Verantwortungsvolles Unternehmertum

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1 Verantwortungsvolles Unternehmertum Praxisleitfaden für kleine Betriebe Verantwortungsvolles Unternehmertum Praxisleitfaden für kleine Betriebe

2 Inhaltsverzeichnis Einführung...5 I. Was versteht man unter verantwortungsvollem Unternehmertum?... 5 II. Warum ein Leitfaden für kleine Betriebe?... 5 III. Konzept & Aufbau... 6 IV. Gutes Beispiel: Nachhaltigkeitsstrategie... 6 Teil I: Mitarbeiter...9 I. Interne Kommunikation schafft engagierte Mitarbeiter Wichtiges mitteilen Am ersten Tag fängt es an: Empfang neuer Mitarbeiter...11 II. Gemeinsame Werte verbinden...11 III. Zufriedene Angestellte - bessere Geschäftsergebnisse: Wie zufrieden sind Ihre Mitarbeiter? Reflexion Thematische Vorbereitung Wählen Sie eine Methode Kündigen Sie Ihr Vorhaben an Durchführung Auswertung Weiteres Vorgehen...16 IV. Ein sicherer und gesunder Arbeitsplatz Wie sicher und gesund ist Ihr Betrieb? Ein erster Betriebscheck Bestandsaufnahme Vorgehen Das Feuer am Kochen halten...18 V. Beispiele guter Praxis Jeder muss wissen, wofür er verantwortlich ist Mitarbeitern unternehmerische Verantwortung übertragen Sport als Leistungsfaktor

3 Teil II: Geschäftspartner & Lieferanten...26 I. Wo stehen Sie in der Wertschöpfungskette?...26 II. Schwachpunkte der Kette erkennen...26 III. Was verstehen Sie unter einem guten Lieferanten? Werteskala Praktische Prioritäten und Erfahrungen mit Lieferanten Umsetzung...28 IV. Ein Beispiel guter Praxis aus dem Goldschmiedehandwerk...28 Teil III: Kunden...29 I. Alles beginnt mit einem guten Empfang...29 II. Selbsteinschätzung: Wie kundenorientiert arbeiten Sie?...29 III. Fremdeinschätzung: Wie schätzt der Kunde Ihre Arbeit ein? Was können Sie Ihre Kunden fragen? Welche Methoden lassen sich einsetzen?...31 IV. Sensibilisieren Sie Ihre Kunden Botschafter im Blaumann Frühlingsfest...32 Teil IV: Nachbarschaft...33 I. Ihr Unternehmen hat ein Gesicht...33 II. Probleme und Erwartungen identifizieren...34 III. Den Dialog suchen...34 IV. Engagement vor Ort...35 V. Beispiele guter Praxis "Wir müssen lernen, aufeinander zuzugehen" Engagement in der freiwilligen Feuerwehr

4 Teil V: Schutz natürlicher Ressourcen (Umwelt, Energie, Produktionsstoffe)...38 I. Umweltschutz als Teil des täglichen Handelns...38 II. Energieeffizientes Arbeiten Bestandsaufnahme Initiative ergreifen...39 III. Abfallvermeidung...40 IV. Beispiel guter Praxis zum Thema Ressourcenschutz: Ein neues Gesicht für Ihren Schmuck...41 Teil VI: Fragebogen zum Selbsttest und für eilige Leser...43 Teil VII: Das CSR-Projekt

5 Einführung I. Was versteht man unter verantwortungsvollem Unternehmertum? Verantwortungsvolles Unternehmertum ist ein Kunstbegriff. Gemeint sind Beiträge, die Unternehmen im Rahmen ihrer Geschäftstätigkeit leisten, und die Ausdruck der Übernahme von Verantwortung in den Bereichen Soziales, Gesellschaft, Nachbarschaft und Umwelt sind. Dieses über die rein betriebswirtschaftliche Zielstellung hinaus gehende Engagement kann vielfältige Formen annehmen. Zu nennen sind ehrenamtliche Tätigkeiten, die Förderung von Nachbarschafts- und Jugendprojekten, Engagement in der Ausbildung, aber auch Innerbetriebliches wie Mitarbeiterförderung, ein vorbildliches über die gesetzlichen Vorschriften hinausgehendes Umweltmanagementsystem etc. II. Warum ein Leitfaden für kleine Betriebe? Unternehmen, egal ob lokal oder international tätig, werden zunehmend und von verschiedenen Seiten mit Fragen der ethischen, ökologischen und gesellschaftspolitischen Verantwortung konfrontiert. In der Presse nimmt das Thema Raum ein. Zudem erwarten Kunden und Verbraucherorganisationen zunehmend Informationen über Produktbedingungen und Marktwege. Große Unternehmen präsentieren ihre soziale Verantwortung häufig mit großen Projekten und ausgeklügelten Strategien. Das ist aber kein Muss. Verantwortungsvolles Unternehmertum ist ein Thema auch und gerade für kleine Betriebe. Viel wichtiger als eine große Kampagne ist gelebtes, glaubwürdiges Engagement. Für viele kleine Betriebe, gerade im Handwerk, ist verantwortungsvolles Unternehmertum ein selbstverständlicher und häufig unbewusst gelebter Teil ihrer Unternehmenskultur. Insofern bietet die aktuelle Diskussion bereits engagierten Betrieben die Aussicht, zusätzliche öffentliche Anerkennung zu erfahren. Solchen Betrieben, die in das Thema einsteigen oder ihre Strategie verbessern möchten, soll dieser Leitfaden praktische Anregungen geben. Verantwortungsvolles Unternehmertum ist gut für das Unternehmen und für die gesellschaftliche und natürliche Umwelt. Unternehmen, die sich engagieren, haben zu Recht ein gutes Image. Sie kommen bei Kunden und Mitarbeitern besser an. Sie haben einen Vorsprung beim Wettbewerb um Nachwuchskräfte, sie punkten auch auf dem internationalen Parkett

6 III. Konzept & Aufbau Der vorliegende Praxisleitfaden basiert auf einer Vorlage des belgischen Verbands Unie van Zelfstandige Ondernemers (UNIZO), der Vereinigung selbständiger Unternehmer. Er behandelt Themen wie Kundenzufriedenheit, Engagement in der Nachbarschaft und betrieblicher Umweltschutz. Die Themen sind nach Art einer Handlungsanleitung gestaltet: wenig Theorie, viel praktische Anleitung. Am Ende jedes Kapitels finden Sie zudem Praxisbeispiele, die zeigen, was andere Betriebe unternehmen und wie sie den Nutzen ihrer Strategie einschätzen. Nutzen Sie einfach die Vorschläge, die am besten zur Situation Ihres Unternehmens passen. Zur besseren Übersicht gliedert sich der Leitfaden in fünf Kapitel, die sich am unternehmerischen Umfeld orientieren: Mitarbeiter Geschäftspartner und Lieferanten Kunden Nachbarschaft und natürliche Ressourcen. Darüber hinaus finden Sie in Kapital VI einen Fragebogen, der sich als Arbeitshilfe zur Bestimmung der eigenen Position und als Einstieg für eilige Leser eignet. Viel Erfolg! IV. Gutes Beispiel: Nachhaltigkeitsstrategie Ein Sprichwort sagt, ein Beispiel sagt mehr als tausend Worte. Deswegen hier ein erstes Praxisbeispiel als Anschauungsmaterial. Die Vollkornbäckerei Effenberger hat eine eigene, auf das Unternehmen zugeschnittene Strategie entwickelt. Die Strategie ist umfassend. Sie bildet die verschiedenen Tätigkeitsbereiche ab; sie ist nach innen wie nach außen gerichtet. Ein wahrhaft gutes Beispiel. Lesen Sie selbst! Ich will nachhaltige Lieferantenbeziehungen, nachhaltige Kundenbeziehungen und nachhaltige Beziehungen zu meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und nachhaltige Beziehungen zur Nachbarschaft

