Scheer Management Report 2014 Operative Strategieumsetzung. Herausforderungen und Methoden aus der Unternehmenspraxis

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1 Scheer Management Report 2014 Operative Strategieumsetzung Herausforderungen und Methoden aus der Unternehmenspraxis

2 Knapp 100 Teilnehmer aus unterschiedlichen Branchen, Unternehmensgrößen und Fachbereichen Branche Bildung/Weiterbildung Banken/Finanzdienstleistungen Automobil/Zulieferer Handel/Konsumgüter Informationstechnologie/High-Tech Telekommunikation Sonstige 0% 10% 20% 30% 40% Unternehmensgröße Bis 200 Mitarbeiter oder mehr 0% 10% 20% 30% 40% Fachbereich Organisations-/Unternehmensentwicklung Informationstechnologie Controlling/Finanzen/Rechnungswesen Projektmanagement/Qualitätsmanagement Vertrieb/Kundenservice Geschäftsführung/Unternehmensleitung Anderer Bereich 0% 10% 20% 30% 40% Seite 2

3 Herausforderungen im eigenen Unternehmen Starke vs. schwache Strategieumsetzer Schwache Strategieumsetzer Starke Strategieumsetzer Konsequente Umsetzung beschlossener Maßnahmen Konsistenz in strategischen Absichten und operativen Maßnahmen Kommunikation von Strategie/Teilstrategie Nachverfolgung hinsichtlich der Zielerreichung der Maßnahmen Klar geregelte Verantwortlichkeiten Budget und Ressourcenverfügbarkeit für die Umsetzung Klar formulierte Strategie/Teilstrategie und Ziele Verankerung der strategischen Ziele in den individuellen Zielsystemen Management Commitment für die Strategieumsetzung Erkennen und Ableiten von Handlungsbedarfen Fehlende Methode und Know-how zur Umsetzung der Strategie * Mehrfachnennung möglich Starke Strategieumsetzer mit Budget- und Ressourcenbedarf für die Umsetzung. Schwache Strategieumsetzer vor allem mit großen Problemen bei der Maßnahmenumsetzung und -konsistenz! Seite 3

4 Hat Ihr Unternehmen einen definierten Strategieumsetzungsprozess? ja 39 nein 38 nicht bekannt * Fehlende % zu 100: weiß nicht Nur 40% der Unternehmen haben einen definierten Prozess für die Strategieumsetzung! Jedem 5. Manager ist nicht bekannt, ob im eigenen Unternehmen ein solcher Prozess existiert! Seite 4

5 Selbsteinschätzung der Unternehmen zu den Elementen der Strategieumsetzung Weniger/nicht gut Sehr gut/gut Definition von Unternehmensstrategie und zielen Ableitung von Bereichsstrategien und zielen Ableitung von Maßnahmen zur Strategieumsetzung und Zielerreichung Operative Umsetzung in der Organisation Operative Umsetzung in den Prozessen Operative Umsetzung in der IT Change Management Kommunikation Fortschrittskontrolle und Kurskorrekturen * Fehlende % zu 100: Element kommt nicht zum Einsatz Sobald es operativ wird, stufen sich über 50% der Unternehmen schlecht ein! Seite 5

6 Nicht eindeutige/keine Regelung der Verantwortlichkeiten Starke vs. schwache Strategieumsetzer Schwache Strategieumsetzer Starke Strategieumsetzer Definition von Unternehmensstrategie und zielen Ableitung von Bereichsstrategien und zielen Ableitung von Maßnahmen zur Strategieumsetzung und Zielerreichung Operative Umsetzung in der Organisation Operative Umsetzung in den Prozessen Operative Umsetzung in der IT Change Management Kommunikation Fortschrittskontrolle und Kurskorrekturen Schwache Strategieumsetzer weitaus häufiger mit ungeregelten Verantwortlichkeiten in der Umsetzung! Seite 6

7 Eindeutige Regelung von Verantwortlichkeiten mit und ohne Strategieumsetzungsprozess Ohne Umsetzungsprozess Mit Umsetzungsprozess Definition von Unternehmensstrategie und zielen Ableitung von Bereichsstrategien und zielen Ableitung von Maßnahmen zur Strategieumsetzung und Zielerreichung Operative Umsetzung in der Organisation Operative Umsetzung in den Prozessen Operative Umsetzung in der IT Change Management Kommunikation Fortschrittskontrolle und Kurskorrekturen Wo ein definierter Umsetzungsprozesses existiert, sind Verantwortlichkeiten für die Strategieumsetzung signifikant häufiger eindeutig geregelt! Seite 7

8 Wirksamkeit der Methoden für die Strategieumsetzung Prozessmanagement-Methoden Balanced Scorecard Projekt-Portfolio-Management Risikomanagement-Methoden Personalführungsinstrumente Benchmarking Qualitätsmanagement-Methoden Lean Management Six Sigma * Nur innerhalb der Gruppe, die diese Methode einsetzt Von den Unternehmen, die Prozessmanagement für die Strategieumsetzung einsetzen, stufen 100% diese Methode als wirksam oder sehr wirksam ein! Seite 8

9 Fokus: Übergreifender Einsatz von Prozessmanagement in weiteren Unternehmensbereichen Schwache Strategieumsetzer Starke Strategieumsetzer Strategiedefinition Strategieumsetzung Organisationsoptimierung Prozessoptimierung IT-Projekte Qualitätsmanagement Risk & Compliance Steuerung des Tagesgeschäfts Starke Strategieumsetzer haben Prozessmanagement wesentlich häufiger übergreifend im Einsatz nicht nur in der Strategieumsetzung! Seite 9

10 Management Summary Gute Strategieumsetzer sind die Ausnahme: 2 von 3 Unternehmen schätzen sich als schwache Strategieumsetzer ein! Top-Herausforderungen für starke Strategieumsetzer: Budget und Ressourcenverfügbarkeit. Schwache Strategieumsetzer leiden maßgeblich unter der Maßnahmenumsetzung und der Konsistenz mit den strategischen Absichten. Ein definierter Strategieumsetzungsprozess existiert nur in 2 von 5 Unternehmen. Jeder 5. Manager weiß nicht, ob es im Unternehmen einen solchen Prozess gibt! Die größten Umsetzungsprobleme entstehen sobald es operativ wird. Schwache Strategieumsetzer tun sich bei diesen Elementen häufig doppelt so schwer wie starke. Verantwortlichkeiten für die Strategieumsetzung sind häufig nur schwach geregelt. Sobald ein definierter Umsetzungsprozess im Unternehmen existiert, sind die Verantwortlichkeiten signifikant häufiger eindeutig geregelt. Prozessmanagement ist bei starken Strategieumsetzern in vielen Unternehmensbereichen häufiger im Einsatz als bei schwachen. Seite 10

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