Eidesstattliche Erklärung

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1 Eidesstattliche Erklärung Ich, Michael Graß geboren am , in Wien erkläre, 1. dass ich meine Master Thesis selbständig verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfen bedient habe, 2. dass ich meine Master Thesis bisher weder im In- noch im Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe, 3. dass ich, falls die Arbeit mein Unternehmen betrifft, meine/n Arbeitgeber/in über Titel, Form und Inhalt der Master Thesis unterrichtet und sein/ihr Einverständnis eingeholt habe. Wien,

2 Change Management Master Thesis zur Erlangung des akademischen Grades Master of Business Administration (MBA) der Donau-Universität Krems Department für Wirtschafts- und Managementwissenschaften Danube Business School eingereicht von Michael Graß 1. Begutachter(in): Manfred Kohlheimer 2. Begutachter(in): Helga Wannerer, MA Wien,

3 Abstract Im vorliegenden Thesenpapier werden die Themenschwerpunkte Transformationsenergie nach Janes, Prammer und Schulte-Derne sowie Change Management Methoden und Beeinflussung des Changes durch einen externen Berater theoretisch betrachtet. Ausgehend von einem Veränderungsprojekt der Firma WAVE Solutions aus den Jahren , wird auch ein Praxisbezug hergestellt. Die Arbeit basiert in wesentlichen Zügen auf Change Management Literatur. Darüber hinaus wurden Projektdokumentationen und Fragebögen für die Analyse herangezogen. Einige wichtige Faktoren konnten identifiziert werden, die eine erfolgreiche Umsetzung der geplanten Veränderungen verhinderten: Erstens fehlte die Bereitschaft in der Belegschaft, diese Änderungen mitzutragen, und zweitens wurde die Notwendigkeit dieser Maßnahmen vom Management nicht nachvollziehbar kommuniziert. Als ebenso schwerwiegend stellten sich die unzureichende Analyse der Ist-Situation, die in einer unrealistischen Zielvorstellung resultierte, sowie das fehlende Wissen über Change Management Methoden, heraus. Abstract The following thesis has its focus on Transformationsenergie, see e.g. Janes, Prammer, Schulte-Derne (2001), change management methods and the possible influence of external consultants on that change. These topics are analysed theoretically. The link between theory and practical relevance is provided by looking into a change management project of WAVE Solutions from 2005 to The core conclusions of this thesis are drawn by consulting change management literature. Project documentation as well as a questionaire are used as well. Several reasons are identified why the cited project proved not successful. On the one hand, there was a lack of willingness for change on side of the staff and on the other hand management executives failed to communicate the necessity of the change. Insufficient analysis of the status quo was another disadvantage, leading to inadequate project objectives. The missing know how about change management methods within the organsisation was a further issue.

4 1. Inhaltsverzeichnis 1. Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis Executive Summary Einleitung Problemstellung Veränderungsenergie: Auswahl der Change-Management-Methode und der externen Berater: Allgemeines Vorgehen Geschichte der WAVE Solutions for IT Übersicht Change Aktivitäten Drei Säulen der Strategie Prozessanpassungen Projekte / Veränderungen mit Einfluss auf die Change-Aktivitäten Projekt WAVE2CEE Projekt Change-Management Begleitung WAVE2CEE Projekt Loop Projekt Broadening ezycore Allgemeine Betrachtung Umgang mit Veränderung Auslöser für Veränderung Phasen der Veränderung Veränderungsenergie IST-Situation SOLL-Zustand Der WEG Beurteilung der Veränderungsenergie des Veränderungsprojektes von WAVE Solutions Zusammenfassung der Antworten aus dem Fragebogen Kritische Würdigung von Dokumentation und Fragebögen

5 IST Situation SOLL WEG Zusammenfassung Übersicht über Change-Management-Methoden und die Rolle des Beraters Übersicht Allgemein Business Reengineering Grundidee Einsatzgebiete Die Rolle des Beraters Organisationsentwicklung Grundidee Einsatzgebiete Die Rolle des Beraters Transformationsansatz Grundidee Einsatzgebiete Die Rolle des Beraters Komplementäre Innovationsberatung Grundidee Einsatzgebiete Die Rolle des Beraters Praxisbezug Zuordnung Modell und externer Berater Auswertung der Fragebögen Kritische Würdigung von Dokumentation und Fragebögen Einflussnahme externer Berater Angewandtes Change-Management-Modell

6 11.3. Zusammenfassung Ableitung zum Aufsetzen von Change-Management-Projekten auf Basis des Change-Projektes von WAVE-Solutions Literaturverzeichnis

7 2. Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Erfolgsfaktoren für Veränderungsprozesse Abbildung 2: Zielerreichung bei Veränderungsprojekten Abbildung 3: Kein Bedarf an externer Beratung - Instrumente können ohne externe Unterstützung angewendet werden Abbildung 4: Start von Change-Management Aktivitäten Abbildung 5: Aktuelle / zukünftige Herausforderungen WAVE Abbildung 6: Tagsatzentwicklung WAVE von Abbildung 7: Konzept Ausbildung zum Technical Analyst Abbildung 8: Vorhaben durchführen (Softwareentwicklungsprozess Neu) Abbildung 9: Übersicht Verlagerung Rollen an den Standorten Wien und Budapest Abbildung 10: FTE Entwicklung WAVE (Plan) Abbildung 11: Auslöser von Veränderungen Abbildung 12: Auslöser für Change Abbildung 13: 7 Phasen der Veränderung Abbildung 14: Sichtweise des Managements zu Mitarbeitereinbindung Abbildung 15: Transformationsenergie Abbildung 16: Organisations- und Organisationsentwicklungs-Struktur Abbildung 17: Systemisches Kontextmodell Abbildung 18: Prozess-Architektur Abbildung 19: Die fünf Phasen des Transformationsansatzes Abbildung 20: Leistungen von internen Beraterinnen und Beratern im Transformations-Management Abbildung 21: Leistungen externer Beraterinnen und Beratern im Transformations-Management Abbildung 22: Systemisches Integrationsmodell Abbildung 23: Schema der Komplementärberatung Abbildung 24: Hauptelemente des Komplementärmodells

8 3. Abkürzungsverzeichnis BA-CA... Bank Austria Creditanstalt BPR... Business Process Reengineering CEE... Central and Eastern Europe egf / emb... Erweiterte Geschäftsführung - Management Board FTE... Full Time Equivalent GPM... Geschäfts Prozess Modell HR... Human Ressources HVB... Hypo Vereinsbank M&A... Mergers and Acquisitions OE... Organisationsentwicklung SIM Modell... Systemisches Integrations Modell UGIS... Unicredit Global Information Service 5

9 4. Executive Summary Anhand eines Change-Projektes der Firma WAVE Solutions, durchgeführt in den Jahren , wurden folgende Fragestellungen analysiert: Frage 1: Inwieweit stellte die IST-Situation zum Zeitpunkt der Information über eine bevorstehende Veränderung einen Mangel dar, der Handlungsbedarf signalisierte? Frage 2a: Inwieweit hat die Auswahl des externen Beraters das Change- Management-Projekt beeinflusst? Frage 2b: Welche Change-Management Methode(n) wurden angewandt und welche Einflüsse haben das angewendete Change Vorgehen bestimmt? Das Modell der Veränderungsenergie nach Janes, Prammer, Schulte-Derne, skizziert drei Aspekte von Veränderung, nämlich das IST, das SOLL und den WEG, der vom IST zum SOLL führt. Es sind daher drei Fragen an die Betroffenen zu richten, um die Transformationsenergie richtig einschätzen zu können. Stellt das IST zum Zeitpunkt der Information über eine bevorstehende Veränderung einen Mangel dar, der Handlungsbedarf signalisiert? Ist das SOLL am Ende des Change-Projektes ausreichend attraktiv? Ist der WEG von IST zu SOLL realistisch machbar und attraktiv? Es müssen explizit oder implizit zumindest zwei dieser Fragen positiv, im Sinne des möglichen Wandels, beantwortet werden, damit eine Veränderung erfolgreich durchschritten werden kann. Die drei Fragestellungen wurden in erster Linie theoretisch, über Dokumentenstudium betrachtet. Dafür standen Präsentationen und Zusammenfassungen von den unterschiedlichen Meetings, Workshops und Veranstaltungen zur Verfügung. Zusätzlich wurden, nach persönlicher Rücksprache, Fragebögen per ausgesandt. Die Anzahl der ausgewerteten Fragebögen war zwar nicht ausreichend, um statistisch gesehen als repräsentativ 6

10 zu gelten, unterstützten jedoch die Gesamtbetrachtung. Die daraus gewonnenen Ableitungen waren daher eher als Unterstützung der Analysen der Dokumente zu sehen. Das Ziel dieser Arbeit bestand im ersten Teil (Frage 1) darin, das Modell der Transformationsenergie anhand eines Praxisbeispiels anzuwenden. Im zweiten Teil (Fragestellung 2a und 2b) einerseits eine Zuordnung des in der Praxis erlebten Change-Vorgehens zu bekannten Change-Management Modellen durchzuführen, andererseits daraus abzuleiten, inwieweit das Vorgehens-Modell, zusammen mit dem ausgewählten externen Berater, das Change-Projekt beeinflusste. In diesem Fallbeispiel wurde durch die durch den Change am meisten betroffene Gruppe der Technical Analysts keine der drei Fragen so beantwortet, dass man von einer ausreichenden Transformationsenergie im System ausgehen hätte können. Zusätzlich hat sich allerdings auch gezeigt, dass die Sichtweise des Managements in wesentlichen Themenstellungen sich nicht mit derjenigen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter deckte. Wendet man wiederum die Ergebnisse aus den drei Fragestellungen zur Veränderungsenergie an, wurden vom Management alle drei Fragen weitestgehend so beurteilt, dass man von einer ausreichenden Transformationsenergie ausgehen hätte können. Stellt man das Ergebnis dieser Analyse dem tatsächlich erreichten Ziel des betrachteten Change-Projektes gegenüber, bestätigt sich die in der Transformationsenergie angenommene Theorie. Das heißt, die Projektziele wurden nicht erreicht, was unter anderem auch mit der fehlenden Akzeptanz (zu wenig vorhandener Veränderungsenergie) von Seiten der betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erklären war. Die beiden Fragestellungen zu externem Berater und angewendetem Change- Management-Ansatz zusammenfassend betrachtet ergaben, dass sich aufgrund des späten Einsatzes der externen Change-Management-Begleitung eine uneinheitliche Beurteilung sowohl der angewendeten Methode, als auch der Sicht auf den externen Berater ergab. 7

11 Ebenso hat sich gezeigt, dass das Wissen bezüglich unterschiedlicher Methodenansätze und daraus resultierend auch des benötigten externen Beraters im Management, zumindest zu Projektbeginn, nicht ausreichend vorhanden war. Anfänglich verfolgte das Projekt einen klaren Top-down Ansatz. Die Analysen und Entscheidungen bezogen auf die notwendigen organisatorischen Änderungen, wurden im Wesentlichen durch das Top Management vorgenommen. Nachdem die Implementierung nicht erfolgreich verlief, wurde ein externer Berater zur Unterstützung des Einführungsprojekts beauftragt. Das Vorgehen des externen Beraters war grundsätzlich ein Bewusster Mix aus Top-down und Bottom-up, aber ausschließlich prozessunterstützend, dem Transformations-Management vergleichbar. Aufgrund des späten Einschaltens war es für den externen Berater nicht mehr möglich, das generelle Vorgehen soweit abzuändern, um die Veränderung auch wirklich nachhaltig in der Organisation verankern zu können. Dies lag, abgesehen von der bereits erwähnten fehlenden Veränderungsenergie der Belegschaft, unter anderem auch daran, dass die Rahmenbedingungen, auf denen die Gesamtkonzeption des Change-Projektes basierte, nicht angepasst wurden, obwohl sie sich im Laufe der Zeit als nicht richtig erwiesen hatten. Im Wesentlichen konnte aufgezeigt werden, dass die Einbindung eines Change- Prozess-Begleiters, frühestmöglich im Gesamtprojekt, sinnvoll erscheint. Aus den Erfahrungen der Veränderungszeit von WAVE lässt sich erkennen, dass insgesamt das Verständnis, wie Change abläuft, aber auch Wissen bezüglich der unterschiedlichen Vorgehensmodelle, eine wesentliche Basis ist, um ein Veränderungsprojekt richtig aufsetzen zu können. Dies einerseits um selbst den richtigen Mix aus Top-down und Bottom-up für das jeweils anstehende Veränderungsprojekt zu definieren, aber auch um in der Auswahl möglichen externen Beratungs-/Begleitungspersonals zielgerichteter die Anforderungen definieren zu können. Die Frage der vorhandenen Transformationsenergie in der Organisation sollte in jedem Fall vorweg analysiert werden. Aus dieser Betrachtung ist es möglich, bereits zu Beginn mögliche kritische Faktoren zu erkennen und im generellen Vorgehensmodell zu berücksichtigen. 8

12 Aus dem in dieser Arbeit betrachteten Change-Vorhaben lässt sich erkennen, dass es nicht ausschließlich einen einzigen richtigen Weg zum Erfolg gibt. Dazu sind die jeweiligen Inhalte und Rahmenbedingungen der einzelnen Veränderungen oftmals zu unterschiedlich. Die oben angeführten Überlegungen im Vorfeld respektive in der Phase des Projektaufsetzens sollten jedoch eine solide Basis für eine erfolgreiche Umsetzung bilden. 9

13 5. Einleitung Eines der Ergebnisse aus der Change-Management Studie 2010 von Capgemini Consulting zeigt, dass für erfolgreiche Veränderungsprozesse, noch verstärkt im Vergleich zu vorangegangenen Studien, das Thema Sicherstellung von Mobilisierung und Commitment (siehe Abbildung 1) als wichtigster Erfolgsfaktor gilt 1. Abbildung 1: Erfolgsfaktoren für Veränderungsprozesse 2 In Leading Change verweist Kotter in seinen 8 Stufen mehrmals auf Mobilisierung und Commitment. Beginnend mit Creating a Sense of Urgency, über Creating Guiding Coalition bis zu Empowering Employees for Broad Based Action 3. 1 Vgl. von Kyaw/Claßen 2010:22 2 Vgl. von Kyaw/Claßen 2010:21 3 Vgl. Kotter

14 Im Ganzheitlichen Organisationsmodell wird festgehalten, dass sich die Betroffenen, auch als Beteiligte (Mitgestaltende) im Problemlösungsprozess sehen müssen 1, und es in der Regel einen konkreten Anlassfall gibt 2. Im Sinne von Kotter, das Vorhandenseins, eines gemeinsamen Verständnis bezogen auf die Notwendigkeit einer Veränderung. Im Transformations-Management nach Janes, Prammer, Schulte-Derne spricht man von der Transformationsenergie, die die Bereitschaft, sich auf ein Veränderungsvorhaben einzulassen, anzeigt 3. Trotz unzähliger Change-Management Methoden und Vorgehensmodelle, die sich in unterschiedlicher Intensität mit dem inhaltlichen, als auch mit dem prozessualen Veränderungsmanagement auseinandersetzen, bleibt dennoch eines der wesentlichsten Themen, in wieweit die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Veränderung mitzutragen in der Lage sind. Dies ist eine der Kernfragen, der ausreichend Aufmerksamkeit gewidmet werden muss, um nicht zu den 59% der nicht als erfolgreich eingestuften Change-Projekte zu gehören (siehe Abbildung 2). Abbildung 2: Zielerreichung bei Veränderungsprojekten 4 1 Vgl. Chrobok 1996: 5 2 Vgl. Chrobok 1996: 8 3 Vgl. Janes et al 2001: 19 4 Vgl. Jørgensen et al 2008: 14 11

