High Performance im Job Arbeitspräferenz schlägt Kompetenz!

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1 High Performance im Job Arbeitspräferenz schlägt Kompetenz! Vortrag im Rahmen der business lounge presented by SAP 26. Januar 2012

2 Kompetenzen was ich kann wo ich Fähigkeiten habe welches Handwerk ich beherrsche worin ich begabt bin wo ich Talent habe was ich weiß was ich gelernt habe Können

3 Arbeitspräferenzen was mich motiviert was ich bevorzuge was ich gern mache woran ich Spaß habe wo ich mich hingezogen fühle was mir leicht von der Hand geht wo ich Kompetenzen leichter erwerbe wozu ich neige wo ich die Zeit vergesse wo ich aufblühen kann... MÖGEN

4 Arbeitspräferenzen und Kompetenzen haben nichts miteinander zu tun sind spontan nicht sicher einzuschätzen, da sie meist nicht klar ausgeprägt sind und der Blick auf sie verstellt ist durch Erziehung ( in meiner Familie sind alle Kreative ) durch die Erwartungen des Arbeitgebers und der Teamkollegen ( Wir sind ein Entwicklungs-Team, in dem analytisches Denken und Handeln im Vordergrund steht ) durch die Anforderungen der Arbeitsstelle ( Projektmanagementkompetenz und zielorientierte Arbeitsweise gepaart mit hoher Teamfähigkeit )! werden durch das Team Management System (TMS) in wissenschaftlich fundierter Analyse mit hoher Validität, Reliabilität und Akzeptanz ermittelt

5 TMS Entwicklung geht auf die empirische Forschung von Dr. Charles Margerison und Dr. Dick McCann in den 80er Jahren zurück ist ein stärkenorientierter Ansatz und beruht auf Interviews mit Teams zu deren Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren. Auffällig dabei: Erfolgreiche Teams füllen acht Arbeitsbereiche aus die Arbeitsfunktionen Menschen arbeiten meist nur in 2-3 der Arbeitsbereiche gerne ihren bevorzugten Arbeitspräferenzen ist ein international validiertes Instrument mit über 1,25 Mio Profilerstellungen in mehr als 160 Ländern gilt als eines der führenden Instrumente zur Steigerung von Individualund Teamleistungen

6 Hauptaussage des TMS Mitarbeiter arbeiten im Hochleistungsbereich, wenn sie etwa 70 % ihrer Arbeitszeit in ihren Präferenzbereichen verbringen Die Energie, die Begeisterung und auch die Motivation steigern sich um ein Vielfaches.

7 Die acht zentralen Arbeitspräferenzen

8 Die Arbeitspräferenzem im Einzelnen Informierter Berater Sammelt gern Information Gibt Information gerne weiter Kreativer Innovator Produziert gern neue Ideen Zukunftsorientierung Entdeckender Promoter Interessiert überzeugt begeistert gern Geht gern auf andere zu Entwickelt Ideen im Gespräch mit Anderen Auswählender Entwickler Analysiert Ideen auf Brauchbarkeit Entwickelt gern Prototypen und Konzepte Wählt beste Ideen nach Kriterien aus

9 Die Arbeitspräferenzen im Einzelnen Zielstrebiger Organisator Arbeitet gern aufgaben- und ergebnisorientiert Plant gern die effektive Umsetzung eines Konzepts Systematischer Umsetzer Denkt: Erfolg buchstabiert man T-U-N Sagt gern: Resultate zählen Setzt Pläne systematisch in die Tat um Errichtet gern stabile Arbeitssysteme Kontrollierender Überwacher Überwacht und sichert gern die Qualität Arbeitet gern genau und detailorientiert Besitzt hohen Sinn für Vollständigkeit Unterstützender Stabilisator Sichert gern die Infrastruktur Will Werte und Standards aufrechterhalten Will Menschen unterstützen

10 Das Team Management Profil gibt Feedback im Hinblick auf die von Ihnen bevorzugten Arbeitsfunktionen Ihre Arbeitspräferenzen die Art, wie Sie mit anderen umgehen Ihr Informationsmanagement die Art, wie Sie sich und andere organisieren die Art Ihrer Entscheidungsfindung die Bedeutung Ihrer Arbeitspräferenzen für Ihre berufliche Laufbahn die Bedeutung für Ihre Führungsqualitäten

11 Dauerhafter Teamerfolg beruht auf vier Faktoren Zusammenarbeit Arbeitsanforderungen Anforderungen und Kompetenzen werden gewöhnlich abgeglichen Kompetenzen Die persönlichen Arbeitspräferenzen der Teammitglieder werden in der Regel wenig berücksichtigt, da sie nicht bekannt sind Arbeitspräferenzen

12 Dauerhafte Hochleistung im Team setzt voraus die Zusammenführung und Koppelung von Arbeitsanforderungen, Kompetenzen und Arbeitspräferenzen die Berücksichtigung der Zusammenarbeitsfaktoren, den Linking Skills (Kommunikation, Delegation, Entscheidungsfindung, Strategie, Ziele, Werte ) mit dem Ergebnis der Verbesserung der Zielerreichung der Entwicklung einer gemeinsamen Sprache und Verständnis von Zusammenarbeit (Wir-Gefühl, Rücksicht, Toleranz, Solidarität, Vertrauen, Engagement, Unterstützung ) einer möglichst reibungslosen Zusammenarbeit der Teammitglieder

13 Der Weg zum Hochleistungsteam Die Diskussion, was das Team tun muss Teamziele, Arbeitsfunktionen, Arbeitsaufgaben Das Erkennen der individuellen Arbeitspräferenzen mit dem Team Management Profil Transparenz über die bevorzugten Arbeitsweisen Die Betrachtung der Teamrollen im Team Team-Analyse der Passung von Präferenzen und Arbeitsaufgaben Identifikation der Lücken und Optimierung

14 Diversity in Teams Aus: Reinhard Sprenger, Mythos Motivation.

15 Diversity-Relevanz Verteilung der Arbeitspräferenzen - Länderbeispiel 12% 11% 3% 2% 18% 24% 21% 9% Hauptrollenpräferenz Länderstichprobe USA (n=33.291)

16 Diversity-Relevanz Verteilung der Arbeitspräferenzen Frauen/Männer

17 Anwendungsmöglichkeiten Recruiting/Personalauswahl Ergänzung und Absicherung von AC s Coaching (Themen wie Arbeitsbelastung, Delegation, MA-Führung) Teamentwicklung (z. B. Kommunikation, Konfliktlösung) Mitarbeiterfeedback Mitarbeitergespräche (Abgleich Leistung-Präferenzen-Kompetenzen) PE-Maßnahmen wie z. B. FK-Trainings Karriere- / Laufbahnplanung Berufliche Orientierung Entwicklung von Hochleistungsteams und -organisationen Projektberatung

18 Danke für Ihr Interesse! Weitere Informationen, Downloads und Kontaktdaten auch auf Sie finden uns auch auf XING und Facebook

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