WENDIA ITSM EXPERT TALK

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1 WENDIA ITSM EXPERT TALK LEITFADEN CHANGE MANAGEMENT JEANNETTE INDERBITZIN

2 LEITFADEN CHANGE MANAGEMENT: Wie Sie Veränderungen in Ihrer Organisation erfolgreich durchführen Mit IT-Projekten sind häufig eine Menge notwendiger Veränderungen verbunden. Das gilt auch und vor allem für ITSM Projekte und die Einführung von (neuen) Prozessen im Service Management Umfeld. Um Stolpersteine und Unsicherheiten konsequent zu vermeiden, müssen alle Prozessbeteiligten von Beginn an konsequent miteinbezogen und mit einem effizienten Change Management durch den Veränderungsprozess geführt werden. In unserem ITSM Expert Talk stellt Jeannette Inderbitzin die wichtigsten Leitlinien für ein erfolgreiches Change Management vor. In Ihrem Unternehmen stehen wichtige organisatorische Veränderungen an. Erinnern Sie sich an das Gefühl beim Öffnen der letzten zu einer internen Informationsveranstaltung über die anstehenden Veränderungen? Bei den meisten Menschen schleicht sich schon während dem Lesen der ersten Zeilen ein beklemmendes Gefühl in der Magengegend ein und der Brustkorb wird enger. Unsicherheit macht sich breit und droht die Kontrolle zu übernehmen. Tief durchatmen, sagen Sie sich und schlucken gekonnt Ihr Unwohlsein hinunter. Mit aufgesetztem Lächeln widmen Sie sich ihrem Tagesgeschäft. Was jedoch bleibt, ist eine erhöhte Wachsamkeit für kleinste Veränderungen der Firmenabläufe, neue Infos am Anschlagbrett und Gerüchte in den Pausengesprächen Dieses Gefühl haben die meisten Menschen schon einmal oder vielleicht auch öfter erlebt. Change Management ist in aller Munde. Häufig hört man Sätze wie: Das Leben ist Veränderung oder Du musst flexibel sein, die dieses unsichere Gefühl aber nicht verschwinden lassen. Jede Veränderung hat Auswirkungen auf die ganze Organisation und die besteht letztlich aus Menschen. Diese Tatsache empfinden manche Führungskräfte als unangenehm und so wird sie gerne verdrängt. Doch das geschieht meist nicht vorsätzlich, denn im Gegenteil, sind Manager und Projektverantwortliche ihrerseits überfordert mit dem Thema Change Management und wissen nicht, wie sie auf die neue Situation reagieren sollen. Sie sind selbst in einer tiefen Unsicherheit gefangen und bekommen dabei häufig keine Unterstützung.

3 SCHLÜSSELFAKTOR MENSCH Das Kommitment des Einzelnen entscheidet! Menschen entwickeln ganz unterschiedliche Gefühle vor, während und nach Veränderungssituationen. Grundsätzlich fällt es einem Menschen schwer seine Komfortzone zu verlassen. Da weiss ich wenigstens was ich habe, teilen viele ihre Bedenken mit. Der Mensch ist jedoch auch interessiert, offen und neugierig. Und diese Neugier heisst es gezielt für den Veränderungsprozess zu nutzen! Change Management betrifft Mitarbeiter, Teams, Organisationen, aber vor allem das direkte Umfeld von Unternehmen und Mitarbeitern. Eine Umstellung ist mit vielen unbekannten Faktoren verbunden und löst bei jedem Menschen andere Gefühle aus. Diese können mit sehr unterschiedlichen Reaktionen verbunden sein. Wo die einen sich in ihr Schneckenhaus zurückziehen und um keinen Preis auffallen wollen, steigern sich andere in operative Hektik und überdimensionale Arbeitsplatzpräsenz. Es ist eine grosse Herausforderung alle Mitarbeiter auf dem Weg zur Veränderung mitzunehmen, d.h. sie individuell an ihrem Standpunkt abzuholen und durch den Veränderungsprozess zu führen. Dabei ist das Kommitment jedes einzelnen für ein erfolgreiches Change Management von grosser Wichtigkeit! Doch wie funktioniert ein Veränderungsprozess? Werfen wir einen Blick auf die 3 Hauptetappen des Change Management:

4 ETAPPE 1 Altes loslassen und Bereitschaft für Neues schaffen Unfreeze! Mit der ersten Information über eine bevorstehende Veränderung gerät die gefühlte Sicherheit im Firmenumfeld ins Wanken. In der Fachsprache nennt man diesen Zustand Unfreeze, d.h. ein Team oder eine Struktur muss lernen, alte Gewohnheiten loszulassen und sich für Neues zu öffnen, ja interessiert und neugierig auf die anstehende Veränderung zu werden. Wichtig in diesem ersten Schritt ist es, eine grundsätzliche Bereitschaft zur Veränderung unter den Mitarbeitern zu schaffen. Dabei ist es elementar, den Sinn der Veränderung klar und nachvollziehbar für jedermann zu kommunizieren. Die Informationen müssen von den Verantwortlichen - und gemeint ist hier das Top Management - glaubwürdig, direkt und offen und mit grossem Engagement vorgetragen werden. Der Funke soll überspringen und Energie für das Neue soll entfacht werden! Zu beachten ist, dass Mitarbeiter im Hinblick auf ihre Offenheit, Neugier und ihren Kenntnisstand an einem ganz anderen Punkt stehen als die Verantwortlichen, die sich schon länger mit dem Thema beschäftigen. Mitarbeiter müssen zuerst überzeugt werden. Eine einmalige einseitige Informationsveranstaltung zu planen genügt hier nicht. Für Kommunikation, Diskussion, Meinungsbildung und Überzeugung muss es genügend Raum geben! Eine basisnahe Präsenz erzeugt und hältveränderungsenergie, aus der Engagement und Verbindlichkeit entstehen. Tipp: Nehmen Sie Ihre Mitarbeiter mit! Klare Kommunikation und Information schaffen Transparenz und sorgen für die notwendige Bereitschaft, sich auf Veränderungen einzulassen.