15 Nachdem die zuvor beispielhaft angeführten Modelle die Wichtigkeit und Notwendigkeit des Menschen in der Veränderung aufgezeigt haben, beschäftigt sich diese Arbeit im ersten Teil mit der Frage der Veränderungsbereitschaft, wie im Transformations-Management Modell nach Janes, Prammer, Schulte-Derne 1 beschrieben. Dies wird am Beispiel eines Teilprojekte WAVE2CEE des Change- Projektes der Firma WAVE in den Jahren 2005 bis 2009 gezeigt. Der zweite Teil der Arbeit widmet sich dem Thema der Auswahl der angewendeten Change-Management Methode und externer Berater in Bezug auf deren Beeinflussung des Veränderungsvorhabens. In dieser Arbeit wird der Change-Management-Begriff, wie in der englischsprachigen Literatur, nur als Oberbegriff für Veränderung verwendet, und die von Inversini 2 beschriebene Unterteilung in Organisationsentwicklung und Transformations-Management übernommen. Anstatt Business Process Reengeneering (BPR) wird allerdings der Begriff Business Reengineering verwendet. Der Fokus von BPR ist zumeist darauf ausgerichtet in einem Unternehmen ein Geschäfts-Prozess-Modell (GPM) zu implementieren. Business Reengineering, in dieser Arbeit, soll viel mehr als Platzhalter für jegliche radikale Veränderung, in der Regel betrieben durch das Top Management, stehen (Topdown Ansatz). Das Veränderungsprojekt der Firma WAVE Solutions soll einerseits in die im theoretischen Teil dargestellte Methodenlandkarte eingeordnet werden, und andererseits wird aufgezeigt werden, inwieweit die Methode, sowie externe Beratung, das Vorgehen beeinflusst haben. Wie die Change-Management Studie 2005 von Capgemini zeigt gibt es während Veränderungsprojekten 3 einen hohen Bedarf an externer Perspektive sowie externer Unterstützung. Folgende Darstellung zeigt, dass lediglich bei nur einem 1 Vgl. Janes et al 2001: 17 2 Vgl. Inversini 2008: 59 3 Vgl. Claßen et al 2005: 41 ff 12

16 Drittel der angeführten Instrumente, die in einem Veränderungsprozess relevant sind, zehn oder mehr Prozent der befragten Unternehmen, ohne externe Beratung auskommen. Selbst das Thema Kommunikation persönlich erreicht als Spitzenreiter nur einen Wert von 37%. Dies bei einem Thema, dass eigentlich ureigenstes Thema von Leadership und Management ist. Abbildung 3: Kein Bedarf an externer Beratung - Instrumente können ohne externe Unterstützung angewendet werden 1 Wiederum anhand des Veränderungsprojektes der WAVE Solutions wird aufgezeigt, welchen Einfluss der externe Berater auf das gesamte Projekt auszuüben in der Lage war. Diese drei Fragestellungen sind deswegen von hohem Interesse, da sie zu Beginn eines jeden Change-Vorhabens bedacht werden müssen, um ein derartiges Projekt erfolgreich abschließen zu können. Die Betrachtung der in der 1 Vgl. Claßen et al 2005: 41 13

17 Organisation vorhandene Transformationsenergie 1, um überhaupt abschätzen zu können, wie ein Change durch die Belegschaft angenommen werden kann, ebenso wie die Entscheidung zur Einbindung eines externen Beraters. Die Frage der Methode ist zumeist auch eng mit der Beauftragung der externen Beratung verbunden, da dieser in der Regel eine bestimmte, von ihm gewählte Methode anwenden wird. Wie die Studie von Capgemini zeigt starten zumeist gleichzeitig mit der Implementierung der Veränderung auch die zugehörigen Change-Management Aktivitäten. Abbildung 4: Start von Change-Management Aktivitäten 2 Der Hauptteil der Arbeit beginnt mit einem Überblick über die Geschichte der Firma WAVE Solutions, um ein grundlegendes Verständnis für die Rahmenbedingungen, innerhalb welcher das Change-Projekt durchgeführt wurde, zu schaffen. Jedem der drei zuvor beschriebenen Themengebiete wird eine theoretische Einführung vorangestellt, und anschließend der Praxisbezug hergestellt. 1 Vgl. Janes et al 2001: 19 ff 2 Vgl. von Kyaw/Claßen 2010: 27 14

18 6. Problemstellung Anhand eines Change-Projektes der Firma WAVE Solutions, das in den Jahren durchgeführt wurde, sollen folgende Fragestellungen analysiert werden: 6.1. Veränderungsenergie: Frage 1: Inwieweit stellte die IST-Situation zum Zeitpunkt der Information über eine bevorstehende Veränderung einen Mangel dar, der Handlungsbedarf signalisierte? Das Modell der Veränderungsenergie (vgl. Kapitel 8.3) skizziert drei Aspekte von Veränderung, nämlich das IST, das SOLL und den Weg der vom IST zum SOLL führt. Es sind daher drei Fragen an die Betroffenen zu richten, um die Transformationsenergie richtig einschätzen zu können. Stellt das IST zum Zeitpunkt der Information über eine bevorstehende Veränderung einen Mangel dar, der Handlungsbedarf signalisiert? Ist das SOLL am Ende des Change-Projektes ausreichend attraktiv? Ist der WEG von IST zu SOLL realistisch machbar und attraktiv? Vorgehen: Diese Frage soll einerseits durch Dokumentenstudium, andererseits durch Fragebögen mit offenen und geschlossenen Fragen beantwortet werden. Der Fragebogen sollte durch einen der ehemaligen Geschäftsführer, 1 Bereichsleiter, 1 Abteilungsleiter, 1 Teamleiterin oder Teamleiter, 3 neue Technical Analysts und 1 HR Mitarbeiterin oder Mitarbeiter beantwortet werden, die direkt in dem Change-Projekt mitarbeiteten bzw. betroffen waren. 15

19 6.2. Auswahl der Change-Management-Methode und der externen Berater: Frage 2a: Inwieweit hat die Auswahl des externen Beraters das Change-Management- Projekt beeinflusst? Frage 2b: Welche Change-Management Methode(n) wurden angewandt und welche Einflüsse haben das angewendete Change Vorgehen bestimmt? Vorgehen: Diese Frage soll einerseits durch Dokumentenstudium, andererseits durch Fragebögen mit offenen und geschlossenen Fragen, beantwortet werden. Der Fragebogen sollte durch einen der ehemaligen Geschäftsführer, zwei Bereichsleiter, zwei Abteilungsleiter, Teamleiterinnen oder Teamleiter und 1 HR Mitarbeiterin oder Mitarbeiter ausgefüllt werden, die direkt in dem Change-Projekt mitarbeiteten bzw. betroffen waren Allgemeines Vorgehen Für die drei angegebenen Fragestellungen stehen für das Dokumentenstudium in erster Linie Präsentationen und Zusammenfassungen von den unterschiedlichen Meetings, Workshops und Veranstaltungen zur Verfügung. Die Fragebögen wurden, nach persönlicher Rücksprache, per an die jeweiligen Befragten ausgesandt. Durch die vorherige Kontaktaufnahme sollte gewährleistet werden, dass die betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bezüglich des Rahmens und der Inhalte informiert waren, noch bevor der Fragebogen ausgesandt wurde, da sich die zeitliche Dimension, auf die sich die Fragen bezogen, insgesamt 5 Jahre abdeckte. Ebenso war ein Ziel durch dieses Vorgehen die Rücklaufquote der beantworteten Fragebögen zu erhöhen. Die Befragung fand nämlich erst statt, nachdem meinerseits kein aufrechtes Dienstverhältnis mit UGIS mehr bestand. Dies war auch der Grund weshalb 16

20 schlussendlich die damalige Geschäftsführung nicht in die Befragung miteinbezogen wurde, da der persönliche Kontakt nicht mehr hergestellt werden konnte. Die Anzahl der ausgewerteten Fragebögen ist zwar nicht ausreichend, um statistisch gesehen, als repräsentativ zu gelten, unterstützen jedoch die Gesamtbetrachtung. Ausgenommen sind jene Fragen, die nur die Gruppe der Bereichsleiter betroffen hat, da hier von 7 Bereichsleitern, 3 an der Befragung teilgenommen haben. Die daraus gewonnen Ableitungen sind daher, für alle 3 Fragestellungen, viel mehr als Unterstützung der Analysen der Dokumente zu sehen. Unabhängig von der unzureichenden Stichprobenanzahl wurden allerdings alle relevanten Hierarchieebenen, abgesehen von der Geschäftsführung, eingebunden. Das Ziel dieser Arbeit besteht im ersten Teil (Frage 1) darin, das Modell der Transformationsenergie anhand eines Praxisbeispiels anzuwenden. Im zweiten Teil (Fragestellung 2a und 2b) wird einerseits eine Zuordnung des in der Praxis erlebten Change Vorgehens zu bekannten Change-Management Modellen durchgeführten. Andererseits daraus abzuleiten inwieweit das Vorgehens Modell, zusammen mit dem ausgewählten externen Berater, das Change-Projekt beeinflussen. 7. Geschichte der WAVE Solutions for IT Die Ursprünge der Firma gehen auf den Zusammenschluss von Länderbank und Zentralsparkasse zurück. Im Jahr 1992 wurde die DATASERVICE Holding (DSI) als Tochterfirma der Bank Austria gegründet. Damals waren 50 Beschäftigte mit den Themen Telebanking, Privatkredit, Bilanzanalyse, Personalverrechnung und Urlaubsplanung betraut. Zwei Jahre später war die Belegschaft bereits auf 170 angestiegen, was vor allem auf zahlreiche Projekte im Electronic Banking Bereich zurückzuführen war übernahm die Bank Austria die Creditanstalt (BA-CA). Durch diese Übernahme, sowie Eingliederung der IT Creditanstalt Tochter, Management Date, wuchs die Belegschaft auf 950. Diese Bankenfusion führte in Folge zur 17

21 Vereinheitlichung der beiden EDV Plattformen. Parallel dazu wickelte man erfolgreich die Großprojekte zur EURO Einführung und Jahr 2000 Umstellung ab. Aufgrund der Übernahme der BA-CA durch die Hypo Vereinsbank im Jahr 2000 und der Konzentration auf die CEE Märkte, wurde in Folge auch die für die CEE Märkte tätige IT Einheit CAMSCO im Jahr 2001 in die Organisation eingegliedert. Die offizielle Zusammenführung fand am im Zuge der WAVE Solutions for IT Gründung statt. Gleichzeitig mit der CAMSO wurde auch der Bereich User Help Desk von der BA-CA übernommen. Zu dieser Zeit erreichte man mit Niederlassungen in London und Budapest den höchsten Beschäftigtenstand (1.058 Personen). Ab dem Jahr 2000 standen die ersten Aktivitäten in Richtung Kosteneinsparung im Vordergrund, welche in den folgenden Jahren ein wesentlicher Faktor in der strategischen Ausrichtung der WAVE werden sollten. Eine der wesentlichsten Kennziffern, neben dem Headcount, war der kalkulatorische Tagsatz, wobei auf Druck der Konzernmutter sowohl Tagsatz (siehe Abbildung 6) als auch Headcount (siehe Abbildung 9), kontinuierlich über die folgenden Jahre, zu reduzieren waren. Im Juli 2001 wurde die erst 7 Monate alte WAVE in eine länderübergreifende Zusammenarbeit mit der IT Tochter der Hypovereinsbank namens HVB Systems GmbH geführt. Bereits im März 2002 beendete man diese Organisationsform jedoch wieder aufgrund unüberbrückbarer Schwierigkeiten, sowohl auf inhaltlicher, organisatorischer, als auch kultureller Ebene. Bis 2003 war WAVE verantwortlich für das gesamte IT Budget der BA-CA. Im Juli 2003 verlagerte man Teile der Organisation, und damit auch budgetäre Verantwortung, in die BA-CA zurück. Gleichzeitig mit dieser Verlagerung wurde der Personalabbau vorangetrieben, allerdings bei gleichbleibender Leistungstiefe. Ab 2005 startete man die Etablierung von Englisch als Arbeitssprache innerhalb der Firma als eine der Maßnahmen zur Unterstützung der Strategie (3 Säulen vgl. Kapitel 6.1.1). Im selben Jahr wurde die BA-CA Mitglied der Unicredit Group. 18

22 Im Jahr 2007 gründete man einen weiteren Standort in Preßburg. Der Mitarbeiterstand war zu diesem Zeitpunkt 727 Personen 1. Im Mai 2009 ging die damalige WAVE Solutions in der IT-Tochter der Unicredit Group UGIS (Unicredit Global Information Service) auf. Die Jahre seit dem Zusammenschluss mit der Creditanstalt waren neben den bereits erwähnten Großprojekten von großen Veränderungen geprägt, die zum Teil die gesamte Organisation betrafen. Beginnend mit der Zusammenführung der IT-Töchter von Bank Austria und Creditanstalt, die, neben sehr unterschiedlichen Kulturen, auch systemtechnisch nicht ungleicher hätten sein können. Die Kultur von WAVE setzte sich aus Delegierten der Bank Austria, Creditanstalt sowie WAVE zusammen. Innerhalb der einzelnen Bankinstitute selbst gab es wiederum, aufgrund vorangegangener Fusionen, unterschiedlichste kulturelle Ausprägungen. Beispielhaft wären hier Zentralsparkasse, Länderbank, Management Data und Camsco anzuführen. Diese Unterschiede konnten bis zur Integration in die Unicredit nie gänzlich überwunden werden. Neben den kulturellen Unterschieden am Standort Wien kamen noch zusätzlich die interkulturellen Differenzen der WAVE Töchter in London, Budapest und später Preßburg, sowie Deutschland, und in weiterer Folge Italien, hinzu. Die Unterschiede traten in allen Bereichen der täglichen Arbeit zum Vorschein, je internationaler die Zusammenarbeit wurde. Diese Probleme wurden innerhalb von Projekten sichtbar, die gemeinsam durchgeführt wurden und reichten bis zu grundlegendem Verständnisunterschieden von Leadership und Management. Differenzen in Erwartungshaltungen, Ergebnisorientierung und Notwendigkeit von Kommunikation sollen hier nur als Beispiele angeführt werden. Das italienische Projektvorgehen war gekennzeichnet durch hohe Flexibilität, sowohl im Zeitablauf, als auch was die inhaltlichen, fachlichen Entscheidungen betraf. Außerdem gab es auch eine starke Fokussierung auf den IT-Bereich. Daraus ergab sich, dass die Einbindung der Fachbereiche aus der Bank weniger Einfluss auf die Ergebnisse und Definitionen hatte, als dies beispielsweise in Österreich der Fall war. In Österreich stand ein sehr formaler 1 Vgl. WAVE Solutions 2007: 9 19

23 Beauftragungsprozess, aber auch Projektablauf im Vordergrund, mit regelmäßigen Statusmeetings und Reporting. Österreich war, im Gegensatz zu Italien, für Softwareeinsätze an ein Release Konzept gebunden. Aufgrund der strenger hierarchisch ausgelegten Struktur in Italien, im Gegensatz zur WAVE mit einer Form von Matrixorganisation, war das Thema Kommunikation durch vollkommen unterschiedliche Rahmenbedingungen geprägt Übersicht Change Aktivitäten Die folgende Darstellung gibt eine Übersicht über den Verlauf und die Rahmenbedingungen des gesamten Change-Projektes, welches im Oktober 2005 offiziell im Rahmen einer Mitarbeiterveranstaltung gestartet wurde und genau betrachtet erst mit Eingliederung der WAVE in die UGIS, im Mai 2009, beendet wurde bzw. nicht mehr direkt weiterverfolgt wurde. Alle in Folge eingearbeiteten Informationen sind aus vorliegenden Präsentationen und Arbeitsunterlagen abgeleitet, die in der Zeit zwischen 2005 und 2009 erstellt wurden. Übersicht wichtigste Meetings von und Kernbotschaften: 20

24 21

25 22

26 Insgesamt wurden zur Durchsetzung der im Oktober 2005 präsentierten Strategie im Laufe der Zeit drei fachliche Projekte (LOOP, WAVE2CEE, EzyBroadening), sowie im Februar 2007 ein Change- Begleit -Projekt mit externer Beratung aufgesetzt Drei Säulen der Strategie Bei einer Veranstaltung für Teammanager im April 2007 wurde unter anderem folgende Power Point Folie präsentiert, die sichtbar machen sollte welche laufenden bzw. nahen Herausforderungen / Veränderungen die WAVE direkt betreffen werden. 23

27 Abbildung 5: Aktuelle / zukünftige Herausforderungen WAVE 2007 Aufbauend auf dieser Folie wurde den Teammanagern die WAVE Strategy, basierend auf den drei Säulen, die bereits im Oktober 2005 bei den Dialogveranstaltungen präsentiert wurden, detaillierter vorgestellt. 1. Expansion Stärkung der Position in den CEE Ländern Global Competence Center für: Unicredit Systeme Spezialisten für Projektmanagement, IT/Business Consulting Erhöhung der Marktanteile im IT Business der Unicredit 2. Professionalität Unter der Annahme, dass in Zukunft Kompetenz nicht mehr über System- Know-how definiert wird, sondern über Professionalität in der länderübergreifenden Softwareentwicklung. Die Kernthemen, an denen es zu arbeiten galt waren daher Prozesse Rollen 24