7 Der Betrieb Seit 1985 fertigt und verkauft die Effenberger Vollkornbäckerei mit 20 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in 7 Filialen in Hamburg Vollkorn- und Backwaren (Brot, Brötchen, Kuchen) aus kontrolliertem biologischem Anbau. Vollkornbäcker mit Überzeugung Thomas Effenberger formuliert für seine Bäckerei hohe Ansprüche in acht Grundsätzen. Sie beziehen sich auf alle Aspekte nachhaltiger Unternehmensführung. Zur Lieferkette heißt es beispielsweise: Unsere Rohstoffe entstammen alle dem biologischen Anbau. Unsere Lieferanten sind nach Effenberger-Kriterien ausgewählt und handverlesen. Sie sind Qualitätsführer und kommen nur nach genauer Begutachtung in Frage. Seine Haltung zur Belegschaft drückt Thomas Effenberger so aus: Unser Geschäftserfolg resultiert aus den Leistungen aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie sind das größte Kapital des Unternehmens. Wir legen großen Wert auf hohe Qualifikation. Durch unsere Einsatzbereitschaft, unser Engagement und Freude an unserer Arbeit behaupten wir uns am Markt. Bei uns hat jeder die Gewissheit, dass er als Mensch akzeptiert und gefördert wird. Zu den Kunden heißt es: Unsere Kundinnen und Kunden sind unsere Partner. Ihre Zufriedenheit ist das Ziel all unserer Leistungen. Die Wünsche und Anforderungen unserer Kundschaft bestimmen unsere Sortimentsgestaltung. Auch für den Umweltschutz gilt ein ganzheitlicher Ansatz: Unser Denken und Handeln zielt auf eine langfristige Erhaltung von Pflanze, Tier und Mensch ab. Wir fördern das Bewusstsein des ökologischen Nutzens bei unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Kundinnen und Kunden, Lieferanten, Kollegen und Nachbarn. Nachhaltige Strategie Im Sinne der Nachhaltigkeit setzt Thomas Effenberger auf Qualitätsführerschaft und zwar in allen vier Aspekten gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen: Für die Arbeitsplätze, für den Markt, für die Umwelt, für das Gemeinwesen. Spaß an der Arbeit Seine Strategie für die Arbeitsplätze umfasst 10 Maßnahmen: ausschließlich sozialversicherungspflichtige Beschäftigungsverhältnisse selbstständige Arbeitsgestaltung Projektbeteiligung am Projekt Arbeitsschutz im Handwerk wöchentliche Jobrotation mit allen betrieblichen Funktionen Qualifizierungsoffensive (gelernte Bäcker an jedem Arbeitsplatz) - 7 -

8 Berufsausbildung / Weiterbildungsangebot zum Betriebswirt / Weiterbildung zum Meister Bachelor-Ausbildung mit der Handwerksammer Weiterentwicklung der Persönlichkeit und der Fachkompetenz durch betriebliche Bildungsmaßnahmen Kommunikationstraining Bezug zu Kunden und Lieferanten Auch für den Markt wurde eine klare Strategie erarbeitet: aktiver Kundendialog, systematische Kundenbefragung, Produkttransparenz durch detaillierte Angaben; qualitätsorientierte Produktionsweise (z. B. bedarfsgerechtes Vermahlen; zwölfstündige Reifezeit für Teig); Rezepturweitergabe an Interessierte; ausschließliche Verwendung natürlicher Rohstoffe; Verlässlichkeit durch langfristige persönliche Lieferantenbeziehungen. Umweltschutz reduziert die Kosten Sparsamer Umgang mit Ressourcen wie Energie, Wasser und Rohstoffen spart Geld und schont die Umwelt. Im Ergebnis wird eine Energieeinsparung von ca. 2/3 gegenüber konventionellen Bäckereibetrieben durch innovatives Ofenkonzept, Wärmerückgewinnung und Isolierung erzielt. Der Müll konnte sogar auf ca. 1/20 gegenüber konventionellen Bäckereibetrieben gesenkt werden. Als Ressourcenschonung gilt auch die ca. 5-mal längere Haltbarkeit der Ladenausstattung. Unternehmen mit gesellschaftlicher Verantwortung Die Strategie für das Gemeinwesen ist beispielhaft. Dazu zählt unter anderem: Dialogorientierung durch wöchentliche Betriebsbesichtigungen; Angebote von Praktika; Mitarbeit im Winterhuder Bürgerverein und Winterhuder Wirtschaftsforum; ebenso die Arbeit in der Interessengemeinschaft "Rund um den Mühlenkamp", in der PR-Initiative Einkaufen am Grindel und in der PR-Gruppe Öko- Wochenmarkt e.v.. Damit nicht genug: Gesellenprüfungsausschuss Bäcker; Meisterprüfungsausschuss Bäcker; Bioland-Fördermitglied; Schulvorstand G3, Betriebswirte des Handwerks e.v. und die Mitarbeit im Projekt Zeitspender des ASB

9 Was bringt das Konzept und all die Arbeit? Thomas Effenberger sieht es so: Wir sind ein handwerkliches Unternehmen, das sinnvolle ökologische Arbeitsweisen umsetzt, zukunftsorientiert ist und nach marktwirtschaftlichen Grundsätzen handelt. Gesundes Wachstum und angemessene Gewinne gewährleisten den Fortbestand des Unternehmens und sichern die Arbeitsplätze. Wir wollen, dass sich ein breiter Kundenkreis unser Brot leisten kann. Das erreichen wir, indem wir extrem kostenbewusst produzieren. In unseren Betrieben ist alles ganz genau durchdacht, speziell entwickelt und optimiert. Auf den Punkt gebracht hört es sich so an: Ich mache, was mir Spaß macht. Und das mache ich gut. Mehr unter: Teil I: Mitarbeiter Qualifizierte, engagierte Mitarbeiter sind eine wesentliche Voraussetzung für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Solche Mitarbeiter zu akquirieren wird künftig schwieriger. Die Zahl der Erwerbstätigen nimmt ab. Vor diesem Hintergrund verschärft sich der Wettbewerb. Grund genug, sich eingehender mit Fragen der Mitarbeiterführung zu befassen. Mitarbeiterführung hat viele Komponenten. Drei Themen sind hier herausgegriffen: Interne Kommunikation und Mitarbeiterbindung Gemeinsame Werte und Identifikation mit dem Betrieb Mitarbeiterzufriedenheit und wie man sie misst. I. Interne Kommunikation schafft engagierte Mitarbeiter Mitarbeiter, die sich in ihrem Unternehmen eingebunden fühlen, sind eher bereit, unaufgefordert Initiative zu ergreifen, Kollegen zu unterstützen und sind schneller bereit, Fehler offen zu diskutieren. Kunden, Lieferanten und Nachbarn spüren, ob sich die Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen identifizieren. Das schafft Vertrauen und zahlt sich aus. Ein wichtiger Baustein dieser Mitarbeiterbindung ist die interne Kommunikation. So, wie man in der engsten Familie unbemerkt aneinander vorbei leben kann, ist es auch im Unternehmen keineswegs selbstverständlich, dass Chef und Mitarbeiter jeweils das erfahren, was für sie wichtig ist

