Balance. Das Wichtigste zum Thema Nachhaltigkeit bei Lufthansa Ausgabe Unternehmen / Soziales / Umwelt / Gesellschaft

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1 p al Balance Das Wichtigste zum Thema Nachhaltigkeit bei Lufthansa Ausgabe 2006 al Der Aviation Konzern Balance Unternehmen / Soziales / Umwelt / Gesellschaft Das Wichtigste zum Thema Nachhaltigkeit bei Lufthansa Ausgabe 2006 Ein Blick auf das Dach des neuen Lufthansa Aviation Center (LAC) am Flughafen Frankfurt/Main. Das zukunftsweisende Bürogebäude, in dem zunächst Mitarbeiter in den Genuss modernster Arbeitsplätze kommen werden, steht für eine gesunde Balance zwischen Ökonomie und Ökologie. Als Low Energy Building benötigt es voraussichtlich nur noch ein Drittel der Energie eines herkömmlichen Bürogebäudes. Aufgenommen im März 2006.

2 U2 Auf einen Blick Auf einen Blick Wirtschaftskennzahlen Veränderung Umsatzerlöse Mio ,5 % davon Verkehrserlöse Mio ,0 % Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit Mio ,6 % Konzernergebnis Mio ,1 % Operatives Ergebnis Mio ,7 % Investitionen Mio ,6 % Operativer Cashflow Mio ,0 % Bilanzsumme Mio ,7 % Eigenkapital Mio ,7 % Personalkennzahlen Veränderung Mitarbeiter (Stand ) ,8 % davon in Deutschland davon im Ausland Personalaufwand Mio ,8 % Umsatz/ Mitarbeiter ,7 % Personalaufwand/ Umsatz Prozent 26,9 28,0 1,1 PP Durchschnittsalter Jahre 40,1 39,6 Teilzeitquote absolut Prozent 24,6 24,6 ± 0,0 PP Teilzeitquote Männer Prozent 13,0 13,9 + 0,9 PP Teilzeitquote Frauen Prozent 41,1 40,4 + 0,7 PP Anteil Frauen im Management Prozent 12,7 13,3 Bestellen Sie den Geschäftsbericht 2005 unter

3 Umweltkennzahlen 2, Veränderung Ressourcenverbrauch Treibstoffverbrauch Tonnen ,2 % Treibstoffverbrauch, spezifisch, Passagiertransport l/100 pkm 4,39 4,36 + 0,7 % Treibstoffverbrauch, spezifisch, Frachttransport g/ tkm ,4 % Emissionen Kohlendioxid-Emissionen Tonnen ,2 % Kohlendioxid-Emissionen, spezifisch, Passagiertransport kg/100 pkm 11,07 11,0 + 0,7 % Stickoxid-Emissionen Tonnen ,3 % Stickoxid-Emissionen, spezifisch, Passagiertransport g/100 pkm 50,8 50,6 + 0,3 % Kohlenmonoxid-Emissionen Tonnen ,9 % Kohlenmonoxid-Emissionen, spezifisch, Passagiertransport g/100 pkm 8,4 8,5 1,5 % Unverbrannte Kohlenwasserstoffe Tonnen ,9 % Unverbrannte Kohlenwasserstoffe, spezifisch, Passagiertransport g/100 pkm 1,0 1,0 3,2 % Transportleistungskennzahlen 2, Veränderung Flottengröße per (aktive Flotte) Flüge ,2 % Passagiere ,1 % Transportierte Fracht Tonnen ,0 % Angebotene Sitzkilometer, SKO Mio. pkm ,0 % Angebotene Frachttonnenkilometer, FTKO Mio. tkm ,4 % Angebotene Tonnenkilometer, TKO Mio. tkm ,8 % Erbrachte Passagierkilometer, PKT Mio. pkm ,4 % Erbrachte Frachttonnenkilometer (mit Fremdleistungen), FTKT Mio. tkm ,7 % Erbrachte Tonnenkilometer, TKT Mio. tkm ,7 % 1 Aus dem Lufthansa-Geschäftsbericht Im Vergleich zur Vorjahresberichterstattung zum Teil Abweichungen aufgrund von Nachmeldungen. 3 Die Datengrundlage von Balance 2006 umfasst folgende Gesellschaften: Lufthansa Passage Airlines (inklusive Lufthansa Regional: Lufthansa CityLine, Air Dolomiti, Eurowings, Contact Air, Augsburg Airways), Lufthansa Cargo, Condor Flugdienst GmbH, Condor Berlin GmbH, Thomas Cook Airlines UK und Thomas Cook Airlines Belgium. 4 Siehe auch Übersicht zur Konzernflotte auf Seite 27. Auf einen Blick i

4 Vorwort 3 Liebe Leserin, lieber Leser, das vergangene Jahr war in mehrfacher Hinsicht ein besonderes Jahr für Lufthansa: Die Rekordzahl an Fluggästen und die gute Ergebnisentwicklung gaben uns in unserem 50. Jubiläumsjahr Grund zu feiern. Wir konnten unsere Spitzenposition festigen und fliegen der Zukunft optimistisch entgegen. Mit der neuen Ausgabe von Balance zeigen wir eindrucksvoll, dass wirtschaftlicher Erfolg und eine an Nachhaltigkeit und Umweltschutz orientierte Unternehmenspolitik sich nicht ausschließen, sondern einander bedingen. Unsere Perspektiven sind gerade unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten gut: Die Lufthansa-Strategie des profitablen Wachstums führt zu besseren Produkten, generiert mehr Beschäftigung und veranlasst uns zu zukunftsträchtigen Investitionen in neueste Technologie. Das 3-Liter-Flugzeug fliegt bereits. Drei Kilometer Startbahn bringen uns in die ganze Welt und eben nicht nur drei Kilometer weit, wie das bei Schiene und Straße der Fall ist. Der Lärmteppich schrumpft auf das unmittelbare Umfeld der Flughäfen, und die Technik hält schon weitere Fortschritte bereit, wie zum Beispiel leichtere Materialien, bessere Aerodynamik, die Modifikationen vorhandener Triebwerke oder die Entwicklung neuer Motoren. Wir sind noch lange nicht am Ende der technischen Möglichkeiten, enorme Chancen zur Emissionsreduzierung liegen noch in der Luft und bei der Bodeninfrastruktur. Hier arbeiten wir mit dem internationalen Dachverband der Luftverkehrsgesellschaften (IATA) und anderen Verbänden an notwendigen Verbesserungen. Um Balance für Sie noch übersichtlicher und damit lesefreundlicher zu gestalten, bieten wir Ihnen statt der bisher in Geschäftsfelder unterteilten Darstellung die übergreifenden, konsolidierten Konzerndaten an. Damit erhalten Sie für die Bereiche Ökonomie, Ökologie sowie soziale und gesellschaftliche Verantwortung einen besseren und schnelleren Überblick. Ich wünsche Ihnen eine spannende Lektüre und freue mich auf den Dialog mit Ihnen. Wolfgang Mayrhuber Vorsitzender des Vorstands der Deutschen Lufthansa AG