28 Englisch Länderübergreifendes / interkulturelles Management Infrastruktur (Kommunikation) 3. Effizienz Als einer der wesentlichsten Punkte zum IT-Effizienz-Programm der Unicredit galt eine weitere Verlagerung von Tätigkeiten nach CEE, um den durchschnittlichen Tagsatz der WAVE zu reduzieren. Die in Abbildung 5 aufgeführten Einflüsse, denen WAVE ausgesetzt wurde, sollten den Anwesenden die Notwendigkeit von Veränderung vor Augen führen. Verlagerung und Wegfall von Tätigkeiten durch das geplante Projekt EUROSIG Migration. Verstärkter interner Wettbewerb aufgrund des Mergers mit der UGIS, sowie Implementierung eines Global Organisational Model. Weiterhin Aufrechterhaltung des Druckes zur Senkung der Kosten und Benchmarking von Tagsätzen innerhalb der Gruppe. Die Implementierung von lokal umsetzbaren, effizienzsteigernden Maßnahmen, war zu Beginn des Change-Projektes im Jahre 2005 weitestgehend ausgeschöpft. Dennoch gab es die Vorgabe der Konzernmutter, eine Tagsatzreduktion, auch für die folgenden Jahre, einzuhalten. 25

29 Abbildung 6: Tagsatzentwicklung WAVE von Zur Erreichung des vorgegebenen Zieles der Tagsatzreduktion war es notwendig, einerseits an den Standorten Wien und London Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abzubauen, und in Budapest, sowie in weiterer Folge in Preßburg, Personal aufzustocken, andererseits dementsprechend Prozesse anzupassen. Das Grundkonzept zur Unterstützung der 3 Säulen der Strategie sah vor, den Teil der reinen Softwareentwicklung nach Budapest zu verlagern. Dazu war es notwendig, das Prozess- und Rollenmodell insoweit zu erweitern, dass zwischen dem Analyseteil und dem Entwicklungsteil, unterschieden werden konnte. Weiters wurde es nötig, eindeutige Schnittstellen zu definieren, um die Arbeitspakete weiterreichen zu können. Im Laufe der Konzeption hat sich herausgestellt, dass für die Analysephase zwei spezifische Rollen, Technical Analyst und Business Analyst, notwendig sind. Außerdem musste die Stelle Software Developer für die Umsetzung installiert werden, dies alles unabhängig von Anpassungen im Projektmanagement, um der Komplexität von länderübergreifenden Umsetzungen gerecht zu werden. Dieser Schritt, besser gesagt Einschnitt in die gesamte Organisation, basierte auf den Überlegungen zu den 3 Säulen der Strategie. 26

30 Prozessanpassungen Im November 2006 wurde das Konzept Entwicklung zum Analytiker Technical Analyst präsentiert und es wurde mit seiner Umsetzung begonnen. Die Ausarbeitung des Konzeptes fand im Rahmen der Arbeitsgruppe Change Manufactory unter Anleitung eines externen Beraters statt. Mit dieser Einführung entfiel die Rolle des Organisers und führte ebenso zu einer Neudefinition der Rolle Software Developer. Abbildung 7: Konzept Ausbildung zum Technical Analyst Dieses Konzept wurde durch HR gemeinsam mit den Fachbereichen entwickelt, und abgestimmt. Daraus entwickelte das Projektteam einen Aktionsplan zur Schaffung der Voraussetzungen für die Umsetzung der allgemeinen Ausbildung, sowie einer personenbezogenen Definition der Entwicklungsmaßnahmen. Das heißt, es wurden für jeden identifizierten Softwareentwickler am Standort WAVE Wien ein SOLL / IST Profil erstellt und dementsprechende Entwicklungspläne definiert. 27

31 Der Schwerpunkt des neuen Technical Analysts wurde auf die technische Konzeption sowie Schnittstelle zwischen Software Developer und Business Analyst gelegt. Dies war für einen Großteil der Betroffenen eine drastische Veränderung verglichen mit ihrer bisherigen Arbeit. Bis zu diesem Zeitpunkt (Ausnahme: Großprojekte, bei denen dies aufgrund des Umfangs nicht möglich war) lag die technische Analyse und Softwareentwicklung ( Coding ) in einer Hand. Dies hatte den Vorteil, dass sehr rasch Anpassungen durchgeführt werden konnten, Fehler ausgebessert wurden, Kosten- bzw. Aufwandsschätzungen sowie Machbarkeitsaussagen relativ einfach zu erstellen waren. Einer der wesentlichen Nachteile bei diesem Vorgehen bestand jedoch darin, dass technische Dokumentationen nicht die Qualität hatten, die für eine verteilte Bearbeitung, aber auch ausgelagerte Analyse, notwendig gewesen wäre. Ebenso hat sich durch dieses Vorgehen das operationale Risiko erhöht, da Systemwissen personenabhängig war. Im neuen Prozess (siehe Abbildung 8) mussten daher klare Schnittstellen und Übergabepunkte definiert werden, um die notwendigen Informationen übergeben und übernehmen zu können. 28

32 Abbildung 8: Vorhaben durchführen (Softwareentwicklungsprozess Neu) In den Prozess neu eingeführt wurden das URM und IRM Meeting, laut Definition aus den Präsentationsunterlagen zum Softwareentwicklungsprozess Neu : Das URM dient der strukturierten Übergabe der für die Entwicklung benötigten Unterlagen und Informationen an die Entwickler. Es wird protokolliert, welches virtuelle / operative Team die Entwicklung durchführen wird und welches Reporting über den Entwicklungsfortschritt das Vorhaben verlangt. Falls erforderlich, werden zusätzliche Maßnahmen zur Absicherung gegen Entwicklungs-Risiken vereinbart und hier dokumentiert. Das IRM dient der Vorbereitung einer strukturierten Übernahme der erstellten Software zur Integration in die benötigte Umgebung. Sofern im URM keine anders lautenden Vereinbarungen getroffen wurden, ist davon auszugehen, dass die zu übernehmende Software durch die Entwickler bereits einem Applikationstests unterzogen wurde, eine neue Version der Systemdokumentation erstellt wurde, und die Übernahme im Zuge des Integrationstests (und daher mit Unterstützung der Entwickler) erfolgt. 29

33 Aufgrund der Tatsache, dass die Teams länder- und sprachübergreifend, miteinander arbeiten mussten, war die Vorgabe, jegliche technische Dokumentation ausschließlich in Englisch zu erstellen und zu bearbeiten. Dies war vor allem am Standort Wien ein großes Problem, da es sich hier weitestgehend um Systeme der Bank Austria handelte. Das heißt jegliche fachliche Diskussion mit den Fachbereichen und Business Analysten wurde auf Deutsch abgehalten, ebenso stand die gesamte vorhandene Dokumentation ausschließlich in deutscher Sprache zur Verfügung. Unabhängig davon, dass bis dahin für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Österreich keine Notwendigkeit vorhanden war, als Arbeitssprache Englisch zu verwenden Projekte / Veränderungen mit Einfluss auf die Change- Aktivitäten Parallel zu den drei Projekten, die im Wesentlichen der Säule Effizienzsteigerung zugeschrieben wurden (vgl. Kapitel ), gab es im Zeitraum zwischen 2005 und 2009 noch weitere Veränderungen, die die Change-Aktivitäten direkt, oder indirekt beeinflussten. Bereits ab Sommer 2006 starteten die ersten Organisationsprojekte zur Vereinheitlichung der IT-Prozesse, zwischen Italien, Deutschland und Österreich unter italienischer Leitung. Im Herbst 2006 gab es eine aufbauorganisatorische Änderung, die große Teile der Firma betraf. Unter anderem wurde der Geschäftsbereich E-Business und Transaction Systems aufgelöst und als Abteilungen in die bestehende Struktur eingefügt. Im Oktober 2007 wurde die bislang länderorientierte Organisation in eine länderübergreifende, funktional ausgerichtete Organisation übergeführt. Mit dieser neuen Struktur wurde auch gleichzeitig ein positives Assesement Center Ergebnis (bei WAVE seit 2002 notwendig um eine Führungsposition vom Teamleiter an aufwärts zu übernehmen) als Grundvoraussetzung für eine Management/Führungsposition vorausgesetzt. In Zuge dieser Neuorganisation verließen einige erfahrene Führungskräfte, die vor 2002 eingesetzt wurden, das Unternehmen, da sie sich weigerten ein Assessement Center zu absolvieren. 30

34 In der zweiten Jahreshälfte 2008 haben die vorbereitenden Tätigkeiten zur Gründung eines gemeinsamen IT Unternehmens für die Unicredit begonnen. Die Gründung fand im Mai 2009 in Form der UGIS (Unicredit Global Information Service) offiziell statt. Abgesehen von den Implementierungen der Organisationsanpassungen startete die Unicredit ein Projekt zur Vereinheitlichung der Bankenplattformen mit der Zielsetzung, auch die österreichischen Systeme abzulösen. Die Präsentation der Unicredit IT Strategie und der Entscheidung, bis 2011 die Vereinheitlichung der Kernbankensystem abgeschlossen zu haben, fand im April 2007 im Zuge der Führungskräfteveranstaltung Leading Change, statt. Die Belegschaft der WAVE hatte zu diesem Zeitpunkt bereits ein ähnliches Vorhaben, nämlich die Zusammenführung der Systeme der HVB und Bank Austria in den Jahren 2001/2002, in Erinnerung, das unter anderem aufgrund fachlicher Differenzen nicht umgesetzt worden war. Neben den systemtechnischen Vereinheitlichungsdiskussionen startete Mitte 2007 ebenfalls der Versuch IT-Prozesse über die gesamte Firma zu konsolidieren, sowie ein Global Competence Center zu etablieren. Der CEE Bereich war zu diesem Zeitpunkt weitestgehend innerhalb der Unicredit dem Verantwortungsbereich der WAVE zugeordnet und auch weiterhin zugesagt worden. Um weitere Kompetenzen für die WAVE zu sichern, begann im 1. Halbjahr 2007 ein Projekt zur Übernahme von Know-how aus Italien im Bereich von Trade Finance. Es wurde sowohl ein Mitarbeiter vom Standort Wien, als auch von Budapest, nach Mailand entsandt, wo über mehrere Monate versucht wurde, die italienischen Trade Finance Systeme zu übernehmen, und in weiterer Folge, auch auf Basis des vorhandenen Know-hows in Wien, ein Global Competence Center in der WAVE für Trade Finance zu etablieren. Dieses Projekt wurde im 1. Halbjahr 2008 erfolglos eingestellt, da es einerseits mangels Bereitschaft der Systemverantwortlichen in Italien nicht geschafft wurde, Know-how ausreichend zu transferieren, und andererseits auch auf Seiten der Beteiligten der WAVE die 31

35 Projektverantwortlichkeiten zwischen Wien und Budapest sowie die Finanzierung des gesamten Know-how-Transfers nicht ausreichend klar geregelt waren. Unabhängig von organisatorischen Projekten starteten über alle Bereiche hinweg länderübergreifende IT-Projekte, die sehr rasch die unterschiedlichen Vorgehensweisen im Projektmanagement aufzeigten, beginnend mit der Art und Weise der technischen und fachlichen Analyse, über Entwicklung, Test, Einhaltung von Zeitplänen bis zur Verrechnung von Projektaufwänden. WAVE musste auf Projektebene Aufwände zurückmelden, die zuvor im Rahmen einer Budgetfreigabe und Planung definiert wurden. UGIS-Italien war keinem so strikten Controlling unterworfen. Die daraus folgende Problematik zeigte sich unter anderem sehr deutlich am gemeinsamen Projekt für die Gründung der UGIS im Jahre Während in der WAVE lange Zeit diskutiert wurde, wer die Aufwände tragen soll, und es daher auch mit den italienischen Beteiligten oftmals zu Diskussionen kam, weil WAVE intern kein Projektbudget zur Verfügung gestellt wurde, waren es auf italienischer Seite interne Aufwände, über die niemand diskutierte, und die Probleme der WAVE diesbezüglich daher auch nicht wahr- bzw. ernstgenommen wurden. Insgesamt kamen in den Jahren ab 2007 durch die intensive länderübergreifende Zusammenarbeit zwischen Italien, Deutschland und Österreich verstärkt interkulturelle Problemstellungen auf. Hier seien vor allem, unabhängig von den Sprachproblemen, die Unterschiede im Management und Prozessmanagement- Verständnis erwähnt. UGIS-Italien war geprägt durch eine streng hierarchische, systemorientierte Organisation, deren Führungskräfte, oftmals auch gleichzeitig Projektmanager, durchwegs aufgrund ihrer IT-Expertise ausgewählt wurden. Im Gegensatz stand dazu WAVE, die ab 2001/2002 begann, eine prozessorientierte Organisationsform mit eigenen Karrierewegen für Führungskräfte/Management, Projektmanagement und Expertinnen und Experten zu etablieren. Diese zwei Organisationsformen und Einstellungen standen sich daher in vielen Punkten sehr widersprüchlich gegenüber, was vor allem bei der WAVE- Belegschaft ebenfalls zu Unsicherheiten führten, da nicht klar war, welcher Weg schlussendlich gegangen werden würde. 32

36 Im Rahmen der Post-Merger-Aktivitäten, der Zusammenführung der Unicredit-IT- Töchter, 2009, zeigten sich diese Unterschiede drastisch, als es darum ging ein gemeinsames Führungs- und Managementverständnis zu erarbeiten. Auf italienischer Seite wurde das Bild des holistic managers geprägt, der sowohl hohes Fach-, als auch Führungs- und Projektmanagement Know-how hat. Der hingegen bei WAVE etablierte Zugang definierte unterschiedliche Karrierewege, und daher auch Know-how-Ausprägungen, für Spezialistinnen und Spezialisten, Projektleitung und Management Projekt WAVE2CEE Dieses Teilprojekt anhand dessen auch die in dieser Arbeit gestellten Fragen aufgearbeitet werden sollen, startete Anfang 2006 und hatte zum Ziel 100 FTEs für Softwareentwicklung bis Ende 2008 nach Budapest zu verlagern. Der Grund für diese Verlagerung lag in der Nutzung der Personalkostenvorteile am Standort Budapest. Zum Zeitpunkt der Machbarkeitsüberlegungen für die Umsetzung ging man von einem Softwareentwicklungsanteil von zumindest 100 FTE pro Jahr am Standort Wien aus. Diese 100 FTE sollten entweder umgeschult oder abgebaut werden, wobei die Prämisse galt, interne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zumeist auf Technical Analyst, oder wenn das Interesse der Betroffenen anderswo lag, in eine andere Rolle umzuschulen. Externe waren abzubauen (siehe auch Abbildung 10 FTE Entwicklung WAVE ) 33

37 Abbildung 9: Übersicht Verlagerung Rollen an den Standorten Wien und Budapest Die Darstellung aus Abbildung 9 stammt aus einer Ergebniszusammenfassung der Strategieklausur vom , an der die egf sich nochmals zum Gesamt Change-Projekt verpflichtet hatte. Abbildung 10: FTE Entwicklung WAVE (Plan) 34

