Akzente Was Kunden wirklich wollen. Consumer Industries & Retail Group

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1 Consumer Industries & Retail Group Akzente 1 12 Was Kunden wirklich wollen Design to Consumer Value schafft Mehrwert für den Kunden und steigert die Marge Handelsformate So gelingt die Entwicklung neuer Formate ein systematischer Ansatz für den Einzelhandel Webshops Das Programm E-Commerce Sales Boost bringt Webshops auf nachhaltigen Erfolgskurs Supply Chain Pull statt Push so werden Lieferund Fertigungsketten nicht nur effizienter, sondern auch agiler Einkauf Bangladesch ist Lieblingsziel der Einkäufer von Modeunternehmen was sie beachten müssen Interview Claus-Dietrich Lahrs, Chef der Hugo Boss AG, erklärt sein ehrgeiziges Wachstumsprogramm Social Media Mehr Return on Investment: Wie sich Erfolg im Netz messen, bewerten und steuern lässt

2 2 Inhalt 4 McKinsey News Karrierechancen für Frauen; Online- Kommunikation im Auto; McKinsey- Initiativen ausgezeichnet; vier An sätze für eine Rettung des Euro; emotionale Kundenansprache; Leichtbau in der Automobilindustrie 8 Titelthema: Was Kunden wirklich wollen Design to Customer Value Mehrwert für den Kunden schaffen und dabei die Marge steigern Titelthema: Wie Sie herausfinden, was Kunden wirklich wollen und was sie dafür zu zahlen bereit sind Seite 8 16 Erfolgreiche Handelsformate entwickeln Was Händler dabei beachten müssen ein systematischer Ansatz 24 Besser E-Commerce Sales Boost bringt Webshops auf Erfolgskurs 32 Pull statt Push in der Supply Chain So werden Fertigungs- und Lieferketten agiler und effizienter 38 Einkäufers neuer Liebling Studie: Bangladesch als Beschaffungsmarkt für Modeunternehmen Interview: Boss-Chef Claus-Dietrich Lahrs hat große Pläne für das Modehaus Seite Wir möchten noch besser verstehen, was die Endverbraucher wollen Interview mit Claus-Dietrich Lahrs, Vorstandschef der Hugo Boss AG 50 Social Media: mehr Return on Investment Wie sich Erfolg im Netz messen, bewerten und steuern lässt 56 Beyond Facebook... werden Social Media erst interessant, kommentieren Dr. Michael Trautmann und Stefan Förster von der Agentur kempertrautmann Amazon kann es: Wie Webshops systematisch auf nachhaltigen Erfolgskurs finden Seite Werkstatt Aktuelle McKinsey-Themen 59 Impressum

3 Akzente Editorial Was Kunden wirklich wollen Deliver WOW Through Service mit dieser Unternehmens philosophie hat es Zappos geschafft, heute mehr als 75 Prozent seiner Bestellungen von Bestandskunden zu verbuchen. Bei Amerikas führendem Online-Schuhhändler steht der Kunde im Mittelpunkt. Nicht nur auf dem Papier, sondern in der täglichen Praxis und bei jedem Kontakt. Zappos erklärtes Ziel ist es, Erwartungen nicht nur zu erfüllen, sondern in jeder Hinsicht zu übertreffen. So überrascht der Online-Shop seine Kunden beispielsweise mit unangekündigten Upgrades für Expresszustellung. Oder mit Callcenter-Mitarbeitern, die komplett ohne Gesprächsleitfäden auskommen und große Freiheitsgrade genießen, wenn es darum geht, auf individuelle Kundenwünsche einzugehen. Geht so etwas auch in der Konsumgüterindustrie, in der es weniger auf den Service und den Kontakt als vielmehr auf das Produkt und seine Eigenschaften ankommt? Meine Kollegen haben einen Ansatz entwickelt, der diesen Gedanken aufgreift. Design to Consumer Value analysiert, welche Produkteigenschaften Kunden wirklich wollen und was sie dafür bezahlen würden. Das Programm setzt an den beiden zentralen Punkten jedes Konsumgüterunternehmens an: Es konzentriert sich auf das Kundenwertversprechen und liefert gleichermaßen überlebenswichtig auch die nötige Kostenkontrolle. Klaus Behrenbeck, Herausgeber von Akzente, Leiter des europäischen Konsumgüter- und Handels sektors von McKinsey Anders als bekannte Programme wie Design to Cost bietet Design to Consumer Value den Unternehmen damit auch einen Ausweg aus dem ewigen Preiswettbewerb der Branche. Mit der konsequenten Ausrichtung auf die stetige Erhöhung des Kundennutzens lassen sich nicht nur Kostensenkungen erzielen, sondern nicht selten sogar höhere Preise durchsetzen. Deliver WOW through Consumer Value eben. Aber lesen Sie selbst in der Titelgeschichte dieser Ausgabe von Akzente. Anregende Lektüre wünscht Ihnen

4 4 News Steigende Chancen für Frauen in Deutschland Rund 80 Prozent der großen deutschen Unternehmen investieren in Programme zur Frauenförderung. Deutsche Unternehmen reden nicht nur über die Erhöhung des Frauenanteils, sie handeln auch. Laut der fünften Ausgabe der McKinsey-Studienreihe Women Matter investieren rund 80 Prozent der an der Untersuchung beteiligten deutschen Unternehmen stark in die Förderung von Frauen und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Damit liegt Deutschland über dem europäischen Durchschnitt. 98 Prozent der größeren Unternehmen bieten flexible Arbeitszeiten und Home-Office-Möglichkeiten an, 96 Prozent zeigen sich flexibel zum Beispiel beim reibungslosen Wechsel von Voll- in Teilzeit, 89 Prozent haben Kinderbetreuungsangebote. Doch die meisten Programme wurden erst 2010 oder spä- Schlusslicht Deutschland, Frauenanteil in Prozent (2011) ter ein geführt. So bleibt Deutschland mit 3 Prozent Frauen in Vorständen derzeit noch internationales Schlusslicht. Aber immerhin sind Prozent der neu besetzten Vorstandsposten weiblich. Männerwelt: Noch schaffen es sehr wenige Frauen in Deutschland bis in den Vorstand eines DAX-Unternehmens. Frauenstudie untersucht acht Länder Es ist sehr wichtig, den Druck aufrechtzuerhalten, um einen angemessenen Anteil von Frauen in Führungspositionen zu erreichen, sagt Bettina Orlopp, Partnerin bei McKinsey und Leiterin der Studie in Deutschland. McKinsey hat in acht europäischen Ländern untersucht, wie erfolgreich weibliche Führungskräfte gefördert werden und herausgefunden, dass europaweit 66 Prozent der Großunternehmen in Frauenförderung investieren, bislang ohne messbare Fortschritte. Der Status quo in Deutschland: Durchschnittlich 31 Prozent aller Mitarbeiter sind Frauen, aber ab der Abteilungsleiterebene sind es nur noch 14 Prozent. Am stärksten sind Frauen in Skandinavien in Vorständen und Aufsichtsräten vertreten Quelle: McKinsey Land Vorstände Aufsichtsräte SE NO GB BE NL 8 19 FR 8 20 CZ 8 10 IT 6 5 DE 3 16 Ø Europa Drei Faktoren sorgen für den Erfolg Entscheidend ist nicht die Anzahl der Programme, sondern die richtige Auswahl und die Qualität der Umsetzung, so Bettina Orlopp. Drei Faktoren sind laut McKinsey entscheidend für sichtbare Erfolge beim Frauenanteil in Führungsetagen: So setzen die besten Unternehmen klare Ziele für die Frauenquote auf der Managementebene, sorgen für transparente Bewertungs- und Beförderungsprozesse und definieren Indikatoren, an denen sie den Erfolg ihrer Maßnahmen messen.

5 Akzente Ausgewählte Orte : zwei Initiativen von McKinsey ausgezeichnet Online-Kommunikation im Auto ein riesiger Wachstumsmarkt Der digitale Lebensstil erobert auch das Automobil den Herstellern winkt ein neuer Milliardenmarkt. Der Wunsch nach dem eigenen Auto ist in Deutschland ungebrochen und gerade in jüngeren Generationen stark ausgeprägt. Allerdings muss die Automobilindustrie dem zunehmend digitalen Lebensstil der Autokäufer gerecht werden und eine sichere und komfortable Online-Nutzung im Fahrzeug ermöglichen. Dies sind die Ergebnisse einer neuen Studie von McKinsey, die den globalen Mobilitätsmarkt analysiert und mit einer bundesweiten Verbraucherumfrage ergänzt hat. Laut dieser Umfrage gehen mehr als 70 Prozent der unter 40-jährigen und sogar 78 Prozent der unter 25-jährigen Deutschen davon aus, auch in zehn Jahren ein eigenes Auto zu fahren. Knapp 70 Prozent der unter 40-Jährigen erwarten von der Industrie, dass ihnen in den nächsten zehn Jahren auch im Auto sicherer Zugang zu ihren persönlichen Daten und Netzwerken ermöglicht wird. Mit dem Einzug des digitalen Lebensstils in das Automobil entsteht ein neuer Wachstumsmarkt: Weltweit verbringt der durchschnittliche Autofahrer heute etwa 50 Minuten pro Tag im Auto. Das ist ein enormes wirtschaftliches Potenzial, sagt Andreas Cornet, McKinsey-Partner und Leiter der Studie. Mit einer Minute Zeit, die der Insasse für Online-Kommunikation sowie orts- oder kontextabhängige Dienstleistungen nutzt, kann im Jahr 2030 etwa ein Eurocent an entsprechenden Content-Lizenzen und Werbung verdient werden. Wenn dann lediglich fünf Minuten der individuellen täglichen Fahrtzeit für Online-Kommunikation genutzt würden, könne bei rund einer Milliarde Fahrzeuge mit Internetanschluss und durchschnittlich 1,2 Insassen pro Auto bereits ein Markt mit einem globalen Volumen von bis zu 25 Milliarden Euro pro Jahr entstehen. Die Automobilhersteller haben die besten Voraussetzungen, um ein überlegenes Anwendererlebnis zu bieten, beispielsweise durch die diskrete Windschutzscheibenprojektion von Medieninhalten und Navigationshinweisen oder durch Kamerasysteme zur gestenoder mimikbasierten Steuerung, sagt Andreas Cornet. Die aktuelle Mobilitätsstudie von McKinsey: Auch im Auto will der Digital Native morgen nicht mehr offline sein. Zwei McKinsey-Initiativen wurden jetzt im Rahmen der Aktion Deutschland Land der Ideen als Ausgewählte Orte ausgezeichnet, weil sie so die Begründung der Jury beispielhaft für Innovation, Zukunftsorientierung und Kreativität stünden. Preisträger in der Kategorie Wirtschaft wurde das McKinsey Capability Center (MCC). Es wurde für seinen in Deutschland bislang einmaligen Ansatz des erfahrungsund erlebnisbasierten Lernens ausgezeichnet, der hilft, Veränderungsprozesse in der Wirtschaft erfolgreich umzusetzen. Die Jury lobt die interaktiven und praxisnahen Schulungen, in denen Teilnehmer unter realistischen und individuell auf sie zugeschnittenen Arbeitsbedingungen trainieren, wie sich Verbesserungen in einem Unternehmen erreichen lassen. Preisträger in der Kategorie Umwelt ist die Lernfabrik für Energieproduktivität (LEP) eine Kooperation von McKinsey und dem Institut für Werkzeugmaschinen und Betriebswissenschaften der Technischen Universität München. Hier lernen McKinsey-Klienten ebenso wie angehende Ingenieure anhand eines nachgestellten Produktionsprozesses, wie sich CO2 und Energie in der industriellen Produktion einsparen lassen. Die Wettbewerbsjury lobt die LEP als zukunftsorientiertes Projekt, bei dem Wirtschaft und Wissenschaft gemeinsam praktische Antworten auf die Herausforderungen im Umgang mit Energie suchen.