10 1. Wichtiges mitteilen Aber was ist wichtig? Es gibt Informationen, die sind objektiv wichtig. Dazu gehören Informationen wie Details zum Kundenauftrag, die Einweisung in die neue Maschine und eindeutige Aufgabenzuweisungen. Ohne solche Informationen passiert entweder nichts oder es unterlaufen Fehler. Damit ist das Thema Informationspolitik aber noch nicht am Ende. Haben Sie schon einmal erlebt, wie sich Informationen oder Gerüchte über Auftragsengpässe, personelle Veränderungen oder über individuelles Fehlverhalten verbreiten? Flurfunk schafft Unsicherheit und schlechte Stimmung. Deswegen: Als Chef sollten Sie so viel wie möglich selbst mit Ihren Mitarbeitern kommunizieren. Auf diese Weise senken Sie Hemmschwellen und erfahren nebenbei Neuigkeiten aus dem Arbeitsalltag. Informieren Sie Ihre Mitarbeiter in regelmäßigen Abständen über die Entwicklung des Unternehmens, über Ziele, Erfolge und Misserfolge. Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter von den Veränderungen zuerst von Ihnen erfahren. Stellen Sie sicher, dass die Nachricht, die Sie kommunizieren möchten, auch verstanden wird. Bleiben Sie offen für Fragen, Kritik und / oder Anmerkungen. Wenn Sie Besprechungen durchführen, geben Sie Ihren Mitarbeitern die Chance, Punkte auf die Tagesordnung zu setzen, die sie diskutieren möchten. Legen Sie beispielsweise einen Ordner aus, in dem die Anliegen gesammelt werden. Strukturieren Sie diese und überlegen Sie, wann welcher Punkt präsentiert werden soll. Falls Sie weitere Erklärungen brauchen, sprechen Sie das in der Vorbereitungsphase an. Informieren Sie alle Beteiligten über den zeitlichen Ablauf. Stellen Sie sicher, dass neue Ideen und Kritik die Person erreichen, die etwas damit anfangen kann. Laden Sie zum Feedback ein. Stellen Sie beispielsweise einen Lob- / Beschwerdebriefkasten in Ihrem Empfangsbereich auf und fordern Sie alle Beteiligten, mit denen Sie arbeiten, auf, sie zu benutzen: Mitarbeiter ebenso wie Kunden, Lieferanten etc. Engagieren Sie sich als Unternehmensleitung, um auf jeden Vorschlag zu reagieren. Wenn Sie bestimmte Vorschläge nicht umsetzen oder Versprechen nicht halten können, informieren Sie Ihre Mitarbeiter rechtzeitig darüber und erklären Sie den Grund dafür. Auf diese Weise vermeiden Sie schlechte Stimmung und Missverständnisse. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter die Ergebnisse der Arbeit sehen. Lassen Sie sie wissen, wie sehr der Kunde ihre Arbeit schätzt. Geben Sie Lob auf jeden Fall weiter. Das motiviert!

11 2. Am ersten Tag fängt es an: Empfang neuer Mitarbeiter Erinnern Sie sich an Ihren ersten Arbeitstag im neuen Job? Inwiefern hat diese Erfahrung ihr Bild von diesem Unternehmen geprägt? Der erste Tag kann sehr unterschiedlich ausfallen. Stellen Sie sich vor, Sie kommen in ein Unternehmen und es stellt sich heraus, Ihr Ansprechpartner ist nicht da. Man ist überrascht Sie zu sehen, weil außer dieser Person niemand wusste, dass Sie heute neu anfangen. Und jetzt weiß man nicht recht, was man mit Ihnen machen soll. Die Folge: Sie sitzen herum und fühlen sich unwohl, überflüssig oder gar lästig. Kein schöner Einstieg. Und dann stellen Sie sich das Gegenteil vor. Sie werden erwartet, Sie finden Ihren Arbeitsplatz eingerichtet vor, ein Kollege oder eine Kollegin führt Sie herum. Sie fühlen sich erwünscht. Sie wollen dazu gehören. Mitarbeiterbindung beginnt am ersten Tag. Die Erfahrung dieses ersten Tages entscheidet mit darüber, wie schnell Mitarbeiter lernen, inwiefern sie sich trauen, Fragen zu stellen und wie sie sich integrieren. Deswegen: Bitten Sie jemanden aus Ihrem Team, sich um die Begrüßung des neuen Mitarbeiters / der neuen Mitarbeiterin zu kümmern. Organisieren Sie eine kurze Besichtigungstour. Vielleicht entscheiden Sie sich auch für ein Mentorenmodell, bei dem ein erfahrener Mitarbeiter oder eine erfahrene Mitarbeiterin den Neuankömmling für eine bestimmte Zeit begleitet und berät. II. Gemeinsame Werte verbinden Identifikation mit dem Unternehmen fördert das Engagement. Sie entsteht auch dadurch, dass alle Beteiligten bestimmte Werte als gemeinsame ideelle Grundlage ihres Handels anerkennen: 1. Definieren Sie für sich die fünf wichtigsten Werte. 2. Diskutieren Sie das Thema mit Ihren Mitarbeitern. Wie nehmen Ihre Beschäftigten das Unternehmen wahr? Was ist ihnen besonders wichtig? 3. Prüfen Sie, wo mögliche Gemeinsamkeiten und / oder Unterschiede liegen. 4. Stellen Sie ein Bündel von Werten zusammen, die alle unterstützen. Illustrieren Sie jeden der angeführten Werte mit einem Beispiel. 5. Machen Sie Ihre Wertecharta für Mitarbeiter, aber auch für Externe, zugänglich, indem Sie diese beispielsweise in den Internetauftritt integrieren. 6. Glaubwürdig sind nur gelebte Werte. Seien Sie Vorbild. Beachten Sie den selbst geschaffenen Kodex, nehmen Sie, sofern nötig, Anpassungen vor und beziehen Sie sich regelmäßig auf die Wertecharta. III. Zufriedene Angestellte - bessere Geschäftsergebnisse: Wie zufrieden sind Ihre Mitarbeiter? Zufriedene Beschäftigte sind motivierter, produktiver, leichter für neue Projekte zu gewinnen, sie fehlen weniger oft, sind loyaler und sie sind unverzichtbar in schwierigen Zeiten oder wenn aus anderen Gründen Veränderungen anstehen. Kurz gesagt, sie zu haben, ist erstrebenswert