38 In die Projektorganisation von WAVE2CEE waren alle relevanten Organisationsbereiche eingebunden. Es waren also jene Bereiche, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abbauen bzw. umschulen mussten HR, Architektur und Infrastruktur, Prozessmanagement sowie die aufnehmenden Bereiche in Budapest vertreten. Am Beginn des Projektes lag die Verantwortung für Change und Kommunikation bei HR. Die anfängliche Strategie war, die Entwicklung entlang von Großprojekten zu verlagern. In der egf Managementveranstaltung am 18/ wurde entschieden, dieses Vorgehen insoweit abzuändern, dass zusätzlich auch themenspezifisch mit der Verlagerung begonnen werden muss. Der Grund dafür war, dass nicht ausreichend Großprojekte geplant waren, um die definierte Anzahl an Entwicklungskapazitäten zu verlagern. Dafür wurden Anfang 2007 detaillierte Analysen der einzelnen Systeme durchgeführt, um den jeweiligen Anteil an Softwareentwicklung zu eruieren. Dies war insofern eine schwierige Aufgabe, als bis dahin die Aufgaben des Technical Analysts und Software Developers zumeist durch ein und dieselbe Person durchgeführt wurden, und zwar in der Rolle des Softwareentwicklers. Dies hat vor allem jene Systeme betroffen, die im Wesentlichen nur mehr wenig weiterentwickelt wurden. Zusätzlich gruppierte man die für Softwareentwicklung zuständigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Wien in eigene Teams, die auch organisatorisch in weiterer Folge nicht mehr direkt den systemverantwortlichen Bereichen zugeordnet wurden, sondern dem Projektleitungs- und Softwareentwicklungs-Pool. Die geplante Migration auf die Bankplattform der Unicredit hat sich in weiterer Folge sehr stark auf diese Problematik ausgewirkt. Im Bereich des Kernbankensystems gab es keine nennenswerten Beauftragungen für Erweiterungen, bzw. waren diese dann, laut Kundenvorgabe, rasch umzusetzen, was wiederum einen Know-how-Transfer während eines Projektes nicht ermöglichte. 35

39 Trotz der geänderten Rahmenbedingungen wurde bis zuletzt weitestgehend an den definierten Zahlen (100 FTE Verlagerung), die allerdings zu keiner Zeit nachweisbar evaluiert wurden, festgehalten. Jede Systementwicklung, die nicht nach Budapest verlagert werden sollte, war durch die Geschäftsführung zu genehmigen. Die Schwerpunkte des Projektes lagen, unabhängig von Mitarbeiterverlagerung, in Umschulungsmaßnahmen, Prozessänderungen und Verbesserung der Englischkenntnisse an den Standorten Projekt Change-Management Begleitung WAVE2CEE Im Februar 2007 wurde zur Begleitung von WAVE2CEE ein externer Berater beauftragt. Dazu hat ein Auswahlverfahren zwischen zwei Anbietern stattgefunden, die jeweils ihre Konzepte präsentieren mussten. Beide Anbieter waren im Unternehmen bereits bekannt, und hatten in Teilbereichen des laufenden Change-Projektes mitgearbeitet. Die Kernpunkte und der Fokus des Konzeptes des externen Beraters, der ausgewählt wurde, stellte sich wie folgt dar (Auszug aus den Präsentationsunterlagen): Kontakt, Raum, Zeit, Sinn-Stiftung: einbeziehen, aktivieren, in die Pflicht nehmen Orientierung geben, Verbindungen schaffen Paradoxien, Organisationsreflexe adressieren Emotionen adressieren, Anerkennen, was ist o Akzeptanz gelingt nur durch Gefühle o Direkte Kommunikation, sichtbar, angreifbar sein und werden Eigen- und Einzelverantwortung stärken Führungskräfte stärken, unterstützen Fortschritt messen 36

40 Fokus Bereichsverantwortung Stärkung der Verbindung von Zielen, Motivation, Eigenverantwortung, Projekten und Kompetenzen für die gelingende Bereichsentwicklung Bereichs(leiter)coaching (eventuell unter Einbeziehung der Führungskräfte) o Unterstützung der einzelnen Bereiche o Beitrag des Bereiches zum Change o Arbeit an den erfolgskritischen Themen und strategischen Prioritäten Fact Finding o Gesamtüberblick für weitere Change & Strategie-Evaluation der WAVE insgesamt Eventuelle Initialbudgets (zum Beispiel 1,5 Tage je Bereich), alles weitere liegt in der Verantwortung des Bereiches Fokus Führungskräftedialog Change (Großveranstaltung) Stärkung der Verantwortung jedes Einzelnen, sowie der Gruppe der Führungskräfte Arbeit an der WAVE Identität und den strategischen Prioritäten Bewusstseinsbildung: Wer sind wir? Wer ist unser Markt? Jetzt? In Zukunft? Was können wir tun? Was kann ich tun? Evaluierung der laufenden Strategie, Vereinbarung notwendiger Maßnahmen Fokus Change Dialog (Großveranstaltung Mitarbeiter) Orientierung geben Emotionen adressieren Professionalisierung der persönlichen Change Kompetenz Fokus Eigenverantwortung & Beitrag WAVE spüren, gemeinsame Identität wahrnehmen Fokus Strategie 2010 und Strategie Evaluation Strategieentwicklungsprozess in der egf Aufbau und Professionalisierung von Strategiecontrolling und Strategie Evaluation 37

41 Konkretisierung und Schärfung der Ideen des Führungskräftedialogs Konsequente Verknüpfung von Strategie und Change Im Zuge der Change-Architektur wurde ein Change-Core-Team gebildet, welches von jedem WAVE Bereich mit einem Vertreter beschickt wurde. Die Moderation in den Change-Core-Teammeetings wurde durch den Berater durchgeführt. Jeder Bereich hatte ab Mitte 2007 ein eigenes Bereichs-Change-Team gegründet. Die Leiter der Bereichs-Change-Teams waren auch gleichzeitig Teilnehmer des Change-Core-Teams und 2008 fanden, moderiert durch den externen Berater, sowohl Change- Management Großveranstaltungen, als auch in den einzelnen Bereichen mit den Bereich-Change-Teams unterschiedliche Workshops, ausgehend von den im Konzept definierten Schwerpunkten (Fokusgruppen), statt. Der externe Berater stellte im Wesentlichen den Rahmen, die Change- Architektur, zur Verfügung. Er versuchte durch gezielte Aufarbeitung jeweils des Status quo Arbeitspakete durch die WAVE Belegschaft definieren zu lassen, und dann in weitere Folge wieder den Status der Pakete abzufragen. Die Beratung erfolgte über den Weg, dass das fachliche und organisatorische Wissen und Können, in der Organisation vorhanden ist. Notwendig ist nur eine Change Architektur um den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen geeigneten stabilen Rahmen zu geben an dem man sich bei all den anstehenden Veränderungen orientieren und festhalten kann. Folgende vereinfachte Darstellung des Vorgehensmodells wurde an die Führungskräfte in Form eines Change Kit Veränderungsleitfaden für Führungskräfte zur Anwendung verteilt. Fokus einstellen Welches Veränderungsvorhaben steht bevor? SOLL-IST Spannung Beschreibung der SOLL, IST Situation und der Spannung als Herausforderung zwischen IST und SOLL Stakeholder Analyse 38

42 Wer sind die Stakeholder, und inwieweit sind sie betroffen Umgehen mit Gefühlen Auseinandersetzung mit den Phasen der Veränderung und der Logik der Gefühle nach Heitger/Doujak Architektur planen Mit Architektur wird der inhaltliche, soziale, zeitliche und räumliche Rahmen für die Arbeit an der Veränderung bezeichnet. Es geht darum während der Transformation mit stabilen Funktionen zu arbeiten. To Do s Einer der Kernpunkte des Konzeptes war, dass Change-Management eine Führungsaufgabe ist, und nicht vom Berater durchgeführt wird, sondern durch die Organisation selbst wahrgenommen werden muss Projekt Loop Dieses Teilprojekt startete Anfang 2006 und hatte zum Ziel, die Softwareentwicklung, Wartung und Support für das CEE Banken System von London nach Budapest zu transferieren. Auch in diesem Projekt mussten die Prozesse angepasst, Rollen neu definiert und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in London abgebaut und sodann in Budapest neu angestellt werden. Der Plan sah ein Ende des Projektes mit Dezember 2007 vor. Im Wesentlichen wurde die Verlagerung erst 2008 offiziell beendet. Zu diesem Zeitpunkt waren jedoch nur die neuen Positionen in Budapest besetzt worden, gleichzeitig war in London der Abbau nur unwesentlich vorangeschritten. Aufgrund von Problemen in Budapest, sowohl in der Entwicklung, als auch im Support, konnten die geplanten Einsparungen in London bis zu diesem Zeitpunkt nicht erreicht werden. Weiterführende qualitätsverbessernde Maßnahmen fanden bis ins Jahr 2009 und darüber hinaus statt, ohne die angepeilten Reduktionen der Externen umsetzen zu können Projekt Broadening ezycore Als weitere Maßnahme arbeitete im Mai 2008 ein Projektteam in London unter Führung des damaligen Standortleiters ein Konzept aus, um Business- und 39

43 Technical-Analysts von London nach Wien zu transferieren. Der Hintergrund dafür war, dass in London eine hohe Anzahl an Externen beschäftigt war, die ebenso wie in Wien abgebaut werden sollten. Gleichzeitig war in Wien aufgrund der geplanten Einführung der Gesamtbankenlösung der Unicredit klar, dass vor allem Analytiker in Wien ihre Systeme, und damit ihre Tätigkeit, verlieren werden. Der Plan sah vor, in Wien ein Team mit 15 bis 20 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aufzubauen, die gemeinsam mit den Kolleginnen und Kollegen in London und Budapest die CEE Bankensysteme betreuen sollten. Die Herausforderung bestand in diesem Teilprojekt einerseits darin, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Wien, die bislang ausschließlich für die Bank Austria gearbeitet hatten, auf die internationale Arbeit vorzubereiten, was zum Teil auch mit mehr Reisetätigkeit verbunden war, andererseits die Durchführung des Know-how-Transfers der Londoner Externen nach Wien zu betreiben. Das Team wurde Anfang des Jahres 2009 mit 12 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Wien gegründet. 40

44 8. Allgemeine Betrachtung Umgang mit Veränderung Neben akuten, mehr oder weniger klar sichtbaren Mangelsituationen kann sich auch aufgrund von in der Zukunft angenommenen Veränderungen eine Mangelsituation ergeben. Derartige Auslöser können zum Beispiel durch Erstellung von Zukunftsszenarien aufgezeigt werden. Dies führt dann dazu, dass man Strategien anpassen sollte, um erfolgreich am Markt bestehen zu können. Diese Trends kann man unter anderen aus der Zukunftsforschung, zum Beispiel aus Megatrend-Analysen, ableiten. Unabhängig jedoch vom Auslöser fällt bei Veränderungsprojekten ein wesentlicher Aspekt auf die Fähigkeit des Einzelnen, die Veränderungen mittragen zu können. Nach Gebert ist die postmoderne Gesellschaft durch zwei Strömungen, die offene und die geschlossene Gesellschaft, gekennzeichnet. 1 Die offene Gesellschaft ist Träger von Werten wie Individualität, Innovation, Flexibilität und Wandel. Die geschlossene Gesellschaft hingegen steht für Harmonie, Sicherheit und Ordnung, Sinn, Stabilität und Kontinuität. Nachdem die offene Gesellschaft Menschen vielfach überfordert, sehnen sich diese wiederum oftmals nach der geschlossenen Gesellschaft. Wieviel Change kann der Einzelne ertragen und Wieviel Freiheit kann sich der Mensch zumuten und wieviel Unsicherheit kann er ertragen 2, sind Themen, die im Rahmen eines Change-Projektes betrachtet werden müssen. Zusätzlich kommt noch erschwerend hinzu, dass Unternehmer immer stärker dem Dilemma unterliegen, einerseits mittel- bis langfristige Strategien entwickeln und implementieren zu müssen, aber andererseits oftmals nur, zum Beispiel bei Aktiengesellschaften, an den kurzfristigen Dividendenausschüttungen gemessen werden. Obwohl auch Experten für Steigerung von Unternehmenswerten, wie Tim Kooler von McKinsey, postulieren, dass kurzfristiges Denken immer weniger Erfolg hat, und ein Unternehmen, dessen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sowie Kundinnen 1 Vgl. Gebert/Boerner 2005: 21 ff 2 Vgl. Königswieser et al 2006: 15 41

45 und Kunden unzufrieden sind, kein Geld verdienen wird 1, sieht man in der täglichen Praxis allerdings zumeist ein anderes Verhalten. Diese zum Teil völlig konträren Gesichtspunkte, sowohl bezogen auf die Change Fähigkeiten des einzelnen Menschen, als auch innerhalb der Anforderungen aus der Wirtschaft, beeinflussen jetzt, und, wenn die Entwicklung so weitergeht wie bisher, auch in Zukunft, maßgeblich jegliche Change-Aktivitäten, und müssen daher im Vorgehen mitberücksichtigt werden. Unsere zentrale Herausforderung wird es sein, mit den steigenden fachlichen und sozialen Anforderungen, Unsicherheiten und Widersprüchen umgehen zu lernen Auslöser für Veränderung Laut Baumöl 3 kann man Auslöser für Veränderungen in drei Kategorien unterteilen. Dies sind einerseits betriebswirtschaftliche und volkswirtschaftliche, andererseits informationstechnische Auslöser. Sie unterscheidet zwischen Auslösern, dies sind Ereignisse, Visionen oder Ideen die ein Change-Projekt in Gang setzen, und Treibern. Als Treiber bezeichnet Baumöl all jene Einflussfaktoren, die die Veränderung nicht initiieren, aber zielführend darauf einwirken. Volkswirtschaftliche Auslöser werden dabei ausschließlich extern vorgegeben, auf sie kann man daher nur reagieren. Bei den anderen beiden Kategorien (betriebswirtschaftliche und informationstechnische Auslöser) unterscheidet man zusätzlich noch zwischen Internen und Externen. Bei internen Auslösern differenziert Baumöl weiters zwischen primären und sekundären. 1 Vgl. Königswieser et al 2006: 26 2 Königswieser et al 2006: 16 3 Vgl. Winter et al 2008: 41 42

46 Abbildung 11: Auslöser von Veränderungen 1 Als primäre betriebswirtschaftliche Auslöser gelten zum Beispiel Führungswechsel, Umsatz- und / oder Gewinnrückgang, Veränderung der Profile und Kompetenzen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, sowie Produktinnovationen. Sekundäre betriebswirtschaftliche Auslöser sind zum Beispiel Fehlpositionierung des Unternehmens in der Wertschöpfungskette, eine nicht optimale Kostenstruktur, aber auch Innovationen in den Prozessen. Als primäre informationstechnologische Auslöser gelten zum Beispiel Veränderungen in der Verfügbarkeit, Aktualität oder Konsistenz von Applikations- und Datenstrukturen. 1 Vgl. Winter et al 2008: 42 43

47 Durch einen Fachbereich induzierte notwendige Veränderungen hingegen zählen zu den sekundären Auslösern. Externe betriebswirtschaftliche Auslöser wären zum Beispiel Benchmarks bei den Mitbewerbern oder Veränderungen bei den Marktpartnern. Externe informationstechnologische Auslöser könnten zum Beispiel neu verfügbare Technologien sein. Derartige Auslöser können einerseits über ein implementiertes und gelebtes strategisches Management erkannt und geplant werden, andererseits allerdings auch, zum Beispiel durch Managementfehler, kurzfristig auftreten. Dies erfordert dann zumeist ein schnelles Handeln und Eingreifen. Abbildung 12: Auslöser für Change 1 1 Vgl. Claßen et al 2005: 19 44

48 Unterschiedliche Auslöser haben daher auch Auswirkungen auf die grundsätzliche Methode, die für das Change-Management-Projekt angewendet werden sollte, zumindest bezogen auf Grundparameter wie externe Unterstützung, Einbindung der Belegschaft, und auf Schwerpunktsetzungen (etwa: mehr Fach- oder mehr Prozessunterstützung?). Eine notwendige Veränderung aufgrund von Managementfehlern wird wahrscheinlich dazu führen, externe Unterstützung einzusetzen. Je nach Dringlichkeit und wirtschaftlicher Lage ist man unter Umständen gezwungen, ein Turn Around Projekt zu initialisieren. Die unterschiedlichen Auslöser erfordern daher auch eine differenzierte Herangehensweise bezogen auf die Methode, die zur Anwendung kommen soll (vgl. Kapitel 10) Phasen der Veränderung Da in der Regel von einem Change-Projekt Menschen betroffen sind, ist im Rahmen eines Veränderungsprojektes der Umgang von Menschen mit Veränderungen genau zu betrachten. Es sind dann vor allem entsprechende Maßnahmen zu treffen, um den Betroffenen auch den notwendigen Raum für die persönliche Veränderung zu geben. Martina Schmidt-Tanger hat das 3-Phasen- Modell von Levi (Auftauen Bewegen Einfrieren) 1 erweitert und verfeinert und ein 7-Phasen-Modell entwickelt. 1 Aus: >http://de.wikipedia.org/wiki/3-phasen-modell_von_lewin<

49 Abbildung 13: 7 Phasen der Veränderung 1 Zumeist gibt es vor der Phase Schock / Überraschung eine Phase der Vorahnung. Gerüchte breiten sich innerhalb der Organisation aus, und verbreiten Unruhe. Diese erste Phase ist in der Grafik (Abbildung 13) allerdings nicht dargestellt. Während dieser Zeit ist klare, zielgerichtete Information notwendig. 1. Schock/Überraschung: Dies ist der Zeitpunkt, zu dem man mit der Veränderung konfrontiert wird, und es stellt sich ein Gefühl der Verwirrung und Starre ein. Beispielsreaktionen: Wie geht es weiter, Was bedeutet das überhaupt für mich? Unterstützende Maßnahmen: Nicht an der Lösung des Problems, sondern an der Aufhebung der Starre arbeiten. 1 Aus:>http://www.4managers.de/fileadmin/4managers/folien/Organisationsentwicklung.pdf<

50 2. Verneinung: Die bevorstehende (notwendige) Veränderung wird nicht akzeptiert. Es wird mit Zorn, Verärgerung und Widerständen dagegen reagiert. Beispielsreaktionen: Das können die doch nicht mit uns machen, Das funktioniert sowieso nicht, wie immer Unterstützende Maßnahmen: Direkte Kommunikation, konsequent nachfragen und richtigstellen, Veränderungen be-greifbar machen, emotionale Einwände aufgreifen. 3. Rationale Einsicht: Rational erkennt man die Notwendigkeit für Veränderungen, ist sich jedoch emotional noch nicht sicher, was dies schlussendlich für einen selbst bedeutet. Beispielsreaktion: Schauen wir einmal, wie es wird Unterstützende Maßnahmen: Die Veränderungen direkt auf die einzelne Person beziehen, den Nutzen für den Einzelnen auch hervorheben, über provokative Aussagen auch zum Nachdenken anregen. 4. Emotionale Akzeptanz und Trauer: Diese Phase tritt in der Regel mitten in der Veränderung auf. Man steht vor vollendeten Tatsachen, und man muss sich zwangsläufig auch mit der neuen Situation beschäftigen. Die eigene, gefühlte Kompetenz, ist auf sehr niedrigem Niveau, und Gefühle wie Hilflosigkeit und Ärger sind groß. Unterstützende Maßnahmen: Auf die negativen Gefühle eingehen, einen Rahmen schaffen um diesen auch Ausdruck verleihen zu können, Rituale finden, um das Vergangene zu würdigen. 5. Ausprobieren: Die Veränderung ist auch emotional akzeptiert. Dies ermöglicht, sich auf die neue Aufgabe einzulassen, und auszuprobieren. 47

51 Unterstützende Maßnahmen: Trainings und Seminare anbieten, Fehler und Experimente zulassen und die Möglichkeit bieten, daraus zu lernen, das gegenseitige Voneinander-Lernen fördern. 6. Erkenntnis/Integration: Die eigene Kompetenz ist gestärkt, und man kann diese Phase nutzen um die Erfahrungen aus dem Veränderungsprozess zu reflektieren, um für den nächsten Veränderungsprozess besser gerüstet zu sein. Unterstützende Maßnahmen: würdigender Abschluss, zum Beispiel mit einer Feier, Nachlese des Veränderungsprojektes was lief gut, was lief schlecht, was kann das nächste Mal verbessert werden? Nachdem diese Phasen von jeder und jedem Einzelnen durchlaufen werden müssen, jede(r) Betroffene aber unterschiedlich lange dafür braucht, entstehen hier starke Phasenverschiebungen zwischen den Betroffenen bzw. Gruppen von Betroffenen, und erhöht sich dadurch zusätzlich noch die Komplexität von Veränderungsprozessen. Das heißt, innerhalb des Veränderungsprozesses müssen die Führungskräfte in der Lage sein, mit den unterschiedlichen Emotionen umgehen zu können. Das Wissen um das Auf und Ab der Gefühle, der Widerstände aber auch das Erkennen des aufkeimenden Selbstvertrauens und Selbstbewusstseins ist notwendig, um schlussendlich das Ziel, die Organisation zu verändern und einen Produktivitätsgewinn zu etablieren, erreichen zu können. Wie in der Einführung bereits anhand der Capgemini Studie 2010 erläutert, ist die Einbindung, das Commitment, einer der wesentlichsten Faktoren (siehe Seite 8) in einem Change-Projekt. Daraus ergibt sich, dass einer der wesentlichsten Punkte in einem Veränderungsprozess die Frage ist, inwieweit die Organisation, und damit die Betroffenen, überhaupt bereit ist, sich vom derzeitigen IST- Zustand, in einen neuen, unbekannten SOLL-Zustand zu begeben. Dies soll im folgenden Kapitel theoretisch näher betrachtet, und sodann anhand des WAVE-Change- Projektes an einem Beipiel aus der Praxis gezeigt werden. 48

52 8.3. Veränderungsenergie Unabhängig von der Wahl der Methode steht im Fokus einer nachhaltigen Veränderung immer die Frage (auch als Herausforderung), inwieweit die Belegschaft die Veränderung mitzugehen in der Lage ist. Eine Befragung von Capgemini zeigt, dass es im Management eine Veränderung der Sichtweise zur notwendigen Einbindung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in ein Change-Projekt gibt. Diejenigen, die einen streng hierarchischen Ansatz Top-down als generelles Vorgehen bevorzugen, verlieren Anteile an jene, die die Notwendigkeit der Einbindung der Betroffenen in ein Veränderungsprojekt sehen. Abbildung 14: Sichtweise des Managements zu Mitarbeitereinbindung 1 Im Vergleich der Jahre 2003 zu 2005 sinkt der Anteil, abhängig von der Führungsebene, um 5 bis 7 Prozent bezogen auf Unterstützung des Top-down Ansatzes. Hingegen steigt im selben Vergleichszeitraum die Ansicht, dass die Einbindung der Betroffenen notwendig ist, um 5 bis 8 Prozent. Janes, Prammer und Schulte beschreiben im Rahmen des Transformations- Managements das Modell der Transformationsenergie 2. Das Ziel des Modells ist es, die Bereitschaft innerhalb einer Organisation zur Veränderung einschätzen zu können. 1 Vgl. Claßen et al 2005: 24 2 Vgl. Janes et al 2001: 19 49

53 Folgende Fragen wurden diesbezüglich formuliert: 1 Ist genügend Energie für eine anstehende Transformation da? Woher kommt diese Energie, welche Rahmenbedingungen fördern bzw. behindern ihr Entstehen? Abbildung 15: Transformationsenergie 2 Demnach lebt eine Transformation (Veränderung) von der Energie, die im System vorhanden ist. Wesentlich in der Einschätzung der Umsetzbarkeit eines Change- Projektes ist daher das Erkennen, ob einerseits der Energielevel entsprechend hoch, andererseits aber auch ob die Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel und/oder einen gemeinsamen Weg im System (oder Teilsystem) hinweist. Das Modell skizziert drei Aspekte von Veränderung, nämlich das IST, das SOLL und den Weg der vom IST zum SOLL führt. Es sind daher drei Fragen an die 1 Vgl. Janes et al 2001: 17 2 Vgl. Janes et al 2001: 19 50

54 Betroffenen zu richten, um die Transformationsenergie richtig einschätzen zu können. Stellt das IST einen Mangel dar, der Handlungsbedarf signalisiert? Ist das SOLL ausreichend attraktiv? Ist der WEG von IST zu SOLL realistisch machbar und attraktiv? Erst ein Vorliegen von zumindest zwei Aspekten bietet eine gute Ausgangsbasis, um im Change-Projekt die Betroffenen ausreichend zu Veränderungen zu motivieren. Grundsätzlich gilt, dass das IST ausreichende Mängel bzw. in naher Zukunft ausreichende Mängel aufweisen wird, um überhaupt Veränderung anstoßen zu können IST-Situation Im Wesentlichen geht es darum, zu erkennen, dass innerhalb eines Systems ein Mangel vorhanden ist. Dies setzt allerdings voraus, dass es innerhalb der relevanten Organisationseinheit bzw. Personengruppe bereits ein etabliertes Verständnis über Mängelerkennung und Einschätzung gibt. Dies wiederum muss keine explizit offiziell eingeführte Methode sein, sondern viel eher, ob sich innerhalb der betroffenen Einheiten zum Beispiel eine eigene Sprache für die qualifizierte Auseinandersetzung mit Mängeln etabliert hat, die von einem Großteil der Betroffenen auch mitgetragen wird. Ist das subjektive Bewusstsein darüber, dass Nicht-Veränderung mittelfristig die Organisation gefährden kann, auf breiter Basis vorhanden? Dieses Mangelbewusstsein, um eine Veränderung von innen herbeiführen zu können, muss aus dem System heraus entstehen, und kann nicht von außen herangetragen werden. Generell gilt, je klarer die Mängel sichtbar sind, umso eher besteht Bereitschaft zur Veränderung SOLL-Zustand Wesentlich ist, dass der Betroffene im SOLL ein attraktives Ziel vorfindet, für das es sich lohnt, das derzeitige IST zu verlassen und den WEG der Veränderung zu 51

55 gehen. Selbst wenn der IST-Zustand große Mängel aufweist, kann nur ein subjektiv wahrgenommenes attraktives SOLL genügend Transformationsenergie erzeugen, um sich auf den WEG zu machen Der WEG Selbst wenn grundsätzlich das SOLL als attraktiv erscheint, liegt es trotzdem an der subjektiven Einschätzung der Betroffenen, inwieweit der Weg als machbar bzw. umsetzbar, wahrgenommen wird. Diese Beurteilung erfolgt einerseits aus Erfahrungen, die man selbst gemacht hat, oder die kommuniziert wurden, andererseits aber auch daraus, wer gemeinsam mit wem den Weg der Transformation gehen soll. Wichtig ist bei der Definition des Weges eine ausreichende Balance zwischen Sicherheit-geben, im Sinne von zum Beispiel Pilot artigem, oder Schritt-für- Schritt-Vorgehen, und Druck, die Veränderung selbst gleich mitzutragen. Bei zu viel sicherheitsstiftenden Vereinbarungen besteht die Gefahr, dass Betroffene zuerst einmal abwarten, was passiert, und sich zu wenig aktiv auf die Veränderung einlassen. 52

56 9. Beurteilung der Veränderungsenergie des Veränderungsprojektes von WAVE Solutions Folgende Fragestellungen sollen einerseits durch die Fragebögen, andererseits auf Basis der Dokumente und der Rahmenbedingungen beantwortet werden: Inwieweit signalisierte die IST-Situation zum Zeitpunkt der Information über eine bevorstehende Veränderung Handlungsbedarf? 9.1. Zusammenfassung der Antworten aus dem Fragebogen Beantwortet wurden die Fragebögen von 3 Bereichsleitern, 1 Abteilungsleiter, 1 HR Mitarbeiter, 1 Teamleiter sowie 3 Technical Analysts. Dies entspricht einer fast 100%-igen Rücklaufquote. Es gab nur einen Bereichsleiter, der den Fragebogen ohne weitere Begründung nicht beantwortet hat. Generell ist die Repräsentativität bezogen auf Aussagen des Topmanagements gegeben, da von sieben Bereichsleitern drei Manager die Fragebögen beantworteten. Bezüglich der direkt betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist diese Repräsentativität nicht gegeben. Die getroffenen Rückschlüsse und Analysen aus den Fragebögen, sollen daher nur im direkten Kontext zu der Dokumentationsanalyse gesehen werden, und auf diese Weise die Gesamtbeurteilung unterstützen, ohne Anspruch auf statistische Korrektheit. Direkt betroffen waren etwa 100 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen, von denen 4 (1 Teamleiter, 3 Technical Analysts) befragt wurden. Für die Auswertung wurden die Beurteilungen der Bereichsleiter und des Abteilungsleiters der Gruppe Management zugeordnet, die anderen Ergebnisse der Gruppe Mitarbeiter. 53

57 Durchschnitt Gesamt Durchschnitt Management Durchschnitt Mitarbeiter Unterschied Management Mitarbeiter Bewertungsskala 1: stimme vollkommen zu 2: eher Zustimmung 3: neutral 4: weniger Zustimmung 5: stimme nicht zu 0: kann ich nicht beurteilen FIRMA allgemein Manage ment Mitarbeiter WAVE ist sowohl von Bank Austria, als auch in weiterer Folge durch UniCredit massiv unter Druck geraten ,1 1,5 2,6 1,1 kosteneffizienter zu werden Es war ein generelles Problemverständnis (bezogen auf den Kostendruck von außen Konzern ,2 2,8 3,6 0,8 Mutter ) innerhalb der Firma vorhanden Problemfelder von kosten Ineffizienz konnten eindeutig identifiziert werden ,4 2,5 4,2 1,7 WAVE hatte generell mit Veränderungsvorhaben eine große ,8 2 3,4 1,4 Erfahrung WAVE wickelte Veränderungsvorhaben in der Vergangenheit professionell ab ,6 3,3 3,8 0,6 WAVE musste sich verändern um in der UniCredit eine gute Ausgangsposition ,4 1,5 3,2 1,7 zu haben Ist Situation zum Zeitpunkt der Initiierung des Change-Projektes Meine Arbeit hat mir Spaß gemacht ,8 1,5 2 0,5 Mein direktes Arbeitsumfeld hat mich positiv beeinflusst ,3 1,8 2,8 1 Meine Arbeit hatte sichtlich einen Nutzen für die Firma ,6 1,8 1,4 0,4 Es gab genug Arbeit für mich auch ,2 1 1,4 0,4 54

58 wenn ich in die Zukunft blickte Interne Veränderungsvorhaben hatten immer starken Einfluss auf meine ,4 1,8 3 1,2 Tätigkeit Es war mir bewusst (und auch nachvollziehbar), dass ich mich ,8 1,8 3,6 1,8 verändern musste SOLL Situation nach Implementierung des Change-Projektes Meine Aufgabe nach dem Change war mir klar ,4 2,3 2,6 0,3 Diese neue Aufgabe war für mich interessant/attraktiv ,9 2,3 3,4 1,1 Es gab eine klare Vorstellung wo ich organisatorische zugeordnet werde ,5 1,3 2 0,7 sollte WEG vom IST zum SOLL Es gab eine klare Kommunikation des Change-Projektes bezüglich der Umsetzung / Implementierung der ,3 3,7 1,4 notwendigen Veränderungen Es wurden mir ausreichend Schulungen angeboten um meine neue Aufgabe ,7 1,4 0,3 erfüllen zu können War ihre Führungskraft überzeugt, dass die Veränderung für sie Vorteile bringen ,5 1,7 3,3 1,6 würde Es wurde genug Zeit eingeplant um die alte Aufgabe zu übergeben und die ,2 2,3 4 1,7 Neue zu übernehmen Fühlten sie sich ausreichend durch ihre Führungskraft unterstützt um in die ,8 2,5 3 0,5 neue Aufgabe wechseln zu können War das Veränderungsprojekt erfolgreich im Sinne von: Die Ziele die umgesetzt werden sollten waren jedem bekannt Die Ziele die umgesetzt werden sollten wurden umgesetzt Ich wollte mich nicht verändern, wurde aber über hierarchischen Druck und nicht durch verstehen zur Veränderung gezwungen ,8 2,3 3,2 0, ,2 3,8 2,8 1 55

59 Was waren die Ziele des Changeprojektes? Begleitung eben von diesem Ist zum Soll. Die Notwendigkeit der Veränderung herauszuarbeiten. Wir müssen unterscheiden zwischen dem TRANSFORMATIONSPROJEKT (die Verlagerung nach Ungarn) und dem CHANGE-PROJEKT. Die Frage richtet sich nach dem CHANGE-PROJEKT Ziele des CP über die Firma: -Transformation einzuleiten -TF zu kommunizieren -TF rational (!!!) zu erklären Ziele des CP im Bereich: -TF emotional zu verankern -Den Anderen (also zu den Ungarn ) aus der Anonymität zu holen -Eine kritische Masse zu gewinnen, die den Change mitträgt Mitarbeiter und WAVE auf die neue Zukunft vorzubereiten (international, cross-country) Anpassen an die UGIS Gute Frage, die hätte ich auch gerne erfahren. Es wurde viel über Kosteneinsparungen geredet, gab aber kein klar definiertes Ziel, oder es wurde zumindest nicht kommuniziert! Kommt auf das Projekt an, es waren so viele, mit unterschiedlichen Resultaten z.b. Auslagerung Development nach Ungarn, hat in manchen Bereichen gut funktioniert (Trade Finance CC, in anderen weniger z.b. Tagesgeschäft) Ziel war jedenfalls eine klare Kostenreduktion durch Auslagerung. Dass das nur bedingt klappen kann wenn gleichzeitig eine weitere Ebene (Technical Analyst) zwischengeschalten wurde, war wohl zumindest jedem ehemaligen SW-Entwickler klar. Ein Vorteil ist jedoch die zwangsweise bessere Dokumentation der Changes, da die Vorgaben für die Entwicklung in Ungarn natürlich wesentlich detaillierter sein mussten als wenn der TA gleich auch das Programm /die Programme ändert. *) Effizienter, d.h. kostengünstiger arbeiten, indem workshift nach Ungarn (Change 12/2005) **) Ziel Assets in Wien für den globalen Konzern zu entwickeln und warten, Ungarn, Slowakei als verlängerte Werkbank zu haben (Change 5/2009) Nachbetrachtet gesehen, was waren für sie positive Auswirkungen aus der Veränderung? Das Arbeiten in einem höchst internationalen Umfeld und die dadurch gewonnenen Erfahrungen bzw. Skills. (egozentrisch) Ich weiß, wie es nicht geht und denke mir, dass ich das nächste Mal anders machen werde -WAVE wurde in den Grundfesten erschüttert - Mitarbeiter haben verstanden, dass Kostendruck höher als von ihnen gefühlt aber gleichzeitig dem Management die Tatsache vorgeworfen, dass dies die einzige Methode ist - Ungarn hat mehr Selbstvertrauen bekommen - Vorbereitung auf den nächsten, mindestens genau so großen Wandel der Internationalisierung - Prozesse wurden mehr beachtet und gehasst - Nachträglich kann man sagen, dass die Mitarbeiter durch die Italiener sogar vermeintlich recht bekommen haben man übersieht nur, dass die geschützte Werkstätte WAVE wirklich eine solche ist. 56

60 Englisch lernen, mit Kollegen außerhalb Österreichs zusammenzuarbeiten, neue Welten kennenlernen Neu Aufgaben, neue Techniken Nachbetrachtet gesehen, was waren für sie negative Auswirkungen aus der Veränderung? Die einhergehende Unzufriedenheit und die damit verbundenen Jammerzirkel - Distanz Management und Mitarbeiter sind größer geworden weil nicht optimal gemachte firmenweite Einbindung -Kosten waren weit unterschätzt, da bewusst gering gehalten -Bestimmtes Management hat sich als Change Avers herausgestellt resp. es hat sogar zu emotionalen Krieg geführt, wer nicht auslagern braucht -Top Management hat irgendwann auf Plan B umgeschaltet wenn Du nicht willst, dann hau ich dich Manches kam zu spät, Veränderungsschritte war teilweise nicht optimal ( Prozessschnittstelle, Aufgabenverteilung zwischen Standorten, Zukunft unterschätzt zu haben) Unklare Vorgaben, Stress und Hektik, keine einheitliche Richtungsvorgabe Was hat ihnen persönlich im Change-Projekt gefehlt? Mangelndes Commitment aller Top-Manager, -Das Change-Projekt (firmenweit -Eine Grundkonzeption -Einen, der sich damit auskannte und die teilweise irren Einsparungsideen und Umsetzungszeiten früh genug zurechtrücken konnte. Changeprozess zu spät gestartet, Zusammenwachsen und gemeinsame Ziele z.t. zu spät erkannt 9.2. Kritische Würdigung von Dokumentation und Fragebögen Im Folgenden werden die relevanten Fragen zur Veränderungsenergie sowohl auf Basis der vorhanden Dokumentationen und des in Kapitel 6 dargelegten Umfelds beantwortet, als auch die Ergebnisse aus den Fragebögen gegenübergestellt IST Situation Fragestellung: Stellt das IST einen Mangel dar, der Handlungsbedarf signalisiert? Ableitung aus Dokumentationen und Umfeld Aufgrund der Tatsache, dass sich das Change-Projekt über einen langen Zeitraum erstreckt hat, wird die Frage jeweils für folgende Zeitpunkte beantwortet Oktober 2005 (Zeitpunkt der Dialogveranstaltungen) 57

61 Frühjahr 2007 (nach Durchführung der Führungskräfteveranstaltungen und Start der Begleitung durch externen Berater) Bei den Fragebögen wurde grundsätzlich nachgefragt, ob aus Sicht des Befragten das Change-Projekt auch zeitlich unterschiedlich bewertet werden sollte. Nachdem es bei den Rückmeldungen zu keinen wesentlichen Unterscheidungen, im Vergleich zum Dokumentenstudium mit Oktober 2005 und Februar 2007, gekommen ist, wird bei der Interpretation der Fragebögen der Zeitraum von Oktober 2005 bis 2009 als Gesamtes betrachtet Oktober 2005 WAVE hat in den vergangenen Jahren einige große Projekte erfolgreich abgewickelt, wie die Zusammenführung der IT-Systeme von Bank Austria und Creditanstalt, Einführung von GEOS, aber auch intern begonnen, Prozess- Management mit den notwendigen Verantwortlichkeiten zu definieren. Zur Implementierung der Prozess-Management-Rollen wurde eine Matrixorganisation eingeführt. Ebenso ist die Erfahrung aus dem nicht umgesetzten gemeinsamen IT- Bankensystem mit der Hypovereinsbank, sowie dem erfolglosen Versuch zur Bildung eines gemeinsamen IT-Unternehmens für die gesamte Bankengruppe in bester Erinnerung. Gleichzeitig wird der Kostendruck für viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter spürbar, und die Information, dass Kapazitäten abgebaut werden müssen, erhöht insgesamt nicht das Vertrauen in das Unternehmen. Beim Thema Personalabbau aufgrund der Personal-Dienstvertragsstruktur innerhalb von WAVE-Solutions war die gefühlte Betroffenheit sehr unterschiedlich. All jene, die einen Bankvertrag hatten (ca. 50%) der Belegschaft, sahen dem mit weniger Sorge entgegen, im Gegensatz zu jenen mit einem WAVE-Vertrag. Dem Druck der kontinuierlichen Tagsatz- und Personalreduktion stehen von Seiten der Bank Austria jährliche Erfolgsmeldungen bezüglich des Jahresüberschusses gegenüber. Der Jahresüberschuss vor Steuern erreichte 2005 das erste Mal die Marke von über 1 Milliarde Euro, für den Zeitraum von 58

62 2002 (504 Millionen Euro) bis 2005 fast eine Verdoppelung des Überschusses bei gleichzeitiger Reduktion der Belegschaft um 16% 1. Im Vergleich zum Jahr 1997 (Übernahme der Staatsanteile der CA) mit beinahe gleichem Jahresüberschuss vor Steuern (519 Millionen Euro) wurde die gesamte Belegschaft sogar um 34% reduziert. Zusammenfassend betrachtet war den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bewusst, dass der Kostendruck nach wie vor sehr hoch war und bleiben würde, allerdings konnte die Bank Austria als Mutter ihre Marktposition behaupten, und war weiterhin auf Wachstum ausgerichtet hat sich die Bank Austria, als beste österreichische Bank, unter den Top 1000 von Rang 81 auf Platz 79 verbessert. 2 Das heißt, nachdem eine sehr positive Entwicklung der Gruppe insgesamt, zumindest in den offiziellen Pressemitteilungen und auf Basis der Geschäftszahlen, transportiert wurde, war ein zwingender, eindeutiger Grund zur Veränderung für die einzelne Mitarbeiterin und Mitarbeiter nicht gegeben. Direkte Auswirkungen aufgrund der Übernahme der HVB durch die Unicredit im Jahr 2005 waren noch nicht zu erkennen, und wurden auch nicht befürchtet, zumal die Belegschaft noch die Fusion mit der HVB in guter Erinnerung hatte, als dass sich die Bank Austria innerhalb der HVB insoweit behaupten konnte, dass sie nach wie vor sehr eigenständig agieren konnte, und zwar sowohl am österreichischen Markt als auch im CEE. Insgesamt zeigte jedoch die gesamte Situation zu diesem Zeitpunkt, vor allem auch wenn man die Erfahrungswerte der Belegschaft mit der vorangegangenen HVB Fusion miteinbezieht, dass kein direkter Missstand für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erkennbar war Frühjahr 2007 Im Gegensatz zur sehr eigenständigen Entwicklung und Entscheidungskompetenz in den Jahren gemeinsam mit der HVB war der Druck durch die Unicredit auf die Bank Austria insgesamt, aber auch auf WAVE-Solutions wesentlich höher. 1 Aus:>http://www.politikberatung.or.at/wwwa/documents/BACAKennzahlen.pdf< Aus:>http://www.rzb.at/eBusiness/rzb_template2/ _ _ NA- 9-DE.html>

63 Es existierten bereits die Projektpläne für die Einführung des Gesamtbankensystems EUROSIG in Österreich mit Einsatzzeitpunkt 2009/2010, sowie die Eingliederung von WAVE in die UGIS, das heißt in das gemeinsame IT- Unternehmen der Unicredit. Es war geplant, das neue IT-Unternehmen, dem zusätzlich auch die zur HVB gehörende HVB-Systems eingegliedert werden sollte, in Form von Competence Centers, global und lokal, aufzubauen. Global Competence Centers waren für Gruppenlösungen verantwortlich und Local Competence Centers für landesspezifische Themen. Anfang 2007 war nur festgelegt, dass WAVE Global Competence Center für das Kernbankensystem für Osteuropa (kleinere und mittlere Banken) sein wird, sowie Local Competence Center für die Bank Austria für alle Systeme, die nicht durch EUROSIG abgelöst werden sollten. Nachdem allerdings EUROSIG einen Großteil der Systeme ablösen sollte, war klar, dass nur zusätzliche, neue Aufgaben ausreichend Arbeit, vor allem für den Standort Wien, schaffen würden. Diese musste man sich allerdings erst innerhalb des Gesamtkonzerns erarbeiten. Die anderen WAVE Standorte in London, Budapest und Preßburg waren zu diesem Zeitpunkt zu einem Großteil für das CEE Bankensystem im Einsatz, und daher Teil des Global Competence Centers. Parallel zu den EUROSIG Plänen gab es allerdings schon vermehrt Gerüchte aus Deutschland, dass das gemeinsame System bei weitem nicht jene Funktionalität beinhaltet, welche grundsätzlich geplant gewesen wäre. Vom Projektplan war die HVB schon mitten im Migrationsprojekt, und konnte daher schon die ersten Erfahrungen mit dem neuen System machen. Vielen war zwar grundsätzlich klar, dass es zu Veränderungen kommen wird, nur herrschte, vor allem bezogen auf die Systemzusammenführung, die Meinung unter den betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vor, dass sie ebenso wenig funktionieren wird, wie ein paar Jahre zuvor der Versuch mit der HVB. Begründet wurden diese Annahmen dadurch, dass einerseits die lokalen Ausprägungen der Systeme sehr unterschiedlich waren, (aufgrund ihrer Firmengeschichte hatte die Bank Austria zum Beispiel im Vergleich zu den anderen Ländern ein umfangreiches System für Sparprodukte und andererseits 60

64 aufgrund sehr unterschiedlicher nationaler rechtlicher Rahmenbedingungen, die abzubilden waren. Unabhängig davon war das grenzübergreifende Zusammenarbeitsmodell mit Entwicklern in Ungarn bis dahin kein Erfolgsmodell. Vor allem 2006 wurden ungarische Entwickler bei Großprojekten eingesetzt um Erfahrung zu sammeln. Daraus ergab sich, dass die sprachlichen Unterschiede, aber auch die räumliche Distanz erhebliche Probleme mit sich brachten. Dies wurde noch durch den Widerstand der Wiener Belegschaft, die ungarischen Kolleginnen und Kollegen richtig einzubinden, verstärkt. Ebenso war klar, dass es bis zuletzt in Wien Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geben musste, die für die bestehende Systemlandschaft verantwortlich waren, und auch die Analyse für die Migration in das EUROSIG-System durchführen mussten. Zusammenfassend gesehen zeigt sich auch Anfang 2007 kein eindeutiges Bild bezüglich der Notwendigkeit einer grundlegenden Veränderung bei der Belegschaft. Dies resultierte einerseits daraus, dass dem präsentierten Zukunftsbild kein ausreichendes Vertrauen entgegengebracht wurde, und andererseits das vorgeschlagene Modell der verlängerten Werkbank ebensowenig angenommen wurde Verlängerte Werkbank deswegen, weil der gesamte Entwicklungsprozess länderübergreifend umgesetzt werden sollte Ableitung aus Fragebögen Grundsätzlich war der Belegschaft über alle Hierarchien hinweg bewusst, dass WAVE sowohl durch Unicredit, als auch Bank Austria unter Druck gesetzt wurde, kosteneffizienter zu werden. Der Durchschnitt von 2,1 bei der Beantwortung dieser Frage (mit nur einer einzelnen sehr schlechten Bewertung [Note 5]) zeigt diesen Umstand deutlich auf. Weniger positiv, mit einem Durchschnitt von 3,2, wurde das Problemverständnis innerhalb von WAVE bezüglich des Kostendrucks bewertet (unterschiedlich bei Management mit 2,8 und bei Belegschaft mit 3,6). Sehr deutlich fallen die Unterschiede zwischen Management und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei den Themenbereichen Identifikation von Problemfeldern, Erfahrung mit Veränderungsvorhaben, Veränderung für gute Ausgangsposition für Unicredit aus. Die Durchschnittswerte weichen hier um 1,4 bis 1,7 Punkte ab 61

65 (im Management zeigte sich hier eine durchschnittliche Zustimmung mit Werten von 1,5 bis 2,5). Einzig bei der Frage der professionellen Abwicklung vorangegangener Change-Projekte zeigte sich wieder ein geschlossenes Bild, mit einem Durchschnittswert von 3,6. Das heißt das bisherige Vorgehen, bei anderen Change-Projekten ist neutral bis negativ in Erinnerung geblieben. Von der Hierarchie unabhängig, wurde die zum damaligen Zeitpunkt ausgeübte Tätigkeit durchwegs positiv beurteilt, sowohl in der Kategorie Spaß an der Arbeit, als auch langfristig ausreichend gesicherte Arbeit. Das Bewusstsein bezüglich Notwendigkeit der Veränderung war im Management (Durchschnittswert 1,8) wesentlich stärker vorhanden, als bei der Belegschaft (hier eine Durchschnittsbewertung von 3,6) Zusammenfassung IST Situation Das bedeutet zusammengefasst, dass es bezüglich der Gesamtsituation von WAVE zum Startzeitpunkt des Change-Projektes keine gemeinsam erkannte bzw. anerkannte Mangelsituation gab. Bei der Belegschaft lagen vielmehr, im Durchschnitt, Beurteilungen zwischen 3 und 4 vor ( neutral bis nicht zustimmend ). Ebenso sind die Erfahrungswerte vorangegangener Change- Projekte nicht positiv bewertet worden. Zusätzlich wurden die zu diesem Zeitpunkt ausgeübten Tätigkeiten und Aufgaben, quer durch die gesamte Organisation, als positiv wahrgenommen. Es zeigt sich sowohl durch die vorhandenen Dokumentationen, als auch basierend auf den Fragebögen, dass das Management es nicht geschafft hat, die IST- Situation und daraus abgeleitet die möglichen Folgen klar und glaubwürdig zu vermitteln. 62

66 SOLL Fragestellung: Ist das SOLL ausreichend attraktiv? Ableitung aus Dokumentationen und Umfeld In der Dialogveranstaltung im Oktober 2005 wurden die vorläufigen Konzepte und Ideen präsentiert, die über die gesamten Jahre weitestgehend beibehalten wurden. Die neuen Berufsbilder des Software Developers und Technical Analysts waren aufgrund der Konzeption für die Betroffenen insgesamt nicht zufriedenstellend und herausfordernd. Wobei die Software Developer, da sie in Budapest neu aufgebaut wurden, und somit neue Arbeit generiert wurde, mit diesem Umstand besser umgehen konnten als die in Wien ansässigen ehemaligen Technikerinnen und Techniker, die sowohl die technische Analyse als auch die Entwicklung durchgeführt hatten. Für den Standort Wien bedeutete dies einerseits Kompetenzen zu verlagern, aber für den und die Einzelne auch, einen wichtigen und interessanten Teil der Tätigkeit abzugeben. Aufgrund der Entwicklung der vergangenen Jahre mit dem Zwang zur Effizienzsteigerung und Rationalisierung, etablierte sich ein Spezialistentum, bezogen auf Banksysteme, das aufgrund des vorhandenen Wissens rasch und unkompliziert Systemanpassungen durchführen konnte. Die technische Analyse, Definition und Implementierung lagen in einer Hand respektive bei einer kleinen, eng zusammenarbeitenden Gruppe. Diese Strukturen mussten aufgelöst werden und die zuvor sehr technisch ausgerichtete Arbeit (Analyse und Entwicklung, Integration) sollte abgelöst werden durch Erstellung von detaillierten technischen Konzepten, organisatorischen Tätigkeiten, die auch bis zu einem gewissen Grad die Steuerung der eingesetzten Entwicklerkapazitäten in Budapest beinhaltete, sowie in weiterer Folge strategische Überlegungen. Unabhängig davon, dass dies als nicht effizient angesehen wurde, bestand die begründete Angst, fachliches und technisches Know-how zu verlieren, wenn man nicht selbst am System arbeiten und nur die konzeptuelle Arbeit erledigen durfte. Das neu geschaffene Berufsbild Technical Analyst mit den zugeordneten Kompetenzen und Aufgaben war für einen Großteil der bestehenden Mannschaft 63

67 kein interessantes oder erstrebenswertes Ziel, auf das es gelohnt hätte, hinzuarbeiten oder sich dafür zu verändern Ableitung aus Fragebögen Im Wesentlichen wurde die Frage bezüglich der Klarheit der neuen Aufgabenstellung nach dem Change mit im Durchschnitt 2,4 und einer geringen Abweichung zwischen der Managementgruppe und der Belegschaftsgruppe von 0,3 zustimmend beantwortet. In beiden Gruppen hat es jedoch jeweils eine Rückmeldung mit wenig bzw. keiner Zustimmung gegeben. Für die zukünftigen Technical Analysts war dieses neue Berufsbild eindeutig keine interessante oder attraktive Tätigkeit. Die Bewertungen waren mit einer Ausnahme wenig bis nicht zustimmend. Daraus ergab sich eine durchschnittliche Bewertung von 3,4. Bei der Management Gruppe war das Ergebnis genau entgegengesetzt ( stimme vollkommen zu und eher Zustimmung ), jedoch ebenfalls mit einer stimme nicht zu Beurteilung. Die Bewertung nach der organisatorischen Zuordnung wurde durch die Gruppe der zukünftigen Technical Analysts gar nicht beantwortet, das heißt die organisatorische Zuordnung war nicht klar. Hingegen hatte ein Großteil des Managements hiervon eine klare Vorstellungen. Die entsprechende Frage wurde mit stimme vollkommen und stimme eher zu beantwortet Zusammenfassung SOLL Situation Sowohl aus den Dokumenten als auch aus der Befragung ist ableitbar, dass genau für jene Gruppe von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die durch das Change-Management-Projekt im ersten Schritt am massivsten betroffen gewesen wären, die zukünftige Aufgabe sich nicht interessant oder attraktiv genug dargestellt hat. Ebenso gab es keine klare Vorstellung, wo man sich organisatorisch wiederfinden würde. 64

68 WEG Fragestellung: Ist der WEG von IST zu SOLL realistisch machbar und attraktiv? Ableitung aus Dokumentationen und Umfeld Bei der Planung der Verlagerung von Entwicklungskapazitäten nach Budapest ging man davon aus, dass im Jahresdurchschnitt 100 FTE Entwicklungsarbeit geleistet wird. Auf dieser Zahl beruhte auch der Business-Case. Diese Zahl basierte nicht auf einer Datenerhebung, sondern auf einer persönlichen Einschätzung und Hochrechnung derjenigen, die das Konzept erarbeiteten. Des Weiteren ging man davon aus, dass ausreichend kontinuierliche Arbeitsauslastung, quer über alle Standorte und Rollen hinweg, gewährleistet werden könnte. Da bis auf wenige Ausnahmen keine Großprojekte, wie in den Jahren zuvor, in Auftrag gegeben wurden, sowie der Tatsache, dass die Migration auf die gemeinsame IT-Plattform der Unicredit kurz vor dem Projektstart stand, konnte die 2005 angedachte Umsetzung der Entwicklungsverlagerung entlang größerer Projekte nicht durchgeführt werden. Selbst diese wenigen, aufwendigeren Projekte, mussten kurzfristig in Gang gebracht werden, da es sich einerseits um rechtliche Themenstellungen handelte, andererseits der Return on Investment stattfinden musste, bevor die neue Plattform implementiert wurde. Aufgrund dieser Rahmenbedingungen musste zumeist die bestehende Mannschaft diese Projekte umsetzen wurde dann entschieden, nicht mehr nur entlang der Projekte Entwicklungskapazitäten in Budapest zu nutzen, sondern auch im Tagesbetrieb, unter anderem zur Fehlerbehebung. Hierzu muss gesagt werden, dass zu diesem Zeitpunkt die Mehrzahl der Systeme schon mehrere Jahre im Einsatz waren, und daher Fehler, die Entwicklungsarbeit erfordert hätten, nur sehr selten vorkamen, und wenn, waren dies zumeist nur kurze, einfache Implementierungen respektive sehr aufwendig zu analysierende Themenstellungen, die langjährige Systemerfahrung voraussetzten, um innerhalb vertretbarer Zeit das Problem lösen zu können. 65

69 Aufgrund der Komplexität der Systeme und des fachlichen Hintergrundes, gestaltete sich der Know-how-Transfer als sehr umfangreich, und der reale Entwicklungsaufwand lastete in den seltensten Fällen ein ganzes FTE aus. Somit kam es zu einer fehlenden Auslastung, sowohl der Wiener, als auch der ungarischen Mannschaft, wobei der Wiener Anteil in Folge durch die Vorarbeiten für die EUROSIG Migration ausreichend Arbeit hatte. Unabhängig von der Auslastungsproblematik zeigte sich in einem Großteil der Projekte, die länderübergreifend abgewickelt wurden, dass die Aufgabenverteilung aufgrund der definierten Rollen nicht ideal war, da speziell diese Tätigkeiten (technische Analyse, Konzeption und Implementierung) einen hohen Abstimmungsaufwand, aber auch intensive Kommunikation bedeuteten, um effizient die Entwicklung voranzubringen. Dies wurde einerseits aufgrund der räumlichen Trennung und andererseits aufgrund der sprachlichen Differenzen verschärft. Die Thematik der räumlichen Trennung versuchte man mittels Office Communicator zu entschärfen, was nur teilweise funktionierte. Dies lag zum einen an den kulturellen Unterschieden zwischen den beiden Standorten und zum anderen an einer prinzipiellen Abneigung, aus unterschiedlichsten Gründen, den direkten persönlichen Kontakt zu suchen. Die wesentlichsten Gründe für diese Problematik lagen vor allem in der Sprache, aber auch in der grundsätzlichen Ablehnung des Zusammenarbeitsmodells. Überall dort, wo, eine persönliche Beziehung zwischen den Analytikern und Entwicklern geschaffen wurde, kam es zu wesentlich besseren Projektergebnissen. Zusammengefasst betrachtet gab es eine über die gesamte Projektlaufzeit nicht aufzulösende Diskrepanz zwischen dem Top Management und den Umsetzungseinheiten bezüglich der realistisch umsetzbaren Verlagerungen, daneben auch bei einigen Betroffenen negative Einstellungen dem gesamten Konzept gegenüber. Ab 2007 führte dies zu einer hohen Emotionalisierung, und selbst Probleme oder berechtigte Zweifel konnten in gemeinsamen Management- Meetings nicht mehr direkt angesprochen werden, bis hin zur Androhung personeller Konsequenzen bei als negativ empfundenen Äußerungen. 66

70 Ableitung aus Fragebögen Zu den Themenbereichen klare Kommunikation, direkte Führungskraft von Change überzeugt sowie ausreichend Zeit zur Übergabe der Tätigkeiten gab es von Seiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchwegs wenig bis keine Zustimmung. Hingegen wurde die Frage nach ausreichendem Schulungsangebot mit eher Zustimmung und ausreichender Unterstützung durch die Führungskraft mit einer neutralen Bewertung, beantwortet. Das Management beantwortete alle Fragen im Durchschnitt eher zustimmend bis neutral Zusammenfassung WEG Insgesamt gesehen war der Transformationsweg der Technical Analysts nicht ausreichend klar, abgesehen von einem augenscheinlich guten, und als ausreichend empfundenen Schulungsplan. Diese fehlende Klarheit wurde einerseits dadurch bedingt, dass nur wenige Pilotprojekte, die mit dem neuen Prozess abgewickelt wurden, wirklich reibungslos funktionierten und andererseits die Anforderungen aus dem operativen Betrieb in starkem Widerspruch zur aus dem Change-Projekt vorgegebenen Zielsetzung standen. Dieser Konflikt konnte zumeist auch nicht durch das Management vollständig transparent gelöst werden. Hier sei vor allem auf die Thematik der Bankenkernsysteme verwiesen, wo es zum einen keine neuen Aufträge gab, und zum anderen für eine Verlagerung unverhältnismäßig hohe Aufwände zu planen gewesen wären Zusammenfassung Anhand der Auswertung der Fragebögen und der Analyse der Dokumente ergibt sich für das gesamte Change-Projekt, dass keine ausreichende Veränderungsenergie im System vorhanden war, um dieses Vorhaben erfolgreich durchzuführen. Dies ergibt sich daraus, dass laut Theorie der Transformationsenergie zumindest zwei der drei Fragen zur Transformationsenergie positiv, also den Veränderungen zustimmend, beantwortet werden müssten. 67

71 In diesem Fallbeispiel wurde durch die betroffene Gruppe der Technical Analysts keine der drei Fragen so beantwortet, um von einer ausreichenden Transformationsenergie im System ausgehen zu können. Zusätzlich hat sich allerdings auch gezeigt, dass die Sichtweise des Managements in wesentlichen Themenstellungen sich nicht mit jener der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter deckte. Wendet man wiederum die Ergebnisse aus den drei Fragestellungen an, wurden vom Management alle drei Fragen weitestgehend so beurteilt, dass man von einer ausreichenden Transformationsenergie ausgehen hätte können. Diese Differenz konnte jedoch über die gesamte Projektlaufzeit nur wenig ausgeglichen werden. Stellt man das Ergebnis dieser Analyse dem tatsächlich erreichten Ziel des betrachteten Change-Projektes gegenüber, bestätigt sich die in der Transformationsenergie angenommene Theorie, das heißt, die Projektziele wurden nicht erreicht, was auch mit der fehlenden Akzeptanz der Belegschaft zu erklären war. Zusätzlich war das gesamte Umfeld, in dem sich WAVE-Solutions zum Zeitpunkt des Change-Projektes befand, in starker Bewegung, was die Komplexität des gesamten Vorhabens drastisch erhöhte. 68

72 10. Übersicht über Change-Management-Methoden und die Rolle des Beraters Übersicht Allgemein Die hier vorgestellten Modelle stammen weitestgehend aus dem deutschsprachigen Raum, wobei es auch hier keine durchgängigen Begrifflichkeiten, vor allem in den Methodenbezeichnungen und Zuordnungen, gibt. Es sind vielmehr Versuche der unterschiedlichen Beratungsunternehmen, das eigene Modell klarer von den Mitbewerbern abzuheben. Am besten lässt sich dieses Dilemma am Begriff Change-Management festmachen. In der englischsprachigen Literatur ist Change-Management ein allgemeiner Begriff für Veränderung, dem keine Methode zugeordnet ist. In Teilen der deutschsprachigen Literatur wird Change-Management gleichgesetzt mit einem harten Top-down Ansatz 1. Das heißt, vereinfacht dargestellt, der Veränderungsprozess wird hauptsächlich durch das Management vorangetrieben, und die Betroffenen werden erst im Rahmen der Implementierung, ohne wesentliche Möglichkeiten der Einflussnahme, eingebunden. Simone Inversini 2 unterscheidet zwischen Ansätzen, die der Organisationsentwicklung, dem Business Process Reengineering (BPR) und dem Transformations-Management zugeordnet werden können. In diesem Fall ist BPR mit dem Top-down Ansatz bzw. dem Begriff Change- Management aus dem gleichnamigen Werk Transformations-Management von Janes, Prammer und Schulte-Derne 3 gleichzusetzen. In dieser Arbeit wird der Change-Management-Begriff wie in der englischsprachigen Literatur nur als Oberbegriff für Veränderung verwendet, 1 Vgl. Janes et al 2001: 5-6,9 2 Vgl. Inversini 2008: 59 3 Vgl. Janes et al 2001:

73 und die von Inversini 1 beschriebene Unterteilung in Organisationsentwicklung und Transformations-Management übernommen. Anstatt Business Process Reengeneering wird allerdings der Begriff Business Reengineering verwendet. Der Fokus von BPR ist oftmals ausschließlich darauf ausgerichtet, in einem Unternehmen ein Geschäfts-Prozess-Modell (GPM) zu implementieren. Business Reengineering soll in dieser Arbeit viel mehr als Platzhalter für jegliche radikale Veränderung, in der Regel betrieben durch das Top Management, stehen. Ergänzend wird im Anschluss auch die Komplementäre Innovationsberatung beschrieben Business Reengineering Grundidee Im Vordergrund von Business Reengineering steht die Umstrukturierung von Organisationen mit der Zielsetzung einer markanten Verbesserung der Wirtschaftlichkeit durch Implementierung grundlegend neuer Strukturen und verstärktem Einsatz von Informationstechnologien. Dies kann einerseits dadurch erfolgen, dass man andere Unternehmen aufkauft, und mit dem Eigenen fusioniert, um zum Beispiel Marktanteile zu gewinnen, zu neuen Technologien Zugang zu bekommen, oder Humankapital und damit Know-how eines anderen Unternehmens übernehmen zu können. Andererseits kann es auch zu einer völligen Umorientierung des bestehenden Unternehmens kommen. Derartig drastische Einschnitte gehen in der Regel auch mit einem stark veränderten Umfeld, entweder aufgrund kurzfristiger Ereignisse, wie zum Beispiel einer Wirtschaftskrise, oder gesellschaftlicher oder auch gesellschaftspolitischer Veränderungen einher. Als Beispiele seien nur der vermehrte Einsatz von Alternativen zu fossilen Brennstoffen oder verändertes Kundenkaufverhalten aufgrund der Ablehnung von Firmenstrategien bzw. Produktionsmethoden genannt. 1 Vgl. Inversini 2008: 59 70

74 Eine weitere Ursache für ein derartig restriktives Vorgehen ist, wenn das Unternehmen in wirtschaftliche Schwierigkeiten gerät oder gar ums Überleben kämpfen muss. In all diesen Fällen wird der Veränderungsprozess durch das Top Management initiiert, teilweise auch aufgrund starken Drucks von den Eigentümer(vertreter)n, und oftmals mit externer Unterstützung vorangetrieben. Die notwendigen Veränderungen werden weitestgehend über Druck von oben nach unten sowie vermittels Überzeugungsarbeit durchgeführt Einsatzgebiete Ein derartiges Vorgehen wird zumeist bei M&A-Transaktionen, sowie bei Turn Around/Krisenmanagement Projekten, angewendet. Wobei man hier grundsätzlich bemerken sollte, dass sowohl bei M&A, als auch bei Turnaround-Projekten, nach Abschluss dieser Projektphase ein Stabilisierungsprojekt notwendig sein wird. Nach einem erfolgten Turnaround mit der Zielsetzung ein Unternehmen zu retten, indem in der Regel auch starke Einschnitte im Unternehmen gemacht wurden, muss man im Anschluss das Unternehmen auf einen stabilen Wachstumskurs bringen. Dieses Vorgehen unterscheidet sich grundlegend von den zuvor erfolgten drastischen Topdown Aktivitäten Die Rolle des Beraters In der Regel treten im Business Reengineering Berater als Fachberater und Experten auf. Das heißt, in Krisensituationen verlässt man sich eher auf die Expertise und Vorschläge von außerhalb. Das bedeutet für den Berater, dass er in dem Sinn nicht nur berät, sondern die Entscheidungen, die durch das Top Management getroffen werden, massiv beeinflusst. Dieses Vorgehen erlaubt es auch, in Unternehmen unpopuläre Maßnahmen umzusetzen, und die externe Firma sowohl als Vollstrecker, als auch Schuldigen für das ausgearbeitete Konzept zu benennen. 71

75 10.3. Organisationsentwicklung Grundidee Laut Schiersmann und Thiel spricht man von OE, wenn es um einen zielgerichteten und geplanten Veränderungsprozess, unter Beteiligung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, geht. Es wird hierbei jedoch nicht von einem linearen, sondern von einem komplexen Verständnis von Wandel ausgegangen. OE kann sowohl durch interne, als auch externe Berater durchgeführt und begleitet werden 1. Das grundsätzliche Ziel von OE ist die Stärkung der Selbstorganisationsfähigkeit des jeweiligen Systems und das Problemlösungspotential der Belegschaft sowie die Innovationsfähigkeit der Organisation zu erhöhen. Durch die intensive Interaktion mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kann man, um erfolgreich im Sinne auch von nachhaltig, die Implementierung abschließen zu können, von einer Projektdurchlaufzeit je nach Komplexität von ca. ½ - 1 ½ Jahren ausgehen. Zu kurz gewählte Zeiträume gefährden nicht nur das laufende Projekt, sondern auch die langfristige Motivation der Belegschaft für Change-Projekte im Allgemeinen. Das Grundprinzip lautet, aus Beteiligten Betroffene zu machen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden, in der Regel durch externe Unterstützung, dazu ermutigt, die Organisation von innen heraus zu optimieren, und auf neue Herausforderungen vorzubereiten. Es geht darum, gemeinsame Lernprozesse zu initiieren und nachhaltig zu etablieren. Dadurch sollen die Effektivität der Organisation und gleichzeitig die Mitarbeiterzufriedenheit nachhaltig positiv beeinflusst werden. Das Modell der Organisationsentwicklung ist an ein humanistisches Menschenbild gebunden. Douglas McGregor 2 behauptet, dass der Mensch sich von Natur aus 1 Vgl. Schiersmann/Thiel 2009: 19 2 Aus: >

76 verwirklichen und entfalten wolle. Er strebe danach, seinen Neigungen und Interessen nachzukommen, zeige Initiativen und suche Verantwortung. Im Fokus der Veränderung liegen daher nicht nur organisatorische und technische Strukturen und Abläufe, sondern ebenfalls zwischenmenschliche Kommunikation, sowie Werte und Normen Strukturen und Rahmenbedingungen Eine der wesentlichsten Strukturen um die gegensätzlichen Prinzipien der herrschenden Organisationsstruktur und der OE-Struktur in Balance zu halten, ist die sogenannte Koordinierungsgruppe. Ihre wesentliche Funktion liegt darin, die Abstimmung der Prozesse und Rückkopplung der Ergebnisse und Zwischenergebnisse zu steuern. Sie soll zwischen der Organisationsstruktur und der OE-Struktur eine Brücke schlagen. Abbildung 16: Organisations- und Organisationsentwicklungs-Struktur 1 Weitere Aufgaben dieser Koordinierungsgruppe sind: 1 Vgl. Schiersmann/Thiel 2009: 34 73

77 Katalysatorfunktion Koordinationsfunktion Vermittlungsfunktion Controlling-Funktion Reflexionsfunktion Interne Marketingfunktion Mitglieder dieser Koordinierungsgruppe sollten Vertreter der Führungsebene, Belegschaftsvertretung, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus der Organisation und des Projektes sein. Aber insgesamt sollte die Gruppe aus nicht mehr als 5 bis 7 Mitgliedern bestehen. Ein weiterer wesentlicher Bestandteil von OE ist eine regelmäßige Rückkopplung an die Betroffenen, die zum Teil nicht direkt im Projekt mitarbeiten. Grundsätzlich sollte darauf geachtet werden, dass, wann immer möglich, auch punktuell direkt auf Personen in der Organisation zurückgegriffen wird, um deren Expertise zu nutzen. Einige Möglichkeiten um die Transparenz des Projektes zu erhöhen sind: Auftaktveranstaltung Kick-Off Regelmäßige Team- / Mitarbeiterbesprechungen Infoblätter / Newsletter Abschlussforum Neben der Einbindung der Organisation oder Organisationsteilen werden ebenfalls relevante Umwelten in den OE-Prozess einbezogen. Dies können zum Beispiel Kunden, Zulieferer, politische Entscheidungsträger sein Systemisches Kontextmodell In der OE geht man von einem systemischen Kontextmodell aus die konkrete Veränderung wird in einen organisationalen und gesellschaftlichen Rahmen eingebettet. Dies bedeutet, dass vorhandene Rahmenbedingungen Struktur, Kultur und Abläufe einer Organisation 74

78 beeinflussen. Das hat wiederum zur Folge, dass diese Faktoren ebenfalls betrachtet werden müssen. Markante Veränderungen der Rahmenbedingungen werden häufig auch als (Mega-)Trends bezeichnet. Dies wären zum Beispiel Themen wie Globalisierung, Entwicklung von Produktion zu Dienstleistungsgesellschaft, Verbreitung von Informations- und Kommunikationstechnologien. OE musste als Reaktion auf derartige Trends ebenfalls Anpassungen durchführen. Abbildung 17: Systemisches Kontextmodell 1 Die früher stark ausgeprägte Binnensicht auf die Organisation wird erweitert durch gezielte Einbeziehung der Veränderung der Umweltbedingungen und deren Wechselwirkungen mit der Organisation. Die Dienstleistungsausrichtung erfordert eine stärkere Orientierung am Kunden, 1 Vgl. Schiersmann/Thiel 2009: 48 75

79 wodurch die Stärkung von Prozessen in den Vordergrund tritt. Durch die starke Technologisierung (IT und Kommunikation) steigt ebenfalls die Wissensintensität von Arbeitsprozessen. Dadurch entsteht weiters ein neuer Umgang mit Wissen und Kompetenzen der Belegschaft, die zu einem zentralen OE Thema wird Ablauforganisation Prozessarchitektur Der genaue Ablauf einer OE ist nicht von vornherein eindeutig zu definieren. Dennoch ist es sowohl für den Berater als auch für die Organisation notwendig, eine grobe Vorstellung vom Projektablauf zu haben. Dieser wird in der Regel während des Projektes angepasst werden müssen. Der Sinn derartiger Prozessarchitekturen ist es, Freiräume und Strukturen für die unterschiedlichen notwendigen Veränderungsprozesse zu schaffen. Diese Architekturen sollten so gestaltet sein, dass sie neue Sichtweisen erleichtern, unterschiedliche Perspektiven zulassen, sowie neue Beobachtungs- und Reflexionsmuster ermöglichen. Ziel ist es, dadurch die Selbststeuerung zu beschleunigen und einen Rahmen zu schaffen, um eingefahrene Muster leichter durchbrechen zu können. Die Architektur enthält unterschiedliche Elemente der Interaktion und Kommunikation wie zum Beispiel Interviews, Großveranstaltungen, Coachings oder Workshops. Des Weiteren wird ebenfalls festgelegt wann und wo der Berater anwesend ist, oder eben auch nicht. 76

80 Abbildung 18: Prozess-Architektur 1 Grundsätzlich erfolgt die Planung in drei Ebenen: Architektur, Design und Werkzeug. Im Bereich Architektur wird grob das was definiert, das heißt Eckpfeiler werden gesetzt, um eine Grobplanung zu definieren. Es geht darum, das Ziel der Beratung festzulegen. Auf sozialer Ebene geht es um die Frage der relevanten Akteure. Die zeitliche Ebene definiert, wie lange der gesamte Prozess andauern darf, und auf räumlicher Ebene ist zu bestimmen, wo alles stattfinden soll (In-House, Seminarhotel.). Ebenso wird Ritualen und Symbolik ein entsprechender Stellenwert gegeben und reflektiert. Dazu gehören u.a. Begrüßungsrituale oder Sitzordnungen. Auf der Ebene des Designs geht es um Detailfestlegungen von Elementen, wie zum Beispiel eines Workshops was soll in diesem Workshop erreicht 1 Vgl. Schiersmann/Thiel 2009: 45 77

81 werden, wer nimmt daran wann, wo und wie lange teil, in welchem Rahmen findet diese Veranstaltung statt, etc. Die Ebene der Werkzeuge definiert die konkreten Gesprächsformen und Interventionsmethoden Einsatzgebiete OE wird größtenteils in sozialen Einrichtungen, Verwaltungen und Non-Profit- Organisationen eingesetzt. Auf der Grundidee von OE basieren unter anderem Kontinuierliche Verbesserungsprozesse und Geschäfts-Prozess- Management Die Rolle des Beraters Der Berater sieht seine Aufgabe als Prozessberater. Das heißt, er schafft einen Reflexionsraum, und unterstützt die Selbstorganisationsprozesse. Aufgrund der Strukturprinzipien und Funktionsweisen von sozialen Systemen hat der Berater per se nur eine begrenzte Einflussnahme. Daraus ergibt sich, dass die Interventionsmöglichkeiten von Beratern ebenfalls dieser Restriktion Rechnung tragen und daher entsprechende Methoden gefunden werden müssen, um das Selbstbewusstsein der Organisation zu erhöhen, und gleichzeitig damit auch das Lern- und Innovationspotential zu stärken. Der Berater wirkt mehr als Beobachter und kann daraus mit den Betroffenen Handlungsalternativen erarbeiten. Es geht auch darum, die Zusammenhänge, Muster, Regeln aber auch Schattenorganisationen zu demaskieren. Dies kann in der Regel nur ein externer Berater leisten, da dieser nicht direkt Bestandteil der Organisation ist, und daher auch nicht deren Druck ausgesetzt ist. In keinem Fall bietet der Berater fertige Lösungen bzw. Expertenberatung an oder trifft Entscheidungen. 78

82 10.4. Transformationsansatz Grundidee Die Basis für den Transformationsansatz bilden die gegensätzlichen Vorgehensweisen von Business Reengineering und Organisationsentwicklung. Die Stärke des OE-Ansatzes liegt in jedem Fall in der aktiven Beteiligung der von der Veränderung betroffenen Personen und Gruppen. Dies erfordert jedoch einen erhöhten sozialen Aufwand, der in der Regel auch langwieriger ist. Der Vorteil des Business-Reengineering-Ansatzes liegt darin, auch radikale Veränderungen durchführen zu können, jedoch mit dem Nachteil, dass die Umsetzung oftmals nicht erfolgreich und nachhaltig durchgeführt werden kann. Der Transformationsansatz versucht hier nun, diese beiden Vorgehensweisen sinnvoll zu verbinden, und die jeweiligen Stärken daraus zu nutzen. Ausgangspunkt ist, wie im Change-Management generell üblich, eine Beauftragung durch das Management, das in der Regel außenstehend, im Sinne von nicht direkt von der Veränderung betroffen, ist. Hier werden die Ziele der Veränderung, und die geplante Durchlaufzeit mit dem externen Berater vereinbart. Im Gegensatz zum weiteren Business-Reengineering-Vorgehen werden jedoch alle weiteren inhaltlichen Entscheidungen in einem rekursiv gesteuerten Prozess abgehandelt. Dies bedeutet, dass diejenigen die von der Veränderung direkt betroffen sind, auch in den Entscheidungsprozess eingebunden werden, und noch viel mehr auch die Entscheidungen treffen. Es werden also nie Entscheidungen durch die externen Berater getroffen, sondern immer nur durch die Betroffenen selbst. Hier wird jedoch, im Gegensatz zum OE-Ansatz, für andere interne Betroffene durch Einsatz von Key Playern, mitentschieden. 79

83 Das Vorgehen, für die Transformation von Innen, ist in 5 Phasen unterteilt Abbildung 19: Die fünf Phasen des Transformationsansatzes 1 Einige der Kernpunkte im Vorgehen sind das Lokalisieren der Transformationsenergie und die Abgrenzung der Verantwortlichkeiten. Es wird klar darauf hingewiesen, und strikt eingehalten, dass im Sinne einer Veränderung von innen heraus die Umsetzungsverantwortung im System selbst liegt, also bei den im und vom Unternehmen definierten Akteuren. Es sind nicht die Berater die über Tun oder Lassen, Wollen oder Nicht-Wollen entscheiden, sondern immer nur das System selbst. Dementsprechend wichtig ist die Auswahl der in das Change-Projekt involvierten Personen und Personengruppen. Es geht darum, jene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Spezialisten und Spezialistinnen und graue 1 Vgl. Janes et al 2001: 16 80

84 Eminenzen, zum richtigen Zeitpunkt auf richtige Art und Weise einzubinden, damit einerseits gewährleistet ist, dass so viele Betroffene wie möglich direkt bzw. indirekt über zum Beispiel Meinungsbildner vertreten sind, andererseits aber auch sichergestellt wird, dass das Change-Projekt sich nicht aufgrund zu vieler Beteiligter in endlosen Diskussionen verliert Einsatzgebiete Der Transformationsansatz kann weitestgehend bei jedem Change-Projekt angewendet werden, sofern davon auszugehen ist, dass die Organisation im wesentlichen das fachliche Know-how selbst in sich trägt, um, wie in OE im Vordergrund steht, die Organisation von innen heraus zu verändern Die Rolle des Beraters Im Transformations-Management wird zusätzlich die Rolle von internen und externen Beratern und deren Nutzen im Change-Projekt speziell betrachtet und hervorgehoben, wobei diese Betrachtungsweise in jedem Change-Projekt Gültigkeit hat. Interne Berater haben gegenüber Externen den Vorteil, dass sie das gesamte System mit seinen Stärken und Schwächen kennen, deren Sprache sprechen, und daher die gesamten Zusammenhänge auch besser erkennen. Für die Organisation selbst bieten interne Berater den Vorteil, dass man sie kennt. Sie sind berechenbar und auch kontrollierbar. Dadurch kann die Organisation selbst bereits zum Teil den Grad der Irritation beeinflussen und dosieren. Diese Vorteile können sich teilweise allerdings auch nachteilig auswirken, und zeigen so die Grenzen und Möglichkeiten von internen Beratern auf. Jeder interne Berater ist gleichzeitig auch Teil der Linienorganisation, und dementsprechend auch korrumpierbar, da es mitunter auch um die eigene Zukunft im Betrieb geht. Sie stehen in direkten sozialen Beziehungen innerhalb des Systems, was ihre Handlungsspielräume ebenfalls einschränkt. Der Erfolg eines internen Beraters bei Transformationsprozessen hängt im wesentlichen davon ab, wie sehr es der Organisation gelingt, die Grenzen und Möglichkeiten des eigenen Handelns auszuloten. Es müssen von Anfang an 81

85 Rahmen, Spielregeln und Verhaltensweisen thematisiert und verbindliche Vereinbarungen getroffen werden, wie solche internen Berater involviert werden. Grundsätzlich kann man bei internen Beratern zwischen vier verschiedenen Typen unterscheiden 1. Counseling-Ansatz Advising-Ansatz Punktuell agierend Moderator auf Abruf Experte Permanent agierend Prozesskoordinator Manager auf Zeit Man muss sich in der Planung eines Change-Projektes im Klaren darüber sein, welche Beratertypen erforderlich sind, und wer diese Rollen einnehmen kann und inwieweit die Aufgaben von Internen oder Externen übernommen werden müssen und können. 1 Vgl. Janes et al 2001: 27 82

86 Abbildung 20: Leistungen von internen Beraterinnen und Beratern im Transformations- Management 1 1 Vgl. Janes et al 2001: 30 83

87 Externe Beratung im Transformations-Management folgt dem Counseling - Ansatz. Counseling unterstützt die Hilfe zur Selbsthilfe. Das heißt, der externe Berater, übernimmt keine Entscheidungsverantwortung. Er überlässt diese als Bestandteil des gesamten Transformationskonzeptes dem Kunden bzw. der Organisation. Selbst wenn aufgrund des vorhandenen fachlichen Know-hows, Lösungsvorschläge durch den externen Berater erarbeitet werden, geschieht dies immer derart, dass gleichzeitig mehrere Varianten zur Entscheidung angeboten werden. Abbildung 21: Leistungen externer Beraterinnen und Beratern im Transformations- Management 1 1 Vgl. Janes et al 2001: 48 84

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