum Aufbau der elektronischen Bibliothek zu bündeln und gemeinsam voranzutreiben. An einer Tagung der Führungskräfte der ETH-Bibliothek am wurde das Programm vom Autor wie folgt charakterisiert: Das Programm e-bib widerspiegelt die grundlegende strategische Ausrichtung der ETH-Bibliothek. e-bib als Programm umfasst eine wechselnde Anzahl von Projekten unterschiedlicher Grösse, unterschiedlicher Komplexität und unterschiedlichen Kundennutzens. Das Programm e-bib ist der längerfristige Rahmen für verschiedene zeitlich befristete Projekte. Es gibt auch Projekte ausserhalb des Programmes e-bib, die von bibliothekskritischer Bedeutung sind.

19 9 Der letzte Punkt zeigt deutlich, dass das Programm e-bib und das damit verbundene Multiprojekt-Management nicht den Aufbau eines Gesamtprojektportfolios anstrebt. Die Grundlage für das Programm e-bib ist nämlich die Entscheidung der Bibliotheksleitung, dass der Aufbau einer sogenannten Elektronischen Bibliothek für die ETH-Bibliothek eine strategische Erfolgsposition darstellt und damit höchste Priorität geniesst. Wenn man sich die Ausgangslage in vor Augen führt, stellt diese Entscheidung in doppelter Hinsicht die richtige Antwort auf die Herausforderung dar: Technologisch durch seine inhaltliche Ausrichtung auf die elektronischen Medien und sozio-technisch durch seine Ausrichtung auf Projektmanagement als Ausdruck einer neuen flexiblen Bibliothekskultur. Diese geforderte Projektkultur ist aber wiederum eine echte Herausforderung für eine Bibliothek, deren Stärken bisher vor allem in der Beharrlichkeit und Kontinuität ihrer Arbeit gelegen hat. Im Aufbau eines Multiprojekt-Managements muss deshalb dem Change Management, als einer systematischen Vorgehensweise zur Bewältigung des Unternehmens(Bibliotheks)-Wandels gebührend Rechnung getragen werden IT-Dienste der ETH-Bibliothek Die IT-Dienste sind der organisatorische Ort für den Aufbau des Multiprojekt-Managements (MPM) in der ETH-Bibliothek. Der MPM-Prozess ist Teil der Prozessarchitektur der IT-Dienste und ist aus einem Reengineering-Projekt hervorgegangen, das der Autor als neuer Bereichsleiter (seit ) initiert und geleitet hat. Die Verankerung des MPM-Prozesses in der Prozesslandschaft der IT-Dienste wird im Kapitel 3 näher aufgezeigt. An dieser Stelle soll lediglich das Verhältnis der IT-Dienste und der Gesamtbibliothek kurz angesprochen werden: Die IT-Dienste spielen in der ETH-Bibliothek eine interessante, aber nicht spannungsfreie Doppelrolle: Einerseits sind sie Dienstleister für alle Mitarbeitenden der ETH-Bibliothek (z.b. im IC-Support oder in der Übernahme von Projektleitungsaufgaben), andererseits erbringen die IT-Dienste auch Leistungen, die direkt an den Endkunden gehen (z.b. Webangebot). Indem sich die IT-Dienste auf die strategische Gesamtausrichtung der ETH-Bibliothek als elektronischer Bibliothek fokussieren, wird sich die Zusammenarbeit mit den Fachbereichen weiter vertiefen. In Zukunft sollen die IT-Dienste aber vermehrt auch selbst innovative Projekte vorschlagen und vorantreiben. Da die Informatik inzwischen alle Bibliotheksbereiche stark durchdringt, ist diese doppelte Aufgabenstellung mehr als je zuvor zukunftsfähig.

20 10 Je planmässiger die Menschen vorgehen, desto wirksamer trifft sie der Zufall. Friedrich Dürrenmatt 2. Methodische Vorüberlegungen PROMET-BPR Promet-BPR ist eine umfassende Methode für den Entwurf und die Realisierung von Geschäftsprozessen. Sie ist vollständig, da alle Elemente einer voll entwickelten Methode enthalten sind: Aktivitäten, Ergebnisse, Techniken und Rollen werden detailliert beschrieben und in einem Metadatenmodell konzeptionell miteinander verknüpft. Diese Vollständigkeit stellt eine besondere Stärke von Promet-BPR dar und hebt sie von allen anderen Methoden, die im Bereich Business Process Reengineering angeboten werden, ab. 10 Im grundlegenden Ansatz von Promet-BPR werden die drei Ebenen Geschäftsstrategie, Prozesse und Informationssystem wie in Abbildung 5 dargestellt miteinander verknüpft. Alle Aktivitäten und Techniken zielen darauf ab, aus der (allenfalls ergänzten) Strategie die Prozesse zu gewinnen und mit dem Informationssystem zu verknüpfen. Geschäftsstrategie Prozesse Informationssysteme Abbildung 5: Promet-BPR Grundlagen. 10 Siehe hierzu die umfassende Methodendarstellung in [Hess 1996].

21 11 Der Informationstechnologie (IT) wird wie bereits im ursprünglichen Ansatz von Hammer und Champy die Rolle eines umfassenden Enablers für die Neugestaltung der Geschäftsprozesse zugesprochen [Hammer 1999, 120ff.]. Die vorliegende Diplomarbeit wird sich im Folgenden einzelner Elemente aus Promet-BPR bedienen, ohne aber auch nur im Ansatz dessen Vollständigkeitsanspruch einlösen zu können. Ich habe versucht, diese Elemente dem doch recht spezifischen Objekt der Veränderung anzupassen. Dies erschien mir gerechtfertigt, solange die zentralen Punkte der Kunden- und der Prozessorientierung integriert bleiben konnten. Auch sehe ich mich in diesem Punkt mit Hammer und Champy einig: Nur ein Element ist in jedem Reengineering- Projekt absolut unerlässlich: Es muss sich auf Unternehmensprozesse beziehen, nicht auf Funktionen. Solange dieses Gebot beachtet wird, sind nahezu alle anderen Aspekte des Business Reengineering verfahrenstechnischer Natur - was bedeutet, dass alles richtig ist, was funktioniert, und alles falsch, was bei Ihnen nicht klappt. [Hammer 1999, 219].

22 12 3. Reengineering IT-Dienste Im Frühjahr 2001 hat der Autor im Bereich IT-Dienste ein Reengineering-Projekt gestartet, in dessen Folge auch der Prozess Multiprojektmanagement (MPM) nominiert worden ist. Im folgenden sollen die Zusammenhänge zwischen dem Supportprozess MPM und den anderen Support- und Leistungsprozessen innerhalb der IT-Dienste aufgezeigt werden. 3.1 Projektbeschreibung Das Projekt wurde am mit einem Kick-off-Meeting mit allen 21 Mitarbeitenden gestartet. Folgende Ziele sollten mit dieser Veranstaltung erreicht werden: Offizieller Start des Projektes. Informationen zum Projekt, gemeinsames Verständnis und ein erstes Commitment zu Inhalt und Vorgehen schaffen. Vereinbaren der ersten Schritte. Festlegen der Mitwirkleistungen aller Mitarbeitenden und der Rollenverteilung im Projekt. Die Ausgangslage für die IT-Dienste konnte zu diesem Zeitpunkt wie folgt charakterisiert werden: Es bestand kein kritischer Handlungsbedarf für eine eigentliche Reorganisation aber am Horizont zeichneten sich neue Chancen ab, die wir unbedingt nützen wollten 11. Als mögliche Zukunftschancen für die IT-Dienste sahen wir: Aufbau neuer Dienstleistungen. Verstärkte Einbindung produktiver Wertschöpfungsprozesse der Gesamtbibliothek in den Bereich IT-Dienste. Neue Rollen, neue Jobs und neue Perspektiven für die Mitarbeitenden. 11 Die Situation war also nicht unähnlich derjenigen, die Hammer und Champy als eine der möglichen Beweggründe für ein Reengineering-Projekt charakterisiert hatte: Unternehmen aus dieser dritten Kategorie betrachten Business Process Reengineering als Chance, ihren Vorsprung gegenüber der Konkurrenz weiter auszubauen. [Hammer_Champy 1999, 55].

23 13 Für das eigentliche Reengineering-Team hatten sich aufgrund einer früheren Informationsveranstaltung bereits fünf Mitarbeitende von sich aus zur Verfügung gestellt. Da diese Mitarbeitenden alle Teilbereiche der IT-Dienste repräsentierten, wurden sie am Kick-off- Meeting dann auch definitiv für diese Aufgabe nominiert. Mit der externen Unterstützung wurde die Firma CSC beauftragt, wobei ihr Mandat strikt auf die Vorbereitung und Moderation der Workshops (inklusive Dokumentation der Ergebnisse) und auf das Coaching des Reengineering-Teams hinsichtlich der Prozessmethodik beschränkt wurde. Die eigentlichen Ergebnisse sollten im Team erarbeitet und vom Bereichsleiter IT-Dienste entschieden werden. Das Projekt sollte bis Ende 2001 zu Ende sein und in zwei Phasen ablaufen. Phase 1 war als Vorbereitung der eigentlichen Prozessgestaltung gedacht und hat folgende Ergebnisse gebracht: Situationsanalyse: Kerndienstleistungen und Produkte heute, Prognose über Veränderungen im Produktportfolio, Kundendefinition, Kontextdiagramm, SWOT- Analyse über die Kerndienstleistungen. Kundenumfrage. Identifikation der Soll-Makroprozesse und der Soll-Organisation. Zeitplanung für Phase 2. Phase 2 12 ist der Prozessgestaltung in den neu definierten vier Leistungsbereichen gewidmet und hat zum Ziel je Leistungsbereich ein bis zwei Hauptprozesse durchgängig und vollständig im IST abzubilden, das SOLL neu zu gestalten und hierzu notwendige Massnahmen und Umsetzungsstrategien zu erarbeiten. Während in der ersten Phase vor allem das Reengineering-Team arbeitete, sind in der zweiten Phase alle Mitarbeitenden in die Veränderung aktiv einbezogen, da sie die Ergebnisse während sechs Wochen in je halbtägigen Workshops gemeinsam erarbeiteten. Eine Ausnahme bildete der IC-Support. Er spielte von Anfang an eine Pionierrolle und hat viele Ergebnisse bereits in der ersten Phase vorweggenommen. Dieser Leistungsbereich hat im 12 Zum Zeitpunkt der Niederschrift der Diplomarbeit befinden sich die IT-Dienste in der zweiten Hälfte von Phase 2.

24 14 ganzen Projekt eine Vorbildfunktion gespielt und vieles konnte in dieser Gruppe erfolgreich getestet werden, was von den anderen Gruppen später übernommen wurde. Der Zeitplan sieht per Ende März 2002 das Projektende vor. Im folgenden Unterkapitel werden die wichtigsten Ergebnisse des Reengineerings-Projektes anhand kommentierter Grafiken dargestellt. Die Auswahl ist vor allem durch die Frage der Relevanz für den Supportprozess Multiprojekt-Management bestimmt. 3.2 Projektergebnisse Kernleistungen ETH-Bibliothek Führungsprozesse IT-Strategie Projektmanagement Kernprozesse Bestandesentwicklung Benutzungsdienste Kunde Spezialsammlungen Dezentrale Informationseinrichtungen IT-Dienste Kunde Abbildung 6: Kernleistungen der ETH-Bibliothek. Das in Kapitel gezeigte Organigramm wird hier in seiner Relevanz für die Ausrichtung der IT-Dienste auf ihre internen und externen Kunden gezeigt (s. Abbildung 6). Zudem sind hier die Führungsprozesse IT-Strategie und Projektmanagement, die eine hohe Bedeutung für die Arbeit der IT-Dienste haben als Prozesse auf der Ebene Gesamtführung der ETH- Bibliothek identifiziert.

25 Kernleistungen IT-Dienste Prognose aus Sicht IT-Dienste Bedeutung zunehmend gleichbleibend abnehmend Bibliothekssystem * Weiterentwicklung und Betrieb WEB Auftritt * auch Webmaster IT-Schulung * selbst oder Vermittlung extern Unterstützung Unterstützung im im Projektmanagement Projektmanagement IC-Support Support (File-)Server Adminstration und Betrieb * inkl. Datenbanken Lexika, Literatur IT-Beratung * auch IT-Strategie Technik-Hotline Benutzer-Administration * WinNT: Hardware/Drucker, Berechtigung User-ID u. Passwort; Sub-Netzwerk, Abbildung 7: Kernleistungen der IT-Dienste. Die bestehenden Kernleistungen werden hier in Bezug auf ihre zukünftige Bedeutung innerhalb der ETH-Bibliothek gewichtet. Die Einschätzung der Bedeutungszunahme in den Bereichen Unterstützung im Projektmanagement, IT-Beratung und IT-Schulung war ausschlaggebend für die Nominierung des MPM-Prozesses (s. Abbildung 7) Wirkungsfeld interne-externe Kunden Abbildung 8 macht das Spannungsfeld in der Kundenorientierung der IT-Dienste deutlich. Teilweise buhlen IT-Dienste und Fachabteilungen um die Gunst des gleichen Kunden. Überschneidungen im Leistungsangebot und Kompetenzgerangel sind damit vorprogrammiert. MPM versucht diesen Konflikt zumindest in den Projekten in den Griff zu bekommen Die beschriebene Konfliktsituation ist übrigens nicht durch ein Managementversäumnis entstanden, sondern Ausdruck der in Kapitel 1 beschriebenen Veränderungen in der Positionierung der ETH-Bibliothek als einer Elektronischen Bibliothek.