6 6 News Kein Nullsummenspiel: Alle Mitgliedsländer haben vom Euro profitiert McKinsey analysiert vier Ansätze, die Gemeinschaftswährung zu retten. Nächste Runde zur Euro-Rettung: In der McKinsey-Studie werden vier Szenarien durchgerechnet. Wer dabei ist, hat profitiert, verloren hat keiner: Das ist ein Ergebnis der McKinsey-Studie The future of the euro. Eine Währungsunion ist kein Nullsummenspiel, in dem einer verlieren muss, damit ein anderer gewinnt, sagt Eckart Windhagen, Leiter der Bankenberatung von McKinsey und einer der Autoren der Studie, es ist deshalb im Interesse aller Euro-Staaten, die gemeinsame Währung zu verteidigen. In vier Szenarien untersucht die Studie, welcher Umgang mit der Euro-Krise am meisten Erfolg verspricht. Ein Aus für den Euro wird richtig teuer Die ökonomisch schlechteste Reaktion wäre das Ende des Euro oder die Teilung der Währungsunion in Nord und Süd. Es drohen hohe Inflationsraten (bis 10 Prozent), Rückgänge des Sozialprodukts über mehrere Jahre bis zu jährlich 5 Prozent im Kern, an der Peripherie sogar um 10 Prozent jährlich, schwere Turbulenzen auf den Finanzmärkten und soziale Unruhen. Umgekehrt ist auch die Idee, die Europäische Zentralbank Staatsanleihen aus Krisenländern kaufen zu lassen, allein noch keine Lösung: Der Druck, die meist schmerzhaften Anpassungsmaßnahmen zu ergreifen, die nötig sind, um die Krisenländer wieder wettbewerbs fähiger zu machen, würde sinken. Die Staatsverschuldung würde weiter steigen, das Vertrauen der Finanzmärkte weiter schwinden, die Probleme würden vertagt, bis sie in verschärfter Form als neue Krise evident würden. Ebenso kritisch beurteilen die Autoren der Studie die Chancen einer echten Alle Mitgliedsländer haben vom Euro profitiert 2010 Quelle: Eurostat; McKinsey Fiskalunion. Zwar gäbe es dann gemeinsame Instrumentarien der Finanzpolitik, entscheidend sei aber, dass auch die Vergemeinschaftung der Schulden den Druck zum Wandel von den Krisenstaaten nehme. Am erfolgversprechendsten sei daher der im Dezember 2011 beschlossene Fiskalpakt, ergänzt um strikte Kontrollen und gezielte Investitionen in Infrastruktur und Bildung. Land BIP-Zuwachs in Mrd. in Prozent des BIP Österreich 22 7,8 Finnland 12 6,7 Deutschland 165 6,4 Niederlande 37 6,2... Italien 44 2,8 Portugal 4 2,1 Spanien 8 0,7 Frankreich 14 0,7 Griechenland 0,172 0,1 Andere 8 Euro-Länder 27 Euro-Zone insgesamt 332 3,6

7 Akzente Automobilindustrie: Viermal so viel Leichtbau bis 2030 Kunden wollen geliebt werden Emotionale Kundenansprache wirkt oft besser als Rabatte und Vergünstigungen. Unternehmen lassen sich die Loyalität ihrer Kunden gern etwas kosten: Ganz rational loben sie meist geldwerte Vorteile für bestimmte Umsätze aus. Doch zunehmend zeigt sich, dass Loyalitätsprogramme, die vor allem auf die emotionale Seite des Kunden zielen und ihm Anerkennung und Wertschätzung signalisieren, mindestens ebenso erfolgreich sind und oft deutlich weniger kosten. Öffentliche Anerkennung kann sogar Umsatz bringen: So konnte ein Reiseunternehmen, das seine besten Kunden mit rein virtuellen Abzeichen belohnte, die weder Rabatte, Punkte oder Zusatzservice brachten, den Share of Wallet, also den Anteil an den Reiseausgaben der Kunden, die auf das Unternehmen ent fielen, um 37 Prozent steigern. Ein Finanzdienstleister verzehnfachte den Zufriedenheitswert seiner Top-Kunden, indem er ihnen einen persönlichen Relationship Manager zuwies obwohl damit weder Preisnoch Produktvorteile verbunden waren. Jetzt eröffnen die populären Social-Media-Netzwerke ganz neue Möglichkeiten der emotionalen Kundenbindung: Hier lassen sich die Auszeichnungen wirkungsvoll öffentlich machen. So zeichnet Foursquare, ein standortbezogenes Social Network, das über GPS-fähige Mobiltelefone den aktuellen Standort der Benutzer feststellt, besonders aktive Mitglieder mit Badges (Abzeichen) aus. Wer am häufigsten an einem bestimmten Standort eincheckt, wird dort zum Mayor (Bürgermeister) ernannt und alle Freunde sehen die Ehrung. Den positiven Effekt können sich alle Unternehmen zu Nutze machen: Öffentliche Auszeichnungen stacheln den Wettbewerbsgeist der Kunden an. Wie ein Kundenbindungsprogramm, das auf soziale Anerkennung statt auf geldwerte Vorteile setzt, aussehen kann, skizzieren die McKinsey-Autoren Marc Singer, Tariq Shaukat und Phil Auerbach im Artikel Badges and Benefits: You re missing the loyalty points, der zum Download bereitsteht: Öffentliche Auszeichnungen: Häufig sind sie wirkungsvoller als geldwerte Incentives. 24 Prozent leichter, nur 3 Prozent teurer: ThyssenKrupp Steel hat schon ein Konzept für eine Leichtbaukarosserie aus Stahl entwickelt. Die Automobilhersteller müssen den Anteil von Leichtbauteilen im Fahrzeug bis 2030 von 30 auf 70 Prozent steigern, um die Zunahme des Fahrzeuggewichts durch Elektroantrieb und kraftstoffeffiziente Motorentechnik zu kompensieren. Dadurch entsteht ein neuer Wachstumsmarkt für Zulieferindustrie und Anlagenbau: Der Jahresumsatz mit Leichtbauteilen aus hochfestem Stahl, Aluminium und karbonfaserverstärktem Kunststoff dürfte je nach Rohstoffpreisentwicklung bis 2030 von rund 70 Milliarden auf mehr als 300 Milliarden Euro wachsen. Dies belegt eine neue McKinsey-Studie. Dieses Ziel lässt sich durch Optimierung konventioneller Motoren und Leichtbau erreichen. Nach 2020 müssen die Hersteller auch auf den Elektroantrieb setzen, um die Grenzwerte zu erreichen. Dann wird der Leichtbau noch wichtiger als Gegenmittel, um die Gewichtszunahme durch veränderte Antriebe und Batterien auszugleichen. Bis 2020 müssen die Hersteller in Europa die durchschnittlichen CO2-Emissionen ihrer Fahrzeugflotten unter 95 Gramm pro Kilometer senken, sonst drohen Strafzahlungen von durchschnittlich Euro pro Fahrzeug. Durch Optimierung konventioneller Motoren und Leichtbaumaßnahmen lässt sich dieses Ziel erreichen.

8 8 Design to Consumer Value Was Kunden wirklich wollen Design to Consumer Value Design to Cost war gestern: Mit Design to Consumer Value fi nden Hersteller heraus, welche Produkteigenschaften Kunden wollen und was sie dafür zu zahlen bereit sind. Wer es richtig macht, steigert seine Marge.

9 Akzente Haselnuss, Walnuss, Krokant oder Mokka: Auch bei der Frage, welche Pralinen-Kompositionen Konsumenten wirklich wollen und was sie dafür zahlen würden, hilft Design to Consumer Value weiter.

10 10 Design to Consumer Value Von Guido Baier, Clemens Kadow, Daniel Rexhausen, Jan Wüllenweber Für Hersteller von Konsumgütern wie etwa Lebensmitteln wird das Geschäft nicht eben leichter: Steigende und volatile Faktorpreise, zunehmend attraktive Eigenmarken sowie immer mächtigere Einzelhändler und Lieferanten stellen sie vor große Herausforderungen. Zwei Faktoren entscheiden darüber, ob es Konsumgüterherstellern in diesem schwierigen Umfeld gelingt, dauerhaft profitabel zu arbeiten: Sie müssen sich auf ihr Kundenwertversprechen konzentrieren und ihre Kosten strikt kontrollieren. Design to Consumer Value (DtV) hilft ihnen, diese beiden Aufgaben koordiniert und crossfunktional anzugehen. DtV ist mehr als nur eine Methode. Es ist eine Managementphilosophie mit einem zentralen Gedanken: Der Hersteller richtet seine gesamte Organisation konsequent darauf aus, den Kundennutzen seiner Produkte stetig zu erhöhen und alles in Frage zu stellen, was keinen unmittelbaren Mehrwert bringt. Dafür genügt es nicht, einfach ein paar Hebel zu ziehen DtV gelingt erst, wenn alle Funktionen im Unternehmen ihre Arbeitsweise verändern, wenn die Mitarbeiter mitziehen und wenn das Unternehmen all dies wertsteigernd umsetzt. Mit Hilfe von DtV analysieren Konsumgüterunternehmen, welche Produkteigenschaften die Kunden wünschen und wie viel sie dafür zahlen würden (Grafik 1). Diese Erkenntnisse können zu veränderten Spezifikationen, Produktions prozessen, Verpackungen und Regaleigenschaften führen, oft aber auch zu Anpassungen bei Lieferkette und Logistik. Im Unterschied zum bekannteren Design-to-Cost-Ansatz dürfen diese Änderungen gegebenenfalls sogar höhere Kosten als zuvor verursachen, wenn ein entsprechendes Umsatz- und Nachfragepotenzial den Kostenanstieg überkompensiert. Mit Design to Consumer Value können Konsumgüterhersteller den Deckungsbeitrag ihrer Produkte um 3 bis 10 Prozentpunkte steigern. Je höher der Mehrwert des neuen oder überarbeiteten Produkts aus Sicht des Kunden, desto besser ist in der Regel das Ergebnis. Ein Markenhersteller aus der Lebensmittelindustrie nutzte die Methodik beispielsweise, um seine Rezeptur zu optimieren und bei niedrigeren Kosten ein Geschmacksprofil zu erzielen, das stärker der Kundenpräferenz entsprach. Gleichzeitig konnte er die Verpackungskosten um 15 Prozent senken sowie die Produkthaltbarkeit und die CO2-Effizienz seiner Lieferkette erhöhen. Insgesamt verbesserte der Hersteller seinen absoluten Deckungsbeitrag dadurch um 8 Prozentpunkte. Warum Design to Consumer Value scheitern kann Weil der ganzheitliche DtV-Ansatz stets komplex ist, kann entsprechend viel schiefgehen. Deshalb gelingt es Unternehmen oft nicht, das teilweise enorme Verbesserungspotenzial zu identifizieren und in vollem Umfang zu realisieren. Auffällig ist, dass viele Organisationen zwar Piloterfolge erzielen, es dann aber nicht schaffen, diese in der Breite des Portfolios oder entlang der ganzen Wertschöpfungskette zu wiederholen. Dafür kann es die verschiedensten Gründe geben: Häufig fehlt es an Unterstützung aus dem Topmanagement die zwangsläufig auftretenden Konflikte zwischen den Funktionen bleiben deshalb ungelöst. Bei anderen Projekten sind Steuerungs- und Managementprozesse unzureichend, die Funktionalbereiche werden nicht mit Hilfe von Zielen und Anreizen zur Kooperation motiviert. Oft verfügen Unternehmen nicht über die nötigen funktionsübergreifenden Standardprozesse (etwa Schnittstellen zwischen Einkauf, Produktentwicklung, Produktion,Vertrieb und Marketing). Oder es fehlen die Mittel, um genügend Ideen zu entwickeln, die effektiv genug und umsetzbar sind. Misserfolg ist ebenfalls vorprogrammiert, wenn die physische Infrastruktur nicht ausreicht wenn beispielsweise Labore für Produktzerlegungen, die Analyse von Wettbewerberprodukten und die Vorbereitung von Testchargen oder die Fähigkeiten für groß angelegte Konsumententests fehlen. Auch wenn Umsetzungsfortschritt und Erhöhung des Deckungsbeitrags nicht konsequent und dauerhaft überwacht werden, stehen die Erfolgschancen schlecht. Und Unternehmen, die nicht ihre besten (fachlich kompetenten und motivierten) Mitarbeiter im Projekt Design to Consumer Value einsetzen, gehen die Initiative fahrlässig an. Diese Hürden bremsten kürzlich auch die Bemühungen eines Markenherstellers aus der Lebensmittelindustrie. Dort war die Zahl der Gewürzvariationen in der Produktion Jahr für Jahr gestiegen. Daraufhin plante die Einkaufsfunktion eine Veränderung mit Hilfe von DtV. Und tatsächlich zeigten Analysen und Markttests, dass die Verbraucher auch bei einer eingeschränkten Auswahl von Gewürzen keinen Unterschied erkennen würden. Das Unternehmen hätte also durch Komplexitätsreduzierung und Nutzung von Skaleneffekten signifikant

11 Akzente Bei Design to Consumer Value nutzen Unternehmen Erkenntnisse über Wettbewerber, Verbraucher und Lieferanten Analyse der Produkte und Entwicklungen lokaler und globaler Wettbewerber Produkteigenschaften und Innovationen Rezepturen und Inhaltsstoffe Verpackungen Herstellungsprozesse Erkenntnisse über Wettbewerber Erkenntnisse über Lieferanten Erkenntnisse über Verbraucher Analyse der Soll-Kostenstruktur der benötigten Rohstoffe und Komponenten und Kosten-Nutzen-Vergleich verschiedener Lieferanten Interessante Innovationen der Lieferanten Marktforschung innerhalb und außerhalb des eigenen Sektors Vom Kunden wertgeschätzte Produkteigenschaften Zahlungsbereitschaft für Produkte bzw. Produkteigenschaften Verbrauchertrends Quelle: McKinsey die Kosten senken können. Am Ende wurde die gute Idee aber nicht umgesetzt, denn die Produktentwicklung war trotz der Markttests der Ansicht, die größere Vielfalt an Inhaltsstoffen sei ein wesentliches Differenzierungsmerkmal gegenüber dem Wettbewerb. Zugleich glaubte die Produktion, sie werde für eine derart weit reichende Umstellung (inklusive der Testproduktionen) nicht genug technische Unterstützung erhalten. Erst mit einem ganzheitlichen DtV-Ansatz können solche Hürden genommen werden, so dass Produktentwicklung sowie Produktion die nötigen Tests unterstützen. Wie Design to Consumer Value nachhaltig gelingt Die geschilderten Hürden sind nicht unüberwindbar. Das beweisen Unternehmen, die an das Potenzial von DtV glauben und Mängeln in Konzeption und Umsetzung vorbeugen. Diese Unternehmen haben in der Regel vier Faktoren beachtet: klare Zielvorgabe des Topmanagements, effektive Steuerung, standardisierte Prozesse und Tools sowie genügend Ressourcen (Grafik 2, Seite 12). Zielvorgabe. Grundlage des Erfolgs ist, dass das Topmanagement vorab klar formuliert und kommuniziert, welche Ansprüche es an DtV und alle Beteiligten stellt. Die Ziele sollen anspruchsvoll, aber auch greifbar und erreichbar sein. Sie betreffen das Ergebnis (beispielsweise eine um 7 Prozentpunkte höhere Marge im gesamten Portfolio) und die erforderlichen Maßnahmen (zum Beispiel in zwei Jahren rund 80 Prozent der Kernprodukte analysieren). Die Topmanager führen von der Spitze aus, etwa wenn sie monatlich die Fortschritte überwachen, strategisch wichtige Entscheidungen treffen, Ressourcen bereitstellen oder Hindernisse beseitigen.

12 12 Design to Consumer Value 2. Kernelemente erstklassiger DtV-Programme 1. Zielvorgabe DtV in Organisation eingebettet und von Topmanagement unterstützt Klares Ziel für alle DtV-Aktivitäten und Entscheidungen ist Kostenund Kundenwertverbesserung 80% der Produkte werden regelmäßig untersucht 2. Steuerung Funktionsübergreifende Entscheidungsteams überwachen DtV-Teams Kontinuierliches Monitoring und Performance Management, um Fortschritt und Ergebnisse der DtV-Initiativen vs. Implementierungsplan zu überwachen 4. Ressourcen Ausreichende Ressourcen, um ausgezeichnete funktionsübergreifende Teams zusammenzustellen, die > 40% ihrer Zeit für DtV zur Verfügung stellen Strukturiertes System (Train the Trainer) zum Aufbau von Fähigkeiten 3. Prozesse/Tools Klar definierte Prozesse, die konsequent implementiert und befolgt werden Umfassende Toolbox mit den besten Tools, die den Prozess unterstützen Quelle: McKinsey Steuerung. Die erfolgreichen Unternehmen haben die Führung bei DtV nicht einzelnen Funktionen überlassen, sondern funktionsübergreifende Gremien gebildet (etwa aus Marketing,Vertrieb, Produktmanagement, Produktentwicklung, Einkauf, Produktion und Controlling). Diese steuern jeweils ein Portfolio von Verbesserungsinitiativen in verschiedenen Phasen. Die Gremien etablieren die nötigen Diskussionsforen, bringen die Entscheidungsträger aus allen relevanten Funktionen zusammen und sorgen dafür, dass Daten und Fakten aufbereitet sind, um Entscheidungen treffen zu können (beispielsweise mit Hilfe einheitlicher Vorlagen). Dadurch schaffen sie wichtige Voraussetzungen für den Erfolg: die richtigen Produkte, Kundensegmente, Inhaltsstoffe oder Verpackungsmaterialien werden ausgewählt, genügend Ideen für alle wichtigen Bereiche entwickelt, ausreichend Ressourcen bereitgestellt, Fortschritte konsequent und kontinuierlich überwacht. Dann werden die angestrebten Einsparungen am Ende auch erzielt. Diese funktionsübergreifenden Gremien treten als DtV-Botschafter in ihren jeweiligen Funktionen und Geschäftsbereichen auf. Denn es kommt auch darauf an, die Mitarbeiter in allen Funktionen zu motivieren eine Not invented here -Haltung kann jedes Vorhaben ausbremsen. Prozesse und Tools. Bei DtV geht es darum, dass Produkte oder ganze Produktlinien oft über längere Zeit grundlegend überarbeitet werden. Um hierbei alle Abläufe steuern und die Ergebnisse auswerten zu können, haben erfolgreiche Unternehmen standardisierte Prozesse und eine Vielzahl von Tools entwickelt. Dazu gehören für die Produkt- und Wettbewerberanalyse beispielsweise Produktzerlegungen (Teardowns) oder Soll-Kostenstrukturanalysen (Clean Sheet Costing). Für Kunden- und Verbraucheranalysen werden zudem oft Konsumentenbefragungen, Fokusgruppen, Testkäufe oder klassische Conjoint-Analysen eingesetzt. Für diese Analysen sind manchmal auch Investitionen in die Aus-

13 Akzente Was muss ein Produkt leisten, damit es das profitabelste in diesem Regal wird? Welche Eigenschaften schätzen die Konsumenten daran und zu welchem Preis? Lässt sich das Wunschprodukt im Kostenrahmen produzieren? Design to Consumer Value hilft, die Antworten zu finden. stattung nötig in Labore, Räume für das Benchmarking zum Vergleich der eigenen mit den Wettbewerberprodukten oder in Test bereiche für die Herstellung kleiner Chargen. Außerdem muss DtV funktionsübergreifende Interaktionen ermöglichen. Nur so sind schwierige Abwägungen zu Rezept, Verpackung, Vermarktung und Logistik möglich. DtV-Vorreiter besitzen deshalb inzwischen eine Infrastruktur aus Teardown-Laboren und Verbrauchertools, die es ermöglichen, quasi kontinuierlich Wettbewerberprodukte zu analysieren und Ideen für die eigenen Produkte am Markt zu testen. Ressourcen. Erfolgreiche DtV-Initiativen haben immer ausreichend qualifizierte und motivierte Mitarbeiter an Bord eine Voraussetzung, um effektiv arbeiten zu können. So sind die einzelnen Produkt- oder Kategorieteams mit Fachleuten aus allen Funktionen besetzt, die durch ihre Erfahrung und ihre Einstellung Veränderungen vorantreiben können. Diese Mitarbeiter verwenden jeweils einen Großteil ihrer Zeit für DtV und sitzen räumlich nah beieinander, um die Kommunika tionswege kurz zu halten. Allerdings haben nur wenige Konsumgüterunternehmen bisher feste DtV-Abteilungen aufgebaut während dies beispielsweise in anderen Industrien schon seit Jahren gang und gäbe ist. Die drei Phasen des Design to Consumer Value Design to Consumer Value ist also ein Managementansatz, der signifikante Wertsteigerungen ermöglicht. Doch dafür sind auch erhebliche Investitionen nötig. Erste Erfolge sind schon nach drei bis sechs Monaten möglich, dann dauert es aber zwei bis drei Jahre, um das gesamte Portfolio abzudecken und Design to Consumer Value als Standardprozess in der Organisation zu verankern. In der Startphase etabliert das Unternehmen grundlegende Infrastruktur- und Steuerungselemente von DtV und entwickelt die nötigen technischen Fähigkeiten und Tools (etwa Wettbewerbsvergleiche, Clean Sheet Costing) zunächst für wenige Kernprodukte. Diese Fähigkeiten und Tools werden nach erfolgreicher Pilotierung auf die ganze Wertschöpfungskette angewandt. So erzielen die Unternehmen schnell messbare Ergebnisse und schaffen in der ganzen Organisation Vertrauen in Techniken und Infrastruktur von DtV weil alle Mitarbeiter sehen, dass tatsächlich Wert geschaffen wird. Das dauert etwa sechs bis zwölf Monate (Grafik 3, Seite 14). Dann folgt die Wachstumsphase. Hier wendet das Unternehmen die erlernten Fähigkeiten auf weitere Produkte an auch auf solche, die noch in der Entwicklungsphase

14 14 Design to Consumer Value 3. Design to Consumer Value umfasst drei Phasen Startphase Wachstumsphase Rollout-Phase Beschreibung Governance und Struktur sind vorhanden, Kompetenzaufbau hat begonnen DtV-Initiativen werden regelmäßig für jede Produktkategorie wiederholt DtV-Initiativen werden für neue Produkte gestartet und für bestehende Produkte regelmäßig wiederholt Umfang Primär bestehende Produkte Bestehende Produkte und ausgewählte neue Produkte Gesamtes Produktportfolio inkl. aller bestehenden und neuen Produkte In der Regel auf 10-20% des Produktportfolios angewendet, z.b. nur eine große Produktgruppe In der Regel auf ~ 50% des Produktportfolios und auf mehr als eine Produktgruppe angewendet Regelmäßig und konsequent auf ~ 80% des gesamten Produktportfolios angewendet, inkl. aller großen Produktgruppen Tools ~ grundlegende Tools, meist mit Fokus auf Kosten ~ Tools, meist grundlegende Kostenund Nutzen-Tools ~ 40 Tools inkl. der komplexen Kostenund Nutzen-Tools Dauer 6-12 Monate 1-2 Jahre 1-2 Jahre Ergebnis Erfolgreiche Pilotierung Breite Etablierung von Methodik und Prozess Verfeinerte Anwendung mit verstärkter Einbindung von Verbrauchern und Lieferanten Quelle: McKinsey sind. Zugleich beginnen die Organisationen, ihre DtV-Aktivitäten auf das ganze Portfolio auszuweiten und zusätzliche, ausgereiftere Tools zu entwickeln. Darüber hinaus werden alle Mitarbeiter im Unternehmen geschult, so dass sie ihre neuen Fähigkeiten unmittelbar bei DtV-Aktivitäten anwenden können. Diese Wachstumsphase nimmt etwa ein bis zwei Jahre in Anspruch. Es folgt die Rollout-Phase, in der die DtV-Tools und -Prozesse zum Standard werden in der gesamten Produkt entwicklung, aber auch bei allen anderen relevanten Funktionen und Prozessen. Das dauert meist nochmals ein bis zwei Jahre. Wenn Unternehmen diese Phasen durchlaufen, entwickeln sie sich meist in zweierlei Hinsicht: Einerseits

15 Akzente bauen sie die Bandbreite ihrer Fähigkeiten aus, schulen eine wachsende Zahl von Mitarbeitern in der DtV- Methodik und analysieren mehr Produkte; andererseits ver tiefen sie diese Fähigkeiten, indem sie neue Tools anwenden und neue Techniken erlernen. Design to Consumer Value ist also keineswegs der schnellste Weg, ein akutes Problem flächendeckend zu lösen. Weil es aber explizit den Kundenmehrwert der Produkte in den Fokus nimmt, kann es erheblich dazu beitragen, Umsatz und Profitabilität langfristig und nachhaltig zu steigern und abzusichern. Damit das gelingt, brauchen Unternehmen vor allem zwei Dinge: ein engagiertes Topmanagement und echte cross-funktional zusammenarbeitende Produktteams mit klarem Fokus auf den Consumer Value. Haben Sie Fragen oder Anmerkungen? Die Autoren freuen sich auf Ihre Zuschrift. Bitte an: Kernaussagen 1. Mit DtV können Konsumgüterunternehmen ihr Ergebnis um bis zu 10 Prozent steigern. 2. DtV-Initiativen erfordern Energie und Einsatz für längere Zeit selbst Piloterfolge sind keine Garantie für eine erfolgreiche Umsetzung in der Breite. 3. Wer nachhaltigen Erfolg haben will, sollte vier Faktoren beachten: klare Zielvorgaben durch das Topmanagement, funktionsübergreifende Steuerung, geeignete Prozesse/Tools und ausreichende, qualifizierte Ressourcen. Autoren 1 Guido Baier ist Partner im McKinsey-Büro in Abu Dhabi und leitet die Purchasing in Packaged Goods Service Line von McKinsey. Sein Beratungsschwerpunkt liegt auf Einkaufstransformationen. 2 Dr. Clemens Kadow ist Berater im Hamburger Büro und gehört zum europäischen Führungsteam der Purchasing Practice von McKinsey. Er leitet dort die Service Line zu Einkaufsorganisationen. Sein Beratungsschwerpunkt liegt in Materialkosten- und Einkaufs transformationen. 3 Daniel Rexhausen ist Berater im Stuttgarter Büro und leitet die Service Line für Packaged Goods Supply Chain Transformation. Schwerpunktmäßig berät er Unternehmen bei der Operations- und Supply-Chain-Transformation. 4 Dr. Jan Wüllenweber ist Partner im Kölner Büro und leitet die globale Purchasing Practice von McKinsey. Er berät Unternehmen der Konsumgüter- und der Automobilindustrie zu Fragen der Einkaufstransformation.

16 16 Handelsformate Erfolgreiche Handelsformate entwickeln In saturierten Märkten wird es für Händler immer schwieriger, durch Flächenexpansion zu wachsen. Darum gewinnt die Entwicklung neuer Formate an Bedeutung. Was Händler dabei beachten sollten. Von Peter Breuer, Thierry Elmalem, Stefanie Möller und Tobias Wachinger Einzelhändler aller Branchen haben erkannt, wie wichtig die Auswahl und die Gestaltung ihrer Formate für den Geschäftserfolg sind: Systematisch optimieren sie ihre Ladenkonzepte oder testen völlig neue Formate. Dabei zielen die Veränderungen auf sämtliche Gestaltungs elemente ab vom Standort und Sortiment über Preise und Promotions bis hin zu Service und Kauferlebnis. Die starke Beachtung, die das Thema Formatentwicklung inzwischen erfährt, hat neben veränderten Kundenbedürfnissen und Markttrends vor allem einen Grund: Profitables Wachstum allein durch Flächenexpansion funktioniert in gesättigten Märkten nicht. Immer mehr Verkaufsfläche je Einwohner lässt die Flächenproduktivität vielmehr seit Jahren sinken (Grafik 1, Seite 18). In dieser Situation wächst nur, wer sich mit einem überlegenen Format im Verdrängungswettbewerb behauptet. Allerdings erhöht die Expansion solch erfolgreicher Formate die Flächendichte zusätzlich, so dass die Flächenproduktivität im Handel insgesamt noch weiter zurückgeht. Nicht zuletzt hat diese Negativspirale dazu geführt, dass die Erfolgszyklen des Formats zusehends kürzer werden: Während in den 70er Jahren erfolgreiche Formate über rund 15 Jahre ohne grundlegende Modifizierungen wachsen konnten, ist ein neues Konzept heute auch wegen der massiven Veränderungen durch den rasant wachsenden Online-Handel oft schon nach wenigen Jahren überholt (Grafik 2, Seite 19). Drei Arten von Formatveränderungen Je nach Ausgangslage eines Händlers kann er sein Format auf dreierlei Weise weiter- oder neu entwickeln. Die Optimierung eines bestehenden Formats zielt ab auf Verbesserungen des Kundenwertversprechens, etwa der Ladengestaltung, des Sortiments oder der Preise ohne jedoch das Geschäftsmodell fundamental zu verändern. So entschied sich beispielsweise Carrefour 2007 für eine Dachmarkenstrategie und stellte sämtliche Champion-Filialen auf Carrefour Market um. Damit gingen vielfältige Veränderungen einher: Das Unternehmen erweiterte in den ehemaligen Champion-Märkten das Sortiment, listete Carrefour-Eigenmarken, erleichterte das Einkaufen etwa durch ein neues Ladenlayout, bessere Orientierung und die typischen Carrefour-Farben. Die Transformation wurde 2011 erfolgreich abgeschlossen und brachte signifikante Umsatzsteigerungen sowie Marktanteilsgewinne. Die grundlegende Neuausrichtung des Formats und des damit verbundenen Geschäftsmodells streben häufig solche Händler an, für die der Online-Kanal von hoher Bedeutung ist. Dies betrifft bislang vor allem das Non- Food-Segment, in dem der E-Commerce-Anteil besonders stark wächst. Die britische Elektronikkette Dixons Retail beispielsweise hat in den vergangenen Jahren zahlreiche Filialen ihrer Marken Currys und PC World auf die neuen Megastore- oder 2 in 1 - Formate um gestellt. Dies führte zu einer deutlichen Verbesserung des Einkaufserlebnisses für die Kunden. Überdies erzielte das Unternehmen durch die gemeinsame Flächennutzung erhebliche Kostensynergien. Darüber hinaus können Händler mit strukturellen Formatanpassungen auf entscheidende Trends im Einkaufsverhalten reagieren. So erproben beispielsweise E.Leclerc oder Auchan Drive derzeit so genannte Click & Collect-Formate. Sie reagieren damit auf den Trend, dass Kunden in Frankreich immer weniger dazu bereit sind, für den Einkauf im SB-Warenhaus viel Zeit zu opfern. Die beiden Unternehmen sehen die Lösung

17 Akzente Eleven hat es in den USA vorgemacht: Jetzt versuchen auch europäische Lebensmitteleinzelhändler wie REWE sich an Convenience-Formaten.

18 18 Handelsformate 1. Mit wachsender Verkaufsfläche sinkt nicht nur in Deutschland die durchschnittliche Flächenproduktivität im Lebensmitteleinzelhandel Handelsfläche in m 2 pro Tsd. Einwohner % % % + 9% Flächenproduktivität Umsatz in EUR pro m 2 4,949-1% 4,896-3% 8,894 8,618-1% 6,224 6,185-4% 12,713 12, Quelle: Planet Retail; McKinsey darin, dass der Kunde den Laden gar nicht mehr betreten muss: Sie haben ihr operatives Modell grundlegend verändert und Pick-up-Stationen geschaffen, in denen Mitarbeiter die Waren zusammenstellen, die der Kunde im Internet geordert hat. Mit der Neueinführung eines Formats wollen Händler Wachstumspotenziale ausschöpfen, die sie mit vorhandenen Formaten nicht erschließen können. Zum Beispiel testet REWE to go gerade ein Kleinflächenformat für Convenience-Shopper in hoch frequentierten Lagen. Es zeichnet sich aus durch ein stark reduziertes Sortiment mit Fokus auf Frische und Ready to eat -Produkten wie Sandwiches, verzehrfertiges Obst, Salate oder Sushi. Außerdem stehen Mikrowellenherde bereit, um Fertiggerichte zu erhitzen. Anders als in Asien, den USA oder Großbritannien, wo dieses Konzept bereits weit verbreitet ist und stark wächst, gab es das Format in Deutschland bislang nicht. Stattdessen kaufte die Zielgruppe der Convenience-Shopper überwiegend in Tankstellenshops oder Kiosken ein. Im Bekleidungshandel hat beispielsweise Hennes & Mauritz mit COS (Collection of Style) ein neues Format in mehreren europäischen Ländern eingeführt. COS bietet auf gut 500 Quadratmetern zeitlose und hochwertige Damen-, Herren- und Kinderbekleidung an. Es richtet sich an Kunden um die dreißig mit groß städtischer

19 Akzente Der Profitabilitätszyklus neuer Handelsformate hat sich über die vergangenen Jahrzehnte drastisch verkürzt Beispiel USA 90 Gewinnwachstum 1 in Prozent Durchschnittliches Gewinnwachstum aller Händler, die die Umsatzschwelle von 100 Mio. USD erreichten Maximale Wachstumsrate nur knapp 1 Jahr nach Erreichen der Umsatzschwelle Wachstumsrate < 10% nach nur 4 Jahren (vs. 16 Jahren bei Händlern, die die Umsatzschwelle von 100 Mio. USD erreichten) Jahre 2 1 EBITDA, 3-Jahres-CAGR 2 Ab Erreichen eines Umsatzes von 100 Mio. USD Quelle: Compustat; McKinsey Weltanschauung, denen ein individueller Stil wichtiger ist als schnelllebige Modetrends. H&M hofft offenbar, mit COS ein anspruchsvolleres, zahlungskräftigeres Kundensegment zu erschließen. Erfolgsfaktoren der Formatentwicklung Egal welche dieser drei Arten der Formatentwicklung ein Händler verfolgt der Prozess ist komplex und höchst kritisch. Denn hier wird am Herzen des Handelsunternehmens gearbeitet: am Vertriebskanal, wo das Kundenwertversprechen eingelöst wird und die wesentlichen Prozesse zusammenlaufen. Die Praxis zeigt, dass Formatentwicklungen dann am erfolgreichsten sind, wenn Händler drei entscheidende Faktoren berücksichtigen. Als Erstes kommt es darauf an, die Ursachen für die Notwendigkeit der Formatverände rung zu verstehen und sie bei Konzeption wie Umsetzung entsprechend im Blick zu behalten. Häufig einigen sich die Verantwortlichen vorschnell auf ein Konzept, das beschränkt ist auf Ladengestaltung und -design. Oftmals mangelt es indes an Analysen: Was sind die Ursachen für Performance-Unterschiede zwischen den Filialen? Was genau bewegt den Kunden dazu, bei Wettbewerbern einzukaufen? Und wie kann es gelingen, diesen Kunden (wieder) für sich zu gewinnen? Ohne solch eine gründliche analytische Bestandsaufnahme besteht das Ergebnis in der Regel in aufgehübschten Filialen mehr Fläche, mehr Ausstattung,

20 20 Handelsformate die zwar teurer sind, aber nicht unbedingt signifikant mehr Umsatz erwirtschaften. Oft geht die Umstellung an der Ursache des Kundenverlusts vorbei, etwa wenn man Multi-Channel-Elemente wie Click & Collect einführt, obwohl der Online-Kanal im betroffenen Land und Segment voraussichtlich keine große Bedeutung haben wird. Der zweite Erfolgsfaktor besteht darin, die erheblichen Investitionen in eine Neugestaltung klug einzusetzen. Keine Frage, Formatveränderungen sind teuer. Entscheidend ist daher eine genaue Berechnung der zu erwartenden positiven Effekte, die den Kosten für die Formatumstellung gegenüberstehen. Dabei zeigt sich nicht selten, dass man bei der Umstellung schlicht kostengünstiger vorgehen muss und dies durchaus auch kann, ohne den Effekt zu schmälern. Neues Format: Mit COS will H&M zusätzlich eine zahlungskräftigere Zielgruppe als bisher ansprechen. Drittens und letztens ist es wichtig, Formatveränderungen frühzeitig zu testen und gegebenenfalls anzupassen. Fast nie ist bei einer missglückten Formatumstellung alles falsch gewesen, ebenso wie sich bei einer erfolgreichen Anpassung selten alle Elemente als sinnvoll erweisen. Um das optimale Ergebnis zu erzielen, gibt es nur einen Weg: von Beginn an den Erfolg der neuen Elemente systematisch zu testen und zu messen. Die Kunst hierbei besteht darin, unterschiedliche Effekte sauber voneinander zu trennen, um das neue Format vor dem Rollout an den richtigen Stellen verbessern zu können. Aber genau damit tun sich viele Händler schwer. Systematisches Vorgehen in fünf Schritten Erfolgreiche Optimierungen, Neuausrichtungen und Neueinführungen von Handelsformaten sind das Ergebnis eines systematischen Vorgehens. Dieses umfasst im Wesentlichen fünf Schritte (Grafik 3). Am Anfang steht die gründliche Analyse der Ausgangssituation ( Investigate ). Nur Händler, die die Präferenzen der Kunden genau kennen, werden ein erfolgversprechendes Konzept entwickeln und sich dabei zugleich auf das Wesentliche konzentrieren. Vier Empfehlungen können dabei helfen: Zunächst sollte der Händler systematisch analysieren, warum bestimmte Filialen besser oder schlechter abschneiden als andere. Basierend auf der Analyse verschiedener externer wie interner Faktoren (z.b. Wettbewerbssituation, Kundenstruktur, Flächenallokation oder Parkplatzverfügbarkeit) lassen sich beispielsweise mit Hilfe multivariater, nicht linearer Regressionen die Erklärungsvariablen für Umsatz, Wachstum und Profitabilität der Filialen bestimmen.

21 Akzente Erfolgreiche Formate entstehen in 5 Schritten Investigate Überinvestition in die Analyse von Kundenwünschen und erfolgreichen Formaten Incubate Ausgestaltung eines differenzierenden Kundenwertversprechens mit profitablem Geschäftsmodell Iterate Frühzeitige Pilotierung und systematische Erfolgsmessung vor dem Rollout Ignite Exzellentes Prozessmanagement und Berücksichtigung lokaler Anforderungen im Rollout Incorporate Formatentwicklung als Chefsache und frühzeitige, enge Einbindung der Filialmitarbeiter Quelle: McKinsey Auswertungen zur Kundenzufriedenheit sollten nicht nur auf die Daten eigener Kunden zurückgreifen, sondern den gesamten Markt betrachten schließlich will man ja neue Kunden gewinnen. Marktforschung sollte außerdem immer auch die Motive ermitteln, die das Verhalten der Kunden bestimmen, um so das Kundenwertversprechen des neuen Formats zu fundieren. Nützliche Erkenntnisse und Anregungen liefern darüber hinaus erfolgreiche wie auch weniger erfolgreiche Formate in anderen Ländern, aber auch in anderen Branchen. Die Erfahrung zeigt: Investitionen in Analysen machen sich in den folgenden Phasen der Format entwicklung mehr als bezahlt. Im nächsten Schritt gilt es, das Wertversprechen und die Eckpfeiler des neuen Formats zu definieren ( Incubate ). Dazu muss ein Händler die für den Kunden maßgeblichen Elemente Standort, Sortiment, Preise, Promotions, Service und Kauferlebnis miteinander in Einklang bringen. Nachhaltig erfolgreiche Formate zeichnen sich bekanntlich dadurch aus, dass sie sich in mindestens einem der Elemente klar vom Wettbewerb abgrenzen. Andererseits sollte er die Auswirkungen möglicher Veränderungen auf das Geschäftsmodell in unterstützenden Funktionen wie Einkauf, Filialprozesse oder Logistik klar herausarbeiten und damit die Wirtschaftlichkeit des Formats betrachten. Denn dieses soll am Ende finanzierbar und dank hoher Rentabilität auch skalierbar sein. Wichtig ist es daher, beide Perspektiven in einem iterativen Prozess miteinander zu verknüpfen und frühzeitig einen gesunden Kompromiss zu finden. Ein großer europäischer Händler löste diese Aufgabe, indem er über einen Zeitraum von drei Monaten mehrere funktionsübergreifende Topmanagement-Workshops durchführte, um die Eckpfeiler des neuen Formats gemeinsam zu definieren. Erst danach arbeiteten die einzelnen Fachabteilungen das Konzept aus, allerdings weiterhin flankiert von regelmäßigen Abstimmungs-

22 22 Handelsformate runden im größeren Kreis. Hilfreich: Mit einem detaillierten Modell zur Simulation der Auswirkungen möglicher Formatänderungen auf die Profitabilität konnten die diskutierten Veränderungen und ihre Effekte nach jedem Workshop modelliert und bei Bedarf angepasst werden, bis das Konzept allen Anforderungen gerecht wurde. Steht das Konzept, stellt sich die entscheidende Frage, ob das neue Format auch tatsächlich beim Kunden ankommt. Statt zu lange am perfekten Konzept zu feilen, bietet sich im Handel eine schnelle Pilotierung an ( Iterate ). Diese ist allerdings nur dann hilfreich, wenn sie gut geplant ist. Vor allem müssen die Auswirkungen des neuen Formats exakt gemessen werden, um mögliche weitere Verbesserungen einleiten zu können. Dazu ist es unabdingbar, klare KPIs festzulegen (Umsatzanstieg in umgestellten Sortimentsgruppen, Traffic- Steigerung in der Filiale etc.) und die Pilotprojekte so zu planen, dass einzelne Bestandteile des neuen Konzepts nicht nur gebündelt, sondern auch separat bewertet werden können. Da Formatentwürfe selten auf Anhieb perfekt sind, wird durch eine unsystematische Pilotierung die große Chance vertan, das Konzept optimal auf die Kunden anforderungen auszurichten. Nach Definition und Test des neuen Formats geht es darum, auch den Rollout sorgfältig vorzubereiten ( Ignite ). Dennoch lässt sich erfahrungsgemäß nie exakt voraussehen, welche Überraschungen beispielsweise der Prozess des Filialumbaus bereithält. Umso mehr kommt es auch hier auf exzellentes Prozessmanagement und Verlässlichkeit für den Kunden an: Die Umbauzeiten sowie damit verbundene Beeinträchtigungen und Umsatzverluste müssen minimal bleiben. Und im Fall einer voll ständigen Filialschließung ist es ebenso wichtig, den Kunden bei der Neueröffnung nicht zu enttäuschen, etwa durch eine halbfertige Filiale oder gar eine Verschiebung des Wiedereröffnungstermins. Hier bekommt der Händler buchstäblich keine zweite Chance, um einen guten ersten Eindruck zu hinterlassen. Darüber hinaus ist eine Anpassung an lokale Gegebenheiten zunehmend erfolgskritisch. Last, but not least: Ein erfolgreiches Format zu entwickeln und in den Filialen umzusetzen, ist kein Nebenjob. Formatveränderungen sollten stets Aufgabe des Topmanagements sein ( Incorporate ). Darüber hinaus müssen aus allen Bereichen des Unternehmens ausreichend Mitarbeiterkapazitäten mit den richtigen Fähigkeiten bereit- Click & Collect: Der französische Lebensmittelhändler Auchan erprobt ein System, bei dem Kunden online bestellen und die Ware in Pick-up-Stationen abholen.

23 Akzente gestellt werden. Und da es letztlich zu mindestens 50 Prozent auf die Umsetzung in der Fläche ankommt, ist auch die frühzeitige Einbindung und Überzeugung des Filialpersonals eine wesentliche Erfolgsvoraussetzung. Wer diese Empfehlungen beherzigt, wird erleben: Erfolgreiche Formatentwicklung ist möglich trotz immer stärkeren Wettbewerbsdrucks. Allerdings ist dies keine einmalige Maßnahme. Vielmehr sollten Händler ihre Konzepte kontinuierlich weiterentwickeln und recht zeitig aktiv werden und nicht erst dann, wenn das Format schon kurz vor dem Aus steht. Schließlich gilt auch hier: Die Konkurrenz schläft nicht. Haben Sie Fragen oder Anmerkungen? Die Autoren freuen sich auf Ihre Zuschrift. Bitte an: Kernaussagen 1. Die Neu- und Weiterentwicklung von Handelsformaten wird angesichts des zunehmenden Verdrängungswettbewerbs in gesättigten Märkten immer wichtiger. 2. Erfolgreiche Formatentwicklungen beruhen auf analytischem Vorgehen, genauen Kenntnissen der Kundenwünsche, frühzeitiger Verzahnung von Kundenwertversprechen und Geschäftsmodell, rascher Pilotierung und exzellent gesteuerter Umsetzung. 3. Formatveränderungen sollten rechtzeitig erfolgen, also nicht erst, wenn ein Format zu scheitern droht. Autoren 1 Dr. Peter Breuer ist Partner im Kölner Büro von McKinsey und Leiter des deutschen Konsumgüter- und Handelssektors. 2 Thierry Elmalem ist Partner im Pariser Büro von McKinsey und Leiter der europäischen Retail Strategy Practice. 3 Stefanie Möller ist Beraterin bei McKinsey in Köln und unterstützt Handelsunternehmen in Format-, Strategie- und Vertriebsfragen. 4 Dr. Tobias Wachinger ist Partner bei McKinsey in München. Er berät europäische Einzelhändler mit Fokus auf Format- und Kanalstrategie, Marketing und Vertrieb.

24 24 Webshop-Optimierung Besser Online-Verkäufe boomen, doch klassische Einzelhändler schöpfen das Umsatzpotenzial meist nicht aus. Das Tuning- Programm E-Commerce Sales Boost bringt Webshops systematisch auf Erfolgskurs. Von Oliver Ehrlich, Nicolò Galante, Mathias Kullmann und Boris Mittermüller 18. Dezember 2011, sechs Tage vor Heiligabend: An diesem Sonntag gehen bei Amazon Deutschland mehr als 2,8 Millionen Artikel über den virtuellen Ladentisch 32 Produkte pro Sekunde einsamer Rekord selbst für den Online-Handelsriesen. Doch Amazon schreibt nicht die einzige Erfolgsgeschichte im Weihnachts geschäft In diesem Winter haben die Deutschen so viele Geschenke online gekauft wie nie zuvor: 6,5 Milliarden Euro setzten deutsche Internethändler im November und Dezember um, 10 Prozent mehr als im Vorjahr. Damit kommt die Branche auf einen Jahresumsatz von 26,1 Milliarden Euro 2001 war es noch kaum ein Fünftel davon. Von Wachstumsraten über 15 Prozent, wie der E-Commerce sie in Deutschland generiert, kann der stationäre Einzelhandel nur träumen. Trotz zuletzt leichter Erholung stagniert der Offline-Verkauf seit rund einem Jahrzehnt und liegt derzeit bei etwa 390 Milliarden Euro. Kein Wunder, dass auch der klassische Handel zunehmend auf das boomende Online-Geschäft blickt liegt hier doch eine große Chance auf künftiges Umsatzwachstum.

25 Akzente ,8 Millionen Artikel an einem einzigen Tag: Nicht nur bei Amazon Deutschland blüht das Geschäft, E-Commerce boomt.

26 26 Webshop-Optimierung Denn das Kaufverhalten differenziert sich immer mehr. Zum bekannten ROPO-Trend (Research online, Purchase 0ffline) gesellt sich neuerdings ein weiterer: Verbraucher testen die Ware erst im Laden, um sie dann im Internet (oftmals billiger) zu erstehen. In einigen Branchen wandelt sich das stationäre Geschäft zunehmend zum Showroom. Gleichzeitig wächst das Angebot im Netz rasant. Was dort mittlerweile alles geht, machen Online-Vollsortimenter wie Amazon eindrucksvoll vor: Wickelkommoden und Pferdedecken, Herrenparfums und Rindersteaks es gibt fast nichts mehr, das es beim größten Internethändler der Welt (Jahresumsatz: 34 Milliarden US-Dollar) nicht gibt. Große Versandhäuser wie Otto und Neckermann folgen bereits den Spuren des mächtigen Vorreiters. E-Commerce: eine Herausforderung für viele stationäre Händler Dieser Entwicklung kann und will der stationäre Einzelhandel nicht tatenlos zusehen. Aus nahezu allen Produktbereichen sind Händler mittlerweile mit eigenen Shops im Internet vertreten häufig jedoch nur mit mäßigem Erfolg, gemessen an ihren Marktanteilen im Offline- Geschäft. Die Gründe dafür sind organisatorischer, technischer oder einfach menschlicher Natur: Nach wie vor sind die internen Widerstände gegenüber den neuen Medien in klassischen Handelsunternehmen groß; der Internetverkauf wird eher als Bedrohung für das Kerngeschäft denn als Chance auf zusätzliche Umsätze wahrgenommen entsprechend verhalten ist die Bereitschaft, hier viel zu investieren. Die Zahl echter E-Commerce-Spezialisten ist in diesen Unternehmen folglich oft klein, die Erfahrungen mit Online-Geschäften gering. Beim Versuch, den eigenen Webshop auf Erfolg zu trimmen, stoßen Einzelhändler daher nicht selten an ihre Grenzen. Das gilt besonders für den online verfügbaren Datenschatz, der bereits viel von dem in sich trägt, was ein gutes Webshop-Management als Basis braucht: nämlich lückenlose Informationen über jeden Klick und jeden Kauf, den der Kunde tätigt. Doch den Betreibern fehlt es oft an Ressourcen, Know-how und Tools, um diesen Schatz zu heben und so ihre Verkaufsleistung im Netz nachhaltig zu verbessern. Externe Dienstleister könnten hier Abhilfe schaffen. Doch diese konzentrieren sich meist auf Teilaspekte wie Traffic-Analysen, Shop- Design oder Online-Marketing. Integrierte Optimierungsansätze hingegen, die die Gesamtstrategie des Händlers berücksichtigen und zusätzlich klassische Verkaufshebel wie Sortiment oder Pricing einsetzen, sind rar. So kommt es, dass die Potenziale im Netz oft nur unzureichend ausgeschöpft werden. Offensive Sales Boost : Umsatzsteigerung nach Plan Doch das lässt sich ändern. McKinseys Antwort auf schwachen Traffic und mäßige Kaufraten lautet E-Commerce Sales Boost ein Verbesserungsprogramm speziell für das Online-Geschäft, das bereits erfolgreich in der Klientenberatung eingesetzt wurde. Der Mehrwert des Ansatzes gegenüber punktuellen Optimierungen liegt darin, systematische Analysen und rasch wirkende Hebel zur Umsatzsteigerung mit einer überge ordneten Strategie zu verknüpfen, die eine langfristig starke Performance im Netz sicherstellt. Das Programm analysiert entlang der Consumer Decision Journey (CDJ), der Reise des Konsumenten durch den Kaufentscheidungsprozess, pragmatisch und schnell alle potenziellen Umsatztreiber eines Webshops und leitet Verbesserungsansätze ab (Grafik 1). Im Fall einer europäischen Non-Food-Handelskette, die McKinsey mit dem Sales Boost -Programm unterstützte, waren die Ziele hochgesteckt: 20 Prozent profitabler Mehrumsatz lautete die Wunschmarke für den hauseigenen Webshop. Ein Vorteil des Ansatzes für den Händler war das umfassende Analyse-Set, das ihm erlaubte, Schwachstellen gezielt herauszufiltern, ohne jede denkbare Analyse durchführen zu müssen, und zeitnah Hebel zur Umsatzsteigerung zu ermitteln. Das Programm umfasst vier Schritte: Analyse der Leistung. Wie ist die derzeitige Performance des Webshops? Diese Frage gilt es als Erstes zu klären. Um schlummerndes Umsatzpotenzial aufzudecken, sollten die Nutzungs- und Transaktionsdaten des eigenen Shops mit externen Benchmarks und Best Practices verglichen werden. Dabei helfen zum einen leistungsfähige Webtools wie Omniture oder Google Analytics, mit denen sich die Klickverläufe im Shop analysieren lassen, zum anderen Panels wie comscore oder Nielsen, die Vergleichsdaten liefern. Identifizierung der Umsatztreiber. Die Resultate der Analyse zeigen, an welchen Punkten ein Unternehmen ansetzen kann, um mehr Umsatz zu generieren angefangen beim Traffic über die Phase der Konversion bis hin zu Warenbestellwerten und Wiederkaufsraten. Für jeden dieser Umsatztreiber hält Sales Boost passende Hebel bereit, etwa eine Analyse der Marketingkampag-

27 Akzente Mit E-Commerce Sales Boost lassen sich Umsatzpotenziale in allen Phasen der Webshop-Nutzung erschließen Consumer Decision Journey Umsatztreiber Hebel zur Umsatzsteigerung Traffic Evaluation Konversion Traffic/Marketing analysieren Sortiment durchleuchten Bindung Nutzerfreundlichkeit testen Erwägung Kauf Preisgestaltung überprüfen Service untersuchen Loyalität Zufriedenheit Bestellwert Loyalität/CRM analysieren Organisation/ Fähigkeiten bewerten Quelle: McKinsey-Initiative E-Commerce Sales Boost nen zur Traffic-Generierung, eine Überprüfung der Shop-Seiten auf ihre Nutzerfreundlichkeit oder auch Untersuchungen zur Kundenloyalität. Bewertung und Auswahl. Sind die Umsatztreiber identifiziert, ist es zur Auswahl der richtigen Optimierungshebel nur noch ein kleiner Schritt. Jetzt muss das Unternehmen entscheiden, welche Verbesserungen direkt umgesetzt werden können, um rasch Erfolge zu erzielen, und welche Hebel mittelfristig anzusetzen sind. Die Priorisierung erfolgt nach klassischen Kriterien wie Optimierungspotenzial, Umsetzungsgeschwindigkeit und praktische Durchführbarkeit. Der Einsatz der ausgewählten Hebel kann dann in einer detaillierten Roadmap geplant werden, um bei der Umsetzung die Übersicht zu behalten und einen kurz- bis mittel fristigen Maßnahmenplan aufstellen zu können. Strategische Verankerung. Sollen die einmal erzielten Verbesserungen in dauerhafte Verkaufserfolge münden, dann kommt es darauf an, die eigene Organisation zukunftsfähig auf das Online-Geschäft auszurichten: Sind genügend Mitarbeiter an Bord und reicht das Know-how, um den Webshop auf einem wettbewerbsfähigen Niveau zu halten? In diesem vierten Schritt von Sales Boost geht es deshalb zum einen darum, fehlende Qualifikationen durch Trainings aufzubauen oder für Spezialgebiete auch nach neuem Personal zu suchen. Zum anderen ist jetzt der richtige Zeitpunkt, um längerfristige und strategisch getriebene Projekte anzugehen. Dies kann eine umfassende Sortimentsund Pricing-Optimierung sein, aber auch die Verzahnung mit anderen Vertriebskanälen, insbesondere dem Stationärgeschäft, um dann schrittweise zu einer echten Multichannel-Strategie zu gelangen.

28 28 Webshop-Optimierung 2. Umsatztreiber Traffic die Platzierung in Suchmaschinen bestimmt maßgeblich die Klickraten Suchanfragen bei Google pro Monat in Tausend Shop-Platzierung Google- Ergebnisrang Traffic zum Shop Klickraten in Prozent Suchbegriff Suchbegriff Suchbegriff Suchbegriff Suchbegriff Suchbegriff Suchbegriff Quelle: Klientenbeispiel, Omniture 2011; Google AdWords External Tool; Teamanalyse Quick Wins durch systematisches Tuning Für das erwähnte Handelsunternehmen brachten die Analysen schnell ans Licht, an welchen Stellen Umsatzpotenzial verschenkt wurde. Wesentliche Ansatzpunkte für Verbesserungen waren beispielsweise das Google- Listing, die Gestaltung der Shop-Seiten, die Nutzerführung während des Bezahlvorgangs und der effektive Einsatz des Kundentreueprogramms (CRM). Auf dieser Grund lage konnte das Unternehmen nun gezielt und pragmatisch Optimierungen vornehmen. Die Analyse der Google-Ergebnisse ergab, dass ausgerechnet bei den meistgesuchten Stichwörtern in der relevanten Kategorie die Positionierung noch nicht optimal war. So erreichte der Shop bei den zehn häufigsten Begriffen kein einziges Mal eine Platzierung unter den Top 3. Doch ein gutes Listing bei Suchmaschinen wie Google, auch das zeigte die Analyse, ist wesentliche Voraussetzung für hohe Klickraten (Grafik 2). Daher war dringend eine Suchmaschinenoptimierung (SEO) geboten. Zur Erhöhung der Sichtbarkeit kon - zentrierte sich der Händler fortan auf viel gesuchte Stichwörter statt auf Randbegriffe; Schlagwörter (Tags) und Seiteninhalte stimmte er besser auf die Google- Suchfunktionen ab. So konnte der Händler die Klickraten signifikant steigern, ohne das SEO-Budget des Unternehmens zu erhöhen. Als weiterer Schwachpunkt erwies sich die relativ hohe Bounce Rate unter den Shop-Besuchern: Jeder Dritte verließ die Seite gleich nach dem ersten Anklicken wie-

29 Akzente Umsatztreiber Konversion Wettbewerbsvergleiche legen die Schwachpunkte im eigenen Shop offen Beispiel Bezahlvorgang Besucheranteil pro Check-out-Schritt in Prozent Konversionsraten in Prozent Wettbewerber in Prozent Zur Kasse gegangen 100 Account angemeldet 83 Lieferadresse angegeben Zur Bestellübersicht gegangen Kauf abgeschlossen Noch auf dem Weg von der Kasse zum Kauf geht mehr als die Hälfte der potenziellen Kunden verloren Quelle: Klientenbeispiel, Omniture 2011; comscore 2011; Teamanalyse der, während drei der fünf untersuchten Wettbewerber mehr als 70 Prozent ihrer Besucher zu weiteren Klicks bewegen konnten. Häufiger Grund für hohe Ausstiegsraten beim Erstkontakt ist eine unattraktive Landing Page jene Seite, auf der Internetnutzer landen, wenn sie den Shop über eine Suchmaschine aufrufen. Das kann die Homepage sein, aber auch eine unter geordnete Produkt- oder Serviceseite, je nachdem, welchen Link der Nutzer für seinen Einstieg wählt. Um die hohe Bounce Rate seines Webshops zu senken, führte der Händler so genannte A/B Testings durch: Bei diesem Verfahren werden mehrere Varianten einer Landing Page mit jeweils unterschiedlichen Designs und Produktangeboten erstellt und real an Besuchergruppen getestet. Anschließend wird ermittelt, auf welcher Seitenvariante die Bounce Rate am geringsten beziehungsweise die Verweildauer am längsten war. Durch diesen Test erhielt das Unternehmen wichtige Hinweise für die künftige Gestaltung seiner Landing Pages. Kundenverluste erlitt der Webshop jedoch nicht nur zu Beginn des Kundenkontakts, sondern auch am Ende der Konversionsphase, wenn der eigentliche Kaufprozess beginnt. Als neuralgischer Punkt erwies sich dabei der Bezahlvorgang: Weniger als die Hälfte der Konsumenten, die ihren Warenkorb bereits gefüllt hatten, brachten ihren Einkauf auch tatsächlich zum Abschluss ein gegenüber Wettbewerbern deutlich zu niedriger Wert (Grafik 3). Ursache war die mangelhafte Nutzerfreundlichkeit der Check-out-Seiten: Zu viele Zwischenschritte waren nötig, um den Kauf abzuschließen die Kunden

30 30 Webshop-Optimierung 4. Umsatztreiber Loyalität Kundenbindungsprogramme zahlen sich auf allen Ebenen aus Kundensegment Kennzahlen für die Kundensegmente Im Kundenbindungsprogramm 29% Besuche Ø Anzahl 8 14 Gekaufte Artikel Ø Anzahl 5 9 Nicht im Programm 71% Umsatz Ø EUR Teilnehmer des Programms sind deutlich aktivere Kunden Zusätzliche Anreize zur Mitgliedschaft können das Umsatzpotenzial weiter ausschöpfen (zum Beispiel Exklusivangebote, kostenloser Versand) Quelle: Klientenbeispiel, Omniture 2011; Teamanalyse verloren die Übersicht und stiegen aus. Besserung brachte schließlich eine Verschlankung des Bestellvorgangs, der die Kunden seitdem mit wenigen Klicks zur Kasse führt. Mit dem Sales Boost -Verfahren deckte das Handelsunternehmen nicht nur bestehende Defizite seines Online-Auftritts auf, sondern auch verborgenes Umsatzpotenzial. So zeigte erst die Detailanalyse, wie erfolgreich das Online-Loyalitätsprogramm des Händlers war: Die Treuekunden besuchten den Shop nicht nur doppelt so häufig, sondern setzten auch wesentlich mehr um als andere Käufer (Grafik 4). Daher wurde das Programm um attraktive Elemente wie Exklusivangebote und Rabatte erweitert. Mit einer parallel durchgeführten Kundensegmentierung sorgte der Händler zudem dafür, dass die Spezialofferten gezielt an die kaufkräftigsten Stammkunden gelangten. Der Ertrag: nachhaltige Erfolge im Online-Geschäft Jede einzelne der beschriebenen Verbesserungen hat dem Handelsunternehmen bereits wertvolle Quick Wins gebracht. Nun nutzt das Management Sales Boost zur strategischen Weiterentwicklung seines Webshops, vor allem zum Ausbau von technisch-analytischen Fähig keiten. Ein neu gebildetes, dreiköpfiges Web-Analytics-Team hat mit der Umsetzung der mittelfristigen Maßnahmen begonnen. Unter anderem entwickelt es ein Dashboard mit allen relevanten Webshop-Daten und externen Benchmarks. Zugleich nimmt das Team, aufbauend auf zuvor durchgeführten A/B Testings, Verbesserungen der Kategorie- und Produktseiten in Angriff.

31 Akzente Sein ursprüngliches Ziel von 20 Prozent Mehrumsatz im Netz hat der Händler mit den bisherigen Maßnahmen schon fast erreicht. Doch klar ist inzwischen auch: Nur eine kontinuierliche Weiterentwicklung kann sicherstellen, dass die kurzfristigen Umsatzerfolge in eine anhaltende Top-Performance münden, die auch in Zukunft eine stabile Wettbewerbsfähigkeit im Online-Geschäft garantiert. Der Sales Boost -Ansatz kann auf diesem Weg wertvolle Dienste leisten. Haben Sie Fragen oder Anmerkungen? Die Autoren freuen sich auf Ihre Zuschrift. Bitte an: Kernaussagen 1. Die Zukunft ist online, wenn es ums Verkaufen geht: Während der stationäre Handel stagniert, wächst das Online-Geschäft seit zehn Jahren zweistellig. 2. Klassische Einzelhändler tun sich noch immer schwer, aus ihren Webshops das Optimum herauszuholen; oft fehlt es an Erfahrung und Know-how, um das Umsatzpotenzial zu heben. 3. E-Commerce Sales Boost ist ein integrierter Ansatz zur Steigerung der Online-Umsätze, mit dem sowohl Quick Wins als auch nachhaltige Verbesserungen erzielt werden können. Autoren 1 Dr. Oliver Ehrlich ist Berater im Düsseldorfer Büro von McKinsey und Mitglied der Marketing & Sales Practice. Er berät Unternehmen unterschiedlicher Branchen insbesondere zum Multichannel- Management sowie zu Marketing- und Vertriebsstrategien. 2 Nicolò Galante ist Partner im Pariser Büro von McKinsey. Er berät Unternehmen aus dem Retailund Konsumgüterbereich und ist der europäische Leiter der Consumer Digital Excellence Practice von McKinsey. 3 Dr. Mathias Kullmann ist Partner im Düsseldorfer Büro von McKinsey und Mitglied der Marketing & Sales Practice sowie Co-Leiter der europäischen E-Commerce Service Line. Er berät Unternehmen vor allem zu Multichannel-Strategien, E-Commerce und Digital Marketing. 4 Dr. Boris Mittermüller ist Berater im Kölner Büro von McKinsey und Mitglied des deutschen Konsumgüter- und Handelssektors sowie der Marketing & Sales Practice. Er unterstützt primär Einzelhändler in allen operativen und strategischen Bereichen.

32 32 Supply Chain Management Pull statt Push in der Supply Chain Fertigungs- und Lieferketten im Push-Modus verschlingen viel Geld für Planung. Hersteller mit einem Pull-System können diese Kosten einsparen und profi tieren von einer agileren Supply Chain. Von Hendrik Kohleick, Markus Leopoldseder und Frank Sänger Supply Chain Manager großer Konsumgüterunternehmen kämpfen heute an vielen Fronten: Händler fordern immer mehr Flexibilität etwa für Promotions und zugleich strikte Liefertreue, während der Kostendruck bei Fertigung, Lagerung und Transport permanent steigt. Darüber hinaus soll auch noch die Kapitalbindung durch geringere Bestände verbessert werden. Und das alles mit einem meist zunehmend komplexen Produktportfolio. Diese Herausforderungen lassen sich auf zweierlei Weise angehen. Die Mehrzahl der Hersteller verfolgt einen traditionellen Push-Ansatz. Durch möglichst exakte Vorhersagen von Marktent wicklungen und Nachfragemengen und entsprechend genaue Planung wollen sie die Effizienz der Supply Chain erhöhen. Die Produkte werden hier also auf Basis eines festen Plans in den Markt gepusht. Die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren dieses Modells sind: der Einsatz von Tools zur statistischen Planung (etwa SAP APO, Manugistics), ein Key Account Management mit sehr guten Marktkenntnissen und der intensive Austausch mit den Handelskunden. Der neuere Pull-Ansatz zielt hingegen darauf ab, die gesamte Fertigungs- und Lieferkette an aktuellen Nachfragesignalen aus dem Markt auszurichten und dabei auf Planung und entsprechende Planungssysteme idealerweise ganz zu verzichten. Ein (vereinfachtes) Beispiel veranschaulicht diesen Ansatz: Sobald ein Kunde im Laden eine Kiste Limonade kauft, bestellt der Händler beim Hersteller einen Kasten nach und indem der Hersteller seinem Fertigwarenlager den Kasten entnimmt, stößt er zugleich die Produktion einer neuen Kiste Limonade an, automatisch ordert er die dafür notwendigen Rohstoffe bei seinen Lieferanten. Im Pull-Modus steuert also die Nachfrage des Endver brauchers letztlich die gesamte Supply Chain, so dass sich eine komplexe, minutiöse Planung wie beim Push-System erübrigt. Mehr Service, Tempo und Anpassungsfähigkeit Dies bedeutet aber nicht, dass der Pull-Ansatz per se der bessere wäre. Vielmehr hängt es vom jeweiligen Markt und Produkt ab, welches Vorgehen optimal ist, wobei die Lösung auch in einer Mischform liegen kann. Vor allem zwei Faktoren sind für die Wahl des richtigen Modells entscheidend: Je niedriger die Planungsgenauigkeit und je höher die Flexibilität der Supply Chain (Grafik 1, Seite 34), desto mehr spricht für ein Pull-Modell. Planungsgenauigkeit. Sofern der Hersteller die Nachfrage auf Grund bekannter Muster sowie guter Vorhersage fähigkeiten sehr treffsicher und mit vertretbarem Aufwand antizipieren kann, spricht vieles für den Push- Ansatz. Er bietet nicht zuletzt den Vorteil, schon sehr früh Vorkehrungen treffen zu können und nicht bis zur buch stäblich letzten Sekunde auf Nachfragesignale aus dem Markt warten zu müssen. Flexibilität. Kurzfristige Nachfragesignale werden dann zum Problem, wenn schnelles Reagieren teuer oder gar unmöglich ist wenn etwa Fertigungskapazitäten knapp sind, Personal nicht ad hoc verfügbar ist oder Rohstoffe mit Vorlauf geordert werden müssen. Dann ist das Push-Modell vorzuziehen. Gibt es jedoch viel Flexibilität (immer gemessen an den Anforderungen des Markts), ist das Pull-System selbst bei großer Planungsgenauigkeit das effizientere, weil die für das Push- Vorgehen notwendige Planung in jedem Fall Kosten verursacht.

33 Akzente Das Pull-System: Wenn die Kundin die Ware aus dem Regal zieht, setzt sie die gesamte Lieferkette in Bewegung.

34 34 Supply Chain Management 1. Push oder Pull? Ein systematischer Ansatz statt eines Glaubenskriegs Vorhersagefehler Bereiche mit verlässlichen Vorhersagen identifizieren und Vorhersagen nur selektiv nutzen Flexibilität der Lieferkette erhöhen Nachfrageschwankungen zusammen mit den Handelskunden managen Sicherheitsbestand optimieren Hoch Niedrig Quelle: McKinsey Hybrides Push-/ Pull-System Push Niedrig Prognosen sind sowieso falsch! Wozu planen? Morgen ist ja doch wieder alles anders! Sieh dir doch Gemba bei Toyota an! Kanban-Regelkreise! Einfache Systeme statt komplexer IT! Pull Pull Hoch Flexibilität der Lieferkette bei Nachfrageschwankungen Die Planung muss nur genauer befolgt werden! Ich habe alle Daten in meinem Planungssystem und die kommende Woche schon simuliert! Pull funktioniert sowieso nur bei einfachen Lieferketten! Während das Push-Modell insbesondere hilft, Fertigungskosten zu senken, bringt das Pull-System vor allem Verbesserungen beim Serviceniveau sowie bei Schnelligkeit und Reaktionsfähigkeit der Supply Chain. Gerade in einer Zeit, in der Hersteller sich verstärkt darum bemühen, möglichst nah am Kunden zu sein, Bestände zu minimieren und flexibler auf Nachfrageveränderungen zu reagieren, ist eine gründlichere Beschäftigung mit dem Pull-Ansatz also lohnend (Grafik 2). Sechs Argumente für das Pull-System Trotzdem arbeiten die meisten Konsumgüterhersteller bislang mit dem Push-System; nur sehr wenige nutzen das Pull-Modell, einige auch Mischformen. Die Pioniererfahrungen mit Pull Supply Chains lassen inzwischen deutlicher erkennen, wo die Stärken und Vorteile dieses Vorgehens liegen (Grafik 3, Seite 36). 1. Weniger Produktionsspitzen. Die Ermittlung der Nachfrage anhand von Daten vom Point of Sale (POS) stellt sicher, dass die Bestellmengen des Händlers dem Ab verkauf an den Verbraucher entsprechen und somit unnötige Spitzen vermieden werden. So nutzt ein großer Getränkehersteller sogar Real-Time-Abverkaufsdaten zum Auslösen der Lieferungen aus dem Fertigwarenlager. 2. Bessere Nachfragesteuerung. Ein zentrales Element des Pull-Ansatzes ist der intensive Informationsaustausch aller Unternehmen entlang einer Lieferkette. Durch gemeinsames Nachfrage- und Volatilitätsmanagement mit seinen Kunden konnte ein europäischer Lebensmittelproduzent beispielsweise Nachfragespitzen mit Hilfe zeitversetzter Promotions glätten. Schon ein regelmäßiger Austausch der Supply-Chain- Experten ist meist sehr nützlich, hilft er doch den Herstellern, das Nachfrageverhalten ihrer Kunden besser einzuschätzen und im Idealfall mit zu beeinflussen. 3. Geringere Kosten. Beim Push-Modell werden Fertigungspläne üblicherweise in mehreren Stufen anhand von Absatzplänen erstellt und oft kurzfristig geändert, was Zeitverlust und Mehrkosten, zum Beispiel zusätzliche Rüstkosten, mit sich bringen kann. Ein großer Kaffeehersteller vermeidet dies beispielsweise, indem er ganz auf nachfragebasierte Fertigungspläne und -zyklen setzt und dabei mit sehr einfachen Tools sowie festen Regeln arbeitet. So gibt es einen unumstößlichen Produktionsrahmenplan mit festen Zeiten für sich ähnelnde Produktfamilien. Innerhalb dieser Zeiten ist die Fertigungs-

35 Akzente Die Entscheidung für Push oder Pull hat strategische und operative Auswirkungen auf die Lieferkette Zweck Kostentreiber Schwerpunkt Vorlaufzeit Lieferantenfokus Produktdesign Fertigung Lagerhaltung Push (effiziente Warenströme) Kosten möglichst niedrig halten Transport, Produktion und Lagerhaltung Prozesseffizienz steigern Vorlaufzeit verkürzen, solange das die Kosten nicht erhöht Kosten und Qualität Maximale Performance und minimale Kosten Im Durchschnitt hohe Auslastung sichern Absicherung gegen Prognosefehler durch hohe Bestände Pull (Reaktion auf den Markt) Schnell reagieren für maximalen Profit Produktverfügbarkeit sichern (richtige Quantitäten, Qualitäten, Spezifikationen etc.) Opportunitätskosten auf Grund unnötiger Flexibilität (Notfalllieferungen, Versand) und/oder schlechter Vorhersagen (zu große Vorräte/zu viel Kapazitäten), entgangene Umsätze und Kosten für Auftragsabarbeitung Flexibilität/Agilität der Lieferkette und Verlässlichkeit der Vorhersagen steigern Aggressiv in jede Chance investieren, die die Vorlaufzeit senkt Schnelligkeit, Flexibilität und Qualität Modulares Design, um kurzfristige Produktanpassungen zu ermöglichen Lieferkette flexibilisieren Geringe Bestände durch flexible Reaktion Quelle: McKinsey planung jedoch nachfragebasiert, so dass das Unternehmen rasch auf Impulse aus dem Markt reagieren kann. 4. Minimale Bestände. Im Pull-System erfolgt die Weitergabe von Nachfrageinformationen von hinten nach vorn in der Supply Chain. Dabei lassen sich mehrere Nachfragesignale, so genannte Kanbans, miteinander verknüpfen. Zum Beispiel bei einem international agierenden Getränkeproduzenten: Wann immer eine Flasche Bier das Fertigwarenlager verlässt, erscheint eine Aufforderung zum Nachfüllen auf der vorge - la gerten Produktionsstufe, der Abfüllung. Und das Abfüllen aus den Tanks löst seinerseits ein Nachfragesignal in der Brauerei aus. Auf diese Weise lassen sich Vorprodukte genau dann bereitstellen, wenn sie gebraucht werden ohne den Aufbau großer Push- Bestände. Zudem vermeidet das Unternehmen manuellen Aufwand für die Planung einzelner Fertigungsstufen. 5. Punktgenaue Produktanpassungen. Oftmals werden Produkte für einzelne Kunden leicht variiert, etwa durch spezielle Labels, Gebindegrößen oder Duftstoffe. Hier schafft der Pull-Ansatz die Möglichkeit, sehr kurzfristig auf Nachfragesignale einzelner Händler zu reagieren, indem Hersteller vor allem Bestände undifferenzierter Zwischenprodukte halten (z.b. ein Basisbier ) und die kundenspezifische Anpassung erst sehr spät vornehmen. 6. Größere Flexibilität. Ähnlich wie die Zusammenarbeit mit Kunden verbessert auch die engere Einbindung von