5 ETAPPE 2 Menschen in die neue Struktur überführen und begleiten Move! Ist der Sinn der Veränderung klar, sind Glaubwürdigkeit und Verbindlichkeit gesetzt, entstehen stabile Grundpfeiler für ein gutes Change Management. In dieser zweiten Etappe werden Veränderungen schließlich geplant und durchgeführt. Es bewegt sich was! In kleinen und überschaubaren Portionen geplant, ist die Veränderung leichter zu verdauen und wirkt nachhaltig. Es gilt, kleine Schritte zu planen, ihre Durchführung mit gutem Projektmanagement zu steuern und immer wieder so genannte Verdauungspausen einzulegen. In der Praxis hat sich der Einbau von Feedbackschlaufen bewährt, um die Nachhaltigkeit der Veränderung zu prüfen und allfällige Verbesserungen gleich im nächsten Schritt mitnehmen zu können. Diese zweite Etappe ist begleitet von starken Emotionen, die zugelassen und vorsichtig gesteuert werden wollen. Störungen und Konflikte sollen frühzeitig erkannt und umgangen bzw. gelöst werden. Tipp: Führen Sie Veränderungen schrittweise durch. Bleiben Sie offen für Feedback und gehen Sie sensibel mit Kritik und Emotionen um.

6 ETAPPE 3 Neues wird zur Gewohnheit Refreeze Während der dritten Etappe werden die Grundlagen geschaffen, mit denen die neue Situation in den Alltag überführt wird. Das Projekt wird mit einem formalen Abschluss der Veränderungstätigkeiten (z.b. den Bezug neuer Räumlichkeiten oder die Etablierung neuer Organisationsstrukturen) gefeiert. Um Altes komplett loszulassen und Neues als Gewohnheit annehmen zu können, ist es wichtig einen expliziten Anfang und ein explitzites Ende des Prozesses festzulegen. Nach dem Abschluss kann neue Energie für einen nächsten Veränderungsschritt frei gemacht werden. Allerdings ist die Veränderung mit dem formalen Projektabschluss noch nicht zu Ende. Der neue Teambildungsprozess beginnt erst jetzt zu wirken. Neue Gewohnheiten werden eingespielt und automatisiert. Veränderungen begegnen uns immer und überall. Für sie offen zu sein ist nicht immer einfach. Doch mit dem Verstehen des Veränderungsprozesses haben wir eine gute Basis um Emotionen, die ein wichtiger Bestandteil des Prozesses sind, zu akzeptieren und auf sie zu reagieren. Tipp: Legen Sie einen formalen Anfang und ein formales Ende für Ihren Veränderungsprozess fest. Feiern Sie den erfolgreichen Abschluss Ihres Projektes und der Veränderung.

7 Die wichtigsten Merkmale der 3 Etappen des Change Prozesses im Überblick : ETAPPE 1 UNFREEZE Altes Loslassen, Neues Zulassen. Durch klare Kommunikation Mitarbeiter mitnehmen. Vertrauen und Verbindlichkeiten Schaffen. ETAPPE 2 MOVE In kleinen Schritten zur Großen Veränderung. Veränderungen mit effizientem Projektmanagement schrittweise durchführen, Raum geben für Feedback und Kritik. ETAPPE 3 REFREEZE Anfang und Ende des Prozesses klar definieren und der Integration des Neuen ausreichend Zeit geben. Menschen tun sich häufig zunächst schwer mit Veränderungen. Umso wichtiger ist es, sie aktiv in den Prozess miteinzubinden, Ziele und Erwartungen klar zu kommunizieren und mit Ängsten und Unsicherheiten und proaktiv umzugehen.

8 ÜBER DIE AUTORIN Jede Veränderung des Blickwinkels ist begleitet von neuen Perspektiven! Sehen Sie hin! Jeannette Inderbitzin arbeitet seit über 15 Jahren in der Informatik und hat schon viele Veränderungsprojekte, Firmenfusionen und Organisationsveränderungen begleitet. Als leidenschaftliche Projekt- und Programmleiterin ist es ihr wichtig die Menschen so zu nehmen, wie sie sind und sie in ihren Stärken zu fördern. Sie liebt es den Kunden, Mitarbeiter und Kollegen einen anderen Blickwinkel auzuzeigen, um ganz erstaunliche Aha-Erlebnisse auszulösen! Business & Projekt Coach Wirtschaftsinformatikerin Projektmanagement Trainerin PRINCE2 & HERMES Erwachsenenbildnerin CH-8916 Jonen - Schweiz Jeannette Inderbitzin Phone CHANGEVIEW GMBH

9 MAKING SERVICE MANAGEMENT HAPPEN Garmischerstraße München Phone WENDIA GMBH DEUTSCHLAND Web: Königstraße Stuttgart Phone WENDIA GMBH DEUTSCHLAND Web: Baarerstraße Zug Phone WENDIA AG SCHWEIZ Web:

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