MODERNISIERUNG VON IT-PLATTFORMEN WIE PLATFORM RENEWAL-PROJEKTE ZUM ERFOLG FÜHREN

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1 MODERNISIERUNG VON IT-PLATTFORMEN WIE PLATFORM RENEWAL-PROJEKTE ZUM ERFOLG FÜHREN

2 INTRO Der Transformationsdruck im Maschinen- und Anlagenbau ist hoch. Wachstum und Globalisierung, gewachsene Organisationen, Prozesse und Produktstrategien, erhöhter Wettbewerbsdruck, digitale Transformation und technologische Weiterentwicklungen bringen viele Unternehmen zunehmend in Zugzwang. Die Bewältigung dieser Herausforderungen macht flexible und skalierbare IT-Plattformen unverzichtbar. Entsprechend ist die Modernisierung der IT-Plattform auch bei Maschinen- und Anlagenbauern zum Thema mit Toppriorität geworden. Allerdings führen diese Projekte oft nicht zu den gewünschten Ergebnissen. Oliver Wyman hat fünf Schlüsselfaktoren identifiziert, die für den nachhaltigen Erfolg von Platform Renewal ausschlaggebend sind. HERAUSFORDERUNGEN VERLANGEN MODERNISIERUNG Die Herausforderungen im Maschinen- und Anlagenbau sind vielfältig. Externe Veränderungen verlangen eine kontinuierliche Weiterentwicklung, in deren Fokus insbesondere Organisation und Abläufe stehen. Meist ist in diesem Zuge auch eine Modernisierung der IT-Plattformen erforderlich. WACHSTUM, INTERNATIONALISIERUNG UND NEUE MÄRKTE Der Maschinen- und Anlagenbau steht angesichts zunehmender Internationalisierung im Wettbewerb mit neuen und starken Anbietern auch aus den Emerging Markets. Dies verlangt den Unternehmen ab, ihre Wertschöpfung zunehmend in kostengünstigere Regionen zu verlagern und ihre Organisation zu verändern. In der Folge erhöht sich die Komplexität ihrer Leistungs erbringung. Eine weitere Reaktion ist der Zukauf von Unternehmensteilen sowohl im eigenen Kerngeschäft als auch in neuen Bereichen, die wiederum in die bestehenden Organisationen und Abläufe integriert werden müssen. TECHNOLOGISCHE WEITERENTWICKLUNG Insbesondere die digitale Transformation erfordert eine zunehmende Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen und Erarbeitung neuer Lösungen. So ermöglichen beispielsweise Big Data und Industrie 4.0 online verfügbare Transparenz über alle operativen Bereiche des Unternehmens und eine hierdurch um ein Vielfaches erhöhte Reaktionsgeschwindigkeit bei gleichzeitig aus Kundensicht optimierten Angeboten und Lösungen. INTERNE HERAUSFORDERUNGEN Um in den neuen Märkten wettbewerbsfähig zu sein, müssen Unternehmen auf den Markt angepasste Produkte entwickeln. Die hierdurch wachsenden Produktportfolios und die entsprechende Variantenvielfalt zu managen, stellt sie vor weitere Herausforder ungen. Hinzu kommen 2

3 hausgemachte Ineffizienzen der Aufbau- und Ablauforganisation in Form von nicht werthaltigen Prozessen, mangelnder Automatisierung und unklaren Verantwortlichkeiten. Die hierdurch wachsende Komplexität von Maschinen- und Anlagenbauunternehmen versetzt auch die IT in eine neue Lage. Während sich in der Vergangenheit ihre Aufgabe häufig auf die effiziente Bereitstellung notwendiger Infrastruktur beschränkt hat, liegt ihr Fokus heute immer häufiger darauf, neue Geschäfte zu ermöglichen und zu gestalten. Hieraus resultieren auch für die IT neue Herausforderungen. GESCHÄFTLICH INDUZIERTE HERAUSFORDERUNGEN DER IT Als Business Enabler ist es Aufgabe der IT, technische Lösungen zu erarbeiten, die die Unternehmen in ihren Transformationsbemühungen zur Bewältigung der wachsenden Herausforderungen unterstützen. Insbesondere die Flexibilisierung der IT-Plattformen und die Bereitstellung moderner Systeme, um die Komplexität zu beherrschen, sind hierbei ihre Kernaufgabe. Nur so können die Unternehmen langfristig am Markt bestehen und wettbewerbsfähig agieren. Entsprechend hoch muss der Geschäftsnutzen von Platform Renewal-Projekten sein. Nicht zuletzt müssen sich Vorstände und Fachbereiche in zunehmendem Maß mit IT-Sicherheitsrisiken und Spionage beschäftigen. Systeme mit flexiblen Andockstellen zur Ermöglichung des (anorganischen) Wachstums einerseits und vollständiger Abschirmung gegen Angriffe andererseits sind hierfür erforderlich. Die IT hat damit einen großen Anteil daran, ein wesentliches Risiko für das Unternehmen zu beherrschen. IT-INTERNE HERAUSFORDERUNGEN Die IT hat zugleich aber selbst mit internen Herausforderungen zu kämpfen, die die Modernisierung der bestehenden Plattform im Unternehmen treiben. Dazu gehört oftmals auch mangelnde Agilität. In vielen Unternehmen herrschen historisch gewachsene, schnittstellenintensive Legacy-Systeme vor oder es bestehen SAP-Systeme, die aufgrund übermäßiger Anpassungen am Standard oder durch Wechsel auf der Anbieterseite nicht weiter gepflegt werden. Diese können die deutlich gestiegenen Anforderungen an technologische Flexibilität und Skalierbarkeit nicht annähernd erfüllen. Zudem verursachen Legacy-Systeme in vielen Fällen hohe IT-Betriebskosten, da beispielsweise der stark manuell getriebene Aufwand für notwendige Systemanpassungen mit der Anzahl der Systeme und Schnittstellen korreliert. Häufig sind nur wenige Wissensträger aus der Organisation in der Lage, diese überhaupt zu betreuen und weiterzuentwickeln. Abbildung 1: Herausforderungen der Maschinen- und Anlagenbauer GESCHÄFT Wachstum und Globalisierung Produktstrategie und erhöhter Wettbewerbsdruck Beseitigung von Ineffizienzen Technologische Weiterentwicklung IT Mangelnde Agilität Hohe IT-Betriebskosten End-of-life Plattformen Cyber-Risiko 3

4 WARUM PLATFORM RENEWAL- PROJEKTE SCHEITERN ~60% der befragten Unternehmen sind nicht vollständig zufrieden mit den Ergebnissen von IT-Großprojekten. Häufigste Gründe sind fehlerhafte Planung, unrealistische Ziele und ungenügende Flexibilität. Laut einer Oliver Wyman-Studie zum IT-Großprojektmanagement, die auf einer Umfrage unter 150 CIOs basiert, führt jedes dritte Platform Renewal-Projekt nicht zu den gewünsch ten Ergebnissen. In den meisten Fällen akzeptieren Unternehmen zeitliche Verzögerungen und ergreifen Gegenmaßnahmen wie die Anpassung von Projektzielen und -abläufen. Ursächlich dafür, dass IT-Großprojekte aus dem Plan laufen und die ursprünglich gesetzten Ziele nicht erreichen, sind mangelnder Business-Bezug, fehlender Fokus, unzureichende operative Planung sowie ungenügende eigene Fähigkeiten und Kapazitäten zur Umsetzung. Darüber hinaus schießen viele Projekte über das Ziel hinaus. MANGELNDER BUSINESS-BEZUG Platform Renewal-Vorhaben sollen in mehrfacher Hinsicht Nutzen bringen. Die Zielsetzungen lauten: Wachstum ermöglichen, zum Beispiel durch internationale Harmonisierung der IT-Plattform Time-to-Market beschleunigen, zum Beispiel aufgrund höherer Flexibilität in der Produktkonfiguration und schnellerer Durchlaufzeiten in der Produktentstehung Produktivität erhöhen durch geringere Prozess- und Betriebskosten aufgrund eines höheren Automatisierungsgrads und der Abbildung einheitlicher Prozesse in einer modernen IT-Plattform Risikoprofil verbessern aufgrund höherer Standardisierung und Datenintegrität Beobachtungen von Oliver Wyman zeigen, dass 70 Prozent der Platform Renewal-Projekte eben diesen Nutzenbezug nicht herstellen und quantifizieren. Dies schmälert nicht nur das Engagement und die Verbindlichkeit der Stakeholder, sondern entzieht dem Vorhaben spätestens während des Projektverlaufs die Entscheidungsgrundlage für mögliche Anpassungen bei Scoping, Kosten oder Laufzeit. FEHLENDER FOKUS Bei Platform Renewal-Projekten spielen neben den oben genannten Nutzenkategorien oft auch transformatorische Bestrebungen eine Rolle. Es fehlt jedoch ein klarer Fokus auf erreichbare Ziele, zu viele Unternehmensbereiche und Prozesse werden parallel angegangen, und die interne Organisation ist überfordert. Der klassische Lehrbuchansatz IT follows Business greift hier nicht. Das Business hat einen begrenzten Anreiz, seine Anforderungen auf ein klares Must-Have zu reduzieren beziehungsweise die Anforderungen vor dem Hintergrund sich ändernder strategischer Rahmenbedingungen stabil zu halten. 4

5 UNZUREICHENDE OPERATIVE PLANUNG Die operative Planung vernachlässigt oftmals wesentliche Elemente, die dazu führen, dass ein Projektplan nicht eingehalten werden kann oder Transformationsaufwände unterbewertet werden. Die in puncto Zeit am häufigsten unterschätzten Projektphasen sind Testing und Datenmigration. Dazu zählen sowohl die konzeptionelle Vorarbeit als auch die Durchführung vor dem Rollout. Die Auswirkungen mangelhafter Projektplanung lassen sich auch im Tagesgeschäft beobachten, wenn beispielsweise keine Synchronisation zwischen der Projektpersonalplanung und der operativen Kapazitätsplanung erfolgt. UNGENÜGENDE EIGENE FÄHIGKEITEN UND KAPAZITÄTEN ZUR UMSETZUNG Oft stehen nicht genug Mitarbeiter mit der gewünschten Qualifikation für diese kom plexen Projekte zur Verfügung. Partner können zum Teil Abhilfe schaffen. So lässt sich beispielsweise ein externer Dienstleister für Design, Implementierung und Betrieb einer Anwendungsplattform für ein neues Geschäftsfeld, das losgelöst von der bestehenden Applikationslandschaft betrieben werden kann, hinzuziehen. Doch selbst eine Leistungs erbringung, die weitgehend außer Haus erfolgt, erfordert ein starkes internes Projektleitungsteam, das klare Anforderungen an den Partner formuliert. ÜBER DAS ZIEL HINAUSSCHIESSEN Zu guter Letzt scheitern viele Platform Renewal-Projekte aus dem simplen Grund, dass sie sich nicht auf die wesentlichen, wirklich notwendigen Veränderungen beschränken. Bestes Beispiel ist die Post-Merger-Integration. In vielen Fällen wird eine sofortige ERP-Transformation angestoßen, um die fusionierten Unternehmen auf eine gemeinsame ERP-Plattform zu heben. Ein solch gewaltiges Projekt ist jedoch nicht zwingend erforderlich. In der Regel reicht zunächst eine kurzfristige, gegebenenfalls manuelle Konsolidierung der Finanzsysteme mittels eines gemeinsamen Finanz-Layers aus, um den unmittelbaren Bedarf zu stillen. Abbildung 2: Hauptgründe für das Scheitern von IT-Großprojekten IN PROZENT N=127 Probleme in der Projektplanung 62 Zu hoher Erwartungsdruck des Auftraggebers Sich verändernde Geschäftsanforderungen Mangelnde strategische Abstimmung Mangelnde Soft Skills Projektverzögerungen, Nichteinhalten des Zeitplans 25 Fehlerhafte Budgetkalkulation Zu aggressive Vertriebsleistung seitens des Auftragsnehmers Andere Gründe Quelle: Befragung von mehr als 150 IT-Verantwortlichen von Großunternehmen und größeren Mittelständlern im Jahr 2012 durch CIO2CIO und IDG Business Research Services im Auftrag von Oliver Wyman. Mehrfachantworten möglich. 5

6 MIT FÜNF MASSNAHMEN ZUM ERFOLG Die Transformation von Organisation, Geschäftsprozessen und IT war die Basis für unsere Profitabilität der letzten Jahre. CEO eines weltweit tätigen Automobilzulieferers Oliver Wyman hat fünf Schlüsselfaktoren identifiziert, die für eine erfolgreiche Modernisierung von IT-Plattformen ausschlaggebend sind. 1. Integrierter Transformationsansatz Basierend auf der übergeordneten Unternehmensstrategie berücksichtigt ein ganzheitlicher Transformationsgedanke die Dimensionen Geschäftsprozesse, Organisation, IT und Unternehmenssteuerung. Diese Struktur nötigt dem Platform Renewal-Projekt klare Verantwortlichkeiten und Ownership auf Vorstandsebene (Business-Sponsoren) sowie im operativen Management ab. Um die angestrebten Ergebnisse zu erreichen, ist es wichtig, neben IT-getriebenen Zielen auch die Bedürf nisse der IT-Nutzer zu berücksichtigen und gleichzeitig das Business an die neuen Rahmenbedingungen anzupassen. Aufgrund der hohen Komplexität eines integrierten Transformationsprogramms gilt es den Fokus klar auf realisierbare Ziele zu legen und entlang abgrenzbarer Unternehmensbereiche und Prozesse abzuarbeiten. 2. Transformation auf Wertbeitrag münzen Ohne eine Definition von quantifizierbarem Nutzen für das Unternehmen sind Platform Renewal-Vorhaben von Beginn an zum Scheitern verurteilt. Selbst wenn es gelingt, ein Projekt beispielsweise durch aktive Unterstützung der Business-Sponsoren zu initiieren, wird der Ruf nach Wertbeitrag und Sinnhaftigkeit während des Projektverlaufs nicht nachlassen und insbesondere an strategischen Sollbruchstellen Fragen rund um Scope, Aufwand und Laufzeit aufwerfen. Damit das Warum der Transformation nachhaltig beantwortet werden kann, ist ein transparenter Business Case unabdingbar. 3. Platform Renewal-Projekte gemeinsam durch Fachbereich und IT führen lassen Die Modernisierung der IT-Plattform ist kein Selbstzweck der IT. Die geschäftlichen Anforderungen stehen im Vordergrund, und die Involvierung der Fachbereiche ist von Projektstart bis hin zur Inbetriebnahme erfolgskritisch. Die Projektführung und Umsetzungsverantwortung sollte daher gemeinsam bei Fachbereich und IT liegen. Im operativen Projektverlauf gibt es jedoch klare Verantwortlichkeiten. Während der Fokus der Fachvertreter beispielsweise auf Anforderungsdefinition, Blueprint Design und fachlichem Change Management liegt, verantwortet die IT insbesondere die technische Architektur und Umsetzungsstrategie. 4. In Exzellenz während der Umsetzung investieren Der Umsetzungserfolg hängt stark an der Verfügbarkeit, dem Engagement und der Verbindlichkeit der Kern-Projektressourcen. Entsprechend müssen diese von Aufgaben befreit werden. Außerdem gilt es ein Programmmanagement aufzubauen, das die Roadmap der Platform Renewal-Transformation mit dringenden Rollout- und Entwicklungsbedarfen der existierenden Plattform synchronisiert beziehungsweise priorisiert. Schließlich ist ein dediziertes Anreizmodell notwendig, das zum einen die Performance des Topmanagements und der Projektleitung an den Projekterfolg knüpft und zum anderen der Projektleitung nach Projektabschluss einen attraktiven Weg zurück in die Linie ermöglicht. 5. Intelligente Scope- und Release-Planung Von großer Bedeutung ist das risikominimierte Steuern der Transformation. Eine Schlüsselrolle spielt eine intelligente Scope- und Release-Planung, die sowohl eine fachliche als auch eine technische Dimension hat. Aus fachlicher Sicht ist die Ableitung realistischer Anforderungen an eine künftige Plattform aus den strategischen Rahmenbedingungen und dem operativen Geschäft entscheidend. Aus technischer Sicht fußt eine intelligente 6

7 Scope- und Release-Planung auf modular einführbaren Architekturbausteinen und Multi-Release-Strategien. Die Aufteilung in kleinere, besser steuerbare Einheiten verringert das Einführungsrisiko in technischer Hinsicht, aber auch das bei den Nutzern. Abbildung 3: Integrierter Transformationsansatz ORGANISATIONSTRANSFORMATION UNTERNEHMENS- STEUERUNG TRANSFORMATION GESCHÄFTSPROZESSE MODERNISIERUNG IT-PLATTFORM UNTERNEHMENSSTRATEGIE FALLSTUDIE Ein Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus beauftragte Oliver Wyman mit der Bewertung der Einführungsplanung einer integrierten ERP-Lösung. Bei der Projektdurchführung waren eine Prozessharmonisierung, Standardisierung und ein möglichst früher erster Projekterfolg im Rahmen eines Piloten zu beachten. Oliver Wyman hat im Rahmen einer Neuausrichtungsphase den Projekt-Scope und die Projekt-Struktur sowie das Architekturdesign und die Release-Strategie überprüft. Im Ergebnis wurde das Programm neu ausgerichtet. Insbesondere die Priorisierung der Geschäftsanforderungen und die Verknüpfung mit einer mehrstufigen Release-Strategie ermöglichten die erfolgreiche Projektdurchführung in Zeit und Budget. Lessons learned: Tiefe Kenntnisse der Ist-Situation und frühzeitige Definition von Migrations-, Zielbildund Betriebsmodellstrategien. Einbindung der Fachseite in die Projektführung und Umsetzungsverantwortung inklusive klarem Business Process Owner-Rollenkonzept pro fachlichem Arbeitspaket. FAZIT Platform Renewal-Projekte sind der Grundstein für eine nachhaltige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit von Maschinen- und Anlagenbauunternehmen. Sie stellen jedoch hohe Anforderungen an die IT und liefern das erwartete Potenzial häufig nur in Verbindung mit einer ganzheitlichen Transformation des Unternehmens. Dies macht ein intelligentes Scope-Management und eine professionelle Umsetzung unabdingbar. Die aufgezeigten Erfolgsfaktoren bilden die Grundlage, sind jedoch individuell für jede Transformation auszugestalten. Das Ausmaß dessen, was ein Unternehmen an Transformation verträgt, differiert ebenso wie der Risikoaufschlag unzureichender Planung und Ziele auf den Projekterfolg. Oliver Wyman sichert den Wertbeitrag einer Platform Renewal ab, indem wir die Risiken für das Scheitern von IT-Großprojekten minimieren, dadurch Projektlaufzeiten verkürzen und Budgeteinhaltung verbessern sowie ein ganzheitliches Risikomanagement etablieren. 7

8 ÜBER OLIVER WYMAN Oliver Wyman ist eine international führende Managementberatung mit weltweit Mitarbeitern in mehr als 50 Büros in 25 Ländern. Das Unternehmen verbindet ausgeprägte Branchenspezialisierung mit hoher Methodenkompetenz bei Strategieentwicklung, Prozessdesign, Risikomanagement und Organisationsberatung. Gemeinsam mit Kunden entwirft und realisiert Oliver Wyman nachhaltige Wachstumsstrategien. Das Manufacturing Industries Team von Oliver Wyman unterstützt Unternehmen der Fertigungsindustrie bei der Restrukturierung und Realisierung von profitablem Wachstum. Wir verbinden tief greifende Branchenkenntnisse mit fundiertem methodischen Know-how und setzen weltweit für Industrieunternehmen schnelle und nachhaltige Veränderungen um. Das Strategic Information Technologies & Operations Team von Oliver Wyman kombiniert fundierte Technologie- Expertise mit umfassendem Verständnis von Geschäftsprozessen. In unseren Projekten greifen die Experten auf Erfahrungen aus allen Industrien und entlang der gesamten Wertschöpfungskette zurück. Weitere Informationen finden Sie unter Folgen Sie Oliver Wyman auf KONTAKTE KAI BENDER Partner Strategic IT & Operations NICO HARTMANN Principal Automotive & Manufacturing Industries FLORIAN DETER Partner Strategic IT & Operations HENDRIK WILLENBRUCH Principal Strategic IT & Operations Copyright 2015 Oliver Wyman. All rights reserved.

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