36 36 Supply Chain Management 3. Merkmale des Pull-Systems Informationsflüsse Nutzung von POS-Bedarfsdaten Gemeinsames Nachfrage- und Volatilitätsmanagement Pull-basierte Produktionsplanung und -steuerung Von Anfang bis Ende durchgestaltete Fertigungs- und Lieferkette (Beispiel: Lebensmittel) Feld Lieferanten Werk Lager des Herstellers Lager des Händlers Geschäft/ Regal Konsument Warenflüsse Integriertes Pull-System mit Nachfragesignalen Späte Differenzierung Logistikzusammenarbeit mit anderen Herstellern und Kunden Quelle: McKinsey Transport- und Lagerdienstleistern die Effizienz der Supply Chain. So bieten einige Händler in Abstimmung mit Logistikpartnern ihren Lieferanten bereits an, sich Volumina nach Bedarf aus dem Fertigwarenlager des Herstellers zu ziehen. Auf diese Weise lassen sich Lie ferungen und POS-Nachfrage besser aufeinander abstimmen, aber auch Effizienzgewinne in Transport und Lagerung erzielen. Ungeachtet dieser Vorteile bleibt für Konsumgüterhersteller mit Pull-Modell ein Problem: Wie sollen sie mit schwankender Nachfrage auf Grund von Promotions und Saisonalität umgehen? Denn solche Schwankungen werden ja nicht von einer langfristigen Push-Planung antizipiert. An Stelle einer kapitalintensiven Erhöhung der Sicherheitsbestände empfiehlt sich hier, die bereits vorliegenden Informationen, wie etwa zu Promotions, in Form von temporären Nachfragesignalen (Kanbans) zu nutzen. Man wählt also eine Mischform, bei der die relevantesten Planungsinformationen in das Pull- System integriert werden. Pull-System: Einführung in drei Schritten Konsumgüterunternehmen, die die Vorzüge der Pull Supply Chain nutzen wollen, sollten bei deren Einführung in drei Schritten vorgehen und dafür ein bis zwei Jahre einkalkulieren. Zunächst geht es um eine Bestandsaufnahme der Fertigungs- und Lieferkette mit dem Ziel, Produkt gruppen und Regionen zu identifizieren, für die sich das Pull- Modell eignet. Im zweiten Schritt wird das eigentliche Pull-System entwickelt, einschließlich des neuen Informations- und Warenflusses, der Schnitt stellen zu Kunden und Partnern sowie der erforderlichen IT-Infrastruktur. Zur Implementierung des neuen Vorgehens

37 Akzente schließlich sollte der Hersteller das System zuerst pilotieren, um es dann auf weitere Produkt gruppen und Regionen zu übertragen. Der Pull-Ansatz wird in den kommenden Jahren zweifellos weiter an Bedeutung gewinnen, denn er hilft Konsumgüterunternehmen, ihre Fertigungs- und Lieferketten effizienter zu machen und zugleich noch stärker an den Kunden auszurichten. Gleichwohl dürfte häufig gerade angesichts stetig steigender Anforderungen an die Agilität der Supply Chains ein gewisses Maß an langfristiger Planung, etwa für Pro motions, unverzichtbar bleiben. Darum sollten Her steller ihre Fertigungsund Lieferketten nicht dogmatisch einem Push oder Pull unterwerfen. Vielmehr benötigen sie in aller Regel ein differenziertes Konzept für einzelne Regionen und Produktgruppen, oft auch eine Mischung aus Push- und Pull-Elementen für dieselbe Supply Chain. Haben Sie Fragen oder Anmerkungen? Die Autoren freuen sich auf Ihre Zuschrift. Bitte an: Kernaussagen 1. Für Supply Chains gibt es eine Alternative zum herkömmlichen planungsbasierten Push-Modell: das an Nachfragesignalen ausgerichtete Pull-System. 2. Dieses System bietet eine Reihe von Vorteilen hinsichtlich Servicegrad, Kapitalbindung sowie Effizienz der Fertigungs- und Lieferkette. 3. Erfolgreiche Konsumgüterunternehmen ermitteln für jede Produktgruppe und Region, ob das Pull- oder das Push-Modell optimal ist oder eine Mischform aus beiden. Autoren 1 Dr. Hendrik Kohleick ist Corporate Director Transformation bei Henkel Laundry & Home Care. 2 Markus Leopoldseder ist Berater bei McKinsey in Wien und Mitglied der Leadership der globalen Supply Chain Management Practice. 3 Dr. Frank Sänger ist Partner im Kölner Büro und berät Konsumgüterunternehmen vor allem zu Supply-Chain- und Logistikfragen.

38 38 Beschaffungsmarkt Bangladesch Einkäufers neuer Liebling Immer mehr Modeunternehmen wollen in Bangladesch einkaufen. Doch der Standort birgt einige Herausforderungen. Eine neue McKinsey-Studie zeigt, wie der Einkauf diese meistern kann. Von Achim Berg, Saskia Hedrich und Thomas Tochtermann Bangladeschs Bekleidungsindustrie boomt. Made in Bangladesh ziert mittlerweile fast jedes zehnte Kleidungsstück in den EU-15; damit ist das Land der drittgrößte Exporteur von Konfektionsware in den europäischen Markt. Und die Zeichen stehen weiterhin auf Wachstum, denn die dicht besiedelte Republik in Südasien profitiert wie keine andere Fertigungsregion vom nahenden Ende der Preisdeflation im globalen Beschaffungsmarkt. Einkäufer müssen sich neu orientieren, um Margen und Volumina zu sichern und blicken dabei immer häufiger auf Bangladesch. Eine gerade abgeschlossene Großuntersuchung von McKinsey lotet aus, welche Chancen der Wachstumsmarkt Bangladesch für die westliche Bekleidungsindustrie bietet und welche Hürden noch zu überwinden sind. McKinsey befragte dazu Einkaufschefs (CPOs) in Europa und den USA, die zusammen ein Beschaffungsvolumen von 46 Milliarden US-Dollar verantworten. Ergänzend zu den Einschätzungen der Einkäufer wurden Interviews mit mehr als 100 lokalen Lieferanten geführt und Feldstudien vor Ort betrieben. Bangladesch ist Einkäufers Liebling China, über viele Jahrzehnte Hotspot der Modefertigung für Europa und die USA, verliert zunehmend an Attraktivität, seit dort die Kapazitäten ausgelastet sind und die Produktionskosten steigen. 86 Prozent der CPOs planen deshalb, ihre Aktivitäten in China zurückzufahren, und für 89 Prozent steht jetzt schon fest, wohin ihre Reise in Zukunft geht: nach Bangladesch (Grafik 1, Seite 40). Dabei geht es den Chefeinkäufern längst nicht mehr nur um die Discountware. Zwar will man auch im Billigsegment das Beschaffungsvolumen aus Bangladesch (derzeit 20 Prozent Anteil am Einkaufswert der befragten Unternehmen) um weitere 5 bis 10 Prozent steigern. Noch stärker aber soll der Sourcing- Anteil im mittleren Bekleidungssegment erhöht werden von derzeit 13 auf bis zu 25 Prozent. Für Bangladesch bedeutet das einen gewaltigen Wachstumsschub. Bis 2020, so prognostiziert die McKinsey- Studie, wird sich der Markt nahezu verdreifachen und der Exportwert der Bekleidungsfertigung Made in Bangladesh auf bis zu 42 Milliarden US-Dollar klettern. Bleibt die Frage: Warum ist gerade dieser Beschaffungsmarkt so eindeutig die erste Wahl der CPOs und nicht etwa Vietnam, Indonesien oder Kambodscha? Der Grund liegt im attraktiven Mix aus niedrigen Preisen, verfügbaren Kapazitäten und zufriedenstellender Qualität, die Bangladesch gerade im unteren und mittleren Bekleidungssegment zu bieten hat. Wachstumsmarkt mit Hindernissen Dennoch gibt es auch im Boommarkt Bangladesch eine Reihe von Faktoren, die Herausforderungen für den Einkauf bergen und das zukünftige Wachstum bedrohen. Einige davon kann ein sorgfältiges und vorausschauendes Beschaffungsmanagement positiv beeinflussen. Bei anderen Herausforderungen bestimmen vor allem die Entscheidungen der politischen und ökonomischen Eliten vor Ort, welchen Weg die Entwicklung nimmt und wie rasch sich Verbesserungen einstellen. Fünf Risikofaktoren sind zu bedenken: Infrastruktur. Schlechte Transportwege und unsichere Verbindungen stellen derzeit das größte Problem für die Bekleidungsindustrie dar. Die Einkäufer sind umso dringender auf rasche und zuverlässige Lieferungen angewiesen, je mehr die westlichen Märkte nach immer neuen Modewaren in immer kürzeren Zeiträumen ver-

39 Akzente Textilfabriken mit 3,6 Millionen Beschäftigten: Die Einkäufer der großen Modeunternehmen setzen in der Fertigung zunehmend auf Bangladesch.

40 40 Beschaffungsmarkt Bangladesch 1. Eindeutiges Einkäufervotum Bangladesch avanciert zum begehrtesten Beschaffungsmarkt von morgen Welche 3 Beschaffungsmärkte werden Sie in den nächsten 5 Jahren verstärkt in den Fokus nehmen? in Prozent der befragten Einkäufer Bangladesch 89 Vietnam 52 Indonesien 41 Kambodscha 37 Quelle: CPO-Befragung von McKinsey, September - November 2011 langen. Um das steigende Nachfragevolumen der Zukunft bewältigen zu können, sind Investitionen in den Ausbau der Infrastruktur unabdingbar (Grafik 2). Compliance. Nach Aussage von Einkäufern und CSR- Experten bessern sich zwar die Arbeitsverhältnisse und sozialen Rahmenbedingungen in Bangladesch, doch nach wie vor gibt es ein großes Gefälle zwischen einzelnen Lieferanten. Auch der Umweltschutz erhält erst allmählich die notwendige Aufmerksamkeit. Das Erreichen und Einhalten von Compliance-Standards aber wird erfolgskritisch sein für die Weiterentwicklung der Bekleidungsproduktion in Bangladesch, akzeptable Produktionspraktiken und Arbeitsbedingungen sind Grundvoraussetzung. Leistungsfähigkeit. Ohne effektive Fertigungsprozesse und ein ausreichendes Angebot an qualifizierten Arbeitskräften droht das Wachstum in Bangladesch rasch an seine Grenzen zu stoßen. Die Lieferanten vor Ort müssen daher produktiver werden nicht nur, um Lohnsteigerungen zu kompensieren, sondern auch, um gegenüber anderen Exportländern wettbewerbsfähig zu bleiben und die steigenden Ansprüche der Einkäufer bedienen zu können. Rohstoffe. Bangladesch ist arm an Rohstoffen; Naturund Kunstfasern müssen importiert werden. Das verlängert nicht nur die Lieferzeiten, sondern treibt auch die Kosten. Insbesondere seit die Rohstoffpreise deutlich volatiler geworden sind, wird die Frage der Materialbeschaffung zum Risiko für den Einkauf. Stabilität. Ein sicheres politisches und ökonomisches Umfeld ist für viele Einkaufschefs eine Grundvoraussetzung. Ihnen ist an Planungssicherheit und reibungslosen Geschäftsabläufen gelegen. Bei politischen Unruhen, Streiks und Korruption würde die Hälfte der befragten CPOs ihren Einkauf in Bangladesch zurückfahren. Handlungsfelder für alle Akteure Um die bestehenden Herausforderungen zu meistern und mögliche Beschaffungsrisiken einzudämmen, sind Politik, Lieferanten und Einkäufer gleichermaßen ge fordert. Bangladeschs Regierung muss vor allem in Infrastruktur, Gesundheitswesen, soziale Sicherung und öffentliche Ordnung investieren, um ihrem Land zu mehr Wachstum und Wohlstand zu verhelfen. Auch für Umweltschutzmaßnahmen gilt es, einen politischen Rahmen zu schaffen. Die Lieferanten können ebenfalls

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