Change Management Vom Umgang mit Widerständen. TOBA - Forum Change Management Hannover,

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1 Change Management Vom Umgang mit Widerständen TOBA - Forum Change Management Hannover,

2 Eine allgemeine Definition von Change Management Die systematische und bewußte Beeinflussung von menschlichen und organisatorischen Faktoren im Kontext von komplexen Veränderungsprozessen, um definierte Ergebnisse zu erreichen.

3 Die unsichtbare Seite jeder Projektarbeit Zahlen, Daten, Fakten Beziehungen Emotionen Werte Haltungen

4 Veränderungsprozesse in Unternehmen scheitern häufig an Change-relevanten Faktoren = durch Change-Arbeit beeinflußbare Faktoren Widerstand gegen Veränderung Fehlende Unterstützung Management Unrealistische Erwartungen Schlechtes Projektmanagement Veränderungsgründe undurchschaubar Unzureichende Fähigkeiten Projektteam Veränderungen im Projektumfang Keine Change-Aktivitäten im Projekt Keine klaren Prozessdefinitionen IT-Belange nicht genügend integriert Quelle: Deloitte & Touche CIO Survey % 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% der befragten Firmen

5 Widerstand ein alltägliches Phänomen Von Widerstand spricht man, wenn Von Widerstand spricht man, wenn vorgesehene Entscheidungen oder getroffene vorgesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, Maßnahmen, die die auch auch bei bei sorgfältiger sorgfältiger Prüfung Prüfung als als sinnvoll, logisch oder sogar dringend notwendig sinnvoll, logisch oder sogar dringend notwendig erscheinen, erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, bei einzelnen Gruppen oder bei einzelnen Individuen, bei einzelnen Gruppen oder bei der ganzen Belegschaft bei der ganzen Belegschaft auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch ein nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch ein passives Verhalten unterlaufen werden. passives Verhalten unterlaufen werden.

6 Akzeptanzverteilungen bei organisatorischen Veränderungen Persönliche Risiken niedrig hoch Skeptiker (ca. (ca. 40%) Widerständler (ca. 15%) Promotoren (ca. (ca. 5%) 5%) Bremser (ca. (ca. 40%) hoch niedrig Sachliche Risiken aus und nach: Mohr, Woehe & Diebold (1998). Widerstand erfolgreich managen. Frankfurt/M.: Campus

7 Mitarbeiter im Widerstand und ihre Berater: Unterschiedliche Perspektiven in Projekten Mangelnde Information Mangelnde Information Warum Warum soll soll das das neue neue System System besser besser sein sein als als das das alte? alte? Wieso Wieso krempeln krempeln die die alles alles um? um? Mangelnde Fähigkeiten Mangelnde Fähigkeiten Wie Wie soll soll das das denn denn gehen? gehen? Das Das lerne lerne ich ich doch doch nie! nie! Mangelnde Motivation Mangelnde Motivation Früher Früher war war alles alles besser! besser! Bevor Bevor alles alles wieder wieder richtig richtig läuft, läuft, bin bin ich ich in in Rente! Rente! Ich Ich will will meine meine AS AS zurück! zurück! Blick zurück und Vergleich mit gestern Zielorientierung Zielorientierung Blick nach vorn und Vergleich mit heute Customizen Customizen Prozesse Prozesse anpassen anpassen Absprachen Absprachen treffen treffen Mitarbeiter Mitarbeiter schulen schulen Dokumentieren Dokumentieren Termine Termine einhalten einhalten

8 Ursachenforschung Wie entsteht Widerstand? Nicht verstehen Nicht verstehen Die Betroffenen haben die Ziele, Hintergründe oder die Motive der Maßnahme nicht verstanden. Nicht glauben Nicht glauben Die Betroffenen haben verstanden, worum es geht, aber sie glauben nicht, was man ihnen sagt. Nicht Nicht wollen/ wollen/ Nicht Nicht können können Die Betroffenen haben verstanden, und sie glauben auch, was gesagt wird, aber sie wollen oder können nicht mitgehen, weil sie sich von den Maßnahmen keine positiven Konsequenzen versprechen.

9 Menschen können Veränderungen nur in Angriff nehmen, wenn sie sich sicher fühlen aber das ist in Projekten meist nicht der Fall. Emotionenkurve während eines Veränderungsprozesses Aufbruch Leistung / Produktivität Schock Das kann doch nicht wahr sein! Angst/ Unsicherheit Was heißt das denn jetzt für mich? Widerstand Das will ich doch erst mal sehen, ob die wirklich Trauer Ich könnte heulen, wenn ich daran denke, was wir alles aufgeben. Ausstieg Akzeptanz Na gut, es geht wohl nicht anders. Was soll ich also tun? Rückzug Es ist (unter den gegebenen Umständen) das Beste, was wir tun können es wird schon klappen. Von mir gibt s nur noch Dienst nach Vorschrift. Da mache ich nicht mit. Zeit

10 Typische Anzeichen für Widerstand bei Individuen und Gruppen verbal (Reden) nonverbal (Verhalten) aktiv (Angriff) passiv (Flucht) Widerspruch Endlose Gegenargumente Offene oder verdeckte Vorwürfe Subtile oder offene Drohungen Polemik Sturer Formalismus gezielte Indiskretionen Ausweichen Schweigen Bagatellisieren Blödeln Ins Lächerliche Ziehen Unwichtiges debattieren Aufregung Unruhe Streit Intrigen Gerüchte Cliquenbildung Papierkriege Lustlosigkeit Unaufmerksamkeit Müdigkeit Fernbleiben Innere Emigration Krankheit

11 die manchmal erst auf den zweiten Blick als solche erkennbar werden. Die Plaudertasche Also wissen sie, neulich, da war... Der Urlauber Das hat Zeit! Der Argumentierer Ja, aber beim letzten Abteilungsmeeting hatten wir doch beschlossen, daß... Der Besserwisser Also, meiner Erfahrung nach... Der Hüter der Uhr Tut mir leid, aber der Auftrag geht vor!

12 Change-Arbeit: Unterstützung beim Weg hinein in das Neue. Internalisierung So mache ich es jetzt Einbindungsgrad Wahrnehmung Kontakt Verstehen Ich weiß, dass sich etwas ändert Engagement Ich weiß, was es ist Unterstützung Akzeptanz Ich schauen mir das Neue an Ich kenne die Bedeutung für mich So machen wir es jetzt Ich übernehme das Neue Zeit

13 Und was können Sie konkret tun? Akzeptieren Sie, dass sich Ihr eigener Zeitdruck erstmal erhöht, wenn Sie sich Zeit für Gespräche mit Mitarbeitern nehmen. Helfen Sie ihm, seine Perspektive zu verändern: - Fragen Sie nach, um ihn/sie genauer zu verstehen! Warum ist ihnen das so wichtig? Welche Interessen / Ziele / Anliegen verbinden Sie damit? - Fragen Sie nach seinen Absichten. Was passiert denn ihrer Meinung nach, wenn man das soundso machen würde? Was sollte in keinem Fall passieren? Welche machbaren Alternativen sehen Sie denn? Wie würden Sie das machen? Erst dann: Stärken Sie seinen neuen Blickwinkel durch Informationen und Erklärungen.

14 Im Umgang mit Widerständen hilft Kommunikation Kommunizieren Sie schnell. Mitarbeiter wollen direkt informiert werden. Nicht durch die Presse. Nennen Sie die Dinge beim Namen. (Das ist politisch nicht immer gewollt.) Schwierigkeiten sind nicht immer Herausforderungen. Mitarbeiter reagieren empfindlich auf Schönfärberei. Sagen Sie warum! Wissen um Hintergründe und Zusammenhänge hilft den Mitarbeitern, die Dinge zu internalisieren. Keep it simple. Kommunizieren Sie direkte Botschaften in der Sprache Ihrer Kunden. (Das ist manchmal nicht so einfach.) Vermeiden Sie Unsicherheit. Sagen Sie genau, was die MA wissen müssen. Und wenn Sie keine Antworten auf deren Fragen haben: Sagen Sie, wann Sie sie liefern werden. Thematisieren Sie Gefühle. (Das fällt manchmal schwer.) Zeigen und sagen Sie den Mitarbeitern, dass Sie deren Gefühle verstehen und berücksichtigen. Dazu sollten Sie vermitteln können, dass Sie wissen, worüber Sie sprechen. Überlegen Sie sich vorab, wie Ihre Botschaft ankommen könnte. (Schließen Sie dabei nicht automatisch von sich auf andere.) Überlegen Sie sich, wie die Betreffenden Ihre Mitteilung aufnehmen könnten. Fragen Sie sie danach, wie es angekommen ist und wie es ihnen damit geht.

15 Kommunikation ist nicht alles, aber auch die beste Projektarbeit funktioniert nicht ohne gelingende Kommunikation. entnommen aus: Schulz von Thun (1985). Miteinander reden. Reinbek: rororo. S. 25 Symptom/Selbstaussage Was ich von mir selbst zeige Symbol/Sachinformationen Worüber ich informiere Botschaft Botschaft Nachricht Botschaft Wie ich zu dir stehe Beziehungsdefinition Botschaft Signal/ Appell Wozu ich Dich veranlassen möchte

16 Change Management: Kein Selbstzweck, sondern zielgeleitet. LEISTUNG Leistung vor Beginn der Veränderung 1 Mögliche Mögliche Leistung Leistung mit mit Change-Unterstützung Change-Unterstützung 3 Übliche Leistung nach Veränderung ohne Change-Unterstützung 2 Tag X ZEIT 1 minimiert minimiert den den durch durch die die Veränderung Veränderung verursachten verursachten Leistungseinbruch Leistungseinbruch 2 reduziert reduziert die die Dauer Dauer des des Performance Performance Dip Dip 3 trägt trägt zur zur Optimierung Optimierung des des Unternehmensgewinns Unternehmensgewinns bei bei (aufgrund (aufgrund verbesserter verbesserter Prozesse) Prozesse)

17 Change Management ist als Brandschutz gedacht, wird aber leider meist als Feuerwehr mißbraucht. Strategieentwicklung Beispiel: Beispiel: neue neue Wettbewerbsstrategistrategie Beispiel: Beispiel: Business Business Process Process Reengineering) Prozessoptimierung Technologieeinführung Beispiel: Beispiel: SAP-Einführung Change Management - Beratung

18 Wenn Sie noch mehr wissen möchten Doppler, Doppler, Klaus Klaus und und Christoph Christoph Lauterburg Lauterburg (10. (10. Aufl, Aufl, 2002): 2002): Change Change Management. Management. Den Den Unternehmenswandel Unternehmenswandel gestalten. gestalten. Frankfurt/M.: Frankfurt/M.: Campus. Campus. Doppler, Doppler, Klaus Klaus u.a. u.a. (2002): (2002): Unternehmenswandel Unternehmenswandel gegen gegen Widerstände. Widerstände. Change Change Management Management mit mit den den Menschen. Menschen. Frankfurt/M.: Frankfurt/M.: Campus. Campus. (In (In der der Menge Menge der der qualitativ qualitativ mehr mehr oder oder weniger weniger guten guten Change-Literatur ist Klaus Doppler über jeden Zweifel Change-Literatur ist Klaus Doppler über jeden Zweifel erhaben. erhaben. Sehr Sehr umfassende umfassende und und gründliche gründliche Darstellung.) Darstellung.) Königswieser, Königswieser, Roswita Roswitaund und Alexander Alexander Exner Exner (1998): (1998): Systemische Systemische Intervention. Intervention. Architekturen Architekturen und und Designs Designs für für Berater Berater und und Veränderungsmanager. Stuttgart: Stuttgart: Klett-Cotta. Klett-Cotta. (Zahlreiche (Zahlreiche anschauliche anschauliche und und aus aus der der Praxis Praxis stammende Beispiele zur Gestaltung von stammende Beispiele zur Gestaltung von Veränderungsprozessen Veränderungsprozessen auf auf wissenschaftlich wissenschaftlich abgesicherter Basis). abgesicherter Basis). König, König, Eckard Eckard und und Gerda Gerda Volmer Volmer (2008): (2008): Handbuch Handbuch der der Systemischen Systemischen Organisationsberatung. Weinheim: Weinheim: Beltz. Beltz. (Vermittelt verständlich und wissenschaftlich solide (Vermittelt verständlich und wissenschaftlich solide die Grundlagen der systemischen die Grundlagen der systemischen Organisationsberatung Organisationsberatung und und verbindet verbindet Theorie Theorie mit mit Praxis). Praxis). Mohr, Mohr, Niko, Niko, Woehe, Woehe, Jens Jens (1998): (1998): Widerstand Widerstand erfolgreich erfolgreich managen. managen. Professionelle Professionelle Kommunikation Kommunikation in in Veränderungsprojekten. Frankfurt/M.: Frankfurt/M.: Campus. Campus. (Ausführliche Beschreibung notwendiger (Ausführliche Beschreibung notwendiger Kommunikationsaktivitäten, Kommunikationsaktivitäten, Ausführungen Ausführungen zum zum frühzeitigen Erkennen von Widerständen, u.v.m). frühzeitigen Erkennen von Widerständen, u.v.m). DeMarco, DeMarco, Tom Tom (1998): (1998): Der Der Termin Termin Ein Ein Roman Roman über über Projektmanagement. Projektmanagement. München: München: Hanser. Hanser. (Amüsant und sehr lehrreich für alle, die sich mal (Amüsant und sehr lehrreich für alle, die sich mal ganz ganz anders anders mit mit Change Change Management Management und und Projektarbeit beschäftigen wollen). Projektarbeit beschäftigen wollen).

19 Dr. Dr. Christina Erdmann Coaching Coaching Training Training Change Change Management Management Mobil: Mobil: // Büro: Büro: //