12 Aber wissen Sie, wie zufrieden Ihre Mitarbeiter sind? Vielleicht wünscht sich A mehr Abwechslung, B hat gesundheitliche Probleme und deswegen Zukunftsängste, C hatte gestern Probleme mit einem Kunden und E wünscht sich insgeheim mehr Feedback und Anerkennung für seine Leistung. Unzufriedenheit kann vielerlei Ursachen haben. Mangelnde Perspektive, wirklich oder vermeintlich schlechte Bezahlung, Konflikte mit Kollegen - all das erzeugt Frust. Kleine Unternehmen haben den Vorteil, dass Chef und Angestellte ständig und unmittelbar miteinander in Kontakt stehen. Damit stehen die Chancen gut, Unzufriedenheit frühzeitig zu erkennen und somit zu vermeiden, dass Spannungen wachsen und Mitarbeiter sich im Laufe der Zeit zurückziehen, also innerlich kündigen. Sich um Mitarbeiterzufriedenheit zu kümmern, sollte aber nicht erst beginnen, wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist. Es geht um gute Geschäftsergebnisse. Nehmen Sie sich die Zeit, um herauszufinden, was wirklich in den Angestellten vorgeht und wie sie die Arbeitsatmosphäre einschätzen. Verlassen Sie sich nicht darauf, alles Wesentliche während der Arbeit oder in der Mittagspause zu diskutieren. Institutionalisieren Sie den Dialog! Keine Sorge. Um mehr über die Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter zu erfahren, benötigen Sie keine aufwendigen Messverfahren. Ein persönliches Gespräch ist ein gutes Instrument, oder auch eine Gruppendiskussion. Auch der Einsatz von Fragebögen ist denkbar. Letzteres Verfahren ist allerdings wesentlich aufwendiger und deswegen eher für größere Unternehmen geeignet. Weiter unten finden Sie die Methoden detaillierter dargestellt. Hier ein Vorschlag zum Vorgehen in sieben Schritten: 1. Schritt 1: Reflexion Bevor Sie zur Tat schreiten, ist es sinnvoll, dass Sie für sich überlegen, was Ihnen in der Zusammenarbeit besonders wichtig ist. Wie nehmen Sie Ihre Firmenkultur und die Unternehmensorganisation wahr? Lassen Sie den letzten Monat oder die letzten Tage Revue passieren. Wie kommunizieren Ihre Mitarbeiter miteinander und mit Ihnen? Wird Kritik offen geäußert oder eher zwischen den Zeilen? Haben Sie schon einmal eine Mitarbeiterbesprechung abgehalten? Wenn ja, welche Erfahrungen haben Sie damit gemacht? 2. Schritt 2: Thematische Vorbereitung Im zweiten Schritt werden Sie konkreter. Welche Themen möchten Sie ansprechen? Die Auswahl ist groß. Hier einige Anregungen: Tätigkeit Inhalt und Umfang der Tätigkeit, Arbeitstempo, Arbeitszeiten, Vereinbarkeit von Familie und Beruf, physische Belastung, Zugang zu geeignetem Material, Verantwortlichkeiten, Abwechslungsreichtum der Arbeit, Karrieremöglichkeiten, Weiterbildung, Geld

13 Soziale Beziehungen Zusammenarbeit mit den Kollegen, Verhältnis zum direkten Vorgesetzten, Kontakt mit Kunden und Lieferanten, Raum für persönliche Entwicklung, Feedback. Arbeitsumgebung Arbeitsbesprechungen, Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz, Kommunikation, Image, vom Unternehmen verkörperte Werte, Aufmerksamkeit für ökologische und soziale Aspekte. Greifen Sie drei vorrangige Themen heraus. 3. Schritt 3: Wählen Sie eine Methode Wie bereits erwähnt, gibt es nicht DIE richtige Methode. Drei Optionen finden Sie hier kurz beschrieben: das persönliche Gespräch, das Gruppengespräch und die Fragebogenaktion. Überlegen Sie, welches Vorgehen zu Ihrer Unternehmensgröße, Ihrer Unternehmenskultur passt. Persönliches Gespräch Gerade in kleinen Betrieben bietet sich ein persönliches Gespräch an. Es ist eine gute Möglichkeit, Mitarbeiter näher kennen zu lernen und infolgedessen deren Verhalten besser einschätzen zu können. Ausnahme: Führen Sie keine Diskussion über Mitarbeiterzufriedenheit in einer konkreten Konfliktsituation. Folgende Rahmenbedingungen sind wichtig für den Erfolg des Gesprächs: Sagen Sie Ihren Mitarbeitern vorher, was Sie diskutieren möchten. Nehmen Sie sich Zeit. Planen Sie die Mitarbeitergespräche im Terminplan ein und geben Sie einen Zeitrahmen vor, damit Sie und Ihre Mitarbeiter nicht plötzlich unter Zeitdruck geraten. Führen Sie das Gespräch am besten nicht in Ihrem Büro. Dort klingelt das Telefon, Mitarbeiter gehen ein und aus. Gehen Sie stattdessen in Klausur. Ein persönliches Gespräch fern des üblichen Arbeitsumfelds fördert eine offene Atmosphäre. Erlauben Sie Ihren Angestellten über sich selbst zu sprechen, ihre Wahrnehmungen zu äußern. Fragen Sie nach, um die Gedanken und Positionen besser zu verstehen. Aber fühlen Sie sich nicht zu schnell angegriffen, wenn Beschäftigte Negatives äußern. Das ist Teil der Übung. Fassen Sie anschließend die Diskussion zusammen, um sicherzustellen, dass Sie alles richtig verstanden haben. Alternativ können Sie das Gespräch auch einen Dritten führen lassen, einen Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin, dem oder der alle vertrauen oder einen externen Experten. Wenn Sie diese Alternative wählen, erklären Sie Ihren Angestellten warum. Denn Unruhe und Skepsis sind vorprogrammiert. Lassen Sie die ausgewählte Person einen vertraulichen Bericht erstellen, der einen generellen Überblick über die Mitarbeiterzufriedenheit in Ihrem Unternehmen gibt und der Verbesserungsvorschläge enthält

14 Gruppengespräch Als Alternative zu persönlichen Gesprächen kommt ein Gruppengespräch in Betracht. Sie werden weniger über die Situation der Einzelnen erfahren. Dafür hat das Gruppengespräch den Vorteil, dass Ihre Mitarbeiter sich sicherer fühlen und möglicherweise kreativer nach Lösungen und Verbesserungsmöglichkeiten für die Zusammenarbeit oder für betriebliche Abläufe suchen. Wichtiges zu den Rahmenbedingungen: Wählen Sie einen externen Ort. Ihre Angestellten bekommen einen Tag frei und fühlen sich weniger befangen. Damit die Diskussion nicht aus dem Ruder läuft, können Sie vorab wichtige Themen abfragen. Wenn Sie nicht daran gewöhnt sind, Gruppendiskussionen zu führen, machen Sie sich vorher eine Gliederung der Diskussionsthemen und benennen Sie einen Diskussionsleiter. Die Diskussion sollte konkrete Lösungen und Vereinbarungen erzielen. Ansonsten wird die Begeisterung schwinden und Sie erreichen das Gegenteil von Motivation. Fragebogen Fragebögen können für größere Unternehmen eine interessante Option darstellen. Sie sind vergleichsweise aufwendig. Andererseits vermitteln Sie, wenn professionell durchgeführt, ein gutes Bild der Mitarbeiterzufriedenheit. Zu den Rahmenbedingungen: Es ist eine Kunst, einen guten Fragebogen zu entwerfen. Wenn Sie sich zu diesem Schritt entschließen, beachten Sie Folgendes: Entwerfen Sie den Fragebogen in Zusammenarbeit mit anderen. Variieren Sie die Fragestellungen. o Geschlossene Fragen, also solche, die mit oder Nein zu beantworten sind, geben einen guten Überblick über Dinge, die den Angestellten wichtig sind. Sie bieten allerdings wenig Raum für differenzierte Antworten. Gegebenenfalls können Sie dieses Problem abmildern, indem Sie neben den geschlossenen Fragen Platz für zusätzliche Kommentare oder Vorschläge lassen. o Offene Fragen bringen mehr Informationen. Aber es ist vergleichsweise schwieriger, allgemeingültige Schlussfolgerungen aus den Aussagen zu ziehen. o Fragen, die voreingenommen wirken oder deren Relevanz die Angestellten nicht sehen, erwecken Misstrauen. Das Ausfüllen darf nicht länger als 15 Minuten dauern. Wenn möglich, testen Sie das vorher. Garantieren Sie Anonymität und Vertraulichkeit. Informieren Sie Ihre Angestellten rechtzeitig und geben Sie ihnen ausreichend Zeit, den Bogen auszufüllen. Sagen Sie Ihren Angestellten im Voraus, warum Sie einen Fragebogen gewählt haben und was die Absicht dahinter ist