5 Inhalt Inhalt U Auf einen Blick Einleitung Vorwort Über diesen Bericht Highlights zur Nachhaltigkeit Unternehmensführung Rahmenbedingungen Unser Geschäft Lufthansa auf Wachstumskurs Geschäftsfelder Transportleistung: Trotz hohem Ölpreis positive Bilanz Die Lufthansa-Flotte: Nach der Modernisierung ist vor der Modernisierung Soziale Verantwortung In der Welt zu Hause Diversity: In der Vielfalt liegt die Kraft Work-Life-Balance: Beruf und Privatleben im Gleichgewicht Partnerschaftliche Beschäftigungspolitik: Gemeinsam zum Erfolg Aus- und Weiterbildung: Fundament für die Zukunft Arbeits- und Gesundheitsschutz: Vorbeugen ist besser als Heilen Umwelt Vier Säulen für den Klimaschutz Umweltmanagement: Im Dienst der Nachhaltigkeit Kerosin und Emissionen: Mehr transportieren, weniger verbrauchen Lärmemissionen: Über den Wolken unter den Grenzwerten Intermodalität: Verschiedene Verkehrsträger sinnvoll verbinden Energie- und Ressourcenmanagement: Es gibt immer etwas zu sparen Umweltziele und -maßnahmen Gesellschaftliches Engagement Lufthansa schützt ihr Wappentier Soziale Projekte und Sponsoring: Lufthansa fördert Mensch, Umwelt und Kultur Forschung bei Lufthansa 74 U3 U4 Glossar Ansprechpartner Flottenübersicht zu Lärm und Verbrauch Balance 2006

6 Über diesen Bericht 5 Über diesen Bericht Der vorliegende Bericht Balance stellt die Aktivitäten und Leistungen des Lufthansa-Konzerns und seiner relevanten Tochtergesellschaften in den Bereichen Unternehmen, Umwelt, Gesellschaft und Soziales für das Kalenderjahr 2005 dar. So behandelt das Kapitel Unser Geschäft die wirtschaftliche Entwicklung der Lufthansa, präsentiert die Geschäftsfelder und die Lufthansa-Flotte und macht zudem Angaben zur Transportleistung. Im Kapitel Umwelt steht der Flugbetrieb im Vordergrund sowie die damit verbundenen Anstrengungen des Konzerns, Kerosinverbrauch sowie CO 2 - und Lärmemissionen kontinuierlich zu reduzieren. Darüber hinaus erfährt der Leser, welche Maßnahmen Lufthansa an ihren Hauptstandorten ergreift, um Energie einzusparen sowie Abwasser und Abfälle zu reduzieren. Im Kapitel Soziale Verantwortung indes beleuchtet Balance die Vorteile, die etwa flexible Arbeitszeiten oder die Wertschätzung einer heterogenen Belegschaft dem Unternehmen bringen Faktoren, die dazu beitragen, sich äußeren Gegebenheiten wie beispielsweise dem demographischen Wandel im richtigen Tempo anzupassen. Das Kapitel Gesellschaftliches Engagement schließlich informiert über die von Lufthansa unterstützten Forschungsprojekte zu den Auswirkungen des Flugverkehrs sowie über soziale Projekte und Sponsoring- Aktivitäten des Konzerns. Konsolidierungskreis Eine einheitliche Datenerhebung für den Gesamtkonzern ist nicht immer möglich. Hierfür gibt es verschiedene Gründe: So sind die Personal- und Umweltmanagementsysteme in den einzelnen, eigenverantwortlich agierenden Gesellschaften beispielsweise unterschiedlich stark entwickelt. Hinzu kommen die dynamischen Veränderungsprozesse im Portfolio des Konzerns. Die Daten des Berichts beziehen sich in Teilen auf einen vom Lufthansa- Geschäftsbericht abweichenden Konsolidierungskreis: Während der Geschäftsbericht den Anforderungen einer wirtschaftlichen Bewertung folgen muss, steht bei Balance die Gesamtschau aller Einflüsse auf Umwelt und Gesellschaft im Vordergrund. Dies führt zu Unterschieden in den Daten für die Transportleistung und Flottengröße. Transportleistung, Kerosinverbrauch und Emissionen Den wirtschaftlichen Kennzahlen im Geschäftsbericht liegt die Zahl der zahlenden Passagiere zugrunde. Im Nachhaltigkeitsbericht dagegen werden alle an Bord befindlichen Personen einschließlich reisender Mitarbeiter und Nutzer von Miles & More -Bonusflügen berücksichtigt, denn alle Reisenden verursachen Umweltauswirkungen. Die Datengrundlage für die Berechnung der Transportleistung sowie der Kerosinverbräuche und Emissionen umfasst folgende Gesellschaften: Lufthansa Passage Airlines (inklusive Lufthansa Regional: Lufthansa CityLine, Air Dolomiti, Eurowings, Contact Air, Augsburg Airways), Lufthansa Cargo, Condor Flugdienst GmbH, Condor Berlin GmbH, Thomas Cook Airlines UK und Thomas Cook Airlines Belgium. Flottengröße Unterschiede gibt es auch mit Blick auf die Flottengröße: Der Konsolidierungskreis des Geschäftsberichts umfasst den Bestand der Konzernflotte, das heißt jene Flugzeuge, die im wirtschaftlichen und juristischen Eigentum sind, sowie die aktuell geleasten (432 Flugzeuge). Im Unterschied dazu bezieht sich der Nachhaltigkeitsbericht auf

7 6 Vorwort / Über diesen Bericht / Highlights / Unternehmensführung / Rahmenbedingungen die tatsächlich im operationellen Dienst des Konzerns befindliche Flotte denn nur von ihr gehen Auswirkungen auf die Umwelt aus, die Lufthansa steuern kann und schließt außerdem die Beteiligung an der Thomas Cook AG mit ein (siehe auch p Seite 27). Evaluation und Validierung von Daten und Informationen Berechnungsmethodik Umweltmanagementsystem Die Datenerhebung für diesen Bericht erfolgte über das Umweltmanagementsystem der Lufthansa. Dieses legt auch den Weg der Datenprüfung und Übermittlung an das Konzernressort Umwelt fest. Basis der Datenerhebung ist die Lufthansaeigene Nachhaltigkeitsdatenbank (siehe auch p Seite 48). Emissionen Die Berechnung der Emissionen des Flugbetriebs basiert auf der erbrachten Transportleistung und dem Treibstoffverbrauch im Berichtsjahr. Hierbei wird jede in der Flotte vorhandene Flugzeug-Triebwerks-Kombination getrennt betrachtet und mithilfe von Programmen der jeweiligen Triebwerks- und Flugzeughersteller berechnet. In die Programme geht das Jahresdurchschnitts-Flugprofil jeder einzelnen Teilflotte ein; dies ermöglicht es, Emissionen in Abhängigkeit von Flughöhe, Distanz, Schub und Beladung zu ermitteln. Dies ist insbesondere für Stickoxide (NO X ), Kohlenmonoxid (CO) und unverbrannte Kohlenwasserstoffe (UHC) erforderlich. CO 2 -Emissionen indes bedürfen keiner speziellen Berechnung, da diese in einem festen Verhältnis zur Menge des verbrannten Kerosins entstehen. Spezifische Verbräuche und Emissionen Die Berechnung der spezifischen Verbräuche und Emissionen setzt die Absolutwerte ins Verhältnis zur Transportleistung. Damit wird zum Beispiel die Kennzahl Liter pro 100 Passagierkilometer (l/100 pkm) berechnet auf Basis der tatsächlichen Auslastung, der tatsächlich zurückgelegten Distanzen und des tatsächlich verbrauchten Kerosins. Genauigkeit Aus Darstellungsgründen sind die Zahlen in den Tabellen gerundet. Die Veränderungen gegenüber dem Vorjahr beziehen sich allerdings auf die jeweils exakten Werte. Aus diesem Grund kann es vorkommen, dass eine Angabe im Vergleich zum Vorjahr zwar gleich geblieben ist, aber dennoch eine relative Veränderung ausgewiesen wird. Haftungsausschluss Die im vorliegenden Bericht enthaltenen Daten wurden mit größter Sorgfalt erhoben und verarbeitet. Dennoch sind Übertragungsfehler niemals vollständig auszuschließen. Darüber hinaus enthält der Bericht neben der retrospektiven Betrachtung des Geschäftsjahres auch zukunftsgerichtete Aussagen. Diese Aussagen basieren auf den heutigen Annahmen und Erwartungen sowie auf Grundlage vorliegender Prognosen und derzeit verfügbarer Informationen. Obwohl diese Aussagen und Berechnungen mit größtmöglicher Sorgfalt erstellt wurden, können die darin enthaltenen Entwicklungen und Ergebnisse aufgrund vielfältiger externer Einflussgrößen nicht garantiert werden. Balance 2006

8 Highlights 7 Highlights zur Nachhaltigkeit Lufthansa wächst Kooperation mit Behindertenwerkstätten Lufthansa bildet Service Professionals aus Verkehrsflugzeuge bilden Säule in der Klimaforschung Neue Routen und Flugverfahren sparen Kerosin Neue Spülstraße reduziert den Wasserverbrauch Im Jahr 2005 stieg das operative Ergebnis der Lufthansa von 383 auf 577 Millionen Euro. Die Verkehrserlöse nahmen um acht Prozent auf 13,9 Milliarden Euro zu. Auch der Sitzladefaktor erhöhte sich um einen Prozentpunkt auf 75 Prozent. Ob Archivierung, Aktenvernichtung, Druck- und Kopierarbeiten, Konfektionierung von Kopfhörern und Ohrpolstern oder Spanngurtproduktion zum Befestigen von Luftfracht: Seit Oktober 2004 verlassen sich Lufthansa Passage Airlines in diesen Fragen ganz auf die Dienste der GDW, der Genossenschaft der Werkstätten für Behinderte Hessen und Thüringen eg. Die Kooperation nutzt allen Beteiligten. So erhält die Fluggesellschaft unterschiedliche Dienstleistungen aus einer Hand, die die Mitarbeiter bequem über die Lufthansa-Einkaufsplattform trimondo abrufen können. Die Genossenschaft dagegen kann Menschen mit Behinderungen einen sicheren Arbeitsplatz und eine berufliche Perspektive bieten. Im Rahmen der Zusammenarbeit fungiert die GDW als Schnittstelle zwischen Lufthansa und einem bundesweiten Netzwerk von Werkstätten für Menschen mit Behinderungen. Im Jahr 2005 hat Lufthansa rund Service Professionals ausgebildet, die überwiegend als Flugbegleiter und in der Passagierbetreuung eingesetzt werden. Das ist eine Steigerung um über 40 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Die Zahl der neuen Nachwuchspiloten bei der Lufthansa Flight Training GmbH in Bremen lag dagegen mit 120 genauso hoch wie im Vorjahr. Lufthansa beteiligt sich zusammen mit Klimaforschern an der Entwicklung einer Plattform, die es in Zukunft ermöglichen soll, die Erdatmosphäre mithilfe der zivilen Luftfahrt global zu beobachten. Zu diesem Zweck werden im Rahmen des europäischen Forschungsprojektes IAGOS leichte und wartungsarme Geräte zur Messung von Spurenstoffen, Aerosolen und Wolken entwickelt, die sich effizient in den Betrieb von Luftfahrtgesellschaften integrieren lassen. Die Neuentwicklungen werden zunächst an Bord von Lufthansa-Flugzeugen auf Herz und Nieren getestet. Neben IAGOS engagiert Lufthansa sich zudem im Rahmen von MOZAIC und CARIBIC und fördert damit zurzeit aktiv drei Klimaforschungsprojekte (vgl. Forschung bei Lufthansa p Seite 70 und 71). Im Jahr 2005 hat Lufthansa über 30 Millionen Liter Treibstoff eingespart. Das entspricht einer Vermeidung von ca Tonnen CO 2 -Emissionen. Möglich wurde dies zum einen durch die Verwendung variabler Fluggeschwindigkeiten, um Winde auf Langstreckenflügen besser auszugleichen. Zum anderen hat eine optimierte Flugroutenführung im asiatischen Raum zu dieser Einsparung beigetragen. In den Jahren 2006 und 2007 sollen durch diese und weitere Maßnahmen insgesamt über 63 Millionen Liter Treibstoff und somit ca Tonnen CO 2 - Emissionen vermieden werden (vgl. Umweltziele und -maßnahmen p Seite 60). Die Ingenieure der Lufthansa-Cateringtochter LSG Sky Chefs haben in enger Zusammenarbeit mit den Firmen Hobart und Ecolab einen neuen Bandspülautomaten entwickelt. Im Jahr 2005 kam er erstmals am Standort Brüssel zum Einsatz. Die neue Spülstraße arbeitet nicht nur ökonomischer als alle derzeit betriebenen Einrichtungen, sie kommt auch mit der Hälfte der Wassermenge aus; zudem benötigt sie ein Drittel weniger Spülmittel. Mithilfe des neuen Bandspülautomaten konnten in Brüssel Liter Frischwasser eingespart werden.

9 8 Vorwort / Über diesen Bericht / Highlights / Unternehmensführung / Rahmenbedingungen Unternehmensführung Strategisches Leitbild des Lufthansa-Konzerns Der Traum vom Fliegen hat die Menschheit schon immer beflügelt. Heute ist er fast schon eine Selbstverständlichkeit zumindest für die Menschen in den Industriestaaten. Damit er eines Tages für alle in Erfüllung geht, gestaltet Lufthansa die Weiterentwicklung der Luftfahrtindustrie seit ihrer Gründung aktiv mit. Triebfeder für den Konzernerfolg bleibt auch in Zukunft die Fähigkeit, wegweisende Ideen zu entwickeln und in innovative Produkte zu übersetzen. In den vergangenen Jahrzehnten hat sich die Fluggesellschaft zu einem erfolgreichen globalen Unternehmen entwickelt, das sich heute als fokussierter Luftfahrtkonzern positioniert. Hauptziel der Fluggesellschaft ist ein langfristiges profitables Wachstum. Dies erfordert es, die eigene führende Stellung und die ihrer europäischen Partner zu festigen und auszubauen. Basis, um dieses Ziel zu erreichen, ist der Wertekanon der Lufthansa: Fokus auf den Kundennutzen Ausrichtung an Kernkompetenzen Vorsprung durch Systemintegration Attraktives Arbeitsumfeld Langfristige Profitabilität Gesellschaftliche Verantwortung Der Kunde steht im Mittelpunkt. Wir richten uns konsequent an seinen Bedürfnissen aus und bieten ihm maßgeschneiderte Produkte. Für jede Kundengruppe führen wir eine breite Produktpalette. Alle Leistungen sind serviceorientiert und stehen für Qualität, Innovation, Kompetenz und Zuverlässigkeit. Wir richten unsere Aktivitäten konsequent an unseren Kernkompetenzen aus. Dazu gehört zum einen das Management von Flugnetzen, Partnerschaften und operativen Abläufen am Boden und in der Luft. Zum anderen stellen wir Infrastrukturen und Produktionsfaktoren bereit und pflegen diese. Durch eine starke Systemintegration bauen wir unsere Wettbewerbsfähigkeit gegenüber anderen Standorten, Fluggesellschaften und Allianzen aus. Um die Kernprozesse zu integrieren und zu optimieren, arbeiten wir eng mit namhaften Partnern, Lieferanten und Infrastruktur-Anbietern zusammen. Unsere Mitarbeiter sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Wir bieten ihnen gute Arbeitsbedingungen, angemessene Weiterentwicklungsmöglichkeiten und eine fördernde und internationale Unternehmenskultur. Dadurch sind wir ein attraktiver Arbeitgeber für qualifizierte, motivierte und dienstleistungsorientierte Mitarbeiter. Für unsere Kapitalgeber streben wir eine dauerhafte und in der Luftfahrtindustrie führende Wertschöpfung an. Ein solides Finanz- und Risikomanagement unterstützt dieses Ziel. Balance zu halten ist für uns Verpflichtung. Umweltschutz und nachhaltige Entwicklung sind daher vorrangige Ziele unserer Unternehmenspolitik. Zudem engagieren wir uns aktiv in sozialen Projekten. Überdies hat sich der Lufthansa-Konzern im Jahr 1996 verbindliche, konzernübergreifende Umweltleitlinien verordnet. Die zehn Umweltleitlinien der Lufthansa finden sie im Internet unter (vgl. auch Umweltziele und -maßnahmen p Seite 59 bis 61). Balance 2006

10 Unternehmensführung 9 Wert schöpfen Werte schaffen Wer ein Unternehmen verantwortungsvoll führen will, muss neben Bilanzzahlen, Renditen und einer nachhaltigen Wertschöpfung auch die Interessen von Anspruchsgruppen berücksichtigen. Wirtschaftlicher Erfolg und eine an Nachhaltigkeit orientierte Unternehmenspolitik sind daher für Lufthansa zwei Seiten derselben Medaille. Ziel des fokussierten Luftfahrtunternehmens ist es, die gute Marktposition ihrer Konzerngesellschaften dauerhaft zu sichern und Lufthansa weiter auszubauen. Zu diesem Zweck setzt die Fluggesellschaft konsequent auf effiziente Strukturen, transparente Prozesse und zukunftsweisende Strategien. Führungs- und Unternehmensstruktur Lufthansa ist eine deutsche Aktiengesellschaft mit Sitz in Köln. Die Fluggesellschaft verfügt über das in Deutschland übliche duale Führungssystem mit Vorstand und Aufsichtsrat. Während der Konzernvorstand das Unternehmen in eigener Verantwortung leitet, bestellt, überwacht und berät der Konzernaufsichtsrat den Vorstand. Grundlage für die Ausgestaltung der Führungs- und Überwachungsstruktur des Konzerns bilden vor allem das deutsche Aktien-, Mitbestimmungs- und Kapitalmarktrecht, die Lufthansa-Satzung sowie der unternehmensspezifisch umgesetzte Corporate-Governance-Kodex. Die Deutsche Lufthansa AG hat eine Doppelrolle inne: Sie ist nicht nur Obergesellschaft, sondern zugleich auch größte operative Einzelgesellschaft des Konzerns mit der Organisationseinheit Passage Airlines. Diese und die anderen fünf Geschäftsfelder arbeiten in eigener Geschäfts- und Ergebnisverantwortung und berichten direkt an den Konzernvorstand. Ihre Geschäftsleitungen unterliegen einer regelmäßigen Überwachung durch die Aufsichtsgremien. Corporate Governance bei Lufthansa Lufthansa bekennt sich zum Deutschen Corporate-Governance-Kodex und damit zur guten und verantwortungsvollen Unternehmensführung zum Wohle der Aktionäre. Ziel des Kodex ist es, das Vertrauen von Anlegern, Kunden, Mitarbeitern und Öffentlichkeit in die Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften zu fördern. Die Corporate-Governance-Elemente von Lufthansa reflektieren sowohl die deutsche Unternehmensgesetzgebung als auch internationale Standards. Besonderen Wert legt der Konzern auf eine offene und klare Unternehmenskommunikation. Da die Fluggesellschaft die Grundsätze des Corporate-Governance-Kodex bereits seit langer Zeit praktiziert, war eine umfassende Anpassung ihrer Strukturen an den Kodex nicht erforderlich. Lufthansa entspricht allen Empfehlungen des Deutschen Corporate-Governance-Kodex und erfüllt darüber hinaus auch die meisten fakultativen Anregungen auf freiwilliger Basis. Am 7. Dezember 2005 haben Vorstand und Aufsichtsrat der Lufthansa eine Entsprechenserklärung zum Deutschen Corporate-Governance-Kodex nach 161 AktG verabschiedet. Darin bekennt der Konzern, dass er den vom Bundesministerium der Justiz im amtlichen Teil des elektronischen Bundesanzeigers bekannt

11 10 Vorwort / Über diesen Bericht / Highlights / Unternehmensführung / Rahmenbedingungen gemachten Empfehlungen der Regierungskommission Deutscher Corporate- Governance-Kodex uneingeschränkt entsprochen hat und auch zukünftig entsprechen wird. Lufthansa informiert auf ihrer Website umfassend über die einzelnen Entsprechenserklärungen und in welchem Maße sie Empfehlungen und Anregungen aufgreift und umsetzt. p Die Prinzipien des Global Compact Menschenrechte: 1. Unternehmen sollen den Schutz der international verkündeten Menschenrechte innerhalb ihres Einfluss bereichs gewährleisten und 2. sicherstellen, dass sie nicht indirekt in Menschenrechtsverletzungen verwickelt sind. Arbeit: 3. Unternehmen sollen die Vereinigungsfreiheit und das Recht auf kollektive Verhandlungen für ihre Beschäftigten gewährleisten, 4. jede Form von Zwangsarbeit abschaffen, 5. Kinderarbeit wirksam unterbinden und 6. jede Diskriminierung bei Einstellung und Beschäftigung abstellen. Umwelt: 7. Unternehmen sollen sich im Umgang mit Umweltproblemen am Prinzip der Vorsorge orientieren, 8. Initiativen ergreifen, um ein größeres Umweltbewusstsein zu schaffen und 9. die Entwicklung und Verbreitung umweltfreundlicher Technologien fördern. Bekämpfung von Korruption: 10. Unternehmen sollen allen Formen von Korruption, einschließlich Erpressung und Bestechung, entgegen wirken. Ethik bei Lufthansa Lufthansa verzichtet auf einen eigenen Verhaltenskodex (Code of Conduct). Grund: Durch seine Mitgliedschaften hat sich das Unternehmen in vielfältiger Weise zu wirtschaftsethischem Handeln verpflichtet; ein Unternehmensgesetzbuch ist aus Sicht der Lufthansa somit entbehrlich. Zudem deckt sich vieles, wofür die Fluggesellschaft eintritt, mit elementaren Grundsätzen des menschlichen Zusammenlebens wie zum Beispiel die Achtung der Menschenrechte. Vor diesem Hintergrund versteht es sich von selbst, gesetzliche und soziale Standards einzuhalten. So unterstützt die Fluggesellschaft seit 2002 die weltweite Initiative Global Compact, die auf UN-Generalsekretär Kofi Annan zurückgeht. Der zwischen Unternehmen und Vereinten Nationen geschlossene Pakt verpflichtet die Teilnehmer, soziale und ökologische Mindeststandards einzuhalten. Diese sind in zehn Prinzipien festgeschrieben (vgl. Abb. links) und betreffen die Wahrung der Menschenrechte, Arbeits- und Umweltschutzstandards sowie die Verpflichtung, allen Formen von Korruption entschieden entgegenzuwirken. Überdies ist der Konzern Mitglied in Organisationen wie der Internationalen Handelskammer (ICC Deutschland), Transparency International und dem Deutschen Netzwerk Wirtschaftsethik e. V. Strikte Verhaltens- und Umweltleitlinien hat sich Lufthansa auch durch ihre Mitgliedschaft in der International Chamber of Commerce auferlegt (ICC, Internationale Handelskammer, World Business Organisation), der sie seit 1955 angehört. So hat sie nicht nur die Vorschläge der ICC-Kommission Business in Society umgesetzt, die Unternehmen dabei unterstützt, verantwortungsvolle Unternehmensprinzipien zu entwickeln. Lufthansa befolgt zudem die ICC-Charta für eine langfristig tragfähige Entwicklung, in der 16 Grundsätze des Umweltmanagements verankert sind darunter das umweltorientierte Management als vorrangiges Unternehmensziel, Schulung von Mitarbeitern in Umweltfragen, Folgenabschätzung sowie Forschungsarbeiten, um die Auswirkungen unternehmensspezifischer Produkte, Verfahren, Emissionen und Abfälle zu erfassen und zu reduzieren. Überdies hält sich der Konzern auch an die ICC-Verhaltensrichtlinien zur Bekämpfung der Korruption im Geschäftsverkehr. p Verantwortung für Mitarbeiter und Gesellschaft Für Lufthansa ist es Anspruch und Verpflichtung zugleich, ein harmonisches Gleichgewicht zu schaffen zwischen den betriebswirtschaftlichen Zielen des Konzerns und ihrer Verantwortung für Mensch und Gesellschaft. Deshalb legt das Unternehmen auch in Zeiten schwacher Konjunktur großen Wert darauf, seinen Mitarbeitern eine verlässliche Perspektive aufzuzeigen. Dazu gehört zum Beispiel, auf betriebsbedingte Kündigungen weitestgehend zu verzichten. Von dieser Wahrung des sozialen Friedens profitieren Beschäftigte und Konzernführung gleichermaßen. Balance 2006

12 Unternehmensführung 11 Internationale Allianzen Lufthansa setzt auf den Schulterschluss mit anderen renommierten Fluggesellschaften, um ihren Kunden weltweit einen umfassenden Service zu bieten und die Umwelt zu entlasten. Im Jahr 1997 initiierte sie daher die Gründung des Luftfahrtbündnisses Star Alliance. Seitdem profitieren Passagiere sowohl von auf einander abgestimmten Abflug- und Ankunftszeiten der Partner als auch von einem dicht geknüpften Streckennetz. Darüber hinaus gelten die Bonusprogramme der einzelnen Mitglieder auch auf den Flügen der anderen Star-Alliance-Partner. Heute gehören der ersten international führenden Airline-Kooperation der Welt 18 Fluggesellschaften an. Airline-Kooperationen sind aber nicht nur wirtschaftlich sinnvoll, sie tragen auch dazu bei, die Belastungen für die Umwelt zu vermindern. Sie sorgen für eine bessere Auslastung der Flugzeuge und reduzieren so den Treibstoffverbrauch pro Passagier. Tragfähige Partnerschaften bringen jedoch nicht nur die Passagierbeförderung voran, sie spielen auch eine wichtige Rolle im globalen Frachtverkehr. So ist die Bedeutung der Allianz WOW, die Lufthansa Cargo 2000 gemeinsam mit Singapore Airlines Cargo und SAS Cargo gegründet hat, in den vergangenen Jahren beständig gewachsen. Der Vorteil für Kunden liegt in einheitlichen Express-Diensten, und zwar ganz gleich, welche Airline die Fracht transportiert. Die Services sind seit Oktober 2001 so aufeinander abgestimmt, als kämen sie aus einer Hand mit gleichen Produktversprechen und Garantien. Im Jahr 2002 hat sich auch Japan Airlines Cargo der Allianz angeschlossen, deren Services derzeit sukzessive an WOW angepasst werden. Lufthansa Cargo ergänzt ihre Aktivitäten in der Allianz WOW um bilaterale Abkommen mit anderen namhaften Fracht-Carriern. Risikomanagement Um Chancen und Risiken verlässlich zu steuern, betreibt Lufthansa ein effektives Früherkennungs- und Managementsystem. Dieses umfasst eine Vielzahl von Bausteinen, die in die Aufbau- und Ablauforganisation des Konzerns und der Konzerngesellschaften integriert sind. So werden sämtliche potenziell ergebnisund bestandsgefährdenden Risiken in einer kontinuierlich aktualisierten Risikolandkarte dokumentiert und nach Schadenhöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit kategorisiert auch solche aus den Bereichen Umwelt und Soziales. Um Risiken frühzeitig erkennen, begrenzen und bewältigen zu können, dokumentiert Lufthansa im Rahmen ihres Risikomanagements auch alle geplanten Maßnahmen zur Gefahrenabwehr.

13 12 Vorwort / Über diesen Bericht / Highlights / Unternehmensführung / Rahmenbedingungen Rahmenbedingungen Herausforderungen für unser Geschäft Der Luftverkehr verbindet Menschen auf der ganzen Welt und fördert den Austausch von Waren, Ideen und Kulturen. Überdies fungiert er als zentraler Motor der Globalisierung, die ohne Transportdienstleistungen nicht denkbar wäre. Experten schätzen, dass die Luftfahrtbranche bis 2025 jährlich um etwa fünf Prozent zulegen wird. Optimale politische und gesellschaftliche Rahmenbedingungen könnten Lufthansa helfen, dieses Potenzial auszuschöpfen und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. Zentrales Drehkreuz Frankfurt: Der geplante Ausbau des Flughafens bringt nachhaltiges Wachstum. Steuerverschwendung an Kleinflughäfen Subventionen in Euro je Passagier * Betriebssubventionen Investitionshilfen 0,50 große Flughäfen 0,70 2,60 mittelgroße Flughäfen * berücksichtigt eine Tonne Fracht als zehn Passagiere Quelle: Deutsches Verkehrsforum, DIW, ADV 5,30 2,90 kleine Flughäfen Infrastruktur Ein Weg könnte sein, Flughäfen mit einer bedarfsgerechten Infrastruktur auszustatten, denn Airports sind Jobmotoren. Experten schätzen, dass infolge der Erweiterung des Flughafens Rhein-Main jede zusätzliche Flugbewegung pro Stunde rund 750 neue Arbeitsplätze schafft. Außerdem ließe sich auf diesem Wege die Anzahl der Flugbewegungen von derzeit 82 auf über 100 Starts und Landungen pro Stunde steigern eine wichtige Voraussetzung, um im Wettbewerb mit den Airports Charles-de-Gaulle in Paris und Amsterdam-Schiphol zu bestehen. Denn mit vier beziehungsweise fünf Start- und Landebahnen wickeln diese pro Stunde jeweils bis zu 125 Flugbewegungen ab. Der Bau der geplanten Frankfurter Landebahn zöge nicht nur nachhaltiges Wachstum nach sich, sondern könnte zugleich die Rolle Rhein-Mains als zukunftsfähiges internationales Drehkreuz festigen. Dies gilt auch für den Ausbau des Flughafens München, der zweiten deutschen Drehscheibe, die mit einem jährlichen Wachstum von bis zu acht Prozent im Jahr 2008 an ihre Grenzen stoßen wird. Subventionen Für mehr Wettbewerbsfähigkeit könnte auch eine Reduzierung der Zahl der Kleinstflughäfen sorgen, die in den vergangenen Jahren stark zugenommen hat. Im Unterschied zu den acht wichtigsten deutschen Verkehrsflughäfen, die über 90 Prozent des Passagieraufkommens befördern, verzeichnen Mini-Airports weniger als Passagiere pro Jahr. Kleinstflughäfen liegen häufig im Einzugsbereich größerer Airports. Da eine echte Nachfrage nicht gegeben ist, beeinträchtigen sie das bewährte Zusammenspiel von zentralen Luftverkehrsdrehscheiben und leistungsfähigen Regionalflughäfen. Ein Aussetzen der finanziellen Förderung von Kleinstflughäfen und Billig-Airlines könnte zudem Steuern sparen, da Mini-Airports in aller Regel mithilfe staatlicher Subventionen entstehen. Fortschritte brächte auch ein Abbau von Exportkreditbürgschaften. Denn diese ermöglichen es Fluggesellschaften aus wohlhabenden Ländern wie den Golf-Staaten, Australien oder Japan, Flugzeuge zu günstigen Bedingungen in Deutschland einzukaufen um später mit niedrigen Preisen auf den europäischen Markt zurückzukehren. Drehkreuze Ein Signal für mehr Wachstum könnte auch von einer Stärkung deutscher Drehkreuze ausgehen, die das Ihre dazu beitragen, den internationalen Austausch zu erleichtern ganz gleich, ob Waren oder Menschen auf die Reise gehen. Folgerichtig verbinden nicht nur heimische Fluggesellschaften deutsche Großstädte mit außereuropäischen Drehkreuzen, sondern auch Airlines aus den USA und den Golfstaaten. Für die Passagiere verändert sich auf den ersten Blick wenig: Balance 2006

14 Rahmenbedingungen 13 Mussten sie auf ihrem Weg nach Neu-Delhi oder Kuala Lumpur bisher innerhalb Deutschlands umsteigen, erledigen sie ihren Stopover heute in Abu Dhabi oder Doha. Für Standorte wie Frankfurt oder München jedoch bedeutet dies geringere Umsätze und Steuereinnahmen sowie langfristig weniger Arbeitsplätze. Luftverkehrsabkommen Unabdingbar für mehr Wachstum sind zudem erfolgreiche Außenbeziehungen als Basis für einen gemeinsamen Luftverkehrsmarkt zwischen Europa und den USA. Die EU-Kommission hat auf diesem Weg bereits Großes geleistet. Gelänge ihr im nächsten Schritt auch noch der Abschluss eines Luftverkehrsabkommens mit den USA, könnte Lufthansa ihre gute Marktposition auch im Ausland weiter ausbauen. Der Grund: Im Falle einer von ausgewogenen Umwelt-, Sicherheits- und Beihilfevorschriften flankierten Vereinbarung erhielte die Fluggesellschaft zum ersten Mal in ihrer Geschichte die Genehmigung, auch von Städten außerhalb Deutschlands Ziele in Nordamerika anzufliegen. Dies dürfte vor allem jene Passagiere freuen, die künftig auch zwischen London und Chicago oder Amsterdam und New York auf die Dienste des Aviation-Konzerns bauen könnten. Boeing in der modernen Lärmschutzhalle auf dem Gelände der Lufthansa Technik AG in Hamburg. Durch diese Halle werden die Anwohner des Flughafens deutlich von Lärmemissionen entlastet. Lärmschutz Last, but not least würde Lufthansa von einem neuen Fluglärmgesetz profitieren, denn das alte von 1971 ist nicht mehr zeitgemäß. Im Februar 2006 hat die Bundesregierung deshalb einen novellierten Gesetzesentwurf vorgelegt. Ziel ist es, einen Ausgleich zwischen den Interessen der Luftverkehrswirtschaft und dem Ruhebedürfnis von Anwohnern zu schaffen auch, um auf diesem Wege Planungssicherheit für den Aus- oder Neubau von Flughäfen zu schaffen, zum Beispiel durch verbindliche Vorgaben für tolerierbare Lärmemissionen. Hierfür liefern Grenzwerte, die auf gesicherten Forschungserkenntnissen basieren, eine verlässliche Grundlage. Im Interesse eines schlüssigen, wissenschaftlich fundierten Schallschutzkonzeptes hat es sich bewährt, stets die sechs verkehrsreichsten Monate eines Jahres als Berechnungsgrundlage zu verwenden. Die Grenzwerte könnten zudem als Basis für künftige Lärmminderungsplanungen dienen. Nicht zuletzt bedarf es einer sinnvollen Siedlungsplanung, um Kommunen Entwicklungsmöglichkeiten einzuräumen, ohne den Flughäfen den Raum für notwendiges Wachstum zu nehmen. Klimaschutz/Emissionshandel Eine ausführliche Betrachtung dieses Themas findet sich im Kapitel Umwelt ab p Seite 42.

15 14 Unser Geschäft / Soziale Verantwortung / Umwelt / Gesellschaftliches Engagement Unser Geschäft Lufthansa auf Wachstumskurs Lufthansa hat in den vergangenen Jahren ihre Wettbewerbsfähigkeit im Wachstumsmarkt Luftfahrt deutlich verbessert. Bester Beweis ist das erfolgreiche Jahr Und mit der Integration der SWISS stärkt der Konzern seine herausragende Stellung als europäischer Netzwerk-Carrier. Balance 2006

16 Unser Geschäft 15 Am 1. April 1955 gehen 17 Passagiere in Hamburg an Bord einer zweimotorigen Propellermaschine. Ihr Flug mit einer Convair CV-340 nach München leitet eine neue Ära in der deutschen Luftfahrt ein: Die Lufthansa nimmt den Linienverkehr wieder auf. 50 Jahre später hat sich die kleine, nationale Fluglinie zu einem international erfolgreichen Luftfahrtunternehmen entwickelt, das im Linienverkehr täglich Fluggäste und Tonnen Fracht befördert. War der erste gedruckte Flugplan noch ein Faltblatt, das über vier innerdeutsche Flüge an den Werktagen informierte, können Lufthansa-Kunden mittlerweile aus einem Angebot von Flügen pro Tag wählen. Kern des Konzerns ist und bleibt der Passagierverkehr. Unterstützt und gestärkt werden die dort zusammengeschlossenen Passage- Fluggesellschaften von fünf eigenständigen Geschäftsfeldern Logistik, Technik, Catering, Touristik und IT Services, die als Airline-Dienstleister auftreten. Ziel ist es, zum attraktivsten und profitabelsten europäischen Netzwerk-Carrier mit einem globalen Angebot zu werden. Und die Chancen dafür stehen gut. Denn die Luftfahrt ist eine der Wachstumsbranchen par excellence: Nicht nur, dass sie von der Globalisierung profitiert und derzeit doppelt so stark wie das Bruttosozialprodukt wächst. Zugleich ist die Branche ein Motor der Globalisierung, denn das Zusammenwachsen der Welt wäre ohne Transportdienstleistungen für Menschen und Waren nicht denkbar. Lufthansa besitzt in diesem Markt eine sehr gute Ausgangsposition: Sie verfügt über das dichteste Flugnetz in Europa. Und gemeinsam mit ihren 17 Partnern der Star Alliance, zu der seit 2006 auch die SWISS und die South African Airlines gehören, bietet sie das größte Flugnetz weltweit. Lufthansa im Wachstumsmarkt China Im Jahr 2005 hat die Lufthansa 43 Direktverbindungen zwischen Deutschland und China angeboten, 2006 sind es bereits 52. Nachdem die Zahl der China- Passagiere 2005 um 18 Prozent gestiegen ist, soll sie 2006 um ein Viertel wachsen. Darüber hinaus befindet sich die chinesische Frachtfluggesellschaft Jade Cargo International im Aufbau, an der der Lufthansa-Konzern mit 25 Prozent beteiligt ist. Und Lufthansa Technik erschließt sich den asiatischen Markt für MRO-Leistungen (Maintenance, Repair and Overhaul) über Ameco, ein Joint Venture mit Air China. Die Verbindung mit China begann für Lufthansa bereits vor 80 Jahren: Den ersten Vorbereitungsflug ins Reich der Mitte absolvierten zwei Junkers G24 der Lufthansa, die am 30. August 1926 nach zehn Flugetappen in Peking landeten. Vier Jahre später gründeten die Fluglinie und die chinesische Regierung gemeinsam die Eurasia Aviation Corporation, die 1931 ihren Flugbetrieb aufnahm. Lufthansa-Flugzeuge vor dem Terminal A am Flughafen Frankfurt/Main. Der Flughafen steht im direkten Wettbewerb mit anderen internationalen Drehkreuzen wie Paris, London oder Amsterdam. In Europa wächst der Luftverkehr vor allem in Osteuropa. Zur Lufthansa-Strategie gehört, in diesem und anderen Wachstumsmärkten allein oder zusammen mit starken Partnern präsent zu sein. Im Interkontinentalverkehr wird sich der Aviation-Konzern verstärkt auf China und Indien konzentrieren. China ist für uns ein extrem wichtiger Markt, sagt Wolfgang Mayrhuber, der Vorsitzende des Lufthansa-Vorstands, und bekräftigt: Wir wollen in Asien der Nummer-1-Carrier aus Europa bleiben. Daher kommt der Kooperation mit den beiden Qualitäts-Carriern und künftigen Star-Alliance-Partnern Air China und Shanghai Airlines eine besondere Bedeutung zu.

17 16 Unser Geschäft / Soziale Verantwortung / Umwelt / Gesellschaftliches Engagement Wettbewerbsfähigkeit verbessert Lufthansa hat in den vergangenen Jahren ihre Organisationsstruktur erneuert und die internen Kosten klar gesenkt. Mit Erfolg: Die Wettbewerbsfähigkeit hat sich deutlich verbessert. Dank effizienter Abläufe und schlanker Strukturen sowie der Konzentration auf die Kernkompetenzen ist die Gruppe international gut aufgestellt auf einer soliden finanziellen Basis. Das sehen auch die einflussreichen Rating-Agenturen so: Lufthansa besitzt als eine von weltweit drei Fluggesellschaften ein Investment-Grade-Rating von Standard & Poor s ( BBB ) und Moody s ( Baa3 ). Damit ist sie die am besten bewertete Airline in Europa. Das wichtigste wirtschaftliche Ziel der Lufthansa-Gruppe lautet nachhaltiges, profitables Wachstum, das nicht nur Wert, sondern auch Werte schafft. Einer der wichtigsten Vermögenswerte im Wettbewerb ist die Marke Lufthansa. Sie ist der Kern des Konzerns und steht für Qualität, Innovation, Zuverlässigkeit, Kompetenz und Sicherheit. Das Jahr 2005 hat den Lufthansa-Konzern auf dem Weg zu seinen Zielen einen entscheidenden Schritt vorangebracht. Idealer Partner ist daher die SWISS, an der die Lufthansa seit Juli 2005 mittelbar mit 49 Prozent beteiligt ist. Lufthansa baut mit dieser Akquisition ihre herausragende Stellung als europäischer Netzwerk-Carrier aus und erhält Zutritt zum attraktiven schweizerischen Markt. Zu den bisherigen Drehkreuzen Frankfurt und München kommt Zürich hinzu. Die Integration der SWISS verläuft erfolgreich, die Synergieeffekte waren bereits 2005 deutlich zu sehen. Mit der vollständigen Integration kann frühestens Ende 2006 gerechnet werden nach dem Erhalt wesentlicher Verkehrsrechte. Das Jahr 2005 hat den Lufthansa-Konzern auf dem Weg zu seinen Zielen einen entscheidenden Schritt vorangebracht: Trotz des hohen Ölpreises verbesserte sich das operative Ergebnis deutlich. Dazu trugen alle Geschäftsfelder einen operativen Gewinn bei. Die Fluglinien des Konzerns transportierten ohne die Sparte Touristik mehr als 51,3 Millionen Fluggäste und übertrafen damit erneut das Rekordergebnis aus dem Vorjahr. Das Vielflieger-Programm Lufthansa Miles & More konnte im Frühjahr 2005 den zehnmillionsten Teilnehmer begrüßen und seine Führungsposition in Europa untermauern. Besonders erfreulich ist das Wachstum im Segment der Premiumkunden. So hat sich im Berichtsjahr die Zahl der First-Class-Gäste um 20 Prozent erhöht. Investitionen in Innovationen Lufthansa hat sich in ihrer Geschichte stets als Schrittmacher der Branche verstanden und auch in den vergangenen Jahren zahlreiche Neuerungen eingeführt: So erhöhen etwa Schlafsitze in der Business Class den Komfort auf Langstreckenflügen heute deutlich. Im Kontinentalverkehr sorgt ein freier Mittelsitz in dieser Klasse für mehr Privatsphäre, mehr persönliche Bewegungsfreiheit und mehr Stauraum. Dank neuer Sitze kommen Passagiere der Rechts: Eine Innovation im Premiumsegment: Fluggäste, die auf Lufthansa-Linienflügen in der First oder Business Class ab Frankfurt oder München fliegen, können mit dem Lufthansa Private Jet -Service individuelle Anschlussflüge zu mehr als Flughäfen in ganz Europa buchen. Unten: Mobilität à la carte Produkte für jeden Bedarf, Qualität in jedem Segment. Thomas Cook Germanwings No-Frills Charter Economy basic Swiss Intercontinental (Y/C/F) Lufthansa Intercontinental (Y/C/F) Swiss Continental (Y/C) Lufthansa Continental (Y/C) Economy flexible Business Swiss Business Jet (C) LH Business Jet (C) Executive First Business Jet Class Lufthansa Private Jet Executive Service budget economy premium Balance 2006

18 Unser Geschäft 17 Business und Economy Class ab Frühjahr 2006 zudem in den Genuss eines spürbar besseren Sitzkomforts auf den Lufthansa- Flügen in Deutschland und Europa. Als weltweit erste Airline stellte Lufthansa First-Class-Kunden und HON-Circle-Mitgliedern in Frankfurt ein eigenes Terminal zur Verfügung. Statt der hektischen Betriebsamkeit eines modernen Flughafens tauchen die Reisenden dort in eine Oase der Ruhe und Entspannung ein. Seit Juli 2005 gibt es diesen First-Class-Service auch am zweiten Drehkreuz München. Überdies ergänzt seit März 2005 ein weltweit einmaliges Flugangebot das Premiumsegment: der Lufthansa Private Jet -Service. Dieser verbindet die Flexibilität Lufthansa-Aktie auf Erfolgskurs Die positive Entwicklung des Unternehmens spiegelt sich auch im Kurs der Lufthansa-Aktie wider: Er ist zwischen Januar und Dezember 2005 um 18,6 Prozent gestiegen. Am Unternehmenserfolg haben auch die Aktionäre teil, denn ihre Dividende hat sich von 0,30 auf 0,50 Euro je Aktie erhöht. Die Marktkapitalisierung der Lufthansa hat zum Jahresende 2005 rund 5,7 Milliarden Euro betragen. Der zur Berechnung des DAX wichtige Streubesitz der Lufthansa-Aktie beträgt 100 Prozent. Darüber hinaus gehört das Papier bedeutenden internationalen Indizes an, unter anderem dem Dow Jones EuroStoxx, MSCI EUR, FTSE Eurofirst 300 und FTSE4Good. Nahezu alle relevanten nationalen und internationalen Luftfahrt- Analysten bewerteten die Lufthansa-Aktie am Ende des Jahres 2005 mit Kaufen oder Halten.

19 18 Unser Geschäft / Soziale Verantwortung / Umwelt / Gesellschaftliches Engagement und Bequemlichkeit eines Privatflugzeugs mit den hohen Standards und den Möglichkeiten einer weltweit operierenden Qualitäts-Airline. Allein in Europa lassen sich mehr als Ziele direkt erreichen. Lufthansa Private Jet war von Anfang an ein Erfolg. Wir offerieren damit Mobilität à la carte und runden unser Produktportfolio im obersten Segment ab, konstatiert Mayrhuber. Eine neue Dimension des Fliegens eröffnet Lufthansa ihren Passagieren mit dem neuen Airbus A380. Auch den Kommunikationsbedürfnissen der Lufthansa-Passagiere sind kaum noch Grenzen gesetzt: Sie können auf Langstreckenflügen beliebig viele s verschicken, chatten und surfen. Der Grund: Lufthansa hat als erste Fluggesellschaft der Welt einen Breitband-Internet-Zugang an Bord eingeführt. Darüber hinaus sind die Lufthansa- Lounges an den Flughäfen mit WLAN-Hotspots ausgestattet. In der Erprobungsphase befindet sich eine neue Barcode-Technologie für den Check-in am eigenen PC. Die zu Hause ausgedruckte Bordkarte ermöglicht das Boarding ohne Zwischenstopp an Schalter oder Automaten. Im September 2005 entschloss sich Lufthansa zudem, die eigenen Kern-IT-Systeme für die Abwicklung des Flugbetriebs bis 2010 durch die Common IT-Plattform der Star Alliance abzulösen. Ziel dieser gemeinsamen IT-Plattform ist es, dass alle 18 Bündnispartner künftig auf dieselben Daten zugreifen sei es für Reservierung, Codeshare-Management oder Check-in. Vorteil: Die Kunden erhalten einen noch besseren Service, und die Airlines sparen Kosten. Airbus A380 das künftige Flaggschiff Eine neue Dimension des Fliegens eröffnet Lufthansa ihren Passagieren mit dem neuen Airbus A380. Schon allein der Innenraum des Flaggschiffs macht die neue Dimension des Reisens deutlich, Balance 2006

20 Unser Geschäft 19 soll durch eine feine Lichtabstimmung in der First-Class-Kabine die Anpassung des Biorhythmus an das jeweilige Ziel des Langstreckenfluges unterstützt werden. Die First Class wird den Kunden zudem erlauben, individuell zu bestimmen, wie viel Privatsphäre sie wünschen. Die A380 verbindet darüber hinaus ökologische und ökonomische Vorteile: Denn sie wird im Hinblick auf Kerosinverbrauch und Emissionen so sparsam unterwegs sein wie kein anderes Flugzeug. Auf der anderen Seite kann der Aviation-Konzern mit dem vierstrahligen Großraumflugzeug das Passagieraufkommen trotz Slot-Beschränkungen und limitierter Landerechte an vielen großen Flughäfen der Welt weiter erhöhen. Mit einem einzigen Linienflug wird der Lufthansa-Airbus A380 künftig 555 Passagiere an ihr Ziel bringen. Als erste europäische Fluggesellschaft wird Lufthansa den großen Langstrecken-Airbus ab 2008 im Linienverkehr einsetzen. Insgesamt hat Lufthansa 15 A380 bestellt. Links: Zum ersten Mal auf dem Flughafen Frankfurt/Main: der neue Airbus A380 am vor der Halle 5 der Lufthansa Technik AG. Unten: Die Lufthansa- A380-Wartungshalle: Hier investiert Lufthansa rund 150 Mio. Euro (Modellsimulation). Am Frankfurter Flughafen, der künftigen Heimatbasis der Lufthansa- A380, entsteht derzeit die neue Wartungshalle für die Großraumflugzeuge: 350 Meter lang, 140 Meter tief und 45 Meter hoch. Doch nicht nur die Ausmaße der größten Industriehalle Deutschlands, die in zwei Bauabschnitten bis 2015 errichtet wird, stellen eine Besonderheit dar. Es sind die Inhalte der Hightech-Halle, die den Unterschied machen. Zudem bedienen sich Ingenieure und Techniker mit Inbetriebnahme der A380 einer durchgängigen elektronischen Dokumentation. Auf diese Weise ist gewährleistet, dass sie zu jeder Zeit ob am Boden oder in der Luft einen vollkommenen Überblick über den technischen Zustand des Flugzeuges haben. Vor den Augen der Welt absolvierte der Airbus A380 am 27. April 2005 in Toulouse seinen offiziellen Jungfernflug. So gesehen leitete fast auf den Tag genau 50 Jahre nach dem Neubeginn der Lufthansa wieder ein einziger Flug eine neue Ära der Luftfahrt ein. Und doch Lufthansa-Wachstum 2005 in Zahlen p Das operative Ergebnis der Lufthansa steigt von 383 auf 577 Millionen Euro. p Die Verkehrserlöse wachsen um acht Prozent auf 13,9 Milliarden Euro. p Der Sitzladefaktor erhöht sich um einen Prozentpunkt auf 75 Prozent. denn in Zukunft stehen den Passagieren zwei Ebenen zur Verfügung: eine vollkommen neu entwickelte, exklusive First Class und eine hochwertige Business Class im Oberdeck sowie eine neue, komfortable Economy Class im Hauptdeck darunter. Erstmals könnte der Unterschied augenfälliger nicht sein: Um die 555 Passagiere zu transportieren, die in einem Lufthansa-Airbus A380 Platz finden, hätte das erste Langstreckenflugzeug der Lufthansa 1955, die Super Constellation, sieben Mal fliegen müssen.

21 20 Unser Geschäft / Soziale Verantwortung / Umwelt / Gesellschaftliches Engagement Geschäftsfelder Der Aviation-Konzern Lufthansa zählt zu den weltweit führenden Unternehmen im internationalen Luftverkehr. Ihm gehören über 400 Konzern- und Beteiligungsgesellschaften an. Das Unternehmen ist in sechs Geschäftsfeldern aktiv: Strategisches Kerngeschäftsfeld ist die Passagierbeförderung. Weitere Geschäftsfelder sind Logistik, Technik, Catering, IT Services und Touristik. Lufthansa Passage Airlines Kerngeschäft der Lufthansa ist die Passagierbeförderung. Die Lufthansa Passage Airlines haben 2005 fast zwei Drittel des Konzernumsatzes erwirtschaftet. Passagierbeförderung 2005 Veränderung gegenüber 2004 Umsatz Mio. + 7,5 % Operatives Ergebnis 135 Mio. 49,1 % Mitarbeiter zum ,7 % p Die Passagierbeförderung ist das Herzstück des Lufthansa-Konzerns. Im internationalen Luftverkehr befördert Lufthansa mehr Fluggäste als jede andere Airline der International Air Transport Association (IATA). Zusammen mit den Lufthansa Regional -Partnern eröffnet Lufthansa ihren Passagieren ein umfassendes und hochwertiges Angebot an Direkt- und Umsteigeverbindungen zu 185 Städten. Insgesamt 409 Ziele in 97 Ländern fliegt sie mit ihren weiteren Partner-Airlines an. Die Fluglinie ist Gründungsmitglied der Star Alliance, der ersten multilateralen und führenden Airline-Kooperation der Welt. Zum Jahresende 2005 zählte die Flotte 413 Flugzeuge. Qualität, Innovation, Sicherheit und Zuverlässigkeit prägen Produkt und Image der Lufthansa. Das Angebot ist breit gefächert und auf die Bedürfnisse unterschiedlicher Kundensegmente zugeschnitten. Mit einem neuartigen Leistungsspektrum für First-Class-Passagiere und dem Lufthansa Private Jet hat sich der Konzern im Premiumsegment an die Spitze des Wettbewerbs gesetzt. Im Geschäftsjahr 2005 hat die Lufthansa-Passage-Gruppe 63,9 Prozent des gesamten Konzernumsatzes erwirtschaftet. Bereichsvorstand und Management der Lufthansa Passage Airlines haben ihren Sitz in Frankfurt. Dort ist auch die Heimatbasis für den größten Teil des fliegenden Personals. Balance 2006