Wettbewerbsfähig bleiben im demografischen Umbruch

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1 Ursul Rettke Sbine Seemnn Dr. Günter Gebuer Wettbewerbsfähig bleiben im demogrfischen Umbruch Eine Werkzeugsmmlung für Personlverntwortliche in mittelständischen Unternehmen

2 Wettbewerbsfähig bleiben im demogrfischen Umbruch Impressum Ursul Rettke Bildungszentrum der Wirtschft im Unterwesergebiet e.v. (BWU) Schillerstr Bremen Sbine Seemnn Crl von Ossietzky Universität Oldenburg Fkultät I, Arbeitsstelle Weiterbildung Dr. Günter Gebuer Gesellschft für Projektentwicklung und Innovtion (GPI) mbh Georg-Gröning-Str Bremen Diese Hndlungshilfe wurde gefördert us Mitteln des Europäischen Sozilfonds im Bremer Lndesprogrmm zur Erhöhung der Beschäftigungschncen älterer Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen im Projekt BRELAG Projektverbund Bremerhven/Bremen zur betrieblichen Lern- und Arbeitsgestltung im demogrfischen Wndel. Lyout und Stz: Dripke & Prtner, Gummersbch

3 Eine Werkzeugsmmlung für Personlverntwortliche in mittelständischen Unternehmen Inhltsverzeichnis Vorwort... 5 EINLEITUNG Der demogrfische Wndel ein schleichender Prozess Altersstrukturnlyse und betriebliches Arbeitsfähigkeitsprofil Neue Wege der betrieblichen Personlpolitik Quick-Check zur individuellen betrieblichen Ausgngslge... 9 I. DEMOGRAFISCHER UMBRUCH UND PERSONALENTWICKLUNG Der demogrfische Umbruch und unternehmerisches (Nicht-) Hndeln Der demogrfische Wndel in Bremerhven und um zu Abschied vom Jugendkult Ältere ls Ressource Jeder Betrieb ht eigene Besonderheiten! II. ALTERSSTRUKTURANALYSE UND EINSCHÄTZUNG DES BETRIEBLICHEN ARBEITSFÄHIGKEITSPROFILS Der erste Schritt im Unternehmen: Die Altersstrukturnlyse Der zweite Schritt im Unternehmen: Ds betriebliche Arbeitsfähigkeitsprofil Zwei Beispiele: Ergebnisse betrieblicher Altersstrukturnlysen und Arbeitsfähigkeitsprofile in zwei Unternehmen Bremerhvens Altersstruktur und Arbeitsfähigkeitsprofil eines mittelständischen Unternehmens in der Lebensmittelbrnche Bremerhvens Altersstruktur und Arbeitsfähigkeitsprofil eines mittelständischen Unternehmens in der Logistik-Brnche Bremerhvens Wie setzen Sie Altersstrukturnlysen und Anlysen zum betrieblichen Arbeitsfähigkeitsprofil in Ihrem Unternehmen um? Anleitung für die Prxis III. ENTWICKLUNGSPERSPEKTIVEN IM UNTERNEHMEN HANDLUNGSLINIEN IM DEMOGRAFISCHEN UMBRUCH Die Vorgesetzten müssen überzeugen Motivieren, Unternehmens- und Führungskultur usbuen Mitrbeiterbefrgung und Mitrbeitergespräche Die Mitrbeiterbefrgung Instrument zur Beschffung von Steuerungsdten Mitrbeitergespräche Fundment einer mitrbeiterorientierten Führungskultur... 36

4 Wettbewerbsfähig bleiben im demogrfischen Umbruch 3. Der Wettbewerb um die Besten: Qulifizierungsstrtegien für ältere Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen Lernen Ältere nders? Kompetenznlyse und Qulifizierungsplnung Mehrfchqulifizierung und Job Rottion Horizontle Lufbhngestltung Weiterbildung und Wissenstrnsfer Alt/Jung Betriebliche Gesundheitsförderung Krnkheitsstnd in deutschen Unternehmen und individuelle Selbsteinschätzung des Gesundheitszustndes Arbeitsbedingter Verschleiß und Krnkheitskosten Gesundheitsförderliche Mßnhmen im Unternehmen Weiterführende Litertur, Monogrphien, Zeitschriftenbeiträge Anhng I Tbellen zur Durchführung der Altersstrukturnlyse Anhng II Leitfrgebögen zum Arbeitsfähigkeitsprofil mit Anleitung... 56

5 Eine Werkzeugsmmlung für Personlverntwortliche in mittelständischen Unternehmen Vorwort Die vorliegende Werkzeugsmmlung für Personlverntwortliche Wettbewerbsfähig bleiben im demogrfischen Umbruch entstnd im Rhmen des Projektes BRELAG Projektverbund Bremerhven / Bremen zur betrieblichen Lern- und Arbeitsgestltung im demogrfischen Wndel. In der Zusmmenrbeit mit zhlreichen Unternehmen in Bremerhven und Bremen wurden Erfhrungen gesmmelt, wie und in welchem Mße die Unternehmen der Region vom demogrfischen Wndel erfsst werden. Es wurden Ansätze in unterschiedlichen Feldern der Personlpolitik und Personlentwicklung erprobt, um Betriebe möglichst rsch und wirtschftlich dbei zu unterstützen, den je betriebsspezifischen Folgen des bereits erfhrenen oder in nher Zukunft zu erwrtenden Fchkräftemngels und der Arbeit mit lternden Belegschften zu begegnen. Die Werkzeugsmmlung fsst ds hier gesmmelte Erfhrungswissen und ds Know how zusmmen und ergänzt es um die inzwischen bundesweit vorhndenen Beispiele guter Prxis. Sie stellt Entwicklungsperspektiven, Hndlungshilfen und erprobte Instrumente us der Prxis der Personlentwicklung im demogrfischen Wndel vor. Sie finden zu den folgenden Themenbereichen usführliche Erläuterungen und Drstellungen: Mit welchen Auswirkungen des demogrfischen Umbruchs uf die betriebliche Personlentwicklung ist zu rechnen? Wie können Unternehmen Folgebschätzung vornehmen: Betriebliche Arbeitsstrukturnlysen und Einschätzung des betrieblichen Arbeitsfähigkeitsprofils Beispiele guter Prxis und Hndlungshilfen für mittelständische Unternehmen. In den einzelnen Kpiteln werden in sog. Werkzeugsmmlungen konkrete, in der betrieblichen Prxis erprobte Instrumente mit Hinweisen und Anleitungen für die Umsetzung in die je eigene betriebliche Prxis einschließlich Leitfäden, Checklisten, Erfhrungsberichten us Unternehmen u..m. vorgestellt, die über ds Internet erreichbr sind. Sie finden die Broschüre ls PDF-Dtei uf den Internetseiten der GPI Gesellschft für Projektentwicklung und Innovtion GmbH ( und des BWU Bildungszentrum der Wirtschft im Unterwesergebiet e.v. ( In dieser PDF-Version die Sie uf den ngegebenen Internetseiten uch jederzeit herunterlden können können Sie die in den Werkzeugsmmlungen enthltenen Links nklicken und gelngen dmit zur entsprechenden Smmlung im Internet, von der us ds gewünschte Werkzeug direkt ufgerufen werden knn. Die vorliegende Broschüre knn ls ein Printmedium die Fülle dessen, ws im Internet zur Verfügung steht, uch nicht nnäherungsweise wiedergeben. Die zugehörigen Werkzeugsmmlungen im Internet sind deshlb deutlich usführlicher und umfssender ls die Smmlungen in dieser Broschüre, die immer nur die wesentlichsten Werkzeuge wiedergeben können. Hier sehen Sie einen Ausschnitt us einer Bildschirmdrstellung der Werkzeugsmmlung im Internet: 5

6 Wettbewerbsfähig bleiben im demogrfischen Umbruch Einleitung 1. Der demogrfische Wndel ein schleichender Prozess Noch ist es in den Unternehmen Alltgspolitik, Erwerbstätige mit 55 Jhren uf den Ruhestnd vorzubereiten. Personlverntwortliche, Arbeitnehmervertretungen und Beschäftige selbst befürworten ds vorzeitige Ausscheiden us dem Betrieb. Dbei zeigen Arbeitsmrktexperten und -expertinnen heute mit überzeugenden demogrfischen Dten, dss Unternehmen mit den ktuellen Personlkonzepten in die demogrfische Flle lufen: Bevölkerungsrückgng und Nchwuchsmngel Derzeit ht Deutschlnd 82,4 Millionen Einwohner werden es noch knpp Millionen sein Der Rückgng der Bevölkerung ist nicht mehr ufzuhlten. Bericht des STATISTISCHEN BUNDESAMTES 2006 Die Gruppe der Zwnzig- bis Vierzigjährigen, ds Rückgrt unserer Volkswirtschft und der Motor der Produktivitätssteigerung, schrumpft seit den neunziger Jhren jedes Jhr um mehrere hunderttusend! Herwig Birg, FRANKFURTER ALLGEMEINE ZEITUNG (FAZ), Durch den demogrfischen Wndel wird sich der ktuelle Fchkräftemngel verschärfen: Der Anteil der über 50-jährigen Erwerbspersonen wächst von heute 23% uf 33% im Jhr Die Zhl der jährigen Erwerbstätigen fällt von heute 55% uf 47% im Jhr Die Gruppe der Jährigen, die % betrug, ht sich schon heute bei 22% eingependelt. In diesen Zhlen sind bereits die steigende Erwerbsbeteiligung von Fruen und eine höhere Zuwnderung eingerechnet. Ds Institut der Deutschen Wirtschft wrnt vor einer ernsten Gefhr für die Leistungs- und Innovtionsfähigkeit der Unternehmen wenn keine Mßnhmen ergriffen werden: Fchkräftemngel und betriebliche Wertschöpfung Die gute Konjunktur, der Strukturwndel hin zu einer forschungs- und wissensintensiven Gesellschft, ber uch die lternde Bevölkerung sind wichtige Gründe dfür, dss Unternehmen verstärkt nch hochqulifizierten Mitrbeitern Ausschu hlten. Personlchefs müssen beispielsweise die Stellen ihrer pensionierten Beschäftigten wiederbesetzen Bereits im Jhr 2006 konnten etw Stellen für Hochqulifizierte nicht besetzt werden Insgesmt entgingen der deutschen Wirtschft 2006 durch den Fchkräftemngel 18,5 Millirden Euro n Wertschöpfung ds wren 0,8 Prozent des erwirtschfteten Bruttoinlndprodukts Die demogrfische Entwicklung droht, diese Engpässe künftig noch zu verschärfen Die Unternehmen müssen ihre Strtegien überdenken, um kluge Köpfe zu gewinnen und weiter n sich zu binden Informtionsdienst des Instituts der deutschen Wirtschft Köln, Nr. 12/2008 Nch Meinung ller Expertinnen und Experten fehlt uf der betrieblichen Ebene bislng noch weitgehend ds Problembewusstsein für den schleichenden demogrfischen Strukturwndel und seine betrieblichen Auswirkungen. Es gibt lso nicht nur Sensibilisierungs- und Bertungsbedrf für die Notwendigkeit eines präventiven Hndelns. Es gibt uch konkreten Bedrf n Lösungsnsätzen, wie sich Unternehmen uf den ltersstrukturellen Wndel ihrer Belegschften einstellen und welche Mßnhmen sie entwickeln können.

7 Eine Werkzeugsmmlung für Personlverntwortliche in mittelständischen Unternehmen Hndlungsbedrfe sehen Experten und Expertinnen vor llem in den folgenden Feldern: Hndlungsfelder einer demogrfieorientierten Personlpolitik Gesundheit und Arbeitsbedingungen Körperliche Leistungsfähigkeit ufrechterhlten Motivtion, Eigenvernwortung fördern Führung und Unternehmenskultur Leistungsfähigkeit sichern Kompetenz, Qulifiktion sicherstellen Tätigkeit lernförderlich gestlten Kompetenz und Entwicklung Arbeitsorgnistion und -gestltung Unternehmen werden künftig mit ihrer Personl- und Arbeitspolitik vor llem dfür Sorge trgen müssen, dss ihre jungen und lten, männlichen und weiblichen Beschäftigten in Tems und im Betrieb innovtiv bis zum 65. bzw. bis zum 67. Lebensjhr zusmmenrbeiten können. Ausgewählte Hndlungsbereiche im Überblick sind z.b.: Personlpolitik Neue demogrfieoffene Unternehmensund Führungskulturen Neue Rekrutierungs- und Personlbindungsstrtegien Schffung usgewogener Alters- bzw. Personlstrukturen Förderung beruflicher Entwicklungen Berufsbegleitendes Lernen, rbeitspltznhes Lernen Arbeitspolitik Altersgemischte Tem- und Gruppenrbeit Zusmmenrbeit und Wissenstrnsfer zwischen Jung und Alt Horizontle Tätigkeitswechsel Lern- und gesundheitsförderliche Arbeitsgestltung u..m. Auch in den Unternehmen Bremerhvens wird zunehmend über Fchkräftemngel und Nchwuchssorgen geklgt. Für Unternehmerinnen, Unternehmer und Personlverntwortliche ist es fünf vor zwölf, sich uf die bereits spürbren Folgen einzustellen und nicht erst dnn, wenn die sich verschärfenden Engpässe bei der Personlbeschffung und -entwicklung die Erfolgsziffern des Betriebes bestimmen. 7

8 Wettbewerbsfähig bleiben im demogrfischen Umbruch 2. Altersstrukturnlyse und betriebliches Arbeitsfähigkeitsprofil Neue Wege der betrieblichen Personlpolitik Wie weit der demogrfische Wndel ds eigene Unternehmen erfsst ht und welche Auswirkungen die regionlen demogrfischen Veränderungen für die eigene Personlpolitik bsehbr mit sich bringen werden, lässt sich in jedem Betrieb mit geringem nlytischen Aufwnd reltiv schnell feststellen. Die Instrumente heißen Altersstrukturnlyse der Belegschft und Arbeitsfähigkeitsprofil des Unternehmens (beide Instrumente sind usführlich drgestellt im Abschnitt II). Mit der Altersstrukturnlyse der Belegschft werden zunächst zwei Messungen vorgenommen: Die erste Messung erfsst den ktuellen Altersstnd und den Altersufbu der Belegschft. Die zweite Messung erfsst in einer Fortschreibung der bisherigen Personlzu- und -bgänge und der bisher prktizierten Personlnpssungsmßnhmen die prognostizierbre Altersstruktur der Belegschft in zehn Jhren. Dieses Verfhren knn für den Gesmtbetrieb um prägnnte, hndlungsleitende Dten zu erhlten differenziert werden nch Bereichen, Abteilungen, Funktionen und Qulifiktionen. Auf dieser Grundlge werden dnn in einem weiteren, durch Leitfrgebögen gestützten Schritt die bisherigen Mßnhmen und der Stnd der Personlentwicklung in den personl- und rbeitspolitischen Hndlungsfeldern Qulifiktion, Motivtion und Gesundheit drufhin untersucht, ob sie zukunftstuglich und in der Lge sind, dem Unternehmen eine rbeits- und wettbewerbsfähige Belegschft zu sichern. Ds Resultt ist ds Arbeitsfähigkeitsprofil des Unternehmens eine situtionsgerechte Einschätzung drüber, in welchen Bereichen der Personlentwicklung ds Unternehmen gut ufgestellt ist, wo es Schwächen ufweist und Hndlungsbedrfe bestehen. Beurteilt wird lso die bisherige Personl- und Arbeitspolitik und ein Teil der Unternehmenskultur nch ihren bisherigen Leistungen bezogen uf ds Gewinnen und Binden, uf die Einstz- und Leistungsfähigkeit und die Leistungsbereitschft der Beschäftigten. Es werden Stärken und Schwächen ermittelt und ngesichts der Herusforderungen des demogrfischen Wndels überprüft. Aus diesen Befunden lssen sich dnn gezielte betriebliche Verbesserungen sowie kurz-, mittel- und lngfristige Mßnhmen bleiten. Neun von zehn Personlbteilungen werden bei diesem Vergleich Hndlungsbedrf entdecken! Die vorliegende Hndlungshilfe gibt einen Orientierungsrhmen (Abschnitt I), stellt die Anlyse-Instrumente vor, zeigt uf, wie mit ihnen gerbeitet wird und stellt Beispiele us Unternehmen der Region vor (Abschnitt II). Abschnitt III gibt dnn eine Reihe von Anregungen, Hndlungsempfehlungen und einen Einblick in betriebliche Beispiele (Gute Prxis) für die Personl- und Arbeitspolitik in mittelständischen Unternehmen im Angesicht des demogrfischen Umbruchs. 8

9 Eine Werkzeugsmmlung für Personlverntwortliche in mittelständischen Unternehmen 3. Quick-Check zur individuellen betrieblichen Ausgngslge Um heruszufinden, wie in Ihrem Unternehmen der Hndlungsbedrf ngesichts des demogrfischen Wndels ussieht, kreuzen Sie bitte die Frgen mit J oder Nein n. j nein 1. Kennen Sie die Altersstruktur der Belegschft in Ihrem Unternehmen? o 2. Berücksichtigen Sie die Alterszusmmensetzung bei personlpolitischen Entscheidungen? 3. Verfügen Sie über Personlstrtegien zur lngfristigen Erhltung der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit der Mitrbeitenden? 4. Hben sich Ihre Mitrbeitenden mit dem Them demogrfischer Wndel und lternde Belegschften useinndergesetzt? o o o o o o 5. Gibt es Anreize, die Fch- und Führungskräfte n Ihr Unternehmen binden? o o 6. Erhöhen Sie durch fmilienfreundliche Mßnhmen den Anteil der Mitrbeiterinnen? o o 7. Hben Sie ein Personlmrketingkonzept für Ihr Unternehmen? o o 8. Führen Sie regelmäßig Mitrbeitergespräche mit llen Mitrbeitenden durch? o o 9. Bieten Sie Ihren Mitrbeitenden horizontle Krriereperspektiven? o o 10. Versuchen Sie, soweit möglich, Arbeitszeiten flexibel zu gestlten und unterschiedliche Lebenssitutionen der Mitrbeitenden zu berücksichtigen? 11. Besprechen Sie mit den rentennhen Mitrbeitenden rechtzeitig, wnn und wie sie us dem Unternehmen usscheiden können? o o o o 12. Setzen Sie Methoden zur Sicherung des Wissenstrnsfers zwischen Alt und Jung ein? o o 13. Qulifizieren Sie uch ältere Mitrbeitende regelmäßig weiter? o o 14. Wird lebenslnges Lernen gezielt gefördert und unterstützt? o o 15. Bilden Sie gezielt ltersgemischte Tems und Arbeitsgruppen? o o 16. Stellen Sie sicher, dss beim Ausscheiden von Mitrbeitenden die Kompetenzen für ds Unternehmen erhlten bleiben? o o 17. Beinhltet Ihre Unternehmenskultur eine ltersunbhängige Wertschätzung? o o 18. Sind die Arbeitsbedingungen gesundheitsförderlich gestltet? o o Je öfter Sie mit nein ntworten mussten, desto dringender ist der Hndlungsbedrf in Ihrem Unternehmen. Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsmmlung (nklickbr): Quick-Checks us nderen Projekten, die sich mit den Auswirkungen des demogrfischen Wndels uf Unternehmen beschäftigen Aus der Toolbox Älter werden im Berufsleben CD-ROM des Netzwerkes Altersmngement der europäischen Gemeinschftsinititive EQUAL: Checkliste Auf dem Weg zum Altersmngement zur Feststellung des Hndlungsbedrfs (PDF-Dokument). Aus den Werkzeugen für eine demogrfieorientierte Personlpolitik, die im Rhmen der Demogrfie-Inititive II des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) in der Zusmmenrbeit mehrerer Projekte errbeitet wurden: Kurz-Check: Ist Ihr Betrieb uf den demogrfischen Wndel vorbereitet? (Online-Abfrge mit Empfehlungen zur Personlpolitik). 9

10 Wettbewerbsfähig bleiben im demogrfischen Umbruch I. Demogrfischer Umbruch und Personlentwicklung 1. Der demogrfische Umbruch und unternehmerisches (Nicht-)Hndeln Die Mehrzhl der Menschen in Deutschlnd weiß inzwischen, dss der geänderte Altersufbu Konsequenzen für Wchstum, Beschäftigung und Renteneintrittslter und dmit für lle politischen und wirtschftlichen Gestltungsfelder hben wird. Der demogrfische Wndel wird ständig bis in die Feuilletons der Zeitungen und Fernsehshows hinein themtisiert. Selten konnte sich lso eine Ntion breiter informiert uf eine historische Umbruchsitution einstellen. Auf der einen Seite wird bereits reformiert: Festlegung eines demogrfischen Fktors bei der Rente, Frühverrentungsinstrumente entfllen, die Lebensrbeitszeit wird verlängert Auf der nderen, der betrieblichen Seite, ber bleibt ds Wissen über den demogrfischen Wndel bislng noch viel zu folgenlos: In einer Studie von Comtem, einem bundesweit gierenden Bertungsunternehmen der Wirtschft, in der 224 Fch- und Führungskräfte befrgt wurden, sgte ein Drittel ller Befrgten, dss in ihrem Unternehmen bislng gr nichts pssiere, um der demogrfischen Entwicklung zu begegnen (vgl. FAZ, ). Unternehmen, die nchhltig ds Demogrfieproblem ngehen (VDMA-Präsident Dr. Dieter Brucklcher in der FAZ, ), sind immer noch die Ausnhme. Heute gibt es fst 9,1 Millionen Menschen, die zwischen 15 und 25 Jhre lt sind, 2015 werden es noch c. 8,3 Millionen sein. Bevölkerung 2005 und 2050 Quelle: Sttistisches Bundesmt, Wiesbden 2006 Bereits 2010 wird sich die Zhl der Schulbgänger und -bgängerinnen, die für ds dule Ausbildungssystem zur Verfügung stehen, im Schnitt um bis zu 14% verringern (vgl. FAZ, ). 10

11 Eine Werkzeugsmmlung für Personlverntwortliche in mittelständischen Unternehmen Rückgng des Nchwuchses (15 20 J./20 25 J.) bis 2050 Quelle: Universität Oldenburg, Interner Antrgsentwurf, 2006 Wndel ist ngesichts dieser Dten kein Zukunftsfenster für Unternehmen steht er vor der Tür. Besorgniserregend ist diese Entwicklung nicht nur uf dem Ausbildungssektor, weil jede heute nicht gut usgebildete Fchkrft schon morgen fehlt und dmit zu einer Wchstumsbremse für die Firmen der Region wird. Ebenso zu denken gibt die weiterhin zurückhltende Bereitschft von Unternehmen, über 40 Jhre lte Mitrbeiterinnen und Mitrbeiter einzustellen. Viele Unternehmen sind so strk in ds Tgesgeschäft eingebunden, dss sie personlpolitisch erst dnn hndeln, wenn es kum mehr nders geht. Dies ist sicherlich nicht nur kurzfristigen Plnungshorizonten geschuldet, sondern lässt leider zumeist uch Rückschlüsse uf den Stellenwert der Personlpolitik im Unternehmen zu: Neben den Führungsufgben Technik und Finnzen wird Personlpolitik häufig eher nchrngig behndelt. Außerdem gibt es einen historisch bedingten Gewöhnungseffekt: Personleinstz wr stets eine flexible und vrible Größe. Eine Größe lso, uf die reltiv problemlos zurückgegriffen werden konnte. In der Folge stnden die Mitrbeitenden nicht immer im Mittelpunkt Unterbewertete Stellung der Personlbteilungen in deutschen Unternehmen Viele Personlbteilungen... hben ein Akzeptnzproblem. Etw 40 Prozent der... befrgten Personlverntwortlichen gben n, in ihrem Unternehmen einen schlechten Ruf zu hben, nur gut die Hälfte... glubt, im Unternehmen überhupt ls wertschöpfende Einheit whrgenommen zu werden. Die teils geringe Wertschätzung... äußert sich uch in den Budgets, die dieser Abteilung jeweils zur Verfügung stehen... Dss die Betonung der strtegischen Bedeutung des Fktors Personl in vielen Unternehmen ein Lippenbekenntnis ist, zeigt uch die reltiv geringe Präsenz von Personlmngern in Vorstnd oder Geschäftsführung. FAZ,

12 Wettbewerbsfähig bleiben im demogrfischen Umbruch 2. Der demogrfische Wndel in Bremerhven und um zu Wie mcht sich der demogrfische Wndel in Bremerhven bemerkbr? Demogrfischer Umbruch in Bremerhven Bremerhven schrumpft wie sonst nur Städte im Nordosten Deutschlnds 1993 wohnten noch Menschen in Bremerhven, derzeit sind es , und für 2020 wird mit nur noch Einwohnern gerechnet. Bremerhven erlebt eine Strukturkrise wie einst ds Ruhrgebiet. Und wie im Ruhrgebiet duert die Anpssung lnge und ist für die Bewohner schmerzlich. FAZ, Der Rückgng der Bevölkerungszhlen ist dbei nicht uf Bremerhven beschränkt, sondern findet uch im Umlnd sttt (Cuxhven Stdt / Lndkreis Cuxhven, Lndkreis Wesermrsch). Wollte mn die Entwicklung grfisch drstellen, dnn müsste mn mit dem Zirkel vom Jdebusen her einen Hlbkreis bis Bremen schlgen: in diesem Hlbkreis ist die Bevölkerungsentwicklung strk rückläufig. Die Bevölkerungszuwächse, die es in den Lndkreisen Osterholz-Schrmbeck und Stde gibt, sind gering und hben mehr mit Überlterung ls mit jugendlichem Nchwuchs zu tun. Außerdem ist in Rechnung zu stellen, dss die Metropolregion Hmburg sich zu einem zunehmend wichtiger werdenden Mgnet für (mobile) qulifizierte Arbeitskräfte us Bremerhven entwickelt. Die ökonomischen und bevölkerungspolitischen Prognosen für Hmburg luten: Wchstum. Gleichzeitig gehen uch in Bremerhven die Zhlen der schulpflichtigen Jugendlichen zurück: Die Gruppe der Jährigen umfsst in Bremerhven c Personen, sie wird in 15 Jhren nur noch Personen umfssen (vgl. Demogrfiebericht der Bertelsmnn-Stiftung, Wegweiser Demogrfischer Wndel, Kommune Bremerhven, Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsmmlung (nklickbr): Demogrfischer Wegweiser Die Bertelsmnn-Stiftung stellt im Rhmen der Aktion demogrphischer Wndel ds Online-Tool wegweiser-kommune zur Verfügung. Zu llen Kommunen, die mehr ls 5000 Einwohner und Einwohnerinnen hben, können hier Dten zur Bevölkerungsprognose bis zum Jhr 2020 und viele weitere Informtionen bgerufen werden. Rückgng der Bevölkerung in Deutschlnd und Bremerhven Quelle: WESER KURIER (WK), eig. Grfik 12

13 Eine Werkzeugsmmlung für Personlverntwortliche in mittelständischen Unternehmen Bürgerschft große Anfrge vom September 2005: Hndlungsbedrf ufgrund des demogrfischen Wndels Für die Stdt Bremen wird im Zeitrum von 2003 bis ein leichter Bevölkerungsnstieg erwrtet, llerdings wird ufgrund der Alterung der Bevölkerung die Zhl der Erwerbsfähigen im gleichen Zeitrum um 3,5% bnehmen. In Bremerhven ist im selben Zeitrum ein Bevölkerungsrückgng von mehr ls 10%... whrscheinlich, wobei sich die Zhl der Erwerbsfähigen noch stärker verringern würde, sofern diese Entwicklung nicht verändert werden knn. Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsmmlung (nklickbr): Demogrfischer Wndel in Bremerhven und Bremen Ds Institut Arbeit und Wirtschft der Universität Bremen ht im Rhmen des regelmäßig durchgeführten Regionlen Monitoring Systems Qulifiktionsentwicklung (RMQ) im Monitoring-Bericht 2007/2 ds Them Demogrphischer Wndel und lternsgerechte Personlpolitik Bestndsufnhme, Strtegien und Unterstützungsbedrfe in regionlen Unternehmen ufgegriffen und untersucht. Der 70seitige Bericht gibt einen Überblick über die demogrphischen Entwicklungen im Lnde Bremen und setzt sich mit den Folgen für Unternehmen useinnder; stellt usführlich die Ergebnisse der regionlen Betriebsbefrgung vor; gibt in einem gesonderten Kpitel einen Überblick über regionle und überregionle Unterstützungsngebote. 13

14 Wettbewerbsfähig bleiben im demogrfischen Umbruch 3. Abschied vom Jugendkult Ältere ls Ressource Betriebliche Personlstrtegien konzentrierten sich in den letzten 25 Jhren in der Regel uf jüngere Menschen zwischen 18 und 35 Jhren. Die systemtische Nutzung des Potenzils der älteren, erfhrenen Beschäftigten b 45 Jhren wr eher die Ausnhme. Ds Desinteresse n älteren Mitrbeitern und Mitrbeiterinnen ist einerseits druf zurückzuführen, dss dvon usgegngen wird, Ältere würden geringere Leistungen erbringen und über schlechtere Qulifiktionen verfügen, mit den Jüngeren lso nicht mithlten können. Werden dnn noch die oftmls höheren Löhne ins Verhältnis zum geringeren Entgelt jüngerer Beschäftigter gesetzt, dnn hben eindimensionle Nutzenrechnungen ebenso wie Fehleinschätzungen die Weichen zum Abstellgleis für Ältere gestellt. Inzwischen muss sich jedes Unternehmen frgen, wie es b 2010 qulifizierte Mitrbeiter und Mitrbeiterinnen rekrutieren knn, wenn es nicht schon jetzt die Weichen stellt. Auch Rtionlisierungseffekte in den Unternehmen und die Erschließung weiterer Beschäftigungspotenzile (z.b. erhöhte Zuwnderung, Fruen) und selbst die Ausdehnung der fktischen Lebensrbeitszeit, werden diese Tendenz nicht umkehren können. Gleichzeitig wird die Ansicht, dss eine lternde Belegschft n sich schon ein Wettbewerbsnchteil sei, von vielen Personlverntwortlichen geteilt. Ältere Mitrbeiter und Mitrbeiterinnen einstellen? Eine Neueinstellung eines über 50jährigen Mitrbeiters? Nein, sgen dzu 57% (der befrgten Unternehmen), nur 10% würden zu einer solchen Einstellungspolitik neigen. Cpgemini / consulting.technology.outsourcing, Wirtschftsstimmung 2005, S. 36 Aber stimmt diese Sichtweise überhupt? Stimmt es, dss lt = leistungsgemindert? lt = lernunfähig und unflexibel? lt = kränkelnd? usw. bedeutet und jung = qulifiziert, leistungsstrk und gesund? Wenn Personlverntwortliche diese Frge ernsthft prüfen, dnn werden sie die selbst häufig zu den älteren Mitrbeitenden zählen! dieses Bild von älteren Beschäftigten ls Vorurteil blegen müssen. Über die körperliche und geistige Leistungsfähigkeit lternder und älterer Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen bestehen in der betrieblichen Prxis und in der öffentlichen Whrnehmung sehr unterschiedliche Auffssungen. Häufig wird die Ansicht vertreten, fortschreitendes Lebenslter sei zwngsläufig mit einem generellen Absinken der Leistungsfähigkeit und mit Leistungsbfll verbunden. Gerde die lnge Zeit vorherrschende Prxis des vorzeitigen Ruhestnds ht ebenso wie die Ttsche, dss ältere Erwerbslose in der Regel nur schwer in eine neue Beschäftigung zu vermitteln sind, dzu beigetrgen, dss sich die Vorstellung einer eingeschränkten Einstzfähigkeit Älterer im Erwerbsleben durchgesetzt ht und zwr entgegen wissenschftlicher Erkenntnisse. Die Ergebnisse der gerontologischen Forschung führen nämlich zu einer differenzierteren Betrchtung des Thems Alter und zu der prktisch bedeutsmen Erkenntnis, dss us dem klendrischen Alter eines Menschen llein keine Schlüsse über seine Leistungsfähigkeit bzuleiten sind. Anders usgedrückt: 14

15 Eine Werkzeugsmmlung für Personlverntwortliche in mittelständischen Unternehmen Ältere sind nicht weniger, sondern nders leistungsfähig ls Jüngere. Im Lufe des Lebens verändern sich menschliche Fähigkeiten in unterschiedlicher Weise. Dbei steht einem ntürlichen Altersbbu bestimmter Fähigkeiten der Aufbu nderer Fähigkeiten gegenüber. So erhöhen sich mit steigendem Lebenslter z.b. die folgenden Fähigkeiten bis zu einem individuellen Mximum: Erfhrung, Können in Abhängigkeit von Art und Duer der Tätigkeit, Urteilsvermögen, Selbstständigkeit, Verntwortungsbewusstein und Zuverlässigkeit um nur einige beispielhft zu nennen. Diese Fähigkeiten können ltersbedingte negtive Leistungsveränderungen durchus kompensieren! Eine Reihe von Fähigkeiten hingegen erweist sich ls ltersbeständig, wie z.b. die Fähigkeit zur Informtionsufnhme, die Aufmerksmkeit, die Konzentrtionsfähigkeit und die Lernfähigkeit. Veränderungen der Leistungsfähigkeit im Alternsgng zunehmend Lebens- und Berufserfhrung Betriebsspezifisches Können und Wissen Expertenwissen Urteilsfähigkeit Pflicht- und Verntwortungsbewusstsein Qulitätsbewusstsein, Zuverlässigkeit, Selbstständigkeit Angst vor Veränderungen gleichbleibend Leistungs- und Zielorientierung Systemdenken Kretivität Entscheidungsfähigkeit Kommuniktionsfähigkeit Psychisches Durchhltevermögen Konzentrtionsfähigkeit, Informtionsfähigkeit, Lernfähigkeit bnehmend Körperliche Leistungsfähigkeit Geistige Beweglichkeit Geschwindigkeit der Informtionsufnhme Kurzzeitgedächtnis Risikobereitschft Aufstiegsorientierung Lern- und Weiterbildungsbereitschft Im Zeitlter der immer kürzer werdenden Hlbwertzeiten von Wissen wird dbei vor llem immer wieder druf hingewiesen, dss Studien eindeutig zeigen: Auch die Lernfähigkeit Älterer stellt kein Problem dr! Alter ist keine Lernbrriere! In Deutschlnd herrscht noch immer ein negtives Altersstereotyp vor, ds älteren Menschen die Lernfähigkeit bspricht. Diese Grundhltung ist nicht nur unter Jungen verbreitet, uch Ältere selbst hben es häufig verinnerlicht, ws dnn meist wie die Konsequenz einer sich selbst verwirklichenden Prophezeiung wirkt. Die kognitive Triningsforschung beweist jedoch, dss der Mensch so lnge lernen knn, so lnge er lebt und dbei keinen pthologischen Altersprozessen unterworfen ist. Aber: Wir lernen umso leichter, je mehr wir drn gewöhnt sind und je besser die Vermittlungsmethoden druf eingestellt sind, dss neues Wissen n vorhndenen Wissens- und Erfhrungsbeständen nknüpfen sollte. Alter ist lso kein Lernhindernis. Prof. Dr. Ursul Studinger, Dr. Lriss Kühler: Ds Ende der geistigen Frührente. Personlwirtschft 2/2006, S. 11f. 15

16 Wettbewerbsfähig bleiben im demogrfischen Umbruch Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsmmlung (nklickbr): Alterskritische Anforderungen im Urteil von Betrieben Eine Broschüre der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) Ältere Mitrbeiter im Betrieb Ein Leitfden für Unternehmer gibt prktische Arbeitshilfen sowie hndlungsorientierte Antworten uf die wesentlichen Frgen der beruflichen Weiterbildung und der betrieblichen Personlpolitik im Zusmmenhng mit dem demogrfischen Strukturwndel (2. Auflge 2003, eine Neuuflge mit den ktuellen rechtlichen Rhmenbedingungen ist in Vorbereitung, PDF-Dokument). Zweifellos gibt es Ältere, die gesundheitlich und geistig verbrucht sind. Ds ist jedoch meistens eine Folgewirkung einseitiger und oft bis zur Höchstbelstung verlufender Benspruchung in der Arbeit, verbunden mit mngelnden Lernnreizen. Überdies ist ds Phänomen zu berücksichtigen, dss Mitrbeiter und Mitrbeiterinnen, die sich uf ds Abstellgleis der Personlentwicklung geschoben sehen, dies in ller Regel uch uf ihr Selbstbewusstsein und ihre Selbsteinschätzung übertrgen: Diese Mitrbeiterinnen und Mitrbeiter werden sich bld uch nicht mehr leistungsstrk fühlen. Der eintretende Frust blockiert vorhndene Potenzile! Ein spürbrer ltersbedingter Leistungsbbu beginnt in der Regel ttsächlich erst b dem 70. Lebensjhr. Aber uch ds Bild vom jungen, leistungsstrken Mitrbeitenden ls Supermnn/-fru ist mehr vom personlpolitischen Idel ls von der Wirklichkeit geprägt: Die Sttistiken der Krnkenkssen über Rückenleiden junger Menschen die Befunde von Werksärzten größerer Unternehmen über Gesundheitszustnd und Gesundheitsverhlten junger Beschäftigter oder die Qulität vieler Schulbschlüsse sprechen eine eigene Sprche.! Gute Prxis Kmpf den Vorurteilen bei FAHRION ENGINEERING Unternehmen stellen ältere Mitrbeiter oft nicht ein, weil sie ngeblich unflexibel sind und lngsm, kränklich und ohne Leistungswillen oder beruflich nicht uf ktuellem Stnd sind. Ttsächlich ber müssen jüngere Mitrbeiter durch Fmilie, Kinder, Ausbildung, Sport, Freizeitverpflichtungen oder Bu von Eigenheimen permnent größere Ablenkungen bewältigen. Sie sind lso wesentlich mehr eingeschränkt in ihrer betrieblichen Verfügbrkeit und Flexibilität. Auch der Krnkenstnd lässt bei diesem Personenkreis zu wünschen übrig, weil sie gluben, dss sie sich Fehlzeiten eher erluben können. Ältere Mitrbeiter sind dgegen bestrebt, ihre Leistungsfähigkeit unter Beweis zu stellen. Über Aktivität und Inititive entscheidet grundsätzlich nicht ds Alter, sondern die individuelle Eignung und Mentlität Wir hlten eine gesunde Mischung zwischen jüngeren und älteren Mitrbeitern für idel, weil dmit ein permnenter Wissenstrnsfer und ständig die besten Arbeitsergebnisse erzielt werden Es muss wieder norml sein, dss rbeitsfähige und rbeitswillige Menschen bis zum Eintritt in ds gesetzliche Rentenlter beschäftigt werden und bei Verlust des Arbeitspltzes eine neue Chnce m Arbeitsmrkt erhlten. Bei richtigem Einstz ist ihre Tätigkeit hochgrdig wirtschftlich. Besonders kleine und mittelgroße Unternehmen sollten sich deshlb mit der Frge useinndersetzen, ob es sich nicht uszhlt, ältere Mitrbeiter zu rektivieren. Otmr Fhrion, Geschäftsführer Fhrion Engineering GmbH & Co. KG 16

17 Eine Werkzeugsmmlung für Personlverntwortliche in mittelständischen Unternehmen Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsmmlung (nklickbr): Gute Prxis bei Fhrion: Altersgemischte Tems Otmr Fhrion, Geschäftsführer der Fhrion Engineering GmbH & Co. KG, einem Dienstleistungsunternehmen für Industrieplnung und Konstruktion, themtisiert in seinem Vortrg die Wirtschftlichkeit ltersgemischter Tems und beschreibt, wie seine Firm solche Tems orgnisiert (PDF-Dokument). Ein Schwerpunkt der kommenden Aufgben in der Personlpolitik wird uf der Gewinnung und Bindung vor llem älterer Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen und deren Chncenverbesserung im Unternehmen liegen. Dbei wird die Frge zu lösen sein, wie und über welche Formen der Arbeitsorgnistion und der Lufbhngestltung, über welche Qulifizierungsngebote und über welche gesundheitsorientierten Mßnhmen es den Beschäftigten möglich und ermöglicht wird, ihre Tätigkeit bis zum regulären Renteneintrittslter uszuüben. Vorurteile... Ältere Beschäftigte leisten geistig weniger Ältere Beschäftigte leisten körperlich weniger Ältere Beschäftigte sind weniger flexibel Ältere sind nicht bereit zu lernen Ältere Beschäftigte sind häufiger krnk Ältere Beschäftigte sind teurer Vorurteile gegen Ältere Dgegen spricht Älteren Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern fällt es durch ihre Erfhrung leichter, mit komplexen Schverhlten umzugehen. Sie sind in schwierigen Situtionen bgeklärter und können Rückschläge produktiver verrbeiten Der ltersbedingte Abbu körperlicher Leistungsfähigkeit spielt ufgrund moderner Produktionsmethoden und eines hohen Dienstleistungsnteils in Unternehmen eine immer geringere Rolle Ältere Beschäftigte sind genuso flexibel wie ihre jüngeren Kolleginnen und Kollegen. Sie sind häufig sogr weniger durch privte Interessen und Fmilie bgelenkt. Im Lufe ihres Berufslebens hben sie oftmls Erfhrungen in verschiedenen Betriebs- und Berufsbereichen gesmmelt und somit gelernt, sich immer wieder wechselnden Anforderungen zu stellen. Grundsätzlich gilt: Es ist eher eine Frge der Persönlichkeitsstruktur, der Berufsbiogrfie und der Motivtion, ls eine Frge des biologischen Alters, in welchem Mße Beschäftigte lernbereit und lernfähig sind. Ws sich jedoch mit dem Lebenslter ändert, ist die Art und Weise, wie gelernt wird. Nein! Ttsächlich sind ältere Beschäftigte seltener krnk ls jüngere. Wenn Ältere jedoch krnkheitsbedingt usfllen, gilt dies in Einzelfällen für einen längeren Zeitrum. Die Kostenbetrchtung ht ohne die Berücksichtigung des Nutzens, den Erfhrungswissen für ds Unternehmen ht, keinen Aussgewert. Drüber hinus kzeptieren Ältere oft niedrigere Einstiegslöhne, wenn sie ddurch wieder neue Beschäftigung finden. Zudem gibt es sttliche Eingliederungshilfen. Es geht insgesmt lso drum, eine Wende in der Prxis der Personlpolitik und den Abbu vorhndener Vorurteile gegenüber Älteren einzuleiten. In Regionen, in denen der Fchkräftemngel strk zunimmt, geschieht ds zum Teil schon bis hin zu dem Schritt, dss verrentete ehemlige Mitrbeiter und Mitrbeiterinnen wieder rektiviert werden so z.b. uf den Werften in Bremerhven. 17

18 Wettbewerbsfähig bleiben im demogrfischen Umbruch 4. Jeder Betrieb ht eigene Besonderheiten! Abhängig von der Personl- und Arbeitspolitik des einzelnen Unternehmens, ber uch von loklen oder regionlen Rhmenbedingungen werden sich in der Zukunft gnz neue Typen von Belegschftsstrukturen herusbilden, die spezielle und gezielte personlpolitische Mßnhmen erfordern. Wenn uch fst jeder Betrieb heute schon in der einen oder nderen Weise von den Wirkungen des demogrfischen Wndels betroffen ist zwischen den einzelnen Unternehmen bestehen dbei je nch Region, Brnche, Größe und Produktplette Unterschiede in Problemlgen und Hndlungsbedrfen. Fchkräftenchwuchs, Qulifizierung, Betriebsbindungsstrtegien So leiden insbesondere KMU unter ihrer im Verhältnis zu Großbetrieben in der Regel geringeren Attrktivität ls Arbeitgeber für junge Fchkräfte. Ds beginnt bei der Gewinnung von Auszubildenden und erstreckt sich häufig über Probleme betrieblicher Weiterbildungsngebote für qulifizierte Fchkräfte mit mehrjähriger Berufserfhrung. KMU hben vielfch Nchholbedrf in Personlmrketing- und Betriebsbindungsstrtegien. Arbeiten bis 67 In einer Reihe von Betrieben liegen lngjährige positive Erfhrungen mit älteren Arbeitskräften vor. Arbeiten bis zum 65. Lebensjhr wr und ist in mnchen Betrieben eine Selbstverständlichkeit. Erfhrungsträger und -trägerinnen werden zielgerichtet dort eingesetzt, wo sie benötigt und geschätzt werden. Auch die Stärken und Schwächen von Berufsnfängern und -nfängerinnen werden im Personleinstz berücksichtigt, indem die Zusmmenrbeit zwischen Arbeitskräften ller Altersgruppen ktiv gefördert wird. Oft wird dieses Konzept ber nturwüchsig und nicht ls bewusst geplnte Personlrbeit umgesetzt. Heute heißt es, drus bewusste und zielgerichtete Lngfriststrtegien zu entwickeln. In nderen Betrieben wiederum sind keine oder kum Erfhrungen mit über 55-Jährigen vorhnden. Altersteilzeitprogrmme werden seit Jhren voll usgeschöpft. Unter Berücksichtigung des Auslufens der Altersteilzeit 2009 wird hier eine Umstellung der gesmten Personlrbeit notwendig sein. Ds gilt für die Personlgewinnung und den Personleinstz, für die Weiterbildung und die Gesundheitsförderung. Arbeitsfähigkeit Risiken einer sinkenden Leistungsfähigkeit im Alterungsprozess werden strk dvon beeinflusst, welche Altersund Personengruppen bislng in betriebliche Strtegien zur Erhltung und Weiterentwicklung ihrer Arbeitsfähigkeit eingebunden und welche usgegrenzt wren. Zu diesen Strtegien zählen Mßnhmen zur Erhltung der Leistungsfähigkeit (Weiterbildung, Lufbhngestltung, Gesundheitsschutz und Gesundheitsförderung) ebenso wie Mßnhmen zur Erhltung der Leistungsbereitschft (Führungsstil, soziles Klim, Motivtion, bwechslungsreiche und nregende Tätigkeiten). Sind im Unternehmen in den vergngenen Jhren hier Versäumnisse zu verzeichnen, gilt es, diese möglichst rsch zu beheben, um eine leistungsstrke Gesmtbelegschft zu erhlten. Ws können Unternehmen tun? 18

19 Eine Werkzeugsmmlung für Personlverntwortliche in mittelständischen Unternehmen II. Altersstrukturnlyse und Einschätzung des betrieblichen Arbeitsfähigkeitsprofils Ds folgende Kpitel stellt zugeschnitten uf die Bedrfe und die Anforderungen in mittelständischen Betrieben ein Instrumentrium vor, mit Hilfe dessen Unternehmen in sehr systemtischer Form im Sinne einer Selbstnlyse einen Gesmtüberblick über die betriebliche Ausgngssitution hinsichtlich ihrer Alters- und Personlstruktur und der Folgen bzw. Effizienz ihrer bisher prktizierten Personlstrtegien und -mßnhmen gewinnen können: die betrieblichen Anlyse-Instrumente Altersstrukturnlyse und Arbeitsfähigkeitsprofil. In einem weiteren Schritt stellt Ihnen die vorliegende Hndlungshilfe in Kpitel III dnn konkrete Mßnhmen und Strtegien für eine lternsgerechte Personlpolitik vor. Ds hier vorgestellte Instrumentrium wurde vom Autorentem im Auftrg einer Reihe von Projekten entwickelt, die us Mitteln der Bundesregierung und der Europäischen Union gefördert wurden. Ds Instrumentrium wurde vom Autorentem im Auftrg des Bundesministeriums für Wirtschft und Arbeit u.. in 25 Betrieben der Weser-Ems-Region erprobt und im Rhmen des Projektes BRELAG mit mittelständischen Unternehmen unterschiedlicher Brnchen in Bremerhven und Bremen weiterentwickelt. Die drei Schritte des Gesmtverfhrens sind in der folgenden Grfik drgestellt: Konzept Altersstrukturnlyse und Personlentwicklung 1. Der erste Schritt im Unternehmen: Die Altersstrukturnlyse Die Altersstrukturnlyse ist ein Frühwrnindiktor, der Anhltspunkte zur Plnung des Personlbestndes, zur Steuerung von Personlzu- und -bgängen und für die Plnung gegenwärtiger und zukünftiger Personlstrtegien liefert. Sie kommt mit reltiv wenigen Dten und Berechnungen us. Die Altersstrukturnlyse umfsst drei Schritte: 1. Drstellung der gesmtbetrieblichen Altersstruktur 2. Hochrechnung der Altersverteilung der Belegschft uf 10 Jhre 3. Vergleichsbetrchtungen der betrieblichen Kernrbeitsgruppen (z.b. Konstruktion, Vertrieb etc.) In Abhängigkeit von der vorhndenen Altersstruktur (jugendzentriert, mittellterzentriert, lterszentriert) ist dnn uf einen Blick erkennbr, wo zukünftige personelle Lücken in Personlbestnd und Personlstruktur und/oder wo Probleme der Arbeitsfähigkeit uftreten werden. Sie können Ihre Altersstrukturnlyse in einer oder je nch Bedrf der Anlysetiefe in mehreren Excel-Tbellen vornehmen. Über den folgenden Link können Sie sich die Tbellen herunterlden: 19

20 Wettbewerbsfähig bleiben im demogrfischen Umbruch Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsmmlung (nklickbr): Alterstrukturnlyse für den eigenen Betrieb selbst durchführen Aus der Toolbox Älter werden im Berufsleben CD-ROM des Netzwerks Altersmngement zum Demogrfischen Wndel im Rhmen der EU-Gemeinschftsinititive EQUAL: Zwei Excel- Tbellen, mit denen eine Altersstrukturnlyse des eigenen Betriebs übersichtlich und leicht durchgeführt werden knn. Aus dem Werkzeugksten für eine demogrfieorientierte Personlrbeit des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF): Hier finden Sie eine detillierte Anleitung zur Durchführung einer Alterstrukturnlyse (Online mit zusätzlichen PDF-Dokumenten). In der Mehrzhl der Unternehmen werden die Ergebnisse der Altersstrukturnlyse nhezu ideltypisch wie im folgenden Schubild im hintersten Feld zu einem hohen Altersberg tendieren. Die Begriffe hierfür sind: ltershomogen und lterszentriert. Altershomogene und ltersheterogene Personlzusmmensetzung Quelle: H. Buck u..: Demogrphischer Wndel in der Arbeitswelt. DEMOTRANS, Stuttgrt 2002, S.55 Vor llem in vielen großen deutschen Unternehmen ist der Altersufbu heute zum Teil frppierend ähnlich strukturiert. Dieser Altersberg ht Konsequenzen, die sich in einigen Punkten vorb bestimmen lssen: In fst llen Unternehmen wird in zehn Jhren mehr ls die Hälfte der Beschäftigten ds Alter von 45 Jhren überschritten hben. Dort, wo es vor llem uf körperliche Leistung nkommt und/oder wo z.b. Schichtrbeit den Arbeitslltg kennzeichnet, wird der Leistungszenit der Beschäftigten überschritten sein. Dort ist mit einer großen Zhl sog. Leistungsgewndelter zu rechnen. Angesichts dessen, dss die Rekrutierung jüngerer Mitrbeiter und Mitrbeiterinnen immer schwieriger wird, wird es hier lso notwendig, besondere Mßnhmen der Prävention und des Gesundheitsmngements, der Motivtion und Qulifiktion zu ergreifen, um die hohe Anzhl älterer Beschäftigter bis zur Verrentung rbeitsfähig zu hlten. Wenn in diesen Unternehmen dnn die Wellen der Altersbgänge bevorstehen, muss schlgrtig sehr viel Wissen und Routine mit Hilfe weiterer gezielter Personlstrtegien ersetzt werden. 20

21 Eine Werkzeugsmmlung für Personlverntwortliche in mittelständischen Unternehmen 2. Der zweite Schritt im Unternehmen: Ds betriebliche Arbeitsfähigkeitsprofil Die Anlyse des Arbeitsfähigkeitsprofils ist die kritische Bilnz der Leistungen des Betriebes in den Feldern Qulifiktion, Motivtion und Gesundheit der Beschäftigten. Diese Bilnz wird mit Hilfe von Leitfäden erstellt. Ws ist mit Arbeitsfähigkeit und Ws ist mit Arbeitsfähigkeitsprofil gemeint? Ds Konzept der Arbeitsfähigkeit bsiert uf Untersuchungen von Juhni Ilmrinen in Finnlnd. Arbeitsfähigkeit wird hier definiert ls die Summe von Fktoren, die eine Person in einer bestimmten Sitution in die Lge versetzen, eine gestellte Aufgbe erfolgreich zu bewältigen. Dbei wird dvon usgegngen, dss Arbeitsfähigkeit nicht nur uf den Vorussetzungen des oder der Beschäftigten bsiert. Es kommt ebenflls uf die Interktion von Individuum und Arbeit n. Ilmrinen beschreibt sein Arbeitsfähigkeitskonzept ls die vier Stockwerke im Hus der Arbeitsfähigkeit : Die vier Stockwerke der Arbeitsfähigkeit* Die 4 Stockwerke der Arbeitsfähigkeit beschreiben lso die subjektiven Fktoren eines oder einer Beschäftigten, die uf betriebliche Bedingungen treffen (objektive Fktoren wie Arbeitsbelstung, Qulifiktionsnforderungen, Lohn- und Gehltsgestltung, Aufstiegsmöglichkeiten, Arbeitsorgnistion und Arbeitsbedingungen). Subjektive und objektive Fktoren konstituieren die Arbeitsfähigkeit und stehen im Wechselspiel miteinnder. Bei der Erstellung eines betrieblichen Arbeitsfähigkeitsprofils werden diese Fktoren kombiniert und gewichtet, um zu einer Einschätzung des Ist-Zustndes und zur Entwicklung von Mßnhmen zum Erhlt und zur Verbesserung der Arbeitsfähigkeit zu kommen. Sie können ds Arbeitsfähigkeitsprofil Ihres Unternehmens mit Hilfe von Leitfrgebögen vornehmen, die Sie im Anhng dieser Hndlungshilfe finden. Sie können diese Tbellen uch herunterlden, um sie selbst berbeiten zu können. Den Link dzu finden Sie hier: Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsmmlung (nklickbr): Arbeitfähigkeitsprofile erstellen, Arbeitsfähigkeit erhlten Leitfrgebögen für die Erstellung eines Arbeitsfähigkeitsprofils für ds eigene Unternehmen: Bestndsufnhme 1. der Qulifiktion, 2. der Motivtion und 3. der Gesundheit von Mitrbeiterinnen und Mitrbeitern im Unternehmen (PDF-Dokument). Ein Interview von Brbr Reuhl von der Arbeitnehmerkmmer Bremen/Bremerhven mit Professor Ilmrinen zum Them Die finnische Lösung: Alternde Belegschften die Arbeitsfähigkeit erhlten (Online-Dokument). * Vgl. Dr. Juhni Ilmrinen, Finnisches Institut für Arbeitsmedizin, Helsinki, Finnlnd: Vortrg uf der Ntionlen Tgung für betriebliche Gesundheitsförderung, Universität Bern 2005, 40+ Gesundheit und Erfhrung ls betriebliches Potenzil 21

22 Wettbewerbsfähig bleiben im demogrfischen Umbruch 3. Zwei Beispiele: Ergebnisse betrieblicher Altersstrukturnlysen und Arbeitsfähigkeitsprofile in zwei Unternehmen Bremerhvens* 3.1 Altersstruktur und Arbeitsfähigkeitsprofil eines mittelständischen Unternehmens in der Lebensmittelbrnche Bremerhvens Ds Unternehmen ht rund 600 Beschäftigte, dvon 350 im gewerblichen Bereich. Der Anteil n Leihrbeiterinnen und -rbeitern liegt bei etw 10%. Die Qulifiktionsnforderungen im gewerblichen Bereich umfssen schwerpunktmäßig einfche Anlerntätigkeiten. Der Gesmtüberblick zeigt eine mittellterzentrierte Altersstruktur (Durchschnittslter 40 Jhre). Mitrbeiterinnen und Mitrbeiter 2007 nch Altersgruppen Dieses Unternehmen wird erst in c. zehn Jhren ds typische Altersprofil deutscher Betriebe spiegeln. Erst dnn erreicht ein großer Teil der Beschäftigten ds Alter von Jhren. Ds heißt, weit über die Hälfte der Mitrbeiter und Mitrbeiterinnen wird vorussichtlich noch einige Jhre über die gewohnte gute physische Leistungsfähigkeit verfügen. Die Altersstrukturnlyse des Unternehmens zeigt hier lso, dss mit reltiv geringem Aufwnd zu relisierende präventive Mßnhmen Altersprobleme über einen längeren Plnungszeitrum usschließen können. Dmit knn dieses Unternehmen sich den Luxus leisten, sich reltiv ruhig und überlegt uf den demogrfischen Wndel einzustellen. Mitrbeiterinnen und Mitrbeiter 2017 nch Altersgruppen * Die Unternehmensdten wurden nonymisiert. 22

23 Eine Werkzeugsmmlung für Personlverntwortliche in mittelständischen Unternehmen Hinter diesem Bild, ds Einblick in e i n e n Unternehmensbereich gewährt, können sich llerdings ernsthfte Altersprobleme verbergen, wenn weitere Kernrbeitsbereiche mit höherer Qulifiktionszusmmensetzung (Forschung/Entwicklung, Instndhltung, Vertrieb) einen gänzlich nderen Altersufbu hben. Für eine bschließende Beurteilung ist diesem Unternehmen lso zu empfehlen, eine detillierte Untersuchung der Altersstruktur in den einzelnen Fchbteilungen vorzunehmen. Arbeitsfähigkeitsprofil: Abschnitt Qulifiktion Ds Arbeitsfähigkeitsprofil des Unternehmens wurde in mehreren Arbeitskreissitzungen ermittelt. In einem ersten Schritt wurden die Qulifizierungsmßnhmen uf den Prüfstnd gestellt. Dbei wurden Stärken und Schwächen der Unternehmensstrtegie und -prxis in folgenden Bereichen reflektiert: Vernkerung von Qulifizierung im Unternehmen Anlyse von Bildungsbedrfen Ausbildungsktivitäten Weiterbildungsktivitäten Wissenstrnsfer/Nchfolgemngement Die Ergebnisse: Die Personlentwicklung soll in den Kernbereichen Forschung/Entwicklung und Instndhltung zukünftig einen längeren Plnungszeitrum ins Auge fssen. Wie in vielen Unternehmen sind Weiterbildung und Seminre bislng fst usschließlich Führungskräften vorbehlten. Es soll gezielt der Angestelltenbereich einbezogen werden, so dss Anreize für vertikle und horizontle Lufbhngestltungen geschffen werden. Folgende Stärken und Schwächen der Unternehmensstrtegie und -prxis wurden heruskristllisiert: Ergebnisse des Arbeitsfähigkeitsprofils Qulifiktion Qulifiktion Ist Qulifiktion wird im Unternehmen ls wichtiges Them begriffen, es gibt ber keine stringente Weiterbildungsplnung für die Belegschft Kein Budget für Fort- und Weiterbildung, ber Kostenstellen vorhnden Erstusbildung mit übergreifenden Zustzqulifiktionen wird ls wichtige Aufgbe uch der eigenen Zukunftssicherung gesehen: Eigener Werksunterricht, Leistungsstrke Auszubildende werden übernommen Wissenstrnsfer usschließlich über Einrbeitung Qulifiktion Soll To Do Weiterbildung soll verstärkt werden und Perspektiven in den Schwerpunkten qulifizierter Tätigkeiten bieten Methodisches Instrumentrium: Mitrbeitergespräche, Befrgungen Weiterbildung soll einem Feedbck/Bildungscontrolling unterworfen werden Budgetierung Gezielte Weiterbildungsngebote für Auszubildende / übernommene Auszubildende Strukturierung des Wissenstrnsfers 23