15 4. Schritt 4: Kündigen Sie Ihr Vorhaben an Egal für welche Methode Sie sich entscheiden: Informieren Sie Ihre Mitarbeiter vorab über Ihre Pläne. Seien Sie gewiss: Ihre Ankündigung, die Zufriedenheit der Mitarbeiter zum Thema zu machen, wird Erwartungen wecken. Sorgen Sie von Beginn an dafür, dass diese Erwartungen realistisch sind. 5. Schritt 5: Durchführung Einige Rahmenbedingungen wurden im Zusammenhang mit den Methoden bereits angesprochen. Wichtig ist vor allem, dass alle Beteiligten sich Zeit nehmen die Gespräche strukturiert verlaufen, also tatsächlich von Mitarbeiterzufriedenheit handeln Sie eine offene Haltung bewahren, auch wenn Sie mit gewissen Anmerkungen nicht übereinstimmen und am Ende eine Vereinbarung über das weitere Vorgehen steht, die konkret und umsetzbar ist. Damit Sie das Gesagte später zur Verfügung haben, notieren Sie wichtige Aussagen während der Gespräche. 6. Schritt 6: Auswertung Wenn die Gespräche vorüber sind, ist wieder Reflexion angesagt. Sie werden viele Eindrücke erhalten haben, viele Anregungen und Forderungen. Sie müssen nicht alles auf einmal ändern. Wenn Sie überlegen, welche Empfehlungen Sie umsetzen, denken Sie beispielsweise an: die Kosten und Gewinne der vorgeschlagenen Maßnahme für das Unternehmen und die Angestellten bzw. die Risiken für das Unternehmen, wenn nichts unternommen wird die Dringlichkeit bestimmter Probleme (versuchen Sie hier, diese schnell anzugehen) Handelt es sich um eine Empfehlung, die von einer Gruppe getragen wird? Dann sollte diese besondere Beachtung finden. Handelt es sich um Probleme Einzelner, lösen Sie diese unter Umständen besser bilateral. Speziell zum Fragebogen: Führen Sie die Auswertung nicht allein durch, sondern mit jemandem, der mit Personalfragen vertraut ist. Lassen Sie diese Person die Resultate zuerst durchsehen und einen kurzen Bericht verfassen. Dann bilden Sie sich Ihre eigene Meinung. Natürlich behandeln Sie Kritik, die einen bestimmten Angestellten betrifft, vertraulich, z. B. Verdacht auf Diebstahl, Mobbing, Einschüchterung und Betrug. Solche Probleme bedürfen einer persönlichen Annäherung

16 7. Schritt 7: Weiteres Vorgehen Der nächste wichtige Schritt ist, den Angestellten eine Rückmeldung zu geben. Sie werden neugierig auf die Ergebnisse sein. Rufen Sie Ihre Mitarbeiter zusammen. Planen Sie für das Feedback und Vorstellung des weiteren Vorgehens ausreichend Zeit ein. Auf diese Weise erhalten Ihre Mitarbeiter das Gefühl, dass sie dem Unternehmen wichtig sind. Schriftliches Feedback in Form eines Rundschreibens oder einer Notiz ist auch möglich, doch ist dies die zweitbeste Lösung. Indem Sie sich dafür entscheiden, nehmen Sie Ihren Angestellten die Möglichkeit, ihre Meinung zu den Ergebnissen und den Verbesserungsvorschlägen zum Ausdruck zu bringen. Erklären Sie insbesondere, warum Sie bestimmte Maßnahmen vorschlagen oder nicht. Schließen Sie die Besprechung mit einem Aktionsplan ab. Es sollte deutlich werden, wer was wann tun wird. Weniger ist mehr. Es ist besser, wenige Vorschläge vorzustellen und zu realisieren, als viele Versprechen zu machen, die zu nichts führen. Wenn Ihr Team den Eindruck bekommt, dass seine Meinung in Wirklichkeit keine Rolle spielt, wird es sich verständlicherweise in Zukunft mit Vorschlägen zurückhalten. Wiederholen Sie die Bestandsaufnahme zur Mitarbeiterzufriedenheit in regelmäßigen Abständen, verbessern Sie Ihre Messmethode und kontrollieren Sie den Fortschritt Ihres Aktionsplans. IV. Ein sicherer und gesunder Arbeitsplatz Ein sicherer und gesunder Arbeitsplatz ist die Basis guter Personalpolitik. Krankheitsbedingte Fehlzeiten und Arbeitsunfälle sind schlecht für das Betriebsklima und sie sind teuer. Außerdem werden Sie sich künftig noch stärker rächen als heute. Angesichts des demografischen Wandels werden qualifizierte Fachkräfte schwerer zu ersetzen sein. Alternsgerechte Arbeitsgestaltung wird deswegen zunehmend wichtiger werden, um die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter langfristig zu erhalten. 1. Wie sicher und gesund ist Ihr Betrieb? Ein erster Betriebscheck Überprüfen Sie Ihren Betrieb systematisch nach Gefährdungen und Belastungen, um darauf aufbauend notwendige Maßnahmen zur Verbesserung einzuleiten. Sie müssen nicht bei Null anfangen. Handwerkskammern und andere Organisationen stellen regelmäßig Unterlagen zur Verfügung, die Ihnen bei der Durchführung einer Gefährdungsbeurteilung helfen können

17 Bevor Sie sich tiefer gehend mit Einzelthemen befassen, sollten Sie erst einmal durch Ihren Betrieb gehen und mit gesundem Menschenverstand betrachten, wo akute Gefahren lauern. Werden möglicherweise Leitern oder Gerüste benutzt, die defekt sind? Oder sind in der Vergangenheit häufiger Unfälle bei bestimmten Arbeiten passiert? Benutzen Sie solche Vorfälle als Hinweis auf Gefahren. Wenn beispielsweise in Ihrem ansonsten unfallfreien Betrieb ein Absturz von einem Gerüst vorgekommen ist, dann notieren Sie sich dieses Thema als Priorität für Ihren Aktionsplan. Finden Sie keine Hinweise auf arbeitsmedizinische und sicherheitstechnische Defizite, nehmen Sie Ihren Betrieb gemeinsam mit einer externen Sicherheitsfachkraft unter die Lupe und / oder bearbeiten Sie Gefährdungsherde mit einem systematischen, thematischen Selbsttest (z. B. Büro oder Zusammenarbeit ). Typischerweise offenbaren sich Defizite, die Sie nicht auf den ersten Blick entdecken. Bearbeiten Sie aber Bereiche mit unübersehbaren Gefährdungen, bevor Sie sich um Details kümmern. 2. Bestandsaufnahme Viele unterschiedliche Themen kommen als Arbeitsfelder im Bereich Arbeits- und Gesundheitsschutz in Betracht. Dazu gehören zum Beispiel Arbeitsstoffe Baustellen Brandschutz Büro Erste Hilfe Gerüste, Leitern, Maschinen Handwerkszeuge Heben & Tragen Lager Stress Suchen Sie sich nach Dringlichkeit Themen aus, die für Ihren Betrieb relevant sind. Als Hilfsmittel können Sie die unten stehende Tabelle nutzen, in der Sie die Themen nach ihrer Dringlichkeit ordnen. Bei der Gewichtung des Handlungsbedarfs sollten Sie nicht nur technische Gesichtspunkte der Arbeitssicherheit und der Unfallverhütung betrachten. Auch ergonomische Kriterien, Belastungen und Beanspruchungen der Mitarbeiter sowie erkennbare organisatorische Defizite sind wichtig. Darüber hinaus müssen Sie sich immer vergegenwärtigen, dass eine arbeitsmedizinische und sicherheitstechnische Optimierung Ihres Betriebes bewirkt, dass Ihre Mitarbeiter eine höhere Arbeitsbereitschaft und eine größere Motivation entwickeln. Wenn sie lieber in den Betrieb kommen, leisten sie auch bessere Arbeit, wovon Sie als Unternehmer profitieren. Zur Erhaltung eines positiven Betriebsklimas sollten deswegen auch die Module Zusammenarbeit oder Stress bearbeitet werden

18 Anschließend können Sie Ihr Ergebnis in eine Planungsübersicht übertragen, die die Themen nach Rangfolge sortiert darstellt. Hier geben Sie dann auch ein, welche Bearbeitungszeiträume Sie vorsehen wollen. Dringlichkeit Priorität Hinweis Hoch A Das Thema muss vorrangig behandelt werden. Die Gefahrenquellen sollten so schnell wie möglich beseitigt werden. Mittel B Das Thema ist ebenfalls dringlich, kann aber bis zur Erledigung der wichtigeren Aufgaben zurückgestellt werden. Niedrig C Die Bearbeitung dieses Themas bringt Ihnen sicher Vorteile. Wenden Sie sich diesem Thema aber erst zu, wenn die dringlichen Themen abgearbeitet sind. 3. Vorgehen Es gibt eine Reihe von Möglichkeiten, das Thema Arbeits- und Gesundheitsschutz zu bearbeiten. Eine davon ist das Konzept Monatsthema. Diese Spielart wird hier näher beschrieben. Beginnen Sie damit, ein Plakat zu dem Thema aufzuhängen, das ganz oben auf Ihrer Prioritätenliste steht. Das Plakat ist die Aufforderung an Sie und Ihre Mitarbeiter in der nächsten Zeit auf Dinge achten, die mit dem Monatsthema zu tun haben. Viele Augen sehen mehr! Hängen Sie das Plakat jeweils dort auf, wo es möglichst viele Ihrer Beschäftigten erreicht. Sammeln Sie die Erkenntnisse und Vorschläge. Im Laufe des Monats haben Sie genügend Zeit, den Aktivitätenplan zum Monatsthema zu sichten. Beim Durchgehen sollten Sie vermerken, welche Maßnahmen zur Verbesserung des Arbeits- und Gesundheitsschutzes in Ihrem Betrieb schon durchgeführt worden sind oder noch durchgeführt werden müssen. Am Ende des Monats steht eine Mitarbeiterunterweisung mit Hilfe der mitgelieferten Unterweisungsunterlagen. An einem vorher festgelegten Termin sollen Sie Ihre Beschäftigten zum jeweiligen Monatsthema unterweisen. Die Unterweisungsunterlagen sind kurz und anschaulich gehalten. 4. Das Feuer am Kochen halten Was tun, wenn Sie alle Themen durchgearbeitet haben? Sie haben Ihren Betrieb auf Vordermann gebracht, Ihre Beschäftigten sind für Gefahrenquellen sensibilisiert worden und Sie haben organisatorische Veränderungen vorgenommen. Sie können mit sich und Ihren Ergebnissen zufrieden sein

19 Auch der Arbeits- und Gesundheitsschutz will gelebt werden. Was also können Sie über die Gefährdungsbeurteilung hinaus tun, um das Thema Arbeitsschutz in Ihrem Betrieb nicht zu einem einmaligen Ereignis werden und damit in Vergessenheit geraten zu lassen? Sie können und Sie sollten die Bearbeitung der Themen in regelmäßigen Abständen wiederholen. So erreichen Sie, dass die in Ihren Besprechungen diskutierten Gefahren und möglichen Maßnahmen nicht in Vergessenheit geraten. Denkbar ist ferner, dass Sie neuen Mitarbeitern Ihr Arbeitsschutzmanagement erläutern und auf die Funktion der Plakate und die Behandlung der Themen in den monatlichen Besprechungen besonders aufmerksam machen. Auch bei der Anschaffung einer neuen Maschine und der Einweisung in die Bedienung sollten Hinweise zum arbeitsschutzgerechten Umgang nicht fehlen. Darüber hinaus gibt es zahlreiche Möglichkeiten, wie z. B. ein kleines Preisausschreiben mit einer Preisverleihung auf der Weihnachtsfeier u. ä., um auf nette und lockere Weise, das Thema Arbeitsschutz in den Köpfen wach zu halten. V. Beispiele guter Praxis Mitarbeiterführung ist ein Thema in jedem Betrieb, egal welcher Größe. Im Folgenden sind drei Beispiele von Betrieben unterschiedlicher Größe (ein Kleinst-, ein Klein- und ein mittleres Unternehmen) und unterschiedlicher Branchenzugehörigkeit aufgeführt. Alle drei zeigen, wie Mitarbeitermotivation aussehen kann. Sie haben ein Konzept entwickelt, das auf ihren Betrieb zugeschnitten ist und diesem Betrieb ein besonderes Gesicht verleiht. Lassen Sie sich inspirieren! 1. Jeder muss wissen, wofür er verantwortlich ist Die Tischlerei Nils Grimm besteht seit 1999 und beschäftigt sie ben Mitarbeiter. Der Inhaber, Nils Grimm, kümmert sich um den Vertrieb und Controlling. Sein Kollege Heiko Schröder ist für die Arbeitsvorbereitung zuständig. Das Unternehmen ist spezialisiert auf individuelle Möbel und ganze Inneneinrichtungen bis hin zu umfangreichen Projekten. Diese schließen dann weitere Gewerke wie beispielsweise Sanitär-, Heizung- und Klimatechnik ein, wenn es um Badausbau und ähnliches geht. Nils Grimm übernimmt dann meist die Bauleitung

20 Individualität, Qualität und Design sind die Erfolgsgaranten Wenn Nils Grimm gefragt ist, geht es nicht um Standardlösungen. Die Kunden der Tischlerei stellen höchste Ansprüche an individuelle Anfertigung. Sie suchen hochwertige Qualität, wollen sich durch einzigartiges Design abheben und damit ein gewisses Lebensgefühl vermitteln. Die Wünsche von Premiumkunden bestimmen somit auch die Unternehmenskultur der Tischlerei Nils Grimm. Wir arbeiten in der Privatsphäre unserer Kunden Sich dessen stets bewusst zu sein, ist eine der zentralen Ansprüche von Nils Grimm an seine Mitarbeiter. Individueller Innenausbau bis hinein in den Um- und Ausbau des persönlichen Badebereiches erfordert ein kundenorientiertes Verhalten. Die Schulung im Umgang mit Kunden gehört deshalb zur Personalarbeit in der Tischlerei. Das umfasst nicht nur eine kundenorientierte Einstellung, sondern auch ein ganz konkretes Verhalten vor Ort wie beispielsweise der Gebrauch des mitgebrachten persönlichen Kulturbeutels. Dieser signalisiert dem Kunden: Die Mitarbeiter respektieren dessen Privatheit. Erfolg durch Zufriedenheit Zufriedenheit durch positives Echo bei den Kunden reicht Nils Grimm nicht. Die Kunden sollen sich die hochwertigen Stücke und Objekte auch vorstellen können. Deshalb erhalten sie schon in der Angebotsphase eine aufwändige Ausarbeitung mit Detailzeichnungen und Gesamtansicht ähnlich wie bei CAD-Systemen in der Industrie. Das erleichtert das Vorstellungsvermögen beim Kunden und reduziert zugleich die Fehler bei Herstellung und Montage, weil alle Beteiligten die gleiche konkrete Vorstellung haben. Veränderte Arbeitsinhalte Wenn sich der Chef vermehrt um ausgefeilte Angebotsunterlagen, gute Dokumentation und vermehrt um Papierarbeit kümmern muss, geht das nur, wenn die Mitarbeiter verstärkt Verantwortung übernehmen. Dazu werden sie in unternehmerische Entscheidungen eingebunden. Teilweise bereiten sie diese Entscheidungen schon so vor, dass der Inhaber sie nur abnicken muss. Beispielsweise bei der Frage einem älteren Tischler die Chance zu geben, wieder in den Beruf einzusteigen: Jüngere sind möglicherweise schneller, was Ältere mit Erfahrung wettmachen. Die Diskussion um die Einstellung des Älteren war zugleich eine Auseinandersetzung mit der Frage nach dem eigenen Älterwerden. Das Team hatte sich dafür entschieden, die Einstellung vorzunehmen und sogar mögliche Produktivitätseinbußen in Kauf zu nehmen. Alle sehen sich inzwischen von der Richtigkeit der Entscheidung mehr als bestätigt

21 Mitarbeiter entscheiden über ihre Werkstatt Nicht nur in derartig zentralen Personalfragen lässt Nils Grimm die Mitarbeiter mitentscheiden. Auch in anderen unternehmerischen Entscheidungen sind die Mitarbeiter gefragt: In einem zweitägigen Workshop beschäftigten sich die Mitarbeiter diesmal sogar ohne ihren Chef mit dem Thema Wertschöpfung. Unter dem Gesichtspunkt der erhöhten Wertschöpfung legten sie im Workshop anhand eines 1:20-Modells einen optimierten Fertigungsablauf fest. Nils Grimm ist von dem Ergebnis so beeindruckt, dass ein nächster Workshop zur Betrachtung des Materialflusses anberaumt wurde. Darin haben die Mitarbeiter klare Verantwortungsbereiche geschaffen, die sicherstellen, dass immer das richtige Material am richtigen Ort zum richtigen Auftrag bereitsteht. Produktionsfaktor Kommunikation Der regelmäßige Austausch über den Markt, die Mitarbeiter, Res sourcen und Abläufe ist längst Bestandteil der Unternehmenskultur geworden. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist gestiegen und ihre Identifikation mit ihrem Betrieb ist beispielhaft. Insbesondere ist es auch die Zufriedenheit durch Planbarkeit der eigenen Arbeit, weil an die Stelle manchmal hektischen Reagierens auf Material- oder an dere Engpässe ein planvolles Agieren getreten ist. Betriebswirtschaftlicher Erfolg Was bringt das Ganze? Abgesehen von den wichtigen Aspekte der Motivation und Kundenorientierung kann es Nils Grimm auch betriebswirtschaftlich auf den Punkt bringen: Der Materialfluss ist auftragsgerecht. Dadurch steigt die Produktivität. Der Inventurbestand konnte auf die Hälfte (!) reduziert werden und dadurch steigt die Liquidität. So hat eine CSR-Ausrichtung deutlich zur Verbesserung der eigenen Wettbewerbsposition geführt. Mehr unter: 2. Mitarbeitern unternehmerische Verantwortung übertragen Malermeister André Antosch führt seit 1985 seinen gleichnamigen Betrieb mit zwei Standorten: In Hamburg und in Elmshorn. Im Betrieb sind 30 Mitarbeiter zum Teil schon sehr lange beschäftigt. In ihnen sieht André Antosch das Erfolgsrezept seines Unternehmens. Deshalb hält er an ihnen fest, selbst wenn mal die Auftragsbücher etwas dünner werden sollten. Doch davon kann derzeit nicht die Rede sein

22 Geschäftserweiterung durch Kundenzufriedenheit Die Komplettrenovierung von bewohnten Räumen, beschreibt Antosch den Schwerpunkt der Arbeit. Tapezieren, Lackieren, Parkett-Schleifen und Versiegeln, Teppiche verlegen kurz: Alles was zur Renovierung gehört., zählt er weiter auf. Bis vor kurzem waren die Kunden überwiegend Privatleute, die ihre Wohnung oder ihr Haus instand setzen lassen wollen. Ihre hohe Kundenzufriedenheit führt dazu, dass sie - sofern selbst Unternehmer - dann auch noch ihre Geschäftsräume oder gleich ihre ganze Firma renovieren lassen wollen. Damit entwickelte sich das zweite Standbein von Malermeister André Antosch: der Geschäftskundenbereich. Neue Anforderungen an die Mitarbeiter Im neuen Geschäftsfeld herrschen allerdings andere Gesetze. Bisher achtet André Antosch darauf, dass die Chemie zwischen den Kunden und den ein oder auch mal zwei Mitarbeitern stimmt, die den jeweiligen Auftrag ausführen. Qualität, Kundenorientierung bis hin zum Wiederaufhängen der Gardinen und Zurechtrücken der Möbel, Termintreue und Festpreise sind die Erfolgsgaranten bei der Wohnungsrenovierung. Bei der Renovierung beispielsweise eines Geschäftes oder eines großen Kaffeehauses nimmt die Komplexität zu. Um einen Auftrag zu erledigen, müssen jetzt vier, manchmal sechs Mitarbeiter ran. Teambildung und Delegation Weil die Renovierung gerade von bewohnten Räumen sehr viel mit Menschenkenntnis, Einfühlungsvermögen, Flexibilität und Verlässlichkeit zu tun hat, liegt es auf der Hand, dass André Antosch diese soziale Kompetenz seiner Mitarbeiter auch zur Basis seines neuen Geschäftsfeldes macht: Er bildet feste Teams von vier bis sechs Mitarbeitern mit jeweils einem verantwortlichen Teamleiter. Dadurch schafft er zugleich auch in einem Handwerksbetrieb neue Karrierechancen. Die Teams sind für ihre jeweiligen Aufträge voll verantwortlich. Sie kennen das gesamte Zahlenwerk des Angebots. Das schafft die nötige Transparenz, um die richtigen Entscheidungen zu treffen. Sie sorgen nun für die Materialbereitstellung und den Personaleinsatz. Die Teams entscheiden dabei selbständig über ihre Arbeitszeiten im Rahmen flexibler Zeitkonten. Gewinnausschüttung für unternehmerische Verantwortung 40 Prozent des Gewinns eines Auftrags werden an die Mitarbeiter des Teams ausgeschüttet. Diese Form der Erfolgsbeteiligung ist nicht nur gezielte Motivation, sondern zugleich Anerkennung für ein Stück Übernahme unternehmerischer Verantwortung. Die Mitarbeiter identifizieren sich dadurch viel stärker mit ihrem Betrieb. Unter anderem drückt sich das im Tragen der eigens angeschafften Arbeitskleidung aus, auf der deutlich sichtbar der Name des Mitarbeiters angebracht ist, um ihn auch gegenüber den Kunden aus seiner Anonymität zu lösen

23 Regelmäßige Kommunikation und Schulung Neue Arbeitsformen erfordern entsprechende Schulung. Bereits in der Vergangenheit haben Führungsseminare stattgefunden; neuerdings kommen Seminare für den richtigen Umgang mit Kunden hinzu, um die Stärke des Betriebes, nämlich Kundenorientierung, noch stärker auszubauen. Jeder Auftrag wird von den Kunden systematisch bewertet; das bislang ausschließlich positive Ergebnis wird selbstverständlich den Teams mitgeteilt, damit sie ihrerseits den Auftrag reflektieren können. Regelmäßige Kommunikation ist zu einem entscheidenden Teil der Arbeit im Betrieb geworden. Auch außerhalb der Arbeit geht die Kommunikation beim Sommerfest weiter dann freilich informell. Gesprächskreise Drei- bis viermal jährlich finden sogenannte Gesprächskreise statt, in denen für die Dauer eines halben Tages strategische Themen besprochen und gelöst werden. Hier sind beispielsweise die Grundlagen der flexiblen Arbeitszeiten erarbeitet worden oder die Checklisten, nach denen die Auftragsbearbeitung zügiger und reibungsloser erfolgt. Hier wird auch in naher Zukunft besprochen werden, ob und wie eine Jobrotation zwischen Büro und Werkstatt erfolgen kann, um den Gesichtskreis zu erweitern. Was bringt das Konzept? André Antosch will ein partnerschaftliches, kein kumpelhaftes Verhältnis aller im Betrieb Arbeitenden. Er ist davon überzeugt, dass dadurch mehr Zufriedenheit und Erfüllung im Arbeitsalltag entstehen. Die Personalkosten machen den größten Anteil an den Gesamtkosten aus; schon deshalb muss man besonders sorgfältig mit den Mitarbeitern umgehen., sagt Malermeister Antosch. Das Motto des Betriebes Besonderes für Besonders Anspruchsvolle gilt ganz offensichtlich nicht allein für die Kunden, sondern für alle, die an der betrieblichen Leistungserstellung beteiligt sind. Kontakt: 3. Sport als Leistungsfaktor Die Bernd Münstermann GmbH & Co. KG mit Sitz im münsterländischen Telgte gehört zu den führenden Unternehmen im Bereich des Sonderanlagenbaus. Es ist ein mittelständisches Unternehmen, das weit über die Landesgrenzen hinaus aktiv ist

24 Der Erfolg deutscher Unternehmen gerade auch auf globalen Märkten basiert auf qualitativ hochwertigen und zuverlässigen Anlagen und der absolut kundenorientierten Abwicklung von Projekten. Grundlage für diese Erfolgsfaktoren sind qualifizierte und motivierte Mitarbeiter, die sich mit ihrem Unternehmen identifizieren. Mitarbeiter können sich am besten mit einem Unternehmen identifizieren, dessen Geschäftsführung soziale Verantwortung übernimmt. Ein Beispiel für sozial verantwortliches Handeln ist die Auszubildendenquote bei Münstermann, die in der Regel mehr als 10% beträgt. Nur mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitern lassen sich unsere hohen Fertigungs- und Service-Leistungen erhalten. Unsere Anstrengungen werden dadurch bestätigt, dass unsere Auszubildenden bei Wettbewerben regelmäßig Spitzenplätze einnehmen, weiß der Unternehmenschef. Qualifizierte, motivierte und verantwortungsvolle Mitarbeiter sind aber keine Selbstverständlichkeit. Sie erfordern ein gemeinschaftliches Miteinander und entsprechende Maßnahmen im Unternehmen. Gerade hierdurch bieten sich für Münstermann sicher Wettbewerbsvorteile, auch auf dem zurzeit angespannten Arbeitsmarkt. Eine dieser Maßnahmen ist ein spezielles Sportprogramm. Die Vorteile für das Unternehmen liegen auf der Hand. Die Mitarbeitermotivation und die Gesundheit steigen. Darüber fördern gemeinsame sportliche Aktivitäten den Teamgeist. Der Zusammenhalt wächst, da man bei außerbetrieblichen Aktivitäten offener miteinander umgeht als während des normalen Geschäftsbetriebes. Als gewollter Nebeneffekt wird die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen gefördert. Das Sportprogramm bei Münstermann Wer in den Disziplinen Schwimmen, Walken, Radfahren oder Laufen an Wettbewerben teilnimmt und in einem festgelegten Zeitlimit bleibt, wird mit unterschiedlichen Sachprämien belohnt. Für besondere Leistungen wie zum Beispiel die erfolgreiche Teilnahme an einem Marathon, werden sogar Genussrechte an die jeweiligen Mitarbeiter verteilt. Die Mitarbeiter können dabei an den verschiedensten Wettbewerben teilnehmen. Es genügt die Vorlage einer Urkunde oder eines Nachweises über Teilnahme und Zeit, um die entsprechende Prämie zu erhalten. Um auch Nichtsportler von dem Sportprogramm zu begeistern und den Teamgedanken zu beleben, finden regelmäßig Veranstaltungen statt, an denen man als Gruppe teilnimmt. Zwei solche Veranstaltungen werden nachfolgend kurz vorgestellt. Industrial Indoor Cycling bei Münstermann Eine ganz besondere und bisher einmalige Veranstaltung fand Ende nuar 2008 in den Münstermann- Produktionshallen statt. Im Rahmen des unternehmenseigenen Sportprogramms konnten die Mitarbeiter an einem zweistündigen Industrial Indoor Cycling-Event teilnehmen. Zwei Gruppen fuhren jeweils eine Stunde

25 Gerade das eher ungewöhnliche Ambiente der Produktionshallen machte den Reiz des Events aus, das von qualifizierten Sporttrainern begleitet wurde. Bei Musik wurden die teilnehmenden Mitarbeiter kräftig eingeheizt, nachdem den Anfängern die Fahrtechniken und Funktionsweisen der Räder ausführlich erklärt worden waren. Anschließend war für das leibliche Wohl gesorgt. Sportwart Thomas Reinker: Die Begeisterung war riesengroß. Ich bin mir sicher, dass dies nicht das letzte Event dieser Art gewesen ist. Bild: Industrial Indoor Cycling bei Münstermann. Im Hintergrund ist ein Teil eines Fasersammelbandes für die Glaswolleproduktion zu sehen. LSF-Firmenlauf in Münster Ein weiterer sportlicher Höhepunkt ist die Teilnahme am jährlich stattfindenden Active-Firmenlauf der LSF Münster machten immerhin 27 der knapp 200 Mitarbeiter mit. Der Lauf erfolgt in Dreierteams, die eine Strecke von 5 km oder 10 km entlang des schön gelegenen Aasees von Münster wählen können. Anschließende Gruppen- als auch Einzelwertungen spornen dazu an, die Leistung des Vorjahres mindestens zu wiederholen, im besten Falle zu steigern. Mitarbeiter, die die Teilnehmer an der Strecke anfeuern, tragen dazu bei, dass in erster Linie der Teamgeist und die Motivation, ein gemeinsames Ziel zu erreichen, im Vordergrund stehen. Bild: Münstermann-Teilnehmer am LSF-Firmenlauf Kontakt: Bernd Münstermann GmbH & Co. KG Lengericher Str Telgte Telefon: