CHANGE- MANAGEMENT. Input. Change-Management. Idstein, 2015

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1 CHANGE- MANAGEMENT Input Change-Management Idstein,

2 Inhalt 1. Einführung 2. Change-Management vs. klassische Managementberatung 3. Insights-Typologie im Change-Management 4. Vorgehen im Change-Management 4.1 Change-Mobilisierung 4.2 Buy-in 4.3 Verhalten ändern 4.4 Spezifische Change-Formate 4.5 Nachhaltigkeit sichern 4.6 Umgang mit aktuellen Herausforderungen 5. elccon Vorstellung 2

3 2. Change-Management vs. klassische Managementberatung Anforderungen an den Change-Berater - heute Hohes Methodenwissen Adaptionsfähigkeit an die Kultur des Kunden Empathie Haltung: Mehr Hebamme als Berater Führungskräfte zum Jagen tragen in die Verantwortung für das Ergebnis nehmen Räume für Dialoge schaffen und halten Mutig, innovativ, experimentierfreudig Uneitel machen lassen anderen die Bühne lassen Nicht verantwortlich für das Ergebnis nur für den Prozess Integer und transparent: Mutig mit Ängsten umgehen Shadow Coach und Feedbackgeber der Führungskräfte (hier Angst vor Statusverlusten!) Entlaster von Überlast Coachingskills: Perspektivwechsel und Ressourcenstärkung ohne Euphemismus Erfassung von Komplexität Glaubwürdig Kraftvoll Standhaft Unsicherheiten aushalten und managen können Neue Perspektiven eröffnen 3

4 2. Change-Management vs. klassische Managementberatung Change-Management: Der Fokus liegt auf der Veränderung von Verhalten und Einstellungen von Menschen! Ein Change-Management Projekt unterscheidet sich von anderen Projekten, weil es den Fokus auf die nachhaltige Veränderung von Verhalten und Einstellungen von Menschen hat! Das heißt in der Konsequenz: Im Rahmen des Changes sind alle Maßnahmen darauf gerichtet, (beteiligte/ betroffene) Menschen zu informieren, zu involvieren, zu befähigen, zu begleiten und in die Verantwortung zu nehmen! Das heißt auch, dass eine große Übereinstimmung der wichtigsten Akteure darüber bestehen MUSS, welches Verhalten/welche Einstellungen geändert werden sollen und wie der Idealzustand aussehen soll! 4

5 3. Insights-Typologie im Change-Management INSIGHTS nutzt vier verschiedene Grundtypen, um Persönlichkeit zu beschreiben Sachorientiert Introversion Der BLAUE (der Gewissenhafte) ist motiviert, hohe Standards zu erreichen Qualität ist ihm wichtig sehr genau und bringt Dinge zu Ende liebt ein Umfeld mit klar definierten Erwartungen Der GRÜNE (der Stetige) ist motiviert, andere zu unterstützen ist ein guter Zuhörer vermittelt in Konflikten gutes Händchen für Menschen schafft gute Teamatmosphäre Menschorientiert Der ROTE (der Dominante) ist motiviert, Probleme zu lösen will schnell Ergebnisse erreichen stellt Status-Quo in Frage bevorzugt direkte Antworten liebt Unabhängigkeit und Herausforderungen Der GELBE (der Initiative) ist motiviert, andere zu überzeugen und zu begeistern arbeitet am liebsten mit anderen zusammen, braucht den Austausch hat viele Ideen, sehr kreativ, visionär ist offen und drückt seine Gefühle in Worten aus Extroversion 5

6 3. Insights-Typologie im Change-Management Umgang mit den Typen im Change Brauchen Stabilität: Transparenz Lange Ankündigungen Schriftliche, ausführliche Hintergrund-Kommunikation Messbare Nutzenargumentation Details für die eigene Funktion Kontinuität in den Entscheidungen Brauchen Statussicherung: Einbindung in Entscheidungen Gesichtswahrung bei Machtverlust Strategische Argumentation Persönliche Perspektive Eigene Rolle im Change Erfolgsgeschichte Abfindungen/attraktive Angebote Brauchen Sicherheit und Emotionalisierung: Maximale Transparenz Ehrliche und Aussagen mit maximalen Zeitvorlauf Tägliche Kommunikation Geduld und Beruhigung Enge Begleitung bei Umsetzung Brauchen Vision und Emotionalisierung: Einbindung in Change-Entwicklung Austausch mit den Kollegen auf allen Ebenen während des Prozesses lfd. Visualisierungen Abwechslungsreiche Kommunikation Ausblick/Vision Kreative Einbindung/kreative Alternative 6

7 3. Insights-Typologie im Change-Management Stärken der Typen im Change Analytiker und Controller: Stellt kritische Fragen Hoher methodischer Anspruch Sichert die Qualität/Logik Verzögert (zu schnelles) Tempo Plant im Detail und in Konsistenz Wenn commited, absolut zielsicher und loyal Macher: Trifft Entscheidungen Setzt durch Geht voran Denkt strategisch sieht das Gesamtbild Motiviert andere, zieht mit Hält aus Umsetzer: Hohe Empathie Überzeugt im Hintergrund Hat das Ohr an der Organisation Gewinnt Vertrauen Hat den langen Atem, hält durch Setzt solide und verlässlich um Ist loyal Kommunikator und Konzeptentwickler: Ist kreativ in der Lösungsfindung Motiviert und bringt Leichtigkeit ein Emotionalisiert und überzeugt Kommuniziert und spürt Kommunikationsbedarfe in der Organisation Hat gutes Gespür für Widerstände Ist flexibel und geht voran 7

8 3. Insights-Typologie im Change-Management Mögliche Schwächen der Typen im Change Blau: Bedenkenträger Hartnäckiger Widerstand Hoher Zeitaufwand für Überzeugung Non-verbale Kommunikation und Verweigerung Destruktiv Unflexibel Wütend/enttäuscht Rot: Sucht Verbündete, bildet Allianzen, macht Stimmung Überfährt Zu schnell Geht als Leistungsträger als Erstes Nicht loyal Ihm wird nicht unbedingt vertraut Wütend Grün: Unsicher hohes Absicherungsbedürfnis Langsam Stiller, hartnäckiger Widerstand Stimmungsmache hinter der Hand Destruktiv Unflexibel Ängstlich/enttäuscht Gelb: Wechselhaft Emotional Nicht loyal Geht ggf. als Leistungsträger Kein Durchhaltevermögen Enttäuscht 8

9 4.1 Change-Mobilisierung Modell Kotter Ein wirkungsvolles Rezept für funktionierendes Change-Management Modell von John Kotter Etabliere die Sensibilität für die Notwendigkeit von Veränderungen Formiere eine kraftvolle Allianz Kreiere eine Vision Kommuniziere die Vision Befähige Menschen auf Basis dieser Vision zu handeln Plane und realisiere Quick wins Konsolidiere erreichte Veränderungen und setze den Prozess fort Institutionalisiere die neuen Ansätze Wenn Sie wissen, WIE Sie das machen wollen und WANN, dann haben Sie Ihren Projektplan für Ihr Change-Management Projekt! Quelle: Harvard Business Review, On Point Collection: Lead Change,

10 4.1 Change-Mobilisierung Projektplanung Acht Change Schritte verhelfen zum nachhaltigen Projekterfolg 1 0 1) Change Management Vorgehen konzipieren und planen Gefühl der Dringlichkeit erzeugen Warum müssen wir jetzt etwas verändern? Veränderung verankern Wie können wir den Wandel verankern? Erfolge konsolidieren Wie können wir den Schwung halten? Quick Wins generieren Was können wir schnell machen? Hindernisse überwinden Wie können wir Hindernisse überwinden? Vision kommunizieren Wie können wir alle auf dem Laufenden halten? Vision und Strategie entwickeln Welche Change-Vision verfolgen wir? Führungskoalition aufbauen Was ist das beste Team, um den Wandel zu treiben? KVP einführen Nachhaltigkeits-/Management-Systeme etablieren Kontinuierliche Kommunikation und Verstärkung Weitere Maßnahmen entsprechend der Strategie umsetzen Quick Wins schnell umsetzen und breit kommunizieren Maßnahmen mit kurzfristiger Realisierungsmöglichkeit und hoher emotionaler Bedeutung auswählen Widerstände verstehen, Barrieren abbauen Mitarbeiter qualifizieren und befähigen Offene, schnelle Kommunikationskanäle & Transparenz sicherstellen Die Vision leben (walk the talk) Vision/Strategie breit und wiederholt kommunizieren Strategie/Roadmap zur Realisierung der Vision entwickeln Gemeinsame und mobilisierende Vision des Erfolges erstellen Führungskoalition zu einem High-Performing-Team formen Koalition aus einflussreichen Treibern des Wandels bilden Burning Platform erstellen, Im Unternehmen klare Zeichen setzen Transparenz zu akt. Lage und Änderungsnotwendigkeit herstellen 1) Zeitlich analog zur Phase 0 im DB MC Projektverlauf Quelle: Basierend auf dem achtstufigen Approach von John P. Kotter, Leading Change, 1996 und Kurt Lewin, Frontiers in group dynamics,

11 4.2 Buy-in Bei Veränderungsprozessen spielen aus Sicht der Befragten Emotionen die zentrale Rolle Veränderungen berühren die emotionale, politische und rationale Dimension in einer Organisation gleichzeitig. Wie schätzen Sie diese drei Dimensionen hinsichtlich ihrer Bedeutung im Veränderungsprozess ein? 23% 28% 49% Emotion Politk Ratio Quelle: Capgemini Consulting, Change-Management-Studie

12 Produktivität 4.2 Buy-in Wie Menschen auf Veränderungen reagieren... Schwerpunkt der Maßnahmen Information Kommunikation Learning on the job Training Coaching Monitoring Entscheidung Planung Ankündigung Erkenntnis Umsetzung Engagement 100% 1 Besorgnis, Unsicherheit 4 Rationale Akzeptanz Frustration Verhandeln 5 Emotionale Akzeptanz Trauer, Depression 7 Integration Selbstvertrauen 2 Schock, Angst, Ohnmacht 3 Abwehr, Verärgerung, Desinteresse 6 Aufkommende Neugier, Begeisterung Produktivitätszuwachs Produktivitätsverlust Zeit In Anlehnung an Leiderlebensmodelle von Kübler-Ross (1972) 12

13 4.2 Buy-in Emotionale Reaktionen und unterstützende Maßnahmen Ablehnung Emotionales Chaos Erkenntnis Neuorientierung Emot. Befürchtung, Abwehr, Rat. Akzeptanz, Neugier, aufkd. Integration, Schock, Angst Akzeptanz Besorgnis Verärgerung Frustration Begeisterung Selbstvertrauen Trauer Informieren, Beteiligte an Kommunikation beteiligen Gerüchte vermeiden (im Vorfeld informieren) Sorgen ernst nehmen Gefasst sein auf den Schock Mitgefühl und Verständnis zeigen Hilfe anbieten Zuhören und reden Kein Vermeiden Verständnis haben für emotionale Reaktionen Beleidigende Bemerkungen/ Angriffe nicht persönlich nehmen Analyse und Ergebnisse überprüfen Klar machen, dass Veränderung kommt Vergangenheit schätzen und aufzeigen, dass Abschluss mit Vergangenheit wichtig Fakten wiederholen Sachliche Ebene einbringen (weg von Emotionen) Raum und Verständnis für Emotionen geben Gleichzeitig wieder zur Arbeit anhalten (Rückkehr zum Arbeitsalltag) Energie bündeln Nicht gekränkt sein Mit Realität konfrontieren Bei Gesprächen Unterstützung anbieten Alternative Einstellungen aufzeigen und Gespräch suchen Neue Sichtweisen aufzeigen (positive Folgen als 1. Schritt hin zur Annahme der Situation) Entscheidungen unterstützen Änderung der Einstellung Suchen neuer Aspekte/Selbstinitiative belohnen Aktionen festlegen Entwicklung neuer Ideen unterstützen Abschied nehmen Erreichte Ziele, Arbeit und ergriffene Maßnahmen schätzen Das Neue symbolisch willkommen heißen 13

14 4.3 Verhalten ändern Informieren, involvieren, befähigen, begleiten und in die Verantwortung nehmen ein gutes Change-Konzept muss das berücksichtigen! Erkläre es mir und ich werde es vergessen Zeige es mir und ich werde mich evtl. daran erinnern Involviere mich und ich werde davon betroffen sein Wenn es meine Aufgabe ist, werde ich die Verantwortung dafür tragen Ziel Weg 14

15 4.3 Verhalten ändern Ziele, Führungsverständnis und Werte in der gesamten Organisation vermitteln und Nachhaltigkeit aus eigener Kraft erreichen Beispiel Multiplikatoren Führungskräfte Mitarbeiter Rolle Moderator - Vorbereitung und Durchführung von Teamentwicklungsmaßnahmen Coaching der Organisationseinheiten und Führungskräfte bei der Umsetzung des Integrationsprozesses Vorbildfunktion lebt neue Werte vor, führt nach neuem Leitbild Kommuniziert Erfolge Führt mit Veränderungsmanager Teamentwicklung und Prozessoptimierung durch Operationalisieren Vision/ Leitbild für Teams und individuellen Aufgabenbereich Entwickeln Arbeitsprinzipien und Spielregeln für die Zusammenarbeit auf Grundlage des Leitbildes Input für Prozessoptimierung Mögliche Trainingsinhalte Moderatoren-Kompetenz Coaching-Kompetenz Kompetenz für individuelles Design der Teamentwicklung auf Basis formulierter Standards Problemlösung/ Prozessoptimierung Vision und operationalisierte Ziele Neues gemeinsames Führungsverständnis Rolle bei Teamentwicklung Kompetenzen für neues Führungsverständnis Prozessoptimierung Erarbeitung von Arbeitsprinzipien und Teamspielregeln Operationalisierung des Leitbildes für die Organisationseinheit Verankerung der Werte durch Erfahrung emotionale Verankerung 15

16 4.3 Verhalten ändern Tools Die Tools-Klassiker im Change Management Einsatz Wie oft setzten Sie folgende Tools bei Ihren Change-Projekten ein? Workshops Kommunikation persönlich Kommunikation schriftlich Veranstaltungen Rollen-/Auftragsklärung Training/Schulung Fokus-Interviews Stakeholder-Management Führungskräfteentwicklung Team-Building Umfeld-/Statusanalyse Coaching Visionsentwicklung Kulturanalyse E-Learning Konfliktmanagement Change Controlling Podcasts/Videopodcasts 13,9 23,6 23,1 22,6 21,9 92,6 87,9 81,5 76,9 71,0 64,8 61,1 57,9 56,5 55,6 50,0 48,1 42, Basisausstattung Erweiterte Grundausstattung Extraausstattung Nennung sehr häufig und häufig ; Angaben in % Quelle: Capgemini Consulting, Change-Management-Studie

17 4.3 Verhalten ändern Hindernisse Angst vor Einfluss-/Statusverlust ist der Hauptgrund für mangelnde Veränderungsbereitschaft. Bemerkenswert ist aber auch die hohe Nennung von Überlastung Was sind die Hauptgründe für die mangelnde Veränderungsbereitschaft mancher Führungskräfte in Ihrem Unternehmen? 1 Angst vor Einfluss-/Statusverlust Zu viele Veränderungen in den vergangenen Jahren Überlastung (Arbeitsvolumen/psychisch) Frustration aus vergangenen Veränderungen Mangelnde Einsicht in die Notwendigkeit der Veränderung Angst vor schwierigen Entscheidungen Mangelnde eigene Flexibilität Mangelndes Vertrauen in gewählten Veränderungsweg Mangelnde Einsicht in die Richtigkeit der Veränderung Ausgeprägter Egoismus Mangelndes Vertrauen in das Top-Management Fehlende eigene Entscheidungskompetenzen Etwas anderes 3 -/- -/- -/- -/- -/ , Primär Sekundär Tertiär Position 2012 Position 2010 Wurde 2010 nicht gefragt 1 Bis zu drei Nennungen: Angaben in % Quelle: Capgemini Consulting, Change-Management-Studie

18 4.4 Spezifische Change-Formate Beispiele für einen Kommunikations-Mix der Impulse ausstrahlt im Rahmen eines Change-Projektes in einem IT-Unternehmen Multiplikatoren FK Infosatz & Brown B Session Newsletter Video Channel Kommunikations- Impulse FK Infoveranstaltung Resonanzforen Info Säulen Update 18

19 4.4 Spezifische Change-Formate Visioning Die Kernfrage einer gemeinsamen Vision: Was haben wir, betrachtet aus den verschiedenen Blickwinkeln, am Ende erreicht? Wie gehen Sie vor? Abteilungs- / Projektverständnis/ Teamausrichtung Legen Sie den Fokus der gemeinsamen Ausrichtung fest. Wollen Sie ein gemeinsames und Ziele des Projekts/der Abteilung oder des Miteinander im Team erreichen? Oder beides? Definieren Sie die wichtigsten Fragen zu denen Sie ein gemeinsames Verständnis schaffen wollen und schreiben Sie diese auf ein Flipchart Formulieren Sie die Fragen so, als ob das Projektende schon erreicht wäre ( Am Ende unseres Projekts haben wir erreicht?"). Die Antworten sollen als Wunsch aus der Zukunftsperspektive formuliert werden Berücksichtigen Sie einige Außenperspektiven bei Ihren Fragen (z.b. Die Geschäftsführung ist sehr zufrieden mit unserem Abteilungsergebnis, denn wir haben erreicht?) In einem Team-Meeting beantworten alle Teammitglieder die Fragen eigenständig und schreiben ihre Antworten auf einen Zettel/Post-it. Sammeln Sie alle Antworten zu jeder Frage ein und kleben Sie diese neben die Frage (so dass alle unterschiedlichen Antworten sichtbar sind ) Unterschiedliche Standpunkte müssen integriert werden, um ein gemeinsames Verständnis zu erlangen. In Kleingruppen sollen die Teammitglieder die Antworten zu jeder Frage einordnen. Lassen Sie sie die Quintessenz aus den Antworten ziehen und einen Vorschlag unterbreiten Diskutieren Sie die Vorschläge im ganzen Team bis es für alle Fragen ein gemeinsames Verständnis gibt Nun haben Sie eine gute Basis, um mit der inhaltlichen Arbeit zu beginnen. 19

20 4.4 Spezifische Change-Formate Open Space Ziele der Open Space Conference maximaler Buy in Dialog zwischen allen Hierarchiestufen Die wichtigsten Handlungsfelder der werden von allen erkannt Nachhaltige Lösungsvorschlägen werden gemeinsam erarbeitet - es sind positive wie auch kritische Punkte erfasst Die Mitarbeiter erleben intensiv, dass ihr Mitgestalten ausdrücklich erwünscht ist und dass ihr Mitdenken gebraucht wird Die Führungskräfte erhalten ein Stimmungsbild der Mitarbeiter und gehen in den Dialog Die Mitarbeiter gehen mit dem sicheren Gefühl aus der Open Space Conference, dass die Ergebnisse mit Nachhaltigkeit weiterverfolgt werden 20

21 4.4 Spezifische Change-Formate Überblick Kreativer Methodenmix führt zum Erfolg, Spaß bindet! Beispiel für ein Change-Projekt im Bereich IT Erfolgreiches Change- Projekt durch. Ist-Analyse Interviews mit allen Führungskräften Repräsentative Interviews mit Beteiligten/Betriebsrat Schriftliche Befragung Strukturierte Kundeninterviews Bestandsaufnahme zu bestehenden Konzepten Vision/Strategie Entwicklung durch abteilungsübergreifende Key Player Externe Moderation Kreative Kommunikation (Rollenspiel) durch Führungskräfte Feedback durch Beteiligte Buy-in Repräsentative Projektorganisation Mitarbeiter- und Führungskräftebefragung Berücksichtigung bestehender Konzepte Open Space Priorisierung der Themen durch die Beteiligte/Improtheater Events: Bindung durch Spaß, Networking z.b. Klettern, Wandern, Weinproben, Interne Teilprojektleiter für die Hauptthemen Worldcafé: Reflektion der Zwischenergebnisse durch die Beteiligte/Trommeln Keep Momentum: Final Open Space mit Erlebnis Training für Berater Verschiedene Module u.a. Rolle des Beraters, Präsentation etc. zur Vertiefung der Skills für die künftigen Berater Teilprojekte aus dem Open Space Global Teams Unternehmenskultur Kundenzufriedenheit (Leitlinien, Servicepakete, Q-Initiativen) Vision Training für Alle Sensibilisierung durch INSIGHTS-Typologie und Analyse Individuelle Feedback-gespräche (0,5 Std.) mit allen Beteiligten/FKs 3-tägiges 5C-Intensiv-Basistraining: Grundlagen Beraterskills und Kundenorientierung, abteilungsübergreifendes Teambuilding 2-tägiges 5C-Advanced-Training: Vertiefung positive Kunden-kommunikation, standortübergreifendes Teambuilding Englisch-Kurse Kommunikationskonzept Kommunikationskonzept Wiedererkennung Projektname, Logo: 5C Newsletter Zweimal: Beteiligtenversammlung Roundtable durch Geschäftsführung Zweimonatliche kaskadierende Information durch die Führungskräfte an die Beteiligte/Brown Bag Sessions Events/Networking außerhalb der Arbeitszeit Infos an Litfaßsäulen Evaluation/Nachhaltigkeit Wiederholung der MA und FK Befragungen//Interviews Reflektion in Final Open Space Verankerung der Themen in der Linie Lessons Learned im Projektteam/ Projekt Review 5C-Advanced-Trainings Teamentwicklung Individuelles Coaching von Führungskräften und Teams Moderierte Teamentwicklungen Maßnahmen mit interner Umsetzungsverantwortung durch Führungskräfte 21

22 4.5 Nachhaltigkeit sichern Auswahl an Instrumenten, die die Nachhaltigkeit von Verhaltensänderungen unterstützen Multiplikatoren-Ansatz (Change-Agents) Pilotprojekte Kommunikation erster Erfolge Große Veranstaltungen mit emotionalen Elementen Workshops in denen Betroffene zu Beteiligten werden Training, Training, Training! Kommunikationscoaching (Dry-run etc.) Coaching von Top-Veränderern (Führung und Multiplikatoren) Kontinuierliche Arbeit mit Widerständen Schnelle Erfolge sichern Erfolge messen und ggf. korrigierende Maßnahmen einleiten Aufwand und Nutzen von Maßnahmen realistisch abschätzen - weniger ist manchmal mehr und.. Lieber realistisch einige Dinge zu Ende bringen als 1000 Dinge gleichzeitig anfangen Regelmäßig Lessons Learned auswerten 22

23 4.5 Nachhaltigkeit sichern Lessons Learned Lessons Learned aus erfolgreichen und aus gescheiterten Change-Projekten Maximale Transparenz in der Kommunikation Externe Berater können Prozesse unterstützen, sie aber niemals treiben und verantworten Um so größer die gewünschte Verhaltens-/Einstellungsänderung ist, um so intensiver und länger müssen die Betroffenen begleitet werden Wissen ist alles. Menschen müssen können was sie wollen sollen! Verbindlichkeit: Nur versprechen, was man auch wirklich halten kann! 80/20 Regel - pragmatisch Dinge starten und tun und nicht warten bis alles perfekt zu Ende gedacht ist Zeit für Reflektion nehmen und Mut haben Entscheidungen auch wieder zurückzunehmen, wenn es nicht funktioniert 23

24 4.6 Umgang mit aktuellen Herausforderungen Aktuelle Change-Herausforderungen 1 Digitale Transformation Digitale Technologien verändern Unternehmen und ihr Verhältnis zu Märkten/Kunden und Lieferanten fundamental 2 Fluide Organisation Unternehmensgrenzen werden fließender. Dienste werden outgesourct. Externe - kurzfristige - Kapazitäten nach Bedarf eingekauft; Shared Services ausgelagert. Verträge befristet und Fixkosten gesenkt. 3 Wissensgesellsch aft und demographischer Wandel Arbeitnehmer werden älter, Wissen veraltet schnell. Fragestellung zur Sicherstellung der Employability. Fokus künftig auf Mindset und Verhalten -Change-Fähigkeit als Kernkompetenz neueste Erkenntnisse aus der Hirnforschung! 4 Balance: Produktivität und soziale Anforderungen Hohe Belastung und Burn-out-Diskussion vs. Wettbewerb und Marktanforderungen stellen künftig auch hohe Anforderungen an Change-Projekte, die oftmals eine Zusatzbelastung bedeuten: Klare Beantwortung der SINN-Frage! Quelle: Capgemini Consulting, Change-Management-Studie

25 4.6 Umgang mit aktuellen Herausforderungen Interessante Thesen Das Wissen über Change-Methoden und Ansätze verliert allmählich seinen exklusiven Charakter und findet auf Augenhöhe mit Führungskräften und Mitarbeitern statt Flachere Hierarchien = Macht- und Verteilungskämpfe auf Management-Ebene Wildern in anderen Disziplinen: Indigene Kulturen, Schamanismus, Design-Thinking Bedeutungszunahme emotionaler Faktoren vs. rationaler/politischer Faktoren Anpassungsfähige und innovative Change-Designs Quelle: Capgemini Consulting, Change-Management-Studie

26 5. elccon Vorstellung Kontaktdaten Danke für Ihr Interesse! Für weitere Informationen stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung: Carina El-Nomany Telefon + 49 (6126) Telefax + 49 (6126) Mobil + 49 (172) Carina und Farid El-Nomany GbR elccon el-nomany change consulting Zinsgrabenweg Idstein 26