24 Wettbewerbsfähig bleiben im demogrfischen Umbruch Arbeitsfähigkeitsprofil: Abschnitt Gesundheit In einem zweiten Schritt wurde die Hltung des Unternehmens zur Gesundheitsförderung und -prävention erörtert. Dbei wurden folgende Bereiche der Unternehmensstrtegie und -prxis betrchtet: Gesmtzuständigkeit im Unternehmen Befrgung von Mitrbeiterinnen und Mitrbeitern zu ihrem Gesundheitsstnd und (zu Vorschlägen) zur Gesundheitsförderung Mßnhmen der Gesundheitsförderung Fehlzeitensttistik Aufgbenverteilung im Unternehmen Umgng mit Gefährdungen Arbeitspltznlysen Gestltungsspielräume für die Beschäftigten in der Arbeit Umgng mit gesundheitlich beeinträchtigten Mitrbeitenden Folgende Stärken und Schwächen der Unternehmensstrtegie und -prxis wurden heruskristllisiert: Ergebnisse des Arbeitsfähigkeitsprofils Gesundheit Gesundheit Ist Gesundheitliche Themen im Unternehmen sind Krnkenstnd und gesundheitsförderliche Mßnhmen Werkrztsttion, Sprechstunden im Unternehmen Motivtionsnreize zur Verhltensprävention vorhnden (Essgutscheine, Zuschüsse für Schwimmbd, Fitnessstudio) Ddurch, dss viele Arbeitsplätze in der Produktion geringe Qulifiktionen erfordern, sehr kurze Einrbeitungszeiten hben und Arbeitsbläufe eng vorgegeben (Tktung) sind, ist der Gestltungsrum in der Arbeit miniml Gesundheit Soll To Do Umfssende Gesundheitsförderung, Mßnhmen nicht nur verhltensorientiert, sondern uch verhältnisorientiert usgestlten Befrgungen zur Gesundheit fehlen, setzen llerdings die Entscheidung für ein Gesundheitsmngement vorus Gesundheit ls Führungsufgbe einrichten: Integrtives Gesmtkonzept Gesund in Rente in der Fischverrbeitung mit längerer Lufzeit: soll Einzelmßnhmen bündeln Einführung von Rottion Arbeitsfähigkeitsprofil: Abschnitt Motivtion In einem dritten Schritt wurden die Führungskultur des Unternehmens und Mßnhmen der Mitrbeitermotivtion uf den Prüfstnd gestellt. Die Ergebnisse: Erfolgreiche Mßnhmen zur Motivtion werden vor llem in den Feldern Qulifizierung und Gesundheitsmßnhmen / gesunde Arbeitsbedingungen verortet. Sie sollen flnkiert werden durch gute Führung, gutes Arbeitsklim, positive Mitrbeitergespräche ( nicht nur Kritikgespräche ). Folgende Stärken und Schwächen der Unternehmensstrtegie und -prxis wurden heruskristllisiert: 24

25 Eine Werkzeugsmmlung für Personlverntwortliche in mittelständischen Unternehmen Ergebnisse des Arbeitsfähigkeitsprofils Motivtion Motivtion Ist Trditionsbetrieb, kein Motivtionsprogrmm Ausdruck der Wertschätzung bislng: Weihnchtsfeiern, Betriebsfeste, Sportvernstltungen. Identifiktion der Belegschft über Produkte und Region gut Bislng keine Probleme der Gewinnung von Auszubildenden und Mitrbeitenden, geringe Fluktution Regionles Imge des Unternehmens positiv Verhältnis Alt Jung ist konfliktlos Motivtion Soll To Do Herusfinden, ws Mitrbeitende motiviert/ demotiviert Einführung gezielter Mitrbeitergespräche Lufbhngestltung beschränkt uf Führungskräfte, Gestltungsspielräume der Mitrbeitenden in der Linie verstärken Öffentlichkeitsrbeit ls regionler Arbeitgeber verstärken Gezielte Rottion und Koopertion Alt Jung 3.2 Altersstruktur und Arbeitsfähigkeitsprofil eines mittelständischen Unternehmens in der Logistik-Brnche Bremerhvens Ds Unternehmen ht rund 250 Mitrbeiterinnen und Mitrbeiter. Der Altersdurchschnitt liegt bei etw 47 Jhren, 80% der Beschäftigten sind im gewerblichen Bereich tätig. Hier spielen Erfhrung und Geschick eine wichtige Rolle. Die Altersstrukturnlyse konzentrierte sich uf die hndwerklichen Bereiche, uf die vorussichtlich die größten Belstungen mit dem demogrfischen Wndel zukommen werden. Alterstruktur im Jhr 2007 Die Mehrzhl der in Hndwerksberufen beschäftigten 200 Mitrbeiter sind über 50 Jhre lt. Die Altersstruktur ist dmit eindeutig ltershomogen und lterszentriert. Allein rund 9% sind hier 59 bzw. 60 Jhre lt. Ds Unternehmen weist dmit ds für Deutschlnd typische Altersprofil us. Weit über die Hälfte der Beschäftigten ht whrscheinlich den Zenit der physischen Leistungsfähigkeit überschritten. Die Verschiebung der Altersstruktur um zehn Jhre zeigt im Bereich der heute Jährigen eine eindeutige Kumultion von Altersbgngsproblemen. Wenn diese Beschäftigten in einigen Jhren etw zeitgleich ds Un- 25

26 Wettbewerbsfähig bleiben im demogrfischen Umbruch ternehmen verlssen werden, geht uf einen Schlg entscheidendes Know-how verloren. Um Betriebsbläufe zu sichern, wird ds Unternehmen im Sinne einer vorusschuenden Personlentwicklung frühzeitig regieren müssen. Alterstruktur im Jhr 2017 Die Stfettenübergbe ist hier lso ein wichtiges Them. Ebenso eine nicht nur vertikle Lufbhngestltung, sondern die Eröffnung einer horizontlen Chncenentwicklung für die Beschäftigten im Interesse der Nchwuchsgewinnung, -bindung und -qulifizierung. Gesundheit sollte im Unternehmen nicht nur ls verhltensorientiertes Ziel betrchtet werden, sondern ngesichts der Altersstruktur ls verhältnisorientierte unternehmerische Aufgbe. Bei der hohen Zhl älterer Mitrbeiter und Mitrbeiterinnen ist es überdies empfehlenswert, im Dilog (individuelle) Perspektiven für ds Älterwerden in der Arbeit zu entwickeln. Auch diesem Unternehmen wird empfohlen, die Altersstrukturnlyse für einzelne Berufs- und Tätigkeitsgruppen detilliert vorzunehmen: Von den jeweiligen Qulifiktionen und Altershäufungen (u..) hängen nicht nur Vereinbrungen über zeitlich versetzte Altersbgänge b, sondern uch die Qulität vorlufend zu plnender Einrbeitungen neuer Mitrbeiterinnen und Mitrbeiter. Arbeitsfähigkeitsprofil: Abschnitt Qulifiktion Auch in diesem Unternehmen wurde ds Arbeitsfähigkeitsprofil in mehreren Arbeitskreissitzungen ermittelt. In einem ersten Schritt wurden die Qulifizierungsmßnhmen des Unternehmens uf den Prüfstnd gestellt. Dbei wurden Stärken und Schwächen der jeweiligen Unternehmensstrtegie und -prxis in den folgenden Bereichen reflektiert: Wissenstrnsfer/Nchfolgemngement Anlyse von Bildungsbedrfen Vernkerung von Qulifizierung im Unternehmen Ausbildungsktivitäten 26

27 Eine Werkzeugsmmlung für Personlverntwortliche in mittelständischen Unternehmen Folgende Stärken und Schwächen der Unternehmensstrtegie und -prxis wurden heruskristllisiert: Ergebnisse des Arbeitsfähigkeitsprofils Qulifiktion Qulifiktion Ist Wissenstrnsfer bleibt Zufll überlssen, keine Abgngsgespräche Ausbildung (über eigenen Bedrf) wird vor llem us gesellschftlicher Verntwortung whrgenommen Fchliche Qulifizierung ht hohen Wert im Unternehmen Budget für Weiberbildung existiert Notwendigkeit von Bedrfsnlysen wird von der Führung gesehen Qulifiktion Soll To Do Nchfolge, Wissenstrnsfer ls Abteilungsregelung Berterverträge mit usscheidenden Mitrbeitern und Mitrbeiterinnen in Schlüsselpositionen Ausbildung wird (noch) nicht ls Potenzil für eigene Zukunft gesehen Sog. soft skills hben entgegen ihres Bedrfs n den Arbeitsplätzen vor llem in de hndwerklichen Bereichen einen schweren Stnd Durchführung von Bedrfserhebungen Bedeutung und Kontinuität der Weiterbildung hängt noch von der Gewichtung durch die jeweilige Führungskrft b Zukünftige systemtische Personlentwicklung im Unternehmen Umsetzung lerngruppenspezifischer Mßnhmen Mßnhme-Evlution Stringente Verfolgung von Bedrfserhebungen Führung selbst sollte Them werden Arbeitsfähigkeitsprofil: Abschnitt Gesundheit In einem zweiten Schritt wurde die Hltung des Unternehmens zur Gesundheitsförderung und -prävention erörtert. Dbei wurden folgende Bereiche der Unternehmensstrtegie und -prxis betrchtet: Gesmtzuständigkeit im Unternehmen Befrgung von Mitrbeitern und Mitrbeiterinnen über Gesundheitsstnd und (Vorschläge zur) Gesundheitsförderung Mßnhmen der Gesundheitsförderung Fehlzeitensttistik Aufgbenverteilung im Unternehmen Umgng mit Gefährdungen Arbeitspltznlysen Gestltungsspielräume für MA in der Arbeit Umgng mit gesundheitlich beeinträchtigten MA Folgende Stärken und Schwächen der Unternehmensstrtegie und -prxis wurden heruskristllisiert: 27

28 Wettbewerbsfähig bleiben im demogrfischen Umbruch Ergebnisse des Arbeitsfähigkeitsprofils Gesundheit Gesundheit Ist Gesundheit wird ls wichtiges Them im Unternehmen gesehen Vorhndene Arbeitsgruppe Gesundheit nimmt sich vor llem des verhltensorientierten Angebots n (Sucht, Bewegung/ Rückenschule, Konflikte ) Arbeitspltzgestltung unterliegt dem Regelwerk von Arbeitssicherheit gemäß Berufsgenossenschften Arbeitsinhlte, Abfolge der Arbeitsschritte mit geringem Gestltungsspielrum für Mitrbeitende z.t. von Führungskrft bhängig Gesundheit Soll To Do Systemtische Mßnhmen zur Prävention/Gesundheitsförderung, Mßnhmen sind nur verhltensorientiert, verhältnisorientierte Mßnhmen sind zu entwickeln Arbeitsplätze sollen unter dem Blickwinkel längerfristiger Auswirkungen uf die Gesundheit im Sinne der Ermöglichung des Alterns in der Arbeit nlysiert werden. Befrgungen zunächst mit 50+, dnn schrittweise für die jüngeren Jhrgänge (gesunde ältere Mitrbeiter/Mitrbeiterinnen befrgen: Ws hält sie gesund/ht sie gesund gehlten?). KVP mit ergonomisch-gesundheitlichen Mßnhmen koppeln Gesundheit soll eine Führungsufgbe werden Arbeitsfähigkeitsprofil: Abschnitt Motivtion Erfolgreiche Mßnhmen hinsichtlich Führung und Mitrbeitermotivtion werden vor llem uf den Feldern gelebter Führung, Lufbhngestltung und Erweiterung von Gestltungsspielräumen gesehen. Folgende Stärken und Schwächen der Unternehmensstrtegie und -prxis wurden heruskristllisiert: Ergebnisse des Arbeitsfähigkeitsprofils Motivtion Motivtion Ist Vorussetzungen für Motivtion ls Beurteilungsgrundlge: Vernkerung des Unternehmens in der Region und (bisherige) Arbeitspltzsicherheit Gute Außendrstellung / Imge Unternehmen leistet Wertschätzung durch Ehrungen usw., Vereinbrkeit von Fmilie und Beruf in Arbeit. Verhältnis Alt/Jung konfliktfrei, Leitfden zur Konfliktbertung vorhnden Temrbeit bislng eingeschränkt Motivtion Soll To Do Führung(sgrundsätze) entwickeln Imgewerbung verstärken (Führungsgrundsätze, Mitrbeiter-Wertschätzung ) Lufbhngestltung für lle entwickeln, gezielte Rottion und Koopertion Alt/Jung Mitrbeiter und Mitrbeiterinnen ls Experten in eigener Sche begreifen, Mitrbeitergespräche bezogen uf Wissens-/Erfhrungstrnsfer Temrbeit, gnzheitliche Aufgbenstellungen entwickeln: Disposition, Freiheitsspielräume bei Arbeitsgestltung 28

29 Eine Werkzeugsmmlung für Personlverntwortliche in mittelständischen Unternehmen 4. Wie setzen Sie Altersstrukturnlysen und Anlysen zum betrieblichen Arbeitsfähigkeitsprofil in Ihrem Unternehmen um? Anleitung für die Prxis Die Altersstrukturnlysen für Ihr Unternehmen können Sie selbstständig durchführen, indem Sie die entsprechenden Dteien erstellen und Hochrechnungen nstellen. Vorbereitete Berechnungstbellen hierfür finden Sie im Anhng und in den Tools uf Seite 20. Für die Anlyse des betrieblichen Arbeitsfähigkeitsprofils ber empfiehlt es sich, sie im Rhmen betriebsinterner Workshops oder in (moderierten) Arbeitskreisen mehrerer Unternehmen vorzunehmen. Dfür stehen drei Leitfrgebögen Qulifiktion, Gesundheit, Motivtion bereit, die die Grundlge der Profilerstellung bilden. Sie frgen in einer offenen und kritischen Bilnz die Leistungen des Unternehmens in den drei Hndlungsfeldern b. Sie erheben den Ist-Stnd ebenso wie mögliche Veränderungen (Soll-Stnd) im Unternehmen. Dbei frgen sie die ttsächlichen Gegebenheiten im Betrieb b nicht die subjektiven Empfindungen der Beschäftigten (die z.b. durch Befrgungen ermittelt werden können). Sie finden die Leitfrgebögen mit einer Arbeitsnleitung ebenflls im Anhng. Diese bgefrgten Gegebenheiten und Vorussetzungen müssen nicht mit den subjektiven Befunden der Mitrbeiterinnen und Mitrbeiter zusmmenfllen und uch nicht in jedem Flle mit Ihren subjektiven Einschätzungen. Sie sind dennoch der Mßstb für eine nüchterne Einschätzung ller Fktoren. Deshlb ist es wichtig, dss nicht eine einzelne Person die Beurteilung llein vornimmt. Die Frgen sollten mit Personlleiterinnen und -leitern, Meistern, Vorrbeitern und nderen Fchkräften besprochen werden, dmit ein umfssendes Bild entstehen knn. Entscheidend ist dbei nicht nur die Bewertungsnote, sondern die jeweils beurteilten Hndlungen und Mßnhmen und die mögliche Verbesserungstendenz. Diskutieren Sie Ihre Einschätzung Punkt für Punkt, begründen Sie sie und überdenken Sie sie ggfs., bevor Sie Ergebnisse in die Frgebögen eintrgen! Die Workshops oder Arbeitskreise, im Rhmen derer Sie dnn die usgefüllten Frgebögen diskutieren und berbeiten, folgen dem Prinzip des Cochings durch Reflexion ( Abteilung cocht Abteilung oder Betrieb cocht Betrieb ). Die Diskussion der Ergebnisse, der Erfhrungsustusch und prktische Vorschläge geben Denknstöße. Werden zwischenbetriebliche Arbeitskreise genutzt, wird ds Arbeitsfähigkeitsprofil dbei zu einem Benchmrking-Instrument. Folgende Punkte sollten bei der Durchführung von Arbeitskreisen und Workshops grundsätzlich bechtet werden: Die Anlyse und Diskussion uch die Diskussion von Verbesserungsmöglichkeiten erfolgt immer durch kollegilen Austusch der betrieblichen Fchleute betriebsintern bzw. betriebsübergreifend mit versierten Personen us nderen Unternehmen. Aufgbenstellung, Diskussionsführung und Ergebnispräsenttion sollten von einem Modertor oder einer Modertorin ngeleitet werden. Jede Abteilung bzw. jedes Unternehmen errbeitet im Arbeitskreis oder Workshop ein spezielles Konzept. Vorussetzung für lle Schritte ist immer die verntwortliche Einbindung der Geschäftsführung. Errbeitete Vorschläge können bereits prllel zu den Arbeitskreisen und Workshops schrittweise ngegngen bzw. umgesetzt werden. Über die Arbeit m Arbeitsfähigkeitsprofil sollte unternehmensintern breit informiert werden. Resultte und geplnte Mßnhmen sollten für den betrieblichen Imgegewinn uch im Rhmen einer gezielten Öffentlichkeitsrbeit genutzt werden (lokle Presse, Fchzeitschriften, Verbände und Kmmern, Internetuftritt u..m.) 29

30 Wettbewerbsfähig bleiben im demogrfischen Umbruch BRELAG Den Modertoren und Modertorinnen Ihres Arbeitskreises oder Workshops wird sehr wohl bewusst sein, wie wenig Zeit im Unternehmen vorhnden ist, um eine personlpolitische Bilnz zu ziehen. Deshlb wurden die Frgebögen entwickelt und der kommuniktive Zwng vorgegeben, in Arbeitskreisen oder Workshops eigene Einschätzungen fundiert vorzutrgen. Wir wissen us den Abschlussbesprechungen der zhlreichen Arbeitskreise, wie positiv dieser Zwng von Personlverntwortlichen und Geschäftsleitungen m Ende beurteilt wurde, uch wenn sie nch eigenen Aussgen bei der Vorbereitung m Schreibtisch mnches Ml geflucht hben. Die Arbeitskreise und Workshops enden mit betriebs- und/oder bteilungsbezogenen Schlussbilnzen, die in Vorlgen für die Geschäftsführung erfsst werden. 30

31 Eine Werkzeugsmmlung für Personlverntwortliche in mittelständischen Unternehmen III. Entwicklungsperspektiven im Unternehmen Hndlungslinien im demogrfischen Umbruch 1. Die Vorgesetzten müssen überzeugen Motivieren, Unternehmens- und Führungskultur usbuen Betrchtet mn die zentrlen Hndlungsfelder der Personlentwicklung für die Sicherung künftiger Mrktnteile bei gleichzeitiger Bewältigung des demogrfischen Wndels, lssen sich die wichtigen Gestltungsfelder und Mßnhmen im Überblick wie in der folgenden Tbelle zusmmenfssen: Qulifizierung Augenmerk uf Auswhl nch Altersgruppen Altersbegrenzung für betriebliche Fort- und Weiterbildung ufheben Berücksichtigung von Lernerfhrungen Snfte Verpflichtung ller zum Lernen Lernen mit Lufbhngestltung verbinden Lernen ls ständige Notwendigkeit im betrieblichen Abluf vernkern (Betriebskultur) Systemtisch ltersgemischte Gruppen bilden (Lerntndems / Prtnerschft Alt/Jung) Wissenstrnsfer n Schnitt- und Kernpunkten ngehen Modertionsfähigkeit unter Beschäftigten für Weiterbildung, