Personal- und Organisationsmanagement

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Personal- und Organisationsmanagement"

Transkript

1 Changemanagement Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bewirken maßgeblich den Erfolg einer Organisation. Umfang und Bedingungen der eigenverantwortlichen Aufgabenerledigung. Veränderungsprozesse Die eingeleiteten Prozesse der Neustrukturierung des Verwaltungshandelns können deshalb nur gelingen, wenn alle Beteiligten von der Notwendigkeit der Veränderungsprozesse überzeugt werden können. Akzeptanz für die Veränderungsprozesse, ein höherer Anspruch an die Qualität der Aufgabenerledigung und die Identifikation mit der neuen Behörde und einem neuen Leitbild können nur erreicht werden, wenn die Beschäftigten frühzeitig und mit realistischen Einschätzungen in die Umsetzung der neuen Konzeptionen eingebunden werden und diese selbst mitgestalten können. aktive Steuerung und Konfliktlösung Führungskapazität In den Leitungsebenen werden die Aufsichtsfunktionen verstärkt durch Steuerung und Konfliktlösung ergänzt. Die Führungskräfte werden künftig intensiver die Ziele vermitteln und den Veränderungsprozess aktiv anführen. Der Wandel und die Entwicklung neuer Spielregeln sind nicht delegierbar. Neue Rahmenbedingungen erfordern neue Formen eines wechselseitigen Zusammenwirkens zwischen Führung und Beschäftigten. Hierfür werden in einem gesteuerten Changemanagement die Führungskapazitäten aufgebaut und ausgeweitet. Inhalte des Changemanagements sind: messbare Ziele mit konkreter Ergebniserwartung Controllingprozesse, Kennzahlen und Prüfkriterien 80

2 Auf der Basis dieser Überlegungen sind inzwischen für die Leitungsebenen des Bundesamts für Finanzen, des Bundesamts zur Regelung offener Vermögensfragen und des Zentrums für Informations- und Datentechnik mit Unterstützung des Bildungszentrums der Bundesfinanzverwaltung erste Changemanagement - Workshops durchgeführt worden. Diese Einführungsveranstaltungen sind der Beginn eines fortlaufenden Schulungsprozesses, in den sowohl die Führungsebenen wie Referatsleiter, Referent sowie Teamleiter als auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einbezogen werden sollen. CM - Workshops Informations- und Wissensmanagement Ein erfolgreiches Changemanagement ist nicht ohne den gleichzeitigen Aufbau eines Informations- und Wissensmanagements denkbar. Effiziente und qualifizierte Aufgabenerledigung ist nur bei rechtzeitiger, umfassender, präziser und direkter Information möglich. Damit sollen alle Beteiligten in Planungs- und Umsetzungsprozesse stärker einbezogen und die Grundlagen für Entscheidungen verbessert das Vertrauen der Beschäftigten in die Leitungs- und Steuerungskompetenz der Führungskräfte gestärkt und Reaktionen der Betroffenen, insbesondere fehlende Akzeptanz frühzeitig erkannt sowie Transparenz der Prozesse gewährleistet und positive Veränderungen für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sichtbar werden. Der Informationsfluss wird primär von den Führungsebenen gesteuert. Selbstständig arbeiten bedeutet allerdings auch die Bereitschaft, sich Informationen zu beschaffen und einzufordern. Steuerung des Informationsflusses 81

3 Strukturierung der Informationen Die neuen Behörden und der neue IT-Dienstleister werden dazu ein IT-unterstütztes Informations- und Wissensmanagement entwickeln. In einem abgestimmten Verfahren verständigen sich die am Informationsaustausch Beteiligten darüber welche Informationen tatsächlich gebraucht, konkret be- und verarbeitet werden und welche Informationsquellen und -wege organisatorisch und fachlich zu erschließen und einzurichten sind. Ziel ist, allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern das für die Aufgabenerledigung benötigte Wissen durch aktuelle, strukturierte, redundanzfreie Informationen und Daten zur Verfügung zu stellen. Ein erfolgreiches Informations- und Wissensmanagement ist Voraussetzung für die wirksame Beteiligung der Beschäftigten an den Entscheidungsprozessen der Behörden. Bei der Entwicklung eines Informations- und Wissensmanagements sind die vom Bundesministerium für Finanzen erarbeiteten Standards zu berücksichtigen. CAF Der strukturierte Aufbau eines Informations- und Wissensmanagements kann durch die Selbstbewertung der Behörden nach der Methode Common Assessment Framework - CAF unterstützt werden. Common Assessment Framework - CAF Mit Common Assessment Framework, das im Bundesamt für Finanzen erstmals im Jahr 2004 erfolgreich eingesetzt wurde, steht ein kostenfreies, auf EU-Ebene standardisiertes und mit geringem Aufwand durchführbares Instrument der Qualitätsbewertung für den öffentlichen Sektor zur Verfügung. 82

4 Dieses Standardverfahren ermöglicht den Anwendern eine Stärkenund Schwächenanalyse aus interner Sicht. Sie wird von einer für die Dauer der Bewertung zusammengestellten repräsentativen Gruppe aller Hierarchieebenen des Amtes durchgeführt und erstreckt sich auf alle für die Steuerung der Behörde relevanten Bereiche. Stärken- und Schwächenanalyse Nach den bisherigen Erkenntnissen wird es im Bundesamt für Finanzen zu einer Erhöhung des Bewusstseins für eine effizientere Aufgabenerledigung und einer Verbesserung der organisatorischen Prozesse beitragen. Personalmanagement Die Personalentwicklung und die Steuerung des Personaleinsatzes haben das Ziel, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Aufgaben qualifiziert und motiviert erfüllen können. Mit der Ausrichtung der künftigen Behörden auf effiziente Erledigungsstrukturen ist deshalb die bisherige Personalverwaltung zu einem ganzheitlichen Personalmanagement fortzuentwickeln. Dabei sind - ebenso wie im Rahmen der Umsetzung des Feinkonzepts aus dem Jahr die Vorgaben des Dienst- und Tarifrechts zu beachten. Vorrangig gilt es, die vorhandenen Leistungspotenziale der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erschließen und im Interesse der Verwaltung sowie der Beschäftigten auszubauen. Leistungspotenzial Die Weiterentwicklung des Personals umfasst eine permanente zielund prozessorientierte Beeinflussung der Qualifikation insbesondere durch: Qualifikationspotenzial neue Verfahren der Personalgewinnung in Form von Audit-Techniken, wie z. B. strukturierte Interviews und Potenzialanalysen Überprüfung, Anpassung und Weiterentwicklung der Ausbildungsinhalte an die Erfordernisse der neuen Behörden und ggf. die Entwicklung von neuen Berufsbildern 83

5 Erarbeitung von Personalentwicklungskonzepten mit differenzierten Verfahren der Leistungsbewertung und Verwendungsplanung Fortentwicklung der Grundsätze zur Führung und Zusammenarbeit. Nachwuchsgewinnung und berufliche Ausbildung veränderte Anforderungen Methodenkompetenz Die eingeleitete Strukturoptimierung und die Übernahme neuer anspruchsvoller Aufgaben führen zu spürbar veränderten Anforderungen an die Qualifikation und Kompetenz der Beschäftigten. Folge dieser Entwicklung ist auch, dass die Arbeitsplätze zunehmend in ein komplexes und sich dynamisch entwickelndes Arbeitsumfeld eingebettet sind. Benötigt wird künftig neben dem Fachwissen ein Wissen um Methoden, Prozessabläufe sowie über Einstellungen, Werthaltungen und Motive. Fachliche Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten sind auch weiterhin von Bedeutung. Sie werden künftig allein nicht mehr ausreichen, sondern mit Eigeninitiative und der Fähigkeit, auf Veränderungen im Arbeitsumfeld rasch und entschieden zu reagieren, verbunden sein müssen. Die Nachwuchsgewinnung und Ausbildung sollen mit Verwaltungszielen der Bundesfinanzverwaltung und der Behördenbereiche verbunden werden. Die wachsenden Anforderungen an die Nachwuchskräfte können nur durch das Prinzip der Bestenauslese erfüllt werden. Berufsbild Im Hinblick auf die mittelfristige demografische Entwicklung ist zu erwarten, dass die Bewerberzahlen rückläufig sein werden und im Wettbewerb um Nachwuchskräfte die Frage nach einem Berufsbild an Bedeutung zunehmen wird. 84

6 Personalentwicklungskonzept Für die erfolgreiche Aufgabenerledigung in den Behörden sind die Arbeitsbeziehungen zwischen den Führungskräften und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern von entscheidender Bedeutung. Es geht darum, die Aufgaben und die mit ihrer Erledigung verbundenen Anforderungen mit den Fähigkeiten und Neigungen der Beschäftigten zu verbinden. Das derzeit im Bundesamt für Finanzen bis Frühjahr 2005 erprobte und für den Einsatz in anderen Behörden vorgesehene Personalentwicklungskonzept bildet den Handlungsrahmen, um die Beschäftigten auf veränderte Rahmenbedingungen und Aufgabenstellungen vorzubereiten, ihre Leistungsbereitschaft zu fördern und ihre persönlichen Entwicklungspotenziale zu erschließen. Damit soll sichergestellt werden, dass auf neue fachliche und organisatorische Anforderungen kompetent und schnell reagiert werden kann. Gleichzeitig kommt es darauf an, in partnerschaftlichem Zusammenwirken von Verwaltung und Beschäftigten die berufliche Entwicklung des Einzelnen zielführend zu gestalten. Die Interessen der Verwaltung und der Beschäftigten müssen dabei in Einklang gebracht werden. partnerschaftliches Zusammenwirken Das Personalentwicklungskonzept berücksichtigt die in den Rahmenrichtlinien für die Personalentwicklung in der Bundesfinanzverwaltung festgelegten Ziele und Leitlinien. BMF- Rahmenrichtlinien Die Umsetzung des Personalentwicklungskonzepts ermöglicht, die Fach- und Querschnittbereiche bedarfsgerecht mit qualifiziertem und motiviertem Personal auszustatten und den Beschäftigten eine verlässliche berufliche Perspektive aufzuzeigen. Nach der Erprobung soll im Bundeszentralamt für Steuern, im Bundesamt für zentrale Dienste und offene Vermögensfragen sowie im Zentrum für Informationsverarbeitung und Informationstechnik ein Personalentwicklungskonzept unter Berücksichtigung der bis dahin 85

7 gewonnenen Erfahrungen und von behördenspezifischen Besonderheiten eingeführt werden. Folgende Teile des Personalentwicklungskonzepts werden im Bundesamt für Finanzen derzeit erprobt: Anforderungsprofile Für das strukturierte Auswahlverfahren sind abteilungsübergreifende typische Anforderungsprofile entwickelt worden. Sie enthalten Beschreibungen über die jeweiligen Anforderungen an die Bewerberinnen und Bewerber hinsichtlich ihrer fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen und legen einheitliche Standards für die Spitzenpositionen aller Laufbahngruppen fest. Sie weisen sowohl grundsätzliche Profile für alle Bereiche des Amtes als auch zusätzliche fachspezifische Kriterien für einzelne Arbeitsbereiche auf. Abgestuft nach Einsatzbereichen und Funktionsebenen sind verbindliche beschäftigungsmäßige Voraussetzungen, insbesondere für das Erreichen von Spitzenpositionen aller Laufbahngruppen, eranalytische Dienstpostenbewertung Sie stehen in engem Zusammenhang mit der inzwischen im Bundesamt für Finanzen eingeführten analytischen Dienstpostenbewertung. Diese definiert und bewertet die auf einem Arbeitsplatz anfallenden Aufgabeninhalte und Arbeitswerte. Das Anforderungsprofil setzt hierauf auf und beschreibt die an den Dienstposteninhaber gestellten Anforderungen. Einheitliche Begriffsbestimmungen ermöglichen die transparente und gleichmäßige Anwendung der Profile. Eine kontinuierliche Anpassung der Anforderungsprofile an strukturelle Änderungen ist vorgesehen. Beschäftigungsmäßige Voraussetzungen 86

8 arbeitet worden. Daneben kann der Erwerb von Zusatzqualifikationen gefordert werden. Für die künftige Verwendung als Abteilungsleiterin bzw. Abteilungsleiter ist u. a. ein befristeter Einsatz im Bundesministerium der Finanzen oder in internationalen Organisationen vorgesehen. Erste Beschäftigte aus dem Bundesamt für Finanzen werden derzeit entsprechend eingesetzt. Abteilungsleiterin / Abteilungsleiter Die Bewerberinnen und Bewerber sollen während ihrer Verwendung im Bundesministerium der Finanzen einen strukturierten Überblick über wichtige politische, strategische Problemstellungen und Zielsetzungen erhalten sowie wesentliche Verlaufsformen von Entscheidungsprozessen auf Ministerialebene kennen lernen. Die hierbei gewonnenen Erkenntnisse und Erfahrungen sollen ihre Kompetenz für die höherwertigen Aufgabenstellungen in einer möglichen Verwendung als Abteilungsleiterin bzw. Abteilungsleiter verbessern. Die weitergehende Evaluierung dieser Verwendung auf Ministerialebene oder in einer internationalen Einrichtung ist eingeleitet. Evaluierung Ob und wie die beschäftigungsmäßigen Voraussetzungen erfüllt werden, soll künftig Eingang in die Beurteilung finden. Bewertung Fortbildungskonzeption Eine einmal abgeschlossene Berufsausbildung bildet keine hinreichende Basis mehr für das gesamte Berufsleben. Lebenslanges Lernen und ständige Weiterbildung sind wichtige Faktoren für die Aufrechterhaltung der beruflichen Qualifikationen. Die Nutzung von Weiterbildungsangeboten stellt deshalb nicht nur eine Möglichkeit, sondern eine ständige Verpflichtung für die Beschäftigten dar. Personalentscheidungen sollen im Sinne einer systematischen Qualifikationsförderung mit Fortbildung verknüpft werden. Hieraus ergibt sich das Erfordernis, für die Beschäftigten individuelle Fortbildungsprofile zu erstellen, in denen mit Blick auf die geplante Ver- individuelles Fortbildungskonzept 87

9 wendung des einzelnen Beschäftigten die Fortbildungsmaßnahmen gesteuert werden. Hierbei sind die Belange von Teilzeitbeschäftigten zu berücksichtigen. Fremdsprachenfortbildung Rahmenpläne Das gilt auch für den in einzelnen Bereichen zunehmenden Bedarf der Fremdsprachenfortbildung. Die individuellen Fortbildungsprofile werden auf der Grundlage einheitlicher Rahmenpläne entwickelt. In einem ersten Schritt hat das Bundesamt für Finanzen für die Angehörigen des höheren Dienstes entsprechende Fortbildungsrahmenpläne erstellt, auf deren Basis nunmehr die individuelle Fortbildung der einzelnen Beschäftigten fortgeschrieben werden kann. Für die übrigen Laufbahnen wird entsprechend verfahren. Die Bereitschaft zur Fortbildung wird unter Berücksichtigung der persönlichen Belange mit in die dienstliche Beurteilung der Beschäftigten einfließen. Die externe Einzelfortbildung soll durch amtsinterne Fortbildungsmaßnahmen und Workshops ergänzt werden, die eine praxisnahe, auf die Bedürfnisse des Amts ausgerichtete Fortbildung gewährleisten. Dabei sind besonders die Angehörigen des höheren Dienstes als Vortragende oder Dozenten einzubinden. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer an Fortbildungsmaßnahmen werden das erworbene Wissen als Multiplikatoren innerhalb ihrer Arbeitseinheit weitergeben. Die Führungskräfte gewährleisten den Wissenstransfer in ihrer Organisationseinheit. Qualitätskontrolle Die Evaluierung der durchgeführten Fortbildungsmaßnahmen obliegt dem Personalmanagement. 88

10 Aufstieg in die nächst höhere Laufbahn Die Verwendungsplanung umfasst auch die Bereitstellung von Aufstiegsmöglichkeiten für alle Laufbahngruppen. Sie ist ein wichtiger Leistungsanreiz, um herausragende und leistungsbereite Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu motivieren und ihre Bindung an die Dienststelle zu fördern. Dienstposten für Aufstiegsbewerber sind hausintern auszuschreiben. Sie sind grundsätzlich den Angehörigen des Amtes vorbehalten. Die Modalitäten des Aufstiegs sollen transparent und nachvollziehbar sein. Ausschreibungen Förderung von Tarifbeschäftigten Die berufliche Förderung von Tarifbeschäftigten ist bedarfsgerecht zu verstärken. Hierfür sind geeignete Maßnahmen zu treffen. Dabei ist auch die künftige Neugestaltung des Tarifrechts für die Entwicklung beruflicher Fortkommensmöglichkeiten zu berücksichtigen. Neuregelung des Tarifrechts Weitere Elemente der Personalentwicklung werden ausgebaut: Qualifizierung am Arbeitsplatz Qualifizierungsmaßnahmen am Arbeitsplatz gestatten es, die Fähigkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter praxisnah zu entwickeln und zu verbessern. Theoretisches Wissen soll auf diese Weise unmittelbar in die praktische Arbeit umgesetzt und in Arbeitserfolgen schnell sichtbar werden. Die Qualifizierung am Arbeitsplatz ist durch Mitarbeitergespräche zu unterstützen. Projektarbeit Zeitlich befristete und übergreifende Aufgaben können in Projekten abgewickelt werden. Die Projektarbeit bietet die Möglichkeit, das Verhalten und die Fähigkeiten von Beschäftigten intensiver und aus einem anderen Blickwinkel zu beurteilen, als es die tägliche Arbeit 89

11 in den Referaten ermöglicht. Sie soll Aufschluss über die Möglichkeit zur Erweiterung der Qualifikationen von Projektmitgliedern und gleichzeitig Erkenntnisse über ihre zusätzlichen Fähigkeiten vermitteln. Die Ergebnisse fließen in die Beurteilung der Projektmitglieder ein. Die Projektkultur soll bedarfsgerecht ausgeweitet werden. In geeigneten Fällen sind Projektaufgaben auszuschreiben. Arbeitsplatzwechsel Der gesteuerte Arbeitsplatzwechsel ist Grundlage für die Verwirklichung der beschäftigungsmäßigen Voraussetzungen, für das Erreichen einer höherwertigen Verwendung oder von Spitzenpositionen. Er ist auf eine Anreicherung des fachlichen Breitenwissens und den Ausbau der Handlungskompetenz ausgerichtet. Insbesondere den Berufsanfängern ist die Möglichkeit zu eröffnen, innerhalb der ersten zehn Jahre ihrer Berufstätigkeit mindestens in drei unterschiedlichen Aufgabengebieten (Verwendungen) - ggf. abteilungsübergreifend - eingesetzt zu werden. Eigenverantwortliche Aufgabenerledigung Die Anreicherung eines Dienstpostens / Arbeitsplatzes mit höherwertigen Aufgaben oder durch Ausweitung der eigenverantwortlichen Aufgabenerledigung soll ein effizientes Handeln der Verwaltung unterstützen und die Qualifizierung der Beschäftigten fördern. Die neuen Behörden und der neue IT-Dienstleister werden in regelmäßigen Abständen ihre Aufgabenerledigung auf diese Zielsetzungen hin untersuchen und fortentwickeln. Potenzialanalyse Den Führungskräften kommt bei Führung und Zusammenarbeit sowie der Entwicklung und Förderung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine Schlüsselrolle zu. 90

12 Die Eignung und Befähigung für diese Aufgaben sollen künftig genauer bestimmbar sein. Hierfür bietet sich das Verfahren der Potenzialanalyse an. In der Potenzialanalyse wird von der dabei gezeigten Leistung auf die zukünftige Ausprägung der Eignung und Befähigung für höhere Führungsfunktionen geschlossen. Das zu wählende Verfahren der Potenzialanalyse und die Methoden ihres Einsatzes müssen noch festgelegt werden. Personalrat, Interessenvertretungen und Gleichstellungsbeauftragte Das Personalmanagement wird die grundsätzlichen Hinweise des Bundesministeriums des Innern zur Rechtslage bei der Behandlung und Förderung freigestellter Personalratsmitglieder berücksichtigen. Die Hinweise sind bezüglich der fiktiven Nachzeichnung des beruflichen Werdegangs von Gleichstellungsbeauftragten entsprechend anzuwenden. Leistungsbewertung und Befähigungsprognose Die exakte Bewertung der erbrachten Leistungen bildet die Grundlage für eine nachvollziehbare Bestenauslese und eine gerechtere Entlohnung von Leistungsträgern. Sie trägt wesentlich dazu bei, die Motivation der Beschäftigten und die Qualität der Arbeitsergebnisse zu verbessern. Es ist daher neben der Entwicklung von Leistungsindikatoren und Zielvereinbarungen auch erforderlich zu prüfen, ob das geltende Beurteilungsverfahren diese Bedingungen noch uneingeschränkt erfüllt. Eine Auswahlentscheidung aufgrund von Ausschreibungen richtet sich nach der Erfüllung des jeweiligen Anforderungsprofils und dem Vorliegen der beschäftigungsmäßigen Voraussetzungen. Erst danach soll das Ergebnis der Beurteilung, etwa bei Vorliegen gleicher Voraussetzungen bei mehreren Bewerbern, noch von Bedeutung sein. 91

13 weiteres Verfahren Auf die bisherige Beförderungsreihenfolge soll es im neuen Verfahren der Personalauswahl grundsätzlich nicht mehr ankommen. Die Beförderung der ausgewählten Bewerber soll nach Feststellung der Bewährung erfolgen. Auf der Basis dieser Überlegungen ist inzwischen unter Beteiligung der Personal- und Interessenvertretungen der betroffenen Behörden ein Arbeitsentwurf für ein modifiziertes Beurteilungsverfahren erstellt worden, der nun zunächst der verwaltungsinternen Diskussion zugeführt werden soll. Führung und Zusammenarbeit veränderte Rahmenbedingungen Die veränderten Rahmenbedingungen zur Neugestaltung des Verwaltungshandelns, die damit gestiegenen Herausforderungen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, der Einsatz neuer Steuerungselemente, der wachsende Kostendruck und der Wunsch nach mehr Bürgerorientierung erfordern eine Neuausrichtung der Führung und Kooperation durch einen partizipativen Führungsstil. Hierbei gilt es, die Ebene der rein sachorientierten Aufgabenerledigung zu verlassen und anfallende Aufgaben durch folgende Handlungsweisen zu steuern: Verabredung konkreter, überprüfbarer Arbeitsziele laufende und umfassende Information über die Verwaltungsabläufe in der Behörde Vorbildfunktion und Eigeninitiative sowie Überprüfung und Anerkennung von erbrachten Leistungen. Veränderungskompetenz Führungskompetenz bedeutet die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung für notwendige Veränderungen. Die Art und Weise, wie 92

14 der Wille zur Veränderung kommuniziert und gesteuert wird, prägt den Führungsstil der Führungskräfte. Ziel der Führung ist neben der effizienten fachlichen Aufgabenerledigung auch, die beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Erfolg teilhaben zu lassen, indem ihre Interessen und Fähigkeiten bei der Zielerreichung berücksichtigt werden. Dies erfordert eine gegenseitige Bereitschaft zur Kooperation, ein gemeinsames Verständnis über die Arbeitsinhalte und die Art und Weise, wie die Ziele erreicht werden sollen. Hierdurch wird die für eine Zusammenarbeit erforderliche Vertrauenskultur geschaffen. Vertrauenskultur Partizipative Führung Partizipative Führung ist auf die Stärkung der eigenverantwortlichen Aufgabenerledigung und die Selbstverantwortung für das letztlich zu erzielende Gesamtergebnis ausgerichtet. Im Bundeszentralamt für Steuern, Bundesamt für zentrale Dienste und offene Vermögensfragen und Zentrum für Informationsver- Verantwortungsbereich Führungskräfte sollen dazu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine auf ihre Fähigkeiten abgestellte weitgehende Gestaltungsfreiheit bei der Aufgabenverrichtung eröffnen und zudem Möglichkeiten bieten, sich mit ihrem Fach- und Erfahrungswissen frühzeitig in Problemlösungs- und Entscheidungsprozesse aktiv einzubringen. Hieraus entsteht eine stärkere Motivation und Identifikation mit der Arbeitseinheit und ihrer Führung. Tradierte hierarchische Strukturen werden zugunsten einer Teamorientierung zurückgeführt. Gestaltungsfreiheit Zur konkreten Umsetzung dieser Überlegungen hat das Bundesamt für Finanzen zunächst für die Querschnittaufgaben Organisation, Personal und Haushalt einen Katalog über die künftig in den einzelnen Bearbeitungsebenen eigenverantwortlich wahrzunehmenden Aufgaben eingeführt. Für die Fach- und sonstigen Querschnittaufgaben wird eine vergleichbare Aufgabendelegation vorbereitet. Delegationskatalog 93

15 arbeitung und Informationstechnik wird entsprechend verfahren. Das Modell zur Aufgabendelegation wird ausgeweitet. Mitarbeitergespräch Wichtiges Element der Zusammenarbeit ist das Mitarbeitergespräch. Es bietet den Rahmen für einen umfassenden Dialog zwischen Führungskräften und Beschäftigten über alle Bedingungen der täglichen Zusammenarbeit sowie die Aufgabenerledigung und eröffnet individuelle Handlungsspielräume für eigenverantwortliches Arbeiten. Steuerung über Ziele Zielvereinbarung Grad der Zielerreichung Zu den Schwerpunkten der Reform der öffentlichen Verwaltung gehören die gesteigerte Wirksamkeit durch Zieldefinition, Prioritätensetzung und Kontrolle der Zielerreichung. Zielvereinbarungen sind das unverzichtbare Rückgrat einer auf Effizienz und Effektivität gerichteten Verwaltungsarbeit. Das Modell der Zielvereinbarungen sieht vor, dass das Bundesministerium der Finanzen mit den Oberbehörden und der neuen IT-Einrichtung, aber auch deren Führungskräfte mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern konkrete, möglichst messbare und realistische Vereinbarungen über die zu erbringenden Leistungen und den Ressourceneinsatz treffen. Der Grad der Zielerreichung fließt in das Mitarbeitergespräch und in die Leistungsbeurteilung ein. Zugleich geht es darum, dass Führungskräfte durch ein System von Zielvereinbarungen ihre strategische Steuerungskompetenz weiterentwickeln. Die Umsetzung der Zielvereinbarungen fördert den konstruktiven Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Er bietet damit die Chance für eine verbesserte Motivation aller Beteiligten und unterstützt den partizipativen Führungsstil. 94

16 Der Übergang von der Einzelanweisung und Detailsteuerung zu einem umfassenden Steuerungsansatz in Form der Zielvereinbarung berücksichtigt künftig stärker übergeordnete Aspekte der Aufgabenerledigung sowie die Leistungsbefähigung und bereitschaft der Beschäftigten. Es bleibt dabei den Partnern der Zielvereinbarungen überlassen, wie sie die verabredeten Ziele erreichen. Die Entwicklung von Zielen erfolgt auf der Grundlage der Leitbilder der künftigen Behörden und der IT-Einrichtung. Der Prozess wird durch Informations- und Schulungsveranstaltungen vorbereitet und begleitet. Im Bundesamt zur Regelung offener Vermögensfragen ist als Pilotprojekt für neue Oberbehörden und IT-Einrichtungen die einjährige Erprobung einer Zielvereinbarung eingeleitet worden. Soziale Standards Bei der Umsetzung der Feinplanung wird den berechtigten Bedürfnissen, insbesondere der schwer behinderten Menschen auf der Grundlage des Schwerbehindertenrechts im Sozialgesetzbuch IX und der Rahmenintegrationsvereinbarung zur Eingliederung und Beschäftigung schwer behinderter Menschen, der Alleinerziehenden und der Teilzeitkräfte Rechnung getragen, in dem alle organisatorischen Möglichkeiten, wie z. B. flexible Verteilung der Arbeitszeit oder Telearbeit, ausgeschöpft werden. Gender Mainstreaming Die Verwaltung wird sicherstellen, dass im Rahmen des Personalmanagements Gender Mainstreaming als durchgängiges Leitprinzip gewährleistet bleibt. In alle Entscheidungsprozesse werden geschlechtsspezifische Belange von vornherein einbezogen. 95

17 Organisationsmanagement Im Vorgriff auf die Arbeitsorganisation in den künftigen Behörden ist es erforderlich, die Aufbau- und Ablauforganisation in den bestehenden Behörden neu zu regeln und die Aufgabenerledigung mit klar definierten Verantwortlichkeiten transparent zu gestalten. Die Leistungsfähigkeit und Verantwortungsbereitschaft aller Beteiligten soll durch eigenverantwortliche Aufgabenerledigung in flexiblen Organisationsformen gesteigert werden. Funktionalgliederung Die neuen Behörden und die neue IT-Einrichtung werden funktional gegliedert. Aufbauorganisation der neuen Behörden Aufgabendelegation Der eingeleitete Prozess einer Unterscheidung zwischen lenkenden und operativen Aufgaben ist durch die Einrichtung von Leitungsstäben, größeren Abteilungs-, Referatsstrukturen und IT-spezifischen Projektstrukturen sowie durch eine umfassende Aufgabendelegation konsequent vorangebracht worden. Der organisatorische Aufbau der neuen Behörden ist in den Organigrammen im Anhang dargestellt. Abteilungen und Referate Mittelfristig bilden mindestens acht Referate eine Abteilung. Querschnittabteilung Zentrale Aufgaben der Organisation, des Personalmanagements und des Haushalts sowie zentrale fachspezifische Service- und Sonderaufgaben werden in einer Querschnittabteilung zusammengefasst. Hierzu gehören insbesondere die Aufgaben des Controllings, des Justiziariats, der IT-Schnittstelle sowie der Innenrevision und Korruptionsprävention. 96

18 Die Leitung der Organisationseinheit für Innenrevision und Korruptionsprävention erhält ein unmittelbares Vortragsrecht bei der Behördenleitung. Die Aufbaustäbe werden prüfen, mit welchen weiteren Aufgabenfeldern diese Bereiche organisatorisch verbunden werden können, um den Besonderheiten der Innenrevision und Korruptionsprävention Rechnung zu tragen. Innenrevision und Korruptionsprävention Die Querschnittabteilung wird in der Regel von der Vertretung der Behördenleitung geleitet. Der zunächst summarisch ermittelte Personalbedarf für die Bereiche Organisation, Personal, Haushalt und Innerer Dienst wird bis auf weiteres mit 10 v. H. des Gesamtpersonals der Behörde angenommen. Die Leiterinnen und Leiter der Referate leiten und steuern ihr Referat eigenverantwortlich. Die Referatsebene ist künftig die erste Entscheidungsebene. erste Entscheidungsebene Die Leitung der Referate setzt eine hohen fachlichen Befähigung sowie eine methodische und soziale Kompetenz voraus. Eckpunkte dieser Handlungskompetenz sind: Aufgaben zu strukturieren und Lösungen kreativ zu entwickeln den Organisationsbereich interaktiv zu gestalten und die Selbstorganisation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu unterstützen Fähigkeiten, Motivation und Leistungsbereitschaft zu fördern und Übernahme der zentralen Rolle im Informations- und Wissensmanagement. Die Ausgestaltung dieser Eckpunkte für die Referatsleitung muss gemeinsam mit den Behörden im Einzelnen noch entwickelt werden. 97

19 Die Leitungsspannen in den Referaten betragen durchschnittlich mehr als 25, bei Aufgaben mit sich wiederholenden gleichartigen Tätigkeiten mehr als 50 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Übergangsregelung Für eine Übergangszeit bis zum Jahre 2008 kann von den vorgegebenen Leitungsspannen im Hinblick auf einen sich abzeichnenden Aufgabenzuwachs oder auf eine Zusammenlegung von kleineren Aufgabenbereichen abgewichen werden. Die in einzelnen Bereichen bestehenden deutlich höheren Leitungsspannen werden auf ihre Angemessenheit überprüft. Bundesbetriebsprüfung Die Aufgaben der Bundesbetriebsprüfung im Bundesamt für Finanzen werden derzeit in einem Projekt des Bundesministeriums der Finanzen untersucht und neu ausgerichtet. Die Aufbau- und Ablauforganisation sowie personalwirtschaftliche Fragestellungen werden im Rahmen der Untersuchung mit geprüft bzw. im Anschluss geregelt. Eigenverantwortliche Aufgabenerledigung Aufgabendelegation Die Führungskräfte werden die der Behörde übertragenen Aufgaben soweit wie möglich an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur eigenverantwortlichen Aufgabenerledigung delegieren. Die Delegation ist notwendig, um den Führungskräften eine effizientere Erfüllung ihrer originären Leitungs- und Steuerungsaufgaben zu ermöglichen. Rechenschafts- und Ergebnisverantwortung Verantwortung im modernen Verwaltungsvollzug ist nicht länger Rechenschaftsverantwortung sondern Ergebnisverantwortung. In den neuen Behörden wird grundsätzlich für alle Bereiche ein durchgängiges Delegationsmodell entwickelt und in den Geschäftsordnungen der Behörden geregelt werden. 98

20 Die Delegation von dienstrechtlichen Weisungsbefugnissen darf nur in dem ausdrücklich normierten Rahmen erfolgen. dienstrechtliche Weisungsbefugnis Zwischen den Führungskräften und ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sind hinsichtlich der zu delegierenden Aufgaben Zielvereinbarungen über Art, Menge und Qualität der künftigen Arbeitsergebnisse zu treffen. Die künftigen Aufgabenzuständigkeiten und Entscheidungsbefugnisse sowie die darauf basierenden Zielvereinbarungen sollen schriftlich festgehalten werden. Die von den Beteiligten vereinbarte Delegation schließt die Verantwortung der Führungskräfte für die Organisation ihres Bereichs nicht aus. Delegationsverfügung Der Delegationsprozess muss in den einzelnen Abteilungen und zwischen den Abteilungen übergreifend gesteuert werden, um daraus eine durchgängige Gesamtplanung der Behörde zu entwickeln und mit konkreten Umsetzungsschritten versehen zu können. Hierfür sind neben der Behördenleitung vor allem die jeweiligen Abteilungsleiter verantwortlich. Steuerung der Delegation Leitungsstab Die Behördenleitung wird bei der künftigen strategischen Ausrichtung und Entwicklung der Behörde durch einen Leitungsstab unterstützt. Er ist außerdem für das Gesamtcontrolling und die Öffentlichkeitsarbeit der Behörde sowie für Sonderaufgaben zuständig. Der Leitungsstab wertet die Controllingergebnisse der Behörde aus, bereitet daraus Informationen auf und entwickelt Entscheidungsvorschläge für die Behördenleitung. Gesamtcontrolling Er erhält seine notwendigen Informationen aus dem behördlichen Berichtswesen über die Ergebnisse der Kosten- und Leistungsrechnung sowie aus den noch zu entwickelnden Wirtschaftlichkeits-, Leistungs- und Qualitätskennzahlen einschließlich der Faktoren Mitarbeiter- und Adressatenzufriedenheit. Kosten- und Leistungsrechnung 99

Personal- und Organisationsmanagement

Personal- und Organisationsmanagement Einleitung Die nachfolgenden Ausführungen zum Personal- und Organisationsmanagement beziehen sich auf das Bundeszentralamt für Steuern und das Bundesamt für zentrale Dienste und offene Vermögensfragen.

Mehr

Allgemeine Verfügung des Senators für Justiz und Verfassung. über die Führungskräfteentwicklung 1. vom 2. August 2007-2012 - I.

Allgemeine Verfügung des Senators für Justiz und Verfassung. über die Führungskräfteentwicklung 1. vom 2. August 2007-2012 - I. Allgemeine Verfügung des Senators für Justiz und Verfassung über die Führungskräfteentwicklung 1 vom 2. August 2007-2012 - I. Zielsetzung Arbeit und Verhalten der Führungskräfte haben entscheidenden Einfluss

Mehr

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FÜHRUNG BEI FRAUNHOFER VISION UND STRATEGIE»Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss

Mehr

Charta zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf

Charta zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf Charta zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf Präambel Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist eines der wichtigsten wirtschafts- und gesellschaftspolitischen Anliegen, das sowohl die Familien als

Mehr

2. Aufstieg vom mittleren Dienst in den gehobenen Dienst

2. Aufstieg vom mittleren Dienst in den gehobenen Dienst Beamten - Info 1/2014 Neues Laufbahnrecht 1. Einleitung Im Gesetz- und Verordnungsblatt vom 07.02.2014 ist die neue Laufbahnverordnung veröffentlicht worden, die ab sofort gilt. Die Novellierung ist erforderlich

Mehr

Gestaltung eines demografiesensiblen Personalmanagements in der Bundesverwaltung. Anlage 4: Präsentation zur Unterstützung der Implementierung

Gestaltung eines demografiesensiblen Personalmanagements in der Bundesverwaltung. Anlage 4: Präsentation zur Unterstützung der Implementierung Gestaltung eines demografiesensiblen Personalmanagements in der Bundesverwaltung Anlage 4: Präsentation zur Unterstützung der Implementierung Agenda 1 2 3 4 5 Herausforderungen an das Personalmanagement

Mehr

Integrationsvereinbarung

Integrationsvereinbarung Integrationsvereinbarung zwischen der Technischen Universität Chemnitz (im Nachfolgenden: Dienststelle), vertreten durch den Kanzler und der Schwerbehindertenvertretung der Technischen Universität Chemnitz,

Mehr

Personalwirtschaft. Wintersemester 2009/2010 BBL 3.Semester Jürgen Blomen. Teil 6

Personalwirtschaft. Wintersemester 2009/2010 BBL 3.Semester Jürgen Blomen. Teil 6 Personalwirtschaft Wintersemester 2009/2010 BBL 3.Semester Jürgen Blomen Teil 6 Inhaltsangabe Einführung Grundlagen der Personalwirtschaft Personalbeschaffung Personaleinsatz Personalführung Personalbeurteilung

Mehr

T H E M E N S E R V I C E

T H E M E N S E R V I C E Interview Wichtig ist, was jemand weiß und kann Der DQR macht Aufstiegschancen sichtbar Anhand des Deutschen Qualifikationsrahmens (DQR) lassen sich Bildungswege in Deutschland und europaweit leichter

Mehr

Haushaltsplan 2015 Personalmanagement (Dez.IV) Dezernat IV Produktgruppe 0141

Haushaltsplan 2015 Personalmanagement (Dez.IV) Dezernat IV Produktgruppe 0141 Haushaltsplan 2015 Personalmanagement (Dez.IV) Produktgruppe 0141 Produkt 014101 Personalwirtschaft für Fachpersonal im Durchführung von Personalbedarfsplanung und Disposition Gewinnung von Personal Beratung

Mehr

BERUFLICHE AUS- UND WEITERBILDUNG ALS QUALITÄTSSICHERUNG VON BÜRGERDIENSTEN RAHMENBEDINGUNGEN, MÖGLICHKEITEN UND GRENZEN WESENTLICHER FAKTOR DER

BERUFLICHE AUS- UND WEITERBILDUNG ALS QUALITÄTSSICHERUNG VON BÜRGERDIENSTEN RAHMENBEDINGUNGEN, MÖGLICHKEITEN UND GRENZEN WESENTLICHER FAKTOR DER BERUFLICHE AUS- UND WEITERBILDUNG ALS WESENTLICHER FAKTOR DER QUALITÄTSSICHERUNG VON BÜRGERDIENSTEN RAHMENBEDINGUNGEN, MÖGLICHKEITEN UND GRENZEN IN DER KOMMUNALVERWALTUNG Ausbildung Gliederung A. Ausbildung

Mehr

Leitlinien der Führung und Zusammenarbeit

Leitlinien der Führung und Zusammenarbeit Leitlinien der Führung und Zusammenarbeit ANDREAS STIHL AG & Co. KG Badstraße 115 71336 Waiblingen www.stihl.de Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Themen Führung und Zusammenarbeit haben bei STIHL

Mehr

Betriebliches Gesundheitsmanagement

Betriebliches Gesundheitsmanagement Fit für die Zukunft! Bundesagentur für Arbeit, Geschäftsbereich Personal/Organisationsentwicklung, Personalpolitik/Personalentwicklung Betriebliches Gesundheitsmanagement Betriebliches Gesundheitsmanagement

Mehr

Wachsen Sie? Positive Personalimpulse für Ihr Unternehmen.

Wachsen Sie? Positive Personalimpulse für Ihr Unternehmen. Wachsen Sie? Positive Personalimpulse für Ihr Unternehmen. Mut zu nachhaltigem Wachstum? Unternehmen sind in den gesamtdynamischen Prozess der Welt eingebunden deshalb entwickeln sie sich in jedem Fall.

Mehr

AGENDA BUNDESWEHR IN FÜHRUNG AKTIV. ATTRAKTIV. ANDERS.

AGENDA BUNDESWEHR IN FÜHRUNG AKTIV. ATTRAKTIV. ANDERS. AGENDA BUNDESWEHR IN FÜHRUNG AKTIV. ATTRAKTIV. ANDERS. Themenfeld 2 Das Gewinnen und Weiterqualifizieren von Fach- und Führungskräften ist auch für das Personalmanagement der Bundeswehr die zentrale Herausforderung

Mehr

in Unternehmen der Gesundheits- und Sozialbranche - VQSV

in Unternehmen der Gesundheits- und Sozialbranche - VQSV 1. Kundenorientierung Umsetzung im QM-Handbuch Verantwortung gegenüber Kunden Den Kunden / Patienten / Bewohner als Partner und Mensch behandeln. Welches sind meine Kunden? Bedarfsgerechte Leistung Sicherstellen,

Mehr

Ziele und Instrumente der PE in der BA 2000. Eine synoptische Übersicht zur Information über das System und die Gesamtzusammenhänge.

Ziele und Instrumente der PE in der BA 2000. Eine synoptische Übersicht zur Information über das System und die Gesamtzusammenhänge. Ziele und Instrumente der PE in der BA 2000 Eine synoptische Übersicht zur Information über das System und die Gesamtzusammenhänge Teilzeitbeschäftigung Qualifizierung Förderung schwerbehinderter Menschen

Mehr

Mitarbeitergespräch. Gesprächsleitfaden. Mitarbeiter/Mitarbeiterin. Führungskraft: Datum: Name: Vorname: Abteilung, Bereich, Organisationseinheit:

Mitarbeitergespräch. Gesprächsleitfaden. Mitarbeiter/Mitarbeiterin. Führungskraft: Datum: Name: Vorname: Abteilung, Bereich, Organisationseinheit: Mitarbeitergespräch Datum: Mitarbeiter/Mitarbeiterin Name: Vorname: Funktion: seit: Abteilung, Bereich, Organisationseinheit: Führungskraft: Name: Vorname: Vorgesetzte/Vorgesetzter des Mitarbeiters 1 seit:

Mehr

Personalentwicklung für f Frauen

Personalentwicklung für f Frauen Personalentwicklung für f Frauen Caritasverband Mannheim e.v. gefördert durch den Europäischen Sozialfond ESF Personalentwicklung Personalentwicklung soll mehr Plan und weniger Zufall in das Berufsleben

Mehr

Vom Prüfer zum Risikomanager: Interne Revision als Teil des Risikomanagements

Vom Prüfer zum Risikomanager: Interne Revision als Teil des Risikomanagements Vom Prüfer zum Risikomanager: Interne Revision als Teil des Risikomanagements Inhalt 1: Revision als Manager von Risiken geht das? 2 : Was macht die Revision zu einem Risikomanager im Unternehmen 3 : Herausforderungen

Mehr

Talentmanagement IPA. Personalentwicklung und Arbeitsorganisation

Talentmanagement IPA. Personalentwicklung und Arbeitsorganisation Talentmanagement IPA Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation Sie wissen, dass Fluktuationskosten sich in wissensbasierten Unternehmen zu einem zentralen Problem entwickeln. Sie haben erkannt,

Mehr

Personalentwicklung. Was ist Personalentwicklung?

Personalentwicklung. Was ist Personalentwicklung? Personalentwicklung Was ist Personalentwicklung? Personalentwicklung ist die planmäßige, zielgerichtete Veränderung von Qualifikationen. Sie verfolgt das Ziel, künftigen Anforderungen im Unternehmen gerecht

Mehr

Virtuelles Führen in einer vernetzten Welt

Virtuelles Führen in einer vernetzten Welt Virtuelles Führen in einer vernetzten Welt BERGER + BARTHOLD PARTNERSCHAFT UNTERNEHMENS- UND PERSONALBERATER BÜRO HENSTEDT-ULZBURG: ALSTERWEG 11-24558 HENSTEDT-ULZBURG - TELEFON +49 4193 7 59 09 71 - FAX

Mehr

Personalentwicklungskonzepte / Talent Management

Personalentwicklungskonzepte / Talent Management Diagnostik Training Systeme Personalentwicklungskonzepte / Talent Management Das Talent Management beschreibt einen Prozess mit Hilfe dessen sichergestellt wird, dass der Organisation langfristig geeignete

Mehr

Die Schulverwaltung Das Kompetenz- und Dienstleistungszentrum

Die Schulverwaltung Das Kompetenz- und Dienstleistungszentrum VEREINIGUNG DES PERSONALS ZÜRCHERISCHER SCHULVERWALTUNGEN Die Schulverwaltung Das Kompetenz- und Dienstleistungszentrum Sicheres Potenzial in bewegter Zeit die Schulverwaltungen des Kantons Zürich Das

Mehr

Interne Revision. Interne Revision. Revision SGB III. Bericht gemäß 386 SGB III. Organisationsentwicklung Überregionale Revision

Interne Revision. Interne Revision. Revision SGB III. Bericht gemäß 386 SGB III. Organisationsentwicklung Überregionale Revision Interne Revision Revision SGB III Bericht gemäß 386 SGB III Organisationsentwicklung Überregionale Revision Organisationsentwicklung Februar 2012 Inhaltsverzeichnis 1. Revisionsauftrag 1 2. Zusammenfassung

Mehr

Miteinander arbeiten miteinander umgehen. Unsere Unternehmens-Leitlinien

Miteinander arbeiten miteinander umgehen. Unsere Unternehmens-Leitlinien Miteinander arbeiten miteinander umgehen Unsere Unternehmens-Leitlinien Die Nummer 1 in Wilhelmshaven Unsere Unternehmens-Leitlinien Unsere Sparkasse hat ihre Wurzeln in Wilhelmshaven. In mehr als 130

Mehr

Beratungskonzept. Personal- und Organisationsentwicklung

Beratungskonzept. Personal- und Organisationsentwicklung Beratungskonzept Personal- und Organisationsentwicklung Grundlagen Maßnahmen, Qualität und Angebote Psychologische Praxis Dr. Alexander Bergert Fasanenweg 35 44269 Dortmund Tel.: 02 31/97 10 10 77 Fax.:

Mehr

Arbeitsprozessorientierte Weiterbildung (APO) im IT-Bereich

Arbeitsprozessorientierte Weiterbildung (APO) im IT-Bereich Arbeitsprozessorientierte Weiterbildung (APO) im IT-Bereich Wir gestalten Kompetenzentwicklung. APO-IT arbeitsprozessbezogene Weiterbildung im IT-Bereich Wenn Sie eine praxiserfahrene IT-Fachkraft sind

Mehr

2. Aufgabenbeschreibungen ( Standards, Routinen ):

2. Aufgabenbeschreibungen ( Standards, Routinen ): Kapitel VI / Ausgabe 1/2009 / Seite 1 von 8 2. Aufgabenbeschreibungen ( Standards, Routinen ): Abteilungsleitung: Die Gesamtleitung der Abteilung liegt gemäß der Geschäftsordnung des Amtes der Landesregierung

Mehr

Gesetz- und Verordnungsblatt (GV. NRW.) Ausgabe 2014 Nr. 34 vom 19.11.2014 Seite 729 bis 740

Gesetz- und Verordnungsblatt (GV. NRW.) Ausgabe 2014 Nr. 34 vom 19.11.2014 Seite 729 bis 740 Gesetz- und Verordnungsblatt (GV. NRW.) Ausgabe 2014 Nr. 34 vom 19.11.2014 Seite 729 bis 740 203013 Verordnung über den Aufstieg durch Qualifizierung in die Laufbahn des höheren allgemeinen Verwaltungsdienstes

Mehr

Diversity Management ein Berufsfeld mit Zukunft und Entwicklungsperspektiven

Diversity Management ein Berufsfeld mit Zukunft und Entwicklungsperspektiven Diversity Management ein Berufsfeld mit Zukunft und Entwicklungsperspektiven Unternehmen, Non-Profit-Organisationen, staatliche Einrichtungen, öffenliche Verwaltungen und Hochschulen haben die Notwendigkeit

Mehr

Leitlinien In der QM-Dokumentation sind zusammen mit den qualitätssichernden Maßnahmen auch die Verantwortlichkeiten zur Umsetzung festgelegt.

Leitlinien In der QM-Dokumentation sind zusammen mit den qualitätssichernden Maßnahmen auch die Verantwortlichkeiten zur Umsetzung festgelegt. Leitlinien In der QM-Dokumentation sind zusammen mit den qualitätssichernden Maßnahmen auch die Verantwortlichkeiten zur Umsetzung festgelegt. Seite 1 Selbstverpflichtung der Leitung Der Erfolg jedes QM-Systems

Mehr

1. Abschnitt - Allgemeine Vorschriften 1 Geltungsbereich 2 Verantwortlichkeiten im Rahmen der Personalentwicklung

1. Abschnitt - Allgemeine Vorschriften 1 Geltungsbereich 2 Verantwortlichkeiten im Rahmen der Personalentwicklung Betriebsvereinbarung Nr. BV/BR Grundlagen, Instrumente und Maßnahmen der Personalentwicklung Inhalt Präambel 1. Abschnitt - Allgemeine Vorschriften 1 Geltungsbereich 2 Verantwortlichkeiten im Rahmen der

Mehr

Agile Projekte. Bis zu 30% Ergebnisverbesserung mit erfolgsabhängigem Honoraranteil!

Agile Projekte. Bis zu 30% Ergebnisverbesserung mit erfolgsabhängigem Honoraranteil! Agile Projekte Bis zu 30% Ergebnisverbesserung mit erfolgsabhängigem Honoraranteil! von: Mercator-Management GmbH Geschäftsführer: Dr. Rolf Wabner Linderter Weg 18 31832 Springe Fon: 05 045-8191 Fax :

Mehr

11. Potsdamer Forum Herausforderung Ausbildung

11. Potsdamer Forum Herausforderung Ausbildung 11. Potsdamer Forum Herausforderung Ausbildung Herausforderung Ausbildung Ines Rohde, Haupt-JAV Land Berlin Stand: 16.05.2013 2 Haupt-Jugend- und Auszubilde ndenvertretung für die Behörden, Gerichte und

Mehr

Personalentwicklung an Zürcher Mittelschulen

Personalentwicklung an Zürcher Mittelschulen Bildungsdirektion Kanton Zürich Mittelschul- und Berufsbildungsamt Personalentwicklung an Zürcher Mittelschulen Grundlagen und Vorgehensweisen zur Personalentwicklung an Zürcher Mittelschulen Gesamtkonzept

Mehr

Ein Drittmittelforschungsprojekt der Fachhochschule Mainz, Fachbereich Wirtschaft Projektleitung: Prof. Dr. K.W. Koeder, Prof. Dr. R.

Ein Drittmittelforschungsprojekt der Fachhochschule Mainz, Fachbereich Wirtschaft Projektleitung: Prof. Dr. K.W. Koeder, Prof. Dr. R. Implementation von Instrumenten moderner Personalarbeit bei einer Genossenschaftsbank Ein Drittmittelforschungsprojekt der Fachhochschule Mainz, Fachbereich Wirtschaft Projektleitung: Prof. Dr. K.W. Koeder,

Mehr

F 3.1 AUFBAU DES QUALITÄTSMANAGEMENTSYSTEMS

F 3.1 AUFBAU DES QUALITÄTSMANAGEMENTSYSTEMS Ökumenische Friedrichsdorf AUFBAU DES 1. EINFÜHRUNG Das Qualitätsmanagementsystem der Ökumenischen Friedrichsdorf dient der Unternehmensführung als Instrument zur Realisierung der stationsinternen Qualitätspolitik

Mehr

» Talent Pool Management

» Talent Pool Management Kienbaum Management Consultants» Talent Pool Management Vorausschauend planen professionell steuern nachhaltigen Erfolg sichern » Die Herausforderung Demografischer Wandel und drohender Fachkräftemangel

Mehr

Leiter/-in Personalentwicklung in einem innovativen und erfolgreichen Finanzdienstleistungsunternehmen

Leiter/-in Personalentwicklung in einem innovativen und erfolgreichen Finanzdienstleistungsunternehmen Position: Leiter/-in Personalentwicklung in einem innovativen und erfolgreichen Finanzdienstleistungsunternehmen Projekt: CLPW Ihr Kontakt: Herr Klaus Baumeister (K.Baumeister@jobfinance.de) Telefon: 06172/4904-16

Mehr

B A D Gesundheitsvorsorge und Sicherheitstechnik. Nachwuchskräften hervorragende Entwickungschancen

B A D Gesundheitsvorsorge und Sicherheitstechnik. Nachwuchskräften hervorragende Entwickungschancen Beruflicher Aufstieg in der BGM-Branche: B A D Gesundheitsvorsorge und Sicherheitstechnik bietet Nachwuchskräften hervorragende Entwickungschancen Name: Sabine Stadie Funktion/Bereich: Leitung Human Resources

Mehr

Dienstvereinbarung für den Einsatz von SAP R/3 im Bereich des Haushalts-, Kassen- und Rechnungswesens

Dienstvereinbarung für den Einsatz von SAP R/3 im Bereich des Haushalts-, Kassen- und Rechnungswesens Dienstvereinbarung für den Einsatz von SAP R/3 im Bereich des Haushalts-, Kassen- und Rechnungswesens 1. Ziele dieser Dienstvereinbarung Ziel dieser Dienstvereinbarung ist es, den Einsatz von SAP R/3 im

Mehr

WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK

WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK WIR VON SEMCOGLAS Wir von SEMCOGLAS... sind zukunftsfähig... handeln qualitäts- und umweltbewusst... sind kundenorientiert... behandeln unsere Gesprächspartner fair...

Mehr

Selbstverwaltung/Personal, Steuerung und Organisation/ Transparentes Controlling und effiziente IT-Unterstützung aller Prozesse/Fachhochschule

Selbstverwaltung/Personal, Steuerung und Organisation/ Transparentes Controlling und effiziente IT-Unterstützung aller Prozesse/Fachhochschule Selbstverwaltung/Personal, Steuerung und Organisation/ Transparentes Controlling und effiziente IT-Unterstützung aller Prozesse/Fachhochschule Detaillierung Seite 1 / 9 zu Effiziente IT-Unterstützung aller

Mehr

Staatliche Berufsschule II Memmingen. Die Umsetzung der Neuordnung der Büroberufe in der Berufsschule

Staatliche Berufsschule II Memmingen. Die Umsetzung der Neuordnung der Büroberufe in der Berufsschule Staatliche Berufsschule II Memmingen Die Umsetzung der Neuordnung der Büroberufe in der Berufsschule 1 Gliederung 1. Gründe für eine Neuordnung 2. Wesentliche Änderungen 3. Entwicklung des Rahmenlehrplans

Mehr

W I S S E N S I C H E R N

W I S S E N S I C H E R N W I S S E N S I C H E R N Wissensmanagement als Mittel zum effizienten Ressourceneinsatz Ingenieurbüro für D i p l. - I n g. P e t e r L e h m a c h e r S t e t t i n e r S t r a ß e 1 7, 5 3 1 1 9 B o

Mehr

Beilage zum Oberhirtlichen Verordnungsblatt Nr. 4/2007. Integrationsvereinbarung des Bischöflichen Ordinariates Speyer

Beilage zum Oberhirtlichen Verordnungsblatt Nr. 4/2007. Integrationsvereinbarung des Bischöflichen Ordinariates Speyer Beilage zum Oberhirtlichen Verordnungsblatt Nr. 4/2007 Integrationsvereinbarung des Bischöflichen Ordinariates Speyer Gemäß 28 a MAVO in Verbindung mit 83 SGB IX schließen die Diözese Speyer, die Vertrauensperson

Mehr

IFFA INSTITUT FÜR. connect. connect. KMU. connect. QBV. Talentiert & Engagiert: Frauenpower nutzen!

IFFA INSTITUT FÜR. connect. connect. KMU. connect. QBV. Talentiert & Engagiert: Frauenpower nutzen! connect. connect. KMU. connect. QBV. IFFA Die Geschäftsbereiche der connect Neustadt GmbH & Co.KG sind: Seminare & Coaching, Personalberatung, STARegio Coburg Transfergesellschaften und Outplacement-Maßnahmen,

Mehr

Hay Group. Activate. Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter dabei, Ihre Unternehmensstrategie umzusetzen. www.atrium.haygroup.

Hay Group. Activate. Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter dabei, Ihre Unternehmensstrategie umzusetzen. www.atrium.haygroup. www.atrium.haygroup.com/de/activate Activate Hay Group Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter dabei, Ihre Unternehmensstrategie umzusetzen Warum Hay Group Activate? Wenn es Ihr Ziel ist, Ihren Managern dabei

Mehr

IT-Strategie der zentralen Leistungserbringer der UZH 2014-2016

IT-Strategie der zentralen Leistungserbringer der UZH 2014-2016 Universität Zürich Prorektorat Rechts- und Künstlergasse 15 CH-8001 Zürich Telefon +41 44 634 57 44 www.rww.uzh.ch IT-Strategie der zentralen Leistungserbringer der UZH 2014-2016 Version vom 6. Juni 2014

Mehr

INDUSTRIE 4.0. Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015

INDUSTRIE 4.0. Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015 INDUSTRIE 4.0 Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015 LECLERE SOLUTIONS 2015 Protokoll vom 25.2.2015 1 Ablauf der Veranstaltung!

Mehr

Dienstvereinbarung über die Flexibilisierung der Arbeitszeit bei der Stadt Coburg. vom 29.12.2004

Dienstvereinbarung über die Flexibilisierung der Arbeitszeit bei der Stadt Coburg. vom 29.12.2004 STADT COBURG DV über die Flexibilisierung der Arbeitszeit 10 43 04 Seite 1 Dienstvereinbarung über die Flexibilisierung der Arbeitszeit bei der Stadt Coburg vom 29.12.2004 STADT COBURG DV über die Flexibilisierung

Mehr

Personalentwicklung. Umfrage zur Personalentwicklung. Februar 2014. Cisar - consulting and solutions GmbH. In Zusammenarbeit mit

Personalentwicklung. Umfrage zur Personalentwicklung. Februar 2014. Cisar - consulting and solutions GmbH. In Zusammenarbeit mit Personalentwicklung Umfrage zur Personalentwicklung Februar 2014 In Zusammenarbeit mit Cisar - consulting and solutions GmbH Hintergrund Cisar hat im Auftrag von ADP bei ca. 75 kleinen, mittleren und Großunternehmen

Mehr

Change Management. Freiburg im Breisgau 2010. Gantenbein Consulting I ChangeManagement

Change Management. Freiburg im Breisgau 2010. Gantenbein Consulting I ChangeManagement Change Management Freiburg im Breisgau 2010 Gantenbein Consulting I ChangeManagement Inhaltsverzeichnis 1. Veränderungen im Unternehmen 2. Ziele von Veränderungsmanagement 3. Fünf Kernelemente im Veränderungsprozess

Mehr

Evaluation und Prozessanalysen in der Personalverwaltung

Evaluation und Prozessanalysen in der Personalverwaltung Evaluation und Prozessanalysen in der Personalverwaltung Beispiel eines Projektkonzepts, Methoden und mögliche Ergebnisse für die HIS Nutzertagung Personalmanagement und Reisekosten Oberhof 27/28. April

Mehr

Rahmenempfehlung zur Gleichstellung von Frauen und Männern in den Instituten der Leibniz-Gemeinschaft

Rahmenempfehlung zur Gleichstellung von Frauen und Männern in den Instituten der Leibniz-Gemeinschaft Rahmenempfehlung zur Gleichstellung von Frauen und Männern in den Instituten der Leibniz-Gemeinschaft Vorbemerkung Ausgehend von der Empfehlung der BLK, eine formale Selbstbindung im Hinblick auf die Förderung

Mehr

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Die Bedeutung von Steuerungs- und Kontrollsystemen nimmt auch für Unternehmen aus dem Mittelstand ständig zu. Der Aufwand für eine effiziente und effektive

Mehr

Strategien erfolgreich umsetzen. Menschen machen den Unterschied.

Strategien erfolgreich umsetzen. Menschen machen den Unterschied. Strategien erfolgreich umsetzen. Menschen machen den Unterschied. Zukünftigen Erfolg sicherstellen die richtigen Menschen mit Strategien in Einklang bringen. Bevor wir Ihnen vorstellen, was wir für Sie

Mehr

Protokoll einer Veranstaltung

Protokoll einer Veranstaltung Protokollformular: VA-Nr.: 15-41 Titel der Veranstaltung : Vertiefungsveranstaltung "Work Life Learn Planning" Datum : 27.05.2015 Uhrzeit : 09:00-13:00 Uhr Veranstaltungsort : kleiner Saal, Pavillon Hannover

Mehr

Berufliche Schule am Universitätsklinikum Greifswald der Ernst- Moritz-Arndt-Universität Greifswald - AöR - Hans-Beimler-Straße 85 17491 Greifswald

Berufliche Schule am Universitätsklinikum Greifswald der Ernst- Moritz-Arndt-Universität Greifswald - AöR - Hans-Beimler-Straße 85 17491 Greifswald Schulprogramm Berufliche Schule am Universitätsklinikum Greifswald der Ernst- Moritz-Arndt-Universität Greifswald - AöR - Hans-Beimler-Straße 85 17491 Greifswald Es ist nicht genug zu wissen, man muss

Mehr

Executive Education. Corporate Programs. www.donau-uni.ac.at/executive

Executive Education. Corporate Programs. www.donau-uni.ac.at/executive Executive Education Corporate Programs www.donau-uni.ac.at/executive 2 3 Die Märkte sind herausfordernd. Die Antwort heißt Leadership Unternehmen, die in nationalen und internationalen Märkten mit starker

Mehr

KMU Leitfaden für Weiterbildung

KMU Leitfaden für Weiterbildung Beratungsangebote für Laufbahn und Karriere Fragestellung Beratungsangebote / Massnahmen Mögliche Ansprechpartner Mitarbeiterin X braucht nach einigen Jahren Berufspraxis eine fundierte Weiterbildung,

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

Sage HR Competence & Training Entwickeln Sie die Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter. Nachhaltig, übersichtlich, erfolgreich.

Sage HR Competence & Training Entwickeln Sie die Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter. Nachhaltig, übersichtlich, erfolgreich. Sage HR Competence & Training Entwickeln Sie die Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter. Nachhaltig, übersichtlich, erfolgreich. Das Thema Personalentwicklung spielt in unserem Unternehmen eine große Rolle. Sage

Mehr

_Factsheet. MaRisk VA stellen das Risikomanagement von Versicherern auf den Prüfstand. Machen Sie Ihr Risikomanagement fit für Solvency II

_Factsheet. MaRisk VA stellen das Risikomanagement von Versicherern auf den Prüfstand. Machen Sie Ihr Risikomanagement fit für Solvency II _Factsheet MaRisk VA stellen das Risikomanagement von Versicherern auf den Prüfstand Machen Sie Ihr Risikomanagement fit für Solvency II Severn Consultancy GmbH, Phoenix Haus, Berner Str. 119, 60437 Frankfurt

Mehr

Leitfaden. für das. jährliche Mitarbeitergespräch. Heilpraktiker. www.kommunikationundmehr.de fon: +49/9721/946 946 1 mail@udoalbrecht.

Leitfaden. für das. jährliche Mitarbeitergespräch. Heilpraktiker. www.kommunikationundmehr.de fon: +49/9721/946 946 1 mail@udoalbrecht. Leitfaden für das jährliche Mitarbeitergespräch I N H A L T: 1. Mitarbeitergespräch - Weshalb? 2. Mitarbeitergespräch - Was verbirgt sich dahinter? 3. Ziele - Was soll erreicht werden? 4. Wer spricht mit

Mehr

Geschätsprozessmanagement

Geschätsprozessmanagement Geschätsprozessmanagement Wir bringen Sie ans Ziel VERWALTUNG IM DIGITALEN ZEITALTER Die Digitalisierung der Verwaltung (E-Government), der demografische Wandel sowie die wachsenden Anforderungen der Bürgerinnen

Mehr

CNT Gesellschaft für Personal- und Organisationsentwicklung mbh

CNT Gesellschaft für Personal- und Organisationsentwicklung mbh CAPTain wird Ihnen präsentiert von CNT Gesellschaft für Personal- und Organisationsentwicklung mbh Hamburg München Wien Moskau CNT CAPTain Softwarebasierte Potenzialanalyse für Personalauswahl und -entwicklung

Mehr

Informationen der BMW Group Mai 2002

Informationen der BMW Group Mai 2002 Informationen der BMW Group Mai 2002 Wir bei BMW. Das Mitarbeiter- und Führungsleitbild der BMW Group. Die Mitarbeiter bestimmen den Erfolg unseres Unternehmens. Damit die BMW Group weiterhin erfolgreich

Mehr

Auditcheckliste. zur Überprüfung der Anforderungen nach 20 Abs. 2a SGB IX

Auditcheckliste. zur Überprüfung der Anforderungen nach 20 Abs. 2a SGB IX Auditcheckliste zur Überprüfung der Anforderungen nach 20 Abs. 2a SGB IX In der Vereinbarung zum internen Qualitätsmanagement nach 20 Abs. 2a SGB IX sind die grundsätzlichen Anforderungen an ein einrichtungsinternes

Mehr

KUBUS Ihr kompetenter Ansprechpartner, wenn es um Kommunalberatung geht

KUBUS Ihr kompetenter Ansprechpartner, wenn es um Kommunalberatung geht KUBUS Ihr kompetenter Ansprechpartner, wenn es um Kommunalberatung geht Projekt- und Prozesskompetenz 6. Führungskräfteforum 2014 17.09.2014 in Kiel, 18.09.2014 in Schwerin Rahmenbedingungen in unserer

Mehr

Best Age Seminare Initiative für eine altersgerechte Personalentwicklung. Best Age Seminare zur Unterstützung altersgerechter Personalentwicklung

Best Age Seminare Initiative für eine altersgerechte Personalentwicklung. Best Age Seminare zur Unterstützung altersgerechter Personalentwicklung Best Age Seminare zur Unterstützung altersgerechter Personalentwicklung Zielgruppe: Fach- und / oder Führungskräfte Erfolg durch persönliche Kompetenz In Ihrem Arbeitsumfeld sind Sie an Jahren und Erfahrung

Mehr

Prozessmanagement. Univ. Doz. Dr. Norbert Fuchs WS 2005

Prozessmanagement. Univ. Doz. Dr. Norbert Fuchs WS 2005 Prozessmanagement Univ. Doz. Dr. WS 2005 Inhalt > Changemanagement > Was verstehen wir unter einem (Geschäfts)prozess? > Verantwortungen für den Prozess > Prozessverbesserung - Prozessreview > die Elemente

Mehr

Verbesserung der Führungskultur und Steigerung des Unternehmererfolges

Verbesserung der Führungskultur und Steigerung des Unternehmererfolges Verbesserung der Führungskultur und Steigerung des Unternehmererfolges Im harten Wettbewerb bestehen Lambert Schuster * ls@lambertschuster.de * www.lambertschuster.de * 0172-7302914 1 Inhalt Einführung...

Mehr

Change-Monitor - Einführung und Anwendung. www.osb-i.com

Change-Monitor - Einführung und Anwendung. www.osb-i.com Change-Monitor - Einführung und Anwendung www.osb-i.com Sinn eines Change-Monitors Organisationen setzen in der Regel Projekte ein, um ihre Veränderungsprozesse aktiv voranzutreiben und zu steuern. In

Mehr

Risikomanagement. Anforderungen und Umsetzung bei mittelständischen Unternehmen. Folie 1. Stand: Dezember 2007

Risikomanagement. Anforderungen und Umsetzung bei mittelständischen Unternehmen. Folie 1. Stand: Dezember 2007 Risikomanagement Anforderungen und Umsetzung bei mittelständischen Unternehmen Stand: Dezember 2007 Folie 1 Inhalt Gesetzliche Regelungen Bedeutung von Risikomanagement Leitlinien für die Gestaltung eines

Mehr

Zertifikat Personalentwicklung - mit 12 Bausteinen zum Erfolg!

Zertifikat Personalentwicklung - mit 12 Bausteinen zum Erfolg! Zertifikat Personalentwicklung - mit 12 Bausteinen zum Erfolg! Ein Zertifikatskurs des Studieninstituts Westfalen-Lippe Warum wir dieses Qualifizierungsprogramm entwickelt haben Arbeitsverdichtung, Aufgabenflut,

Mehr

Verordnung über das Curriculum des Universitätslehrganges Health Care Management an der Wirtschaftsuniversität Wien

Verordnung über das Curriculum des Universitätslehrganges Health Care Management an der Wirtschaftsuniversität Wien Curriculum Universitätslehrgang Health Care Management an der Wirtschaftsuniversität Wien Verordnung über das Curriculum des Universitätslehrganges Health Care Management an der Wirtschaftsuniversität

Mehr

PRÄAMBEL. I. Dienstzeit

PRÄAMBEL. I. Dienstzeit Verwaltungsanordnung über die Dienstzeit vom 18.12.1996 PRÄAMBEL Aufgrund veränderter Anforderungen organisiert die Hamburger Verwaltung einen tiefgreifenden Modernisierungsprozeß mit dem Ziel, ihre Leistungen

Mehr

Anlage 2. Wege zur Personalentwicklung

Anlage 2. Wege zur Personalentwicklung Anlage 2 Wege zur Personalentwicklung Führungsdialog Wegweiser durch die Testphase November 1999 Inhaltsverzeichnis 1 Was ist der Führungsdialog?...3 2 Informationen zur Testphase...3 3 Ablauf des Führungsdialoges...4

Mehr

Ideenwettbewerb für die Durchführung von Projekten zur Förderung der Existenzgründung aus der Arbeitslosigkeit heraus

Ideenwettbewerb für die Durchführung von Projekten zur Förderung der Existenzgründung aus der Arbeitslosigkeit heraus Ideenwettbewerb für die Durchführung von Projekten zur Förderung der Existenzgründung aus der Arbeitslosigkeit heraus 1. Anlass der Aufforderung Die Landesregierung Schleswig-Holstein unterstützt im Rahmen

Mehr

Versorgungsmanagement/Fortbildung (Case und Care Management)

Versorgungsmanagement/Fortbildung (Case und Care Management) Versorgungsmanagement/Fortbildung (Case und Care Management) Detlef Groß 9. Juni 2011 Kundentag Gesetzlicher Auftrag Nach 11 Abs. 4 SGB V haben Versicherte Anspruch auf ein Versorgungsmanagement insbesondere

Mehr

Strategische Neuausrichtung der IT der Stadt München - Prozessorientierte Organisationsveränderungen als Grundlage für E-Government

Strategische Neuausrichtung der IT der Stadt München - Prozessorientierte Organisationsveränderungen als Grundlage für E-Government 16. Anwenderforum E-Government 2010 Strategische Neuausrichtung der IT der Stadt München - Prozessorientierte Organisationsveränderungen als Grundlage für E-Government Landeshauptstadt München Gertraud

Mehr

Überblick Teil I: Qualitätsmanagement (QM)

Überblick Teil I: Qualitätsmanagement (QM) Überblick Teil I: Qualitätsmanagement (QM) 1. Einleitung 2. Führen über Ziele 2.1 Das Mitarbeitergespräch 2.2 Zielvereinbarungen 3. Führen über Qualitätsziele Führen über Ziele - J.Kirchner - 2. Führen

Mehr

Dienstleistungsunternehmen

Dienstleistungsunternehmen Universität Trier Fachbereich IV Volkswirtschaftslehre Wintersemester 2009/2010 Präsentation der Hausarbeit Die Stadt Trier auf dem Weg zu einem modernen Dienstleistungsunternehmen Herr Helmut Schröer

Mehr

Modellvorhaben LandZukunft Steuerung über Ziele

Modellvorhaben LandZukunft Steuerung über Ziele Modellvorhaben LandZukunft Steuerung über Ziele Einführung Steuerung über Ziele Ziele als Steuerungsinstrument Vereinbarung von Zielen Überprüfung der Zieleinhaltung Umgang mit möglichen Zielabweichungen

Mehr

BACHELOR BETRIEBS WIRTSCHAFT IHRE NACHWUCHSKRÄFTE / IHR POTENZIAL / IHRE ZUKUNFT BERUFSBEGLEITENDER STUDIENGANG

BACHELOR BETRIEBS WIRTSCHAFT IHRE NACHWUCHSKRÄFTE / IHR POTENZIAL / IHRE ZUKUNFT BERUFSBEGLEITENDER STUDIENGANG BACHELOR BETRIEBS WIRTSCHAFT IHRE NACHWUCHSKRÄFTE / IHR POTENZIAL / IHRE ZUKUNFT BERUFSBEGLEITENDER STUDIENGANG Mit dem BachelorSTUDIENGANG Betriebswirtschaft fördern Sie die Zukunft Ihrer Mitarbeiter

Mehr

Für diesen Studiengang können Sie sich nur im Rahmen von Stellenausschreibungen der Freien und Hansestadt Hamburg bewerben.

Für diesen Studiengang können Sie sich nur im Rahmen von Stellenausschreibungen der Freien und Hansestadt Hamburg bewerben. Wie sieht das Tätigkeitsfeld aus? Der viersemestrige berufsbegleitende Weiterbildungsmaster Public Management ermöglicht den Absolventinnen und Absolventen den Zugang zur Laufbahngruppe 2, zweites Einstiegsamt

Mehr

Checkliste zur Beantragung der Anerkennung eines rehabilitationsspezifischen Qualitätsmanagement-Verfahrens

Checkliste zur Beantragung der Anerkennung eines rehabilitationsspezifischen Qualitätsmanagement-Verfahrens Checkliste zur Beantragung der Anerkennung eines rehabilitationsspezifischen Qualitätsmanagement-Verfahrens (gemäß der Vereinbarung zum internen Qualitätsmanagement nach 20 Abs. 2a SGB IX) Stand: 04.06.2009

Mehr

Diametron Unternehmens-Monitoring und EFQM

Diametron Unternehmens-Monitoring und EFQM Diametron Unternehmens-Monitoring und EFQM Die systematische Befragung von Mitarbeitern im Unternehmen bringt wertvolle Informationen zu Tage und hilft Verbesserungsprozesse voranzutreiben. Entwicklungen

Mehr

Risikomanagement. der Softship AG

Risikomanagement. der Softship AG Risikomanagement der Softship AG Risikomanagement der Softship AG Wesentliche Merkmale des Risikomanagement- und des internen Kontrollsystems Um Risiken, die den Fortbestand der Gesellschaft gefährden,

Mehr

Personalentwicklung bei Inhabern und Mitarbeitern -

Personalentwicklung bei Inhabern und Mitarbeitern - Personalentwicklung bei Inhabern und Mitarbeitern - ein Beispiel aus der Potenzialberatung 5. BIBB-Fachkongress Forum 5: Qualifizierungsperspektiven in kleineren und mittleren Unternehmen Arbeitskreis

Mehr

Vorstellung Demografie Kompass

Vorstellung Demografie Kompass Vorstellung Demografie Kompass 02.05.2012 TBS-NRW 2012 www.tbs-nrw.de Übersicht Gesamt TBS-NRW 2012 www.tbs-nrw.de Ausgewählte Abteilungen TBS-NRW 2012 www.tbs-nrw.de Abteilung OP / Chirugie TBS-NRW 2012

Mehr

Dienstvereinbarung über die Arbeitszeit im wissenschaftlichen Dienst

Dienstvereinbarung über die Arbeitszeit im wissenschaftlichen Dienst Dienstvereinbarung Nr. 37 Zwischen der Technischen Universität Carolo-Wilhelmina zu Braunschweig, vertreten durch den Präsidenten, und dem Gesamtpersonalrat der Technischen Universität Carolo-Wilhelmina

Mehr

6 Zusammenfassende Bewertung und Ausblick

6 Zusammenfassende Bewertung und Ausblick 437 6 Zusammenfassende Bewertung und Ausblick Immer wieder scheitern Projekte zur Software-Gestaltung im Öffentlichen Dienst bzw. sie laufen nicht wie geplant ab. Dies ist für sich genommen nicht weiter

Mehr

Integrationsvereinbarung

Integrationsvereinbarung 1 Integrationsvereinbarung nach 83 des Sozialgesetzbuches IX für die bei SenBWF Beschäftigten an den Berliner Schulen zwischen der Senatsverwaltung für Bildung, Wissenschaft und Forschung des Landes Berlin

Mehr

RECHT AKTUELL. GKS-Rechtsanwalt Florian Hupperts informiert über aktuelle Probleme aus dem Beamten- und Disziplinarrecht

RECHT AKTUELL. GKS-Rechtsanwalt Florian Hupperts informiert über aktuelle Probleme aus dem Beamten- und Disziplinarrecht RECHT AKTUELL GKS-Rechtsanwalt Florian Hupperts informiert über aktuelle Probleme aus dem Beamten- und Disziplinarrecht Rechtsanwalt Florian Hupperts Fachanwalt für Verwaltungsrecht Landesweite Ausschreibung

Mehr

PE-Steuergruppe. Ein Führungsinstrument für die Implementierung einer wirksamen strategischen Personalentwicklung in mittelständischen Unternehmen

PE-Steuergruppe. Ein Führungsinstrument für die Implementierung einer wirksamen strategischen Personalentwicklung in mittelständischen Unternehmen PE-Steuergruppe Ein Führungsinstrument für die Implementierung einer wirksamen strategischen Personalentwicklung in mittelständischen Unternehmen www.proconsult.cc 1 Gründe für die Einrichtung einer PE-Steuergruppe

Mehr

Pressemitteilung. Von Bredow, Lütteke & Partner: Outplacementberatung ohne Verlierer

Pressemitteilung. Von Bredow, Lütteke & Partner: Outplacementberatung ohne Verlierer Pressemitteilung Von Bredow, Lütteke & Partner: Outplacementberatung ohne Verlierer Der Begriff Outplacement Die klassische Outplacementberatung wurde ursprünglich in USA entwickelt als Konzept einer professionellen

Mehr