Personal- und Organisationsmanagement

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1 Changemanagement Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bewirken maßgeblich den Erfolg einer Organisation. Umfang und Bedingungen der eigenverantwortlichen Aufgabenerledigung. Veränderungsprozesse Die eingeleiteten Prozesse der Neustrukturierung des Verwaltungshandelns können deshalb nur gelingen, wenn alle Beteiligten von der Notwendigkeit der Veränderungsprozesse überzeugt werden können. Akzeptanz für die Veränderungsprozesse, ein höherer Anspruch an die Qualität der Aufgabenerledigung und die Identifikation mit der neuen Behörde und einem neuen Leitbild können nur erreicht werden, wenn die Beschäftigten frühzeitig und mit realistischen Einschätzungen in die Umsetzung der neuen Konzeptionen eingebunden werden und diese selbst mitgestalten können. aktive Steuerung und Konfliktlösung Führungskapazität In den Leitungsebenen werden die Aufsichtsfunktionen verstärkt durch Steuerung und Konfliktlösung ergänzt. Die Führungskräfte werden künftig intensiver die Ziele vermitteln und den Veränderungsprozess aktiv anführen. Der Wandel und die Entwicklung neuer Spielregeln sind nicht delegierbar. Neue Rahmenbedingungen erfordern neue Formen eines wechselseitigen Zusammenwirkens zwischen Führung und Beschäftigten. Hierfür werden in einem gesteuerten Changemanagement die Führungskapazitäten aufgebaut und ausgeweitet. Inhalte des Changemanagements sind: messbare Ziele mit konkreter Ergebniserwartung Controllingprozesse, Kennzahlen und Prüfkriterien 80

2 Auf der Basis dieser Überlegungen sind inzwischen für die Leitungsebenen des Bundesamts für Finanzen, des Bundesamts zur Regelung offener Vermögensfragen und des Zentrums für Informations- und Datentechnik mit Unterstützung des Bildungszentrums der Bundesfinanzverwaltung erste Changemanagement - Workshops durchgeführt worden. Diese Einführungsveranstaltungen sind der Beginn eines fortlaufenden Schulungsprozesses, in den sowohl die Führungsebenen wie Referatsleiter, Referent sowie Teamleiter als auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einbezogen werden sollen. CM - Workshops Informations- und Wissensmanagement Ein erfolgreiches Changemanagement ist nicht ohne den gleichzeitigen Aufbau eines Informations- und Wissensmanagements denkbar. Effiziente und qualifizierte Aufgabenerledigung ist nur bei rechtzeitiger, umfassender, präziser und direkter Information möglich. Damit sollen alle Beteiligten in Planungs- und Umsetzungsprozesse stärker einbezogen und die Grundlagen für Entscheidungen verbessert das Vertrauen der Beschäftigten in die Leitungs- und Steuerungskompetenz der Führungskräfte gestärkt und Reaktionen der Betroffenen, insbesondere fehlende Akzeptanz frühzeitig erkannt sowie Transparenz der Prozesse gewährleistet und positive Veränderungen für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sichtbar werden. Der Informationsfluss wird primär von den Führungsebenen gesteuert. Selbstständig arbeiten bedeutet allerdings auch die Bereitschaft, sich Informationen zu beschaffen und einzufordern. Steuerung des Informationsflusses 81

3 Strukturierung der Informationen Die neuen Behörden und der neue IT-Dienstleister werden dazu ein IT-unterstütztes Informations- und Wissensmanagement entwickeln. In einem abgestimmten Verfahren verständigen sich die am Informationsaustausch Beteiligten darüber welche Informationen tatsächlich gebraucht, konkret be- und verarbeitet werden und welche Informationsquellen und -wege organisatorisch und fachlich zu erschließen und einzurichten sind. Ziel ist, allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern das für die Aufgabenerledigung benötigte Wissen durch aktuelle, strukturierte, redundanzfreie Informationen und Daten zur Verfügung zu stellen. Ein erfolgreiches Informations- und Wissensmanagement ist Voraussetzung für die wirksame Beteiligung der Beschäftigten an den Entscheidungsprozessen der Behörden. Bei der Entwicklung eines Informations- und Wissensmanagements sind die vom Bundesministerium für Finanzen erarbeiteten Standards zu berücksichtigen. CAF Der strukturierte Aufbau eines Informations- und Wissensmanagements kann durch die Selbstbewertung der Behörden nach der Methode Common Assessment Framework - CAF unterstützt werden. Common Assessment Framework - CAF Mit Common Assessment Framework, das im Bundesamt für Finanzen erstmals im Jahr 2004 erfolgreich eingesetzt wurde, steht ein kostenfreies, auf EU-Ebene standardisiertes und mit geringem Aufwand durchführbares Instrument der Qualitätsbewertung für den öffentlichen Sektor zur Verfügung. 82

4 Dieses Standardverfahren ermöglicht den Anwendern eine Stärkenund Schwächenanalyse aus interner Sicht. Sie wird von einer für die Dauer der Bewertung zusammengestellten repräsentativen Gruppe aller Hierarchieebenen des Amtes durchgeführt und erstreckt sich auf alle für die Steuerung der Behörde relevanten Bereiche. Stärken- und Schwächenanalyse Nach den bisherigen Erkenntnissen wird es im Bundesamt für Finanzen zu einer Erhöhung des Bewusstseins für eine effizientere Aufgabenerledigung und einer Verbesserung der organisatorischen Prozesse beitragen. Personalmanagement Die Personalentwicklung und die Steuerung des Personaleinsatzes haben das Ziel, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Aufgaben qualifiziert und motiviert erfüllen können. Mit der Ausrichtung der künftigen Behörden auf effiziente Erledigungsstrukturen ist deshalb die bisherige Personalverwaltung zu einem ganzheitlichen Personalmanagement fortzuentwickeln. Dabei sind - ebenso wie im Rahmen der Umsetzung des Feinkonzepts aus dem Jahr die Vorgaben des Dienst- und Tarifrechts zu beachten. Vorrangig gilt es, die vorhandenen Leistungspotenziale der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erschließen und im Interesse der Verwaltung sowie der Beschäftigten auszubauen. Leistungspotenzial Die Weiterentwicklung des Personals umfasst eine permanente zielund prozessorientierte Beeinflussung der Qualifikation insbesondere durch: Qualifikationspotenzial neue Verfahren der Personalgewinnung in Form von Audit-Techniken, wie z. B. strukturierte Interviews und Potenzialanalysen Überprüfung, Anpassung und Weiterentwicklung der Ausbildungsinhalte an die Erfordernisse der neuen Behörden und ggf. die Entwicklung von neuen Berufsbildern 83

5 Erarbeitung von Personalentwicklungskonzepten mit differenzierten Verfahren der Leistungsbewertung und Verwendungsplanung Fortentwicklung der Grundsätze zur Führung und Zusammenarbeit. Nachwuchsgewinnung und berufliche Ausbildung veränderte Anforderungen Methodenkompetenz Die eingeleitete Strukturoptimierung und die Übernahme neuer anspruchsvoller Aufgaben führen zu spürbar veränderten Anforderungen an die Qualifikation und Kompetenz der Beschäftigten. Folge dieser Entwicklung ist auch, dass die Arbeitsplätze zunehmend in ein komplexes und sich dynamisch entwickelndes Arbeitsumfeld eingebettet sind. Benötigt wird künftig neben dem Fachwissen ein Wissen um Methoden, Prozessabläufe sowie über Einstellungen, Werthaltungen und Motive. Fachliche Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten sind auch weiterhin von Bedeutung. Sie werden künftig allein nicht mehr ausreichen, sondern mit Eigeninitiative und der Fähigkeit, auf Veränderungen im Arbeitsumfeld rasch und entschieden zu reagieren, verbunden sein müssen. Die Nachwuchsgewinnung und Ausbildung sollen mit Verwaltungszielen der Bundesfinanzverwaltung und der Behördenbereiche verbunden werden. Die wachsenden Anforderungen an die Nachwuchskräfte können nur durch das Prinzip der Bestenauslese erfüllt werden. Berufsbild Im Hinblick auf die mittelfristige demografische Entwicklung ist zu erwarten, dass die Bewerberzahlen rückläufig sein werden und im Wettbewerb um Nachwuchskräfte die Frage nach einem Berufsbild an Bedeutung zunehmen wird. 84

6 Personalentwicklungskonzept Für die erfolgreiche Aufgabenerledigung in den Behörden sind die Arbeitsbeziehungen zwischen den Führungskräften und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern von entscheidender Bedeutung. Es geht darum, die Aufgaben und die mit ihrer Erledigung verbundenen Anforderungen mit den Fähigkeiten und Neigungen der Beschäftigten zu verbinden. Das derzeit im Bundesamt für Finanzen bis Frühjahr 2005 erprobte und für den Einsatz in anderen Behörden vorgesehene Personalentwicklungskonzept bildet den Handlungsrahmen, um die Beschäftigten auf veränderte Rahmenbedingungen und Aufgabenstellungen vorzubereiten, ihre Leistungsbereitschaft zu fördern und ihre persönlichen Entwicklungspotenziale zu erschließen. Damit soll sichergestellt werden, dass auf neue fachliche und organisatorische Anforderungen kompetent und schnell reagiert werden kann. Gleichzeitig kommt es darauf an, in partnerschaftlichem Zusammenwirken von Verwaltung und Beschäftigten die berufliche Entwicklung des Einzelnen zielführend zu gestalten. Die Interessen der Verwaltung und der Beschäftigten müssen dabei in Einklang gebracht werden. partnerschaftliches Zusammenwirken Das Personalentwicklungskonzept berücksichtigt die in den Rahmenrichtlinien für die Personalentwicklung in der Bundesfinanzverwaltung festgelegten Ziele und Leitlinien. BMF- Rahmenrichtlinien Die Umsetzung des Personalentwicklungskonzepts ermöglicht, die Fach- und Querschnittbereiche bedarfsgerecht mit qualifiziertem und motiviertem Personal auszustatten und den Beschäftigten eine verlässliche berufliche Perspektive aufzuzeigen. Nach der Erprobung soll im Bundeszentralamt für Steuern, im Bundesamt für zentrale Dienste und offene Vermögensfragen sowie im Zentrum für Informationsverarbeitung und Informationstechnik ein Personalentwicklungskonzept unter Berücksichtigung der bis dahin 85

7 gewonnenen Erfahrungen und von behördenspezifischen Besonderheiten eingeführt werden. Folgende Teile des Personalentwicklungskonzepts werden im Bundesamt für Finanzen derzeit erprobt: Anforderungsprofile Für das strukturierte Auswahlverfahren sind abteilungsübergreifende typische Anforderungsprofile entwickelt worden. Sie enthalten Beschreibungen über die jeweiligen Anforderungen an die Bewerberinnen und Bewerber hinsichtlich ihrer fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen und legen einheitliche Standards für die Spitzenpositionen aller Laufbahngruppen fest. Sie weisen sowohl grundsätzliche Profile für alle Bereiche des Amtes als auch zusätzliche fachspezifische Kriterien für einzelne Arbeitsbereiche auf. Abgestuft nach Einsatzbereichen und Funktionsebenen sind verbindliche beschäftigungsmäßige Voraussetzungen, insbesondere für das Erreichen von Spitzenpositionen aller Laufbahngruppen, eranalytische Dienstpostenbewertung Sie stehen in engem Zusammenhang mit der inzwischen im Bundesamt für Finanzen eingeführten analytischen Dienstpostenbewertung. Diese definiert und bewertet die auf einem Arbeitsplatz anfallenden Aufgabeninhalte und Arbeitswerte. Das Anforderungsprofil setzt hierauf auf und beschreibt die an den Dienstposteninhaber gestellten Anforderungen. Einheitliche Begriffsbestimmungen ermöglichen die transparente und gleichmäßige Anwendung der Profile. Eine kontinuierliche Anpassung der Anforderungsprofile an strukturelle Änderungen ist vorgesehen. Beschäftigungsmäßige Voraussetzungen 86

8 arbeitet worden. Daneben kann der Erwerb von Zusatzqualifikationen gefordert werden. Für die künftige Verwendung als Abteilungsleiterin bzw. Abteilungsleiter ist u. a. ein befristeter Einsatz im Bundesministerium der Finanzen oder in internationalen Organisationen vorgesehen. Erste Beschäftigte aus dem Bundesamt für Finanzen werden derzeit entsprechend eingesetzt. Abteilungsleiterin / Abteilungsleiter Die Bewerberinnen und Bewerber sollen während ihrer Verwendung im Bundesministerium der Finanzen einen strukturierten Überblick über wichtige politische, strategische Problemstellungen und Zielsetzungen erhalten sowie wesentliche Verlaufsformen von Entscheidungsprozessen auf Ministerialebene kennen lernen. Die hierbei gewonnenen Erkenntnisse und Erfahrungen sollen ihre Kompetenz für die höherwertigen Aufgabenstellungen in einer möglichen Verwendung als Abteilungsleiterin bzw. Abteilungsleiter verbessern. Die weitergehende Evaluierung dieser Verwendung auf Ministerialebene oder in einer internationalen Einrichtung ist eingeleitet. Evaluierung Ob und wie die beschäftigungsmäßigen Voraussetzungen erfüllt werden, soll künftig Eingang in die Beurteilung finden. Bewertung Fortbildungskonzeption Eine einmal abgeschlossene Berufsausbildung bildet keine hinreichende Basis mehr für das gesamte Berufsleben. Lebenslanges Lernen und ständige Weiterbildung sind wichtige Faktoren für die Aufrechterhaltung der beruflichen Qualifikationen. Die Nutzung von Weiterbildungsangeboten stellt deshalb nicht nur eine Möglichkeit, sondern eine ständige Verpflichtung für die Beschäftigten dar. Personalentscheidungen sollen im Sinne einer systematischen Qualifikationsförderung mit Fortbildung verknüpft werden. Hieraus ergibt sich das Erfordernis, für die Beschäftigten individuelle Fortbildungsprofile zu erstellen, in denen mit Blick auf die geplante Ver- individuelles Fortbildungskonzept 87

9 wendung des einzelnen Beschäftigten die Fortbildungsmaßnahmen gesteuert werden. Hierbei sind die Belange von Teilzeitbeschäftigten zu berücksichtigen. Fremdsprachenfortbildung Rahmenpläne Das gilt auch für den in einzelnen Bereichen zunehmenden Bedarf der Fremdsprachenfortbildung. Die individuellen Fortbildungsprofile werden auf der Grundlage einheitlicher Rahmenpläne entwickelt. In einem ersten Schritt hat das Bundesamt für Finanzen für die Angehörigen des höheren Dienstes entsprechende Fortbildungsrahmenpläne erstellt, auf deren Basis nunmehr die individuelle Fortbildung der einzelnen Beschäftigten fortgeschrieben werden kann. Für die übrigen Laufbahnen wird entsprechend verfahren. Die Bereitschaft zur Fortbildung wird unter Berücksichtigung der persönlichen Belange mit in die dienstliche Beurteilung der Beschäftigten einfließen. Die externe Einzelfortbildung soll durch amtsinterne Fortbildungsmaßnahmen und Workshops ergänzt werden, die eine praxisnahe, auf die Bedürfnisse des Amts ausgerichtete Fortbildung gewährleisten. Dabei sind besonders die Angehörigen des höheren Dienstes als Vortragende oder Dozenten einzubinden. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer an Fortbildungsmaßnahmen werden das erworbene Wissen als Multiplikatoren innerhalb ihrer Arbeitseinheit weitergeben. Die Führungskräfte gewährleisten den Wissenstransfer in ihrer Organisationseinheit. Qualitätskontrolle Die Evaluierung der durchgeführten Fortbildungsmaßnahmen obliegt dem Personalmanagement. 88

10 Aufstieg in die nächst höhere Laufbahn Die Verwendungsplanung umfasst auch die Bereitstellung von Aufstiegsmöglichkeiten für alle Laufbahngruppen. Sie ist ein wichtiger Leistungsanreiz, um herausragende und leistungsbereite Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu motivieren und ihre Bindung an die Dienststelle zu fördern. Dienstposten für Aufstiegsbewerber sind hausintern auszuschreiben. Sie sind grundsätzlich den Angehörigen des Amtes vorbehalten. Die Modalitäten des Aufstiegs sollen transparent und nachvollziehbar sein. Ausschreibungen Förderung von Tarifbeschäftigten Die berufliche Förderung von Tarifbeschäftigten ist bedarfsgerecht zu verstärken. Hierfür sind geeignete Maßnahmen zu treffen. Dabei ist auch die künftige Neugestaltung des Tarifrechts für die Entwicklung beruflicher Fortkommensmöglichkeiten zu berücksichtigen. Neuregelung des Tarifrechts Weitere Elemente der Personalentwicklung werden ausgebaut: Qualifizierung am Arbeitsplatz Qualifizierungsmaßnahmen am Arbeitsplatz gestatten es, die Fähigkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter praxisnah zu entwickeln und zu verbessern. Theoretisches Wissen soll auf diese Weise unmittelbar in die praktische Arbeit umgesetzt und in Arbeitserfolgen schnell sichtbar werden. Die Qualifizierung am Arbeitsplatz ist durch Mitarbeitergespräche zu unterstützen. Projektarbeit Zeitlich befristete und übergreifende Aufgaben können in Projekten abgewickelt werden. Die Projektarbeit bietet die Möglichkeit, das Verhalten und die Fähigkeiten von Beschäftigten intensiver und aus einem anderen Blickwinkel zu beurteilen, als es die tägliche Arbeit 89

11 in den Referaten ermöglicht. Sie soll Aufschluss über die Möglichkeit zur Erweiterung der Qualifikationen von Projektmitgliedern und gleichzeitig Erkenntnisse über ihre zusätzlichen Fähigkeiten vermitteln. Die Ergebnisse fließen in die Beurteilung der Projektmitglieder ein. Die Projektkultur soll bedarfsgerecht ausgeweitet werden. In geeigneten Fällen sind Projektaufgaben auszuschreiben. Arbeitsplatzwechsel Der gesteuerte Arbeitsplatzwechsel ist Grundlage für die Verwirklichung der beschäftigungsmäßigen Voraussetzungen, für das Erreichen einer höherwertigen Verwendung oder von Spitzenpositionen. Er ist auf eine Anreicherung des fachlichen Breitenwissens und den Ausbau der Handlungskompetenz ausgerichtet. Insbesondere den Berufsanfängern ist die Möglichkeit zu eröffnen, innerhalb der ersten zehn Jahre ihrer Berufstätigkeit mindestens in drei unterschiedlichen Aufgabengebieten (Verwendungen) - ggf. abteilungsübergreifend - eingesetzt zu werden. Eigenverantwortliche Aufgabenerledigung Die Anreicherung eines Dienstpostens / Arbeitsplatzes mit höherwertigen Aufgaben oder durch Ausweitung der eigenverantwortlichen Aufgabenerledigung soll ein effizientes Handeln der Verwaltung unterstützen und die Qualifizierung der Beschäftigten fördern. Die neuen Behörden und der neue IT-Dienstleister werden in regelmäßigen Abständen ihre Aufgabenerledigung auf diese Zielsetzungen hin untersuchen und fortentwickeln. Potenzialanalyse Den Führungskräften kommt bei Führung und Zusammenarbeit sowie der Entwicklung und Förderung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine Schlüsselrolle zu. 90

12 Die Eignung und Befähigung für diese Aufgaben sollen künftig genauer bestimmbar sein. Hierfür bietet sich das Verfahren der Potenzialanalyse an. In der Potenzialanalyse wird von der dabei gezeigten Leistung auf die zukünftige Ausprägung der Eignung und Befähigung für höhere Führungsfunktionen geschlossen. Das zu wählende Verfahren der Potenzialanalyse und die Methoden ihres Einsatzes müssen noch festgelegt werden. Personalrat, Interessenvertretungen und Gleichstellungsbeauftragte Das Personalmanagement wird die grundsätzlichen Hinweise des Bundesministeriums des Innern zur Rechtslage bei der Behandlung und Förderung freigestellter Personalratsmitglieder berücksichtigen. Die Hinweise sind bezüglich der fiktiven Nachzeichnung des beruflichen Werdegangs von Gleichstellungsbeauftragten entsprechend anzuwenden. Leistungsbewertung und Befähigungsprognose Die exakte Bewertung der erbrachten Leistungen bildet die Grundlage für eine nachvollziehbare Bestenauslese und eine gerechtere Entlohnung von Leistungsträgern. Sie trägt wesentlich dazu bei, die Motivation der Beschäftigten und die Qualität der Arbeitsergebnisse zu verbessern. Es ist daher neben der Entwicklung von Leistungsindikatoren und Zielvereinbarungen auch erforderlich zu prüfen, ob das geltende Beurteilungsverfahren diese Bedingungen noch uneingeschränkt erfüllt. Eine Auswahlentscheidung aufgrund von Ausschreibungen richtet sich nach der Erfüllung des jeweiligen Anforderungsprofils und dem Vorliegen der beschäftigungsmäßigen Voraussetzungen. Erst danach soll das Ergebnis der Beurteilung, etwa bei Vorliegen gleicher Voraussetzungen bei mehreren Bewerbern, noch von Bedeutung sein. 91

13 weiteres Verfahren Auf die bisherige Beförderungsreihenfolge soll es im neuen Verfahren der Personalauswahl grundsätzlich nicht mehr ankommen. Die Beförderung der ausgewählten Bewerber soll nach Feststellung der Bewährung erfolgen. Auf der Basis dieser Überlegungen ist inzwischen unter Beteiligung der Personal- und Interessenvertretungen der betroffenen Behörden ein Arbeitsentwurf für ein modifiziertes Beurteilungsverfahren erstellt worden, der nun zunächst der verwaltungsinternen Diskussion zugeführt werden soll. Führung und Zusammenarbeit veränderte Rahmenbedingungen Die veränderten Rahmenbedingungen zur Neugestaltung des Verwaltungshandelns, die damit gestiegenen Herausforderungen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, der Einsatz neuer Steuerungselemente, der wachsende Kostendruck und der Wunsch nach mehr Bürgerorientierung erfordern eine Neuausrichtung der Führung und Kooperation durch einen partizipativen Führungsstil. Hierbei gilt es, die Ebene der rein sachorientierten Aufgabenerledigung zu verlassen und anfallende Aufgaben durch folgende Handlungsweisen zu steuern: Verabredung konkreter, überprüfbarer Arbeitsziele laufende und umfassende Information über die Verwaltungsabläufe in der Behörde Vorbildfunktion und Eigeninitiative sowie Überprüfung und Anerkennung von erbrachten Leistungen. Veränderungskompetenz Führungskompetenz bedeutet die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung für notwendige Veränderungen. Die Art und Weise, wie 92

14 der Wille zur Veränderung kommuniziert und gesteuert wird, prägt den Führungsstil der Führungskräfte. Ziel der Führung ist neben der effizienten fachlichen Aufgabenerledigung auch, die beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Erfolg teilhaben zu lassen, indem ihre Interessen und Fähigkeiten bei der Zielerreichung berücksichtigt werden. Dies erfordert eine gegenseitige Bereitschaft zur Kooperation, ein gemeinsames Verständnis über die Arbeitsinhalte und die Art und Weise, wie die Ziele erreicht werden sollen. Hierdurch wird die für eine Zusammenarbeit erforderliche Vertrauenskultur geschaffen. Vertrauenskultur Partizipative Führung Partizipative Führung ist auf die Stärkung der eigenverantwortlichen Aufgabenerledigung und die Selbstverantwortung für das letztlich zu erzielende Gesamtergebnis ausgerichtet. Im Bundeszentralamt für Steuern, Bundesamt für zentrale Dienste und offene Vermögensfragen und Zentrum für Informationsver- Verantwortungsbereich Führungskräfte sollen dazu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine auf ihre Fähigkeiten abgestellte weitgehende Gestaltungsfreiheit bei der Aufgabenverrichtung eröffnen und zudem Möglichkeiten bieten, sich mit ihrem Fach- und Erfahrungswissen frühzeitig in Problemlösungs- und Entscheidungsprozesse aktiv einzubringen. Hieraus entsteht eine stärkere Motivation und Identifikation mit der Arbeitseinheit und ihrer Führung. Tradierte hierarchische Strukturen werden zugunsten einer Teamorientierung zurückgeführt. Gestaltungsfreiheit Zur konkreten Umsetzung dieser Überlegungen hat das Bundesamt für Finanzen zunächst für die Querschnittaufgaben Organisation, Personal und Haushalt einen Katalog über die künftig in den einzelnen Bearbeitungsebenen eigenverantwortlich wahrzunehmenden Aufgaben eingeführt. Für die Fach- und sonstigen Querschnittaufgaben wird eine vergleichbare Aufgabendelegation vorbereitet. Delegationskatalog 93

15 arbeitung und Informationstechnik wird entsprechend verfahren. Das Modell zur Aufgabendelegation wird ausgeweitet. Mitarbeitergespräch Wichtiges Element der Zusammenarbeit ist das Mitarbeitergespräch. Es bietet den Rahmen für einen umfassenden Dialog zwischen Führungskräften und Beschäftigten über alle Bedingungen der täglichen Zusammenarbeit sowie die Aufgabenerledigung und eröffnet individuelle Handlungsspielräume für eigenverantwortliches Arbeiten. Steuerung über Ziele Zielvereinbarung Grad der Zielerreichung Zu den Schwerpunkten der Reform der öffentlichen Verwaltung gehören die gesteigerte Wirksamkeit durch Zieldefinition, Prioritätensetzung und Kontrolle der Zielerreichung. Zielvereinbarungen sind das unverzichtbare Rückgrat einer auf Effizienz und Effektivität gerichteten Verwaltungsarbeit. Das Modell der Zielvereinbarungen sieht vor, dass das Bundesministerium der Finanzen mit den Oberbehörden und der neuen IT-Einrichtung, aber auch deren Führungskräfte mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern konkrete, möglichst messbare und realistische Vereinbarungen über die zu erbringenden Leistungen und den Ressourceneinsatz treffen. Der Grad der Zielerreichung fließt in das Mitarbeitergespräch und in die Leistungsbeurteilung ein. Zugleich geht es darum, dass Führungskräfte durch ein System von Zielvereinbarungen ihre strategische Steuerungskompetenz weiterentwickeln. Die Umsetzung der Zielvereinbarungen fördert den konstruktiven Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Er bietet damit die Chance für eine verbesserte Motivation aller Beteiligten und unterstützt den partizipativen Führungsstil. 94

16 Der Übergang von der Einzelanweisung und Detailsteuerung zu einem umfassenden Steuerungsansatz in Form der Zielvereinbarung berücksichtigt künftig stärker übergeordnete Aspekte der Aufgabenerledigung sowie die Leistungsbefähigung und bereitschaft der Beschäftigten. Es bleibt dabei den Partnern der Zielvereinbarungen überlassen, wie sie die verabredeten Ziele erreichen. Die Entwicklung von Zielen erfolgt auf der Grundlage der Leitbilder der künftigen Behörden und der IT-Einrichtung. Der Prozess wird durch Informations- und Schulungsveranstaltungen vorbereitet und begleitet. Im Bundesamt zur Regelung offener Vermögensfragen ist als Pilotprojekt für neue Oberbehörden und IT-Einrichtungen die einjährige Erprobung einer Zielvereinbarung eingeleitet worden. Soziale Standards Bei der Umsetzung der Feinplanung wird den berechtigten Bedürfnissen, insbesondere der schwer behinderten Menschen auf der Grundlage des Schwerbehindertenrechts im Sozialgesetzbuch IX und der Rahmenintegrationsvereinbarung zur Eingliederung und Beschäftigung schwer behinderter Menschen, der Alleinerziehenden und der Teilzeitkräfte Rechnung getragen, in dem alle organisatorischen Möglichkeiten, wie z. B. flexible Verteilung der Arbeitszeit oder Telearbeit, ausgeschöpft werden. Gender Mainstreaming Die Verwaltung wird sicherstellen, dass im Rahmen des Personalmanagements Gender Mainstreaming als durchgängiges Leitprinzip gewährleistet bleibt. In alle Entscheidungsprozesse werden geschlechtsspezifische Belange von vornherein einbezogen. 95

17 Organisationsmanagement Im Vorgriff auf die Arbeitsorganisation in den künftigen Behörden ist es erforderlich, die Aufbau- und Ablauforganisation in den bestehenden Behörden neu zu regeln und die Aufgabenerledigung mit klar definierten Verantwortlichkeiten transparent zu gestalten. Die Leistungsfähigkeit und Verantwortungsbereitschaft aller Beteiligten soll durch eigenverantwortliche Aufgabenerledigung in flexiblen Organisationsformen gesteigert werden. Funktionalgliederung Die neuen Behörden und die neue IT-Einrichtung werden funktional gegliedert. Aufbauorganisation der neuen Behörden Aufgabendelegation Der eingeleitete Prozess einer Unterscheidung zwischen lenkenden und operativen Aufgaben ist durch die Einrichtung von Leitungsstäben, größeren Abteilungs-, Referatsstrukturen und IT-spezifischen Projektstrukturen sowie durch eine umfassende Aufgabendelegation konsequent vorangebracht worden. Der organisatorische Aufbau der neuen Behörden ist in den Organigrammen im Anhang dargestellt. Abteilungen und Referate Mittelfristig bilden mindestens acht Referate eine Abteilung. Querschnittabteilung Zentrale Aufgaben der Organisation, des Personalmanagements und des Haushalts sowie zentrale fachspezifische Service- und Sonderaufgaben werden in einer Querschnittabteilung zusammengefasst. Hierzu gehören insbesondere die Aufgaben des Controllings, des Justiziariats, der IT-Schnittstelle sowie der Innenrevision und Korruptionsprävention. 96

18 Die Leitung der Organisationseinheit für Innenrevision und Korruptionsprävention erhält ein unmittelbares Vortragsrecht bei der Behördenleitung. Die Aufbaustäbe werden prüfen, mit welchen weiteren Aufgabenfeldern diese Bereiche organisatorisch verbunden werden können, um den Besonderheiten der Innenrevision und Korruptionsprävention Rechnung zu tragen. Innenrevision und Korruptionsprävention Die Querschnittabteilung wird in der Regel von der Vertretung der Behördenleitung geleitet. Der zunächst summarisch ermittelte Personalbedarf für die Bereiche Organisation, Personal, Haushalt und Innerer Dienst wird bis auf weiteres mit 10 v. H. des Gesamtpersonals der Behörde angenommen. Die Leiterinnen und Leiter der Referate leiten und steuern ihr Referat eigenverantwortlich. Die Referatsebene ist künftig die erste Entscheidungsebene. erste Entscheidungsebene Die Leitung der Referate setzt eine hohen fachlichen Befähigung sowie eine methodische und soziale Kompetenz voraus. Eckpunkte dieser Handlungskompetenz sind: Aufgaben zu strukturieren und Lösungen kreativ zu entwickeln den Organisationsbereich interaktiv zu gestalten und die Selbstorganisation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu unterstützen Fähigkeiten, Motivation und Leistungsbereitschaft zu fördern und Übernahme der zentralen Rolle im Informations- und Wissensmanagement. Die Ausgestaltung dieser Eckpunkte für die Referatsleitung muss gemeinsam mit den Behörden im Einzelnen noch entwickelt werden. 97

19 Die Leitungsspannen in den Referaten betragen durchschnittlich mehr als 25, bei Aufgaben mit sich wiederholenden gleichartigen Tätigkeiten mehr als 50 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Übergangsregelung Für eine Übergangszeit bis zum Jahre 2008 kann von den vorgegebenen Leitungsspannen im Hinblick auf einen sich abzeichnenden Aufgabenzuwachs oder auf eine Zusammenlegung von kleineren Aufgabenbereichen abgewichen werden. Die in einzelnen Bereichen bestehenden deutlich höheren Leitungsspannen werden auf ihre Angemessenheit überprüft. Bundesbetriebsprüfung Die Aufgaben der Bundesbetriebsprüfung im Bundesamt für Finanzen werden derzeit in einem Projekt des Bundesministeriums der Finanzen untersucht und neu ausgerichtet. Die Aufbau- und Ablauforganisation sowie personalwirtschaftliche Fragestellungen werden im Rahmen der Untersuchung mit geprüft bzw. im Anschluss geregelt. Eigenverantwortliche Aufgabenerledigung Aufgabendelegation Die Führungskräfte werden die der Behörde übertragenen Aufgaben soweit wie möglich an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur eigenverantwortlichen Aufgabenerledigung delegieren. Die Delegation ist notwendig, um den Führungskräften eine effizientere Erfüllung ihrer originären Leitungs- und Steuerungsaufgaben zu ermöglichen. Rechenschafts- und Ergebnisverantwortung Verantwortung im modernen Verwaltungsvollzug ist nicht länger Rechenschaftsverantwortung sondern Ergebnisverantwortung. In den neuen Behörden wird grundsätzlich für alle Bereiche ein durchgängiges Delegationsmodell entwickelt und in den Geschäftsordnungen der Behörden geregelt werden. 98

20 Die Delegation von dienstrechtlichen Weisungsbefugnissen darf nur in dem ausdrücklich normierten Rahmen erfolgen. dienstrechtliche Weisungsbefugnis Zwischen den Führungskräften und ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sind hinsichtlich der zu delegierenden Aufgaben Zielvereinbarungen über Art, Menge und Qualität der künftigen Arbeitsergebnisse zu treffen. Die künftigen Aufgabenzuständigkeiten und Entscheidungsbefugnisse sowie die darauf basierenden Zielvereinbarungen sollen schriftlich festgehalten werden. Die von den Beteiligten vereinbarte Delegation schließt die Verantwortung der Führungskräfte für die Organisation ihres Bereichs nicht aus. Delegationsverfügung Der Delegationsprozess muss in den einzelnen Abteilungen und zwischen den Abteilungen übergreifend gesteuert werden, um daraus eine durchgängige Gesamtplanung der Behörde zu entwickeln und mit konkreten Umsetzungsschritten versehen zu können. Hierfür sind neben der Behördenleitung vor allem die jeweiligen Abteilungsleiter verantwortlich. Steuerung der Delegation Leitungsstab Die Behördenleitung wird bei der künftigen strategischen Ausrichtung und Entwicklung der Behörde durch einen Leitungsstab unterstützt. Er ist außerdem für das Gesamtcontrolling und die Öffentlichkeitsarbeit der Behörde sowie für Sonderaufgaben zuständig. Der Leitungsstab wertet die Controllingergebnisse der Behörde aus, bereitet daraus Informationen auf und entwickelt Entscheidungsvorschläge für die Behördenleitung. Gesamtcontrolling Er erhält seine notwendigen Informationen aus dem behördlichen Berichtswesen über die Ergebnisse der Kosten- und Leistungsrechnung sowie aus den noch zu entwickelnden Wirtschaftlichkeits-, Leistungs- und Qualitätskennzahlen einschließlich der Faktoren Mitarbeiter- und Adressatenzufriedenheit. Kosten- und Leistungsrechnung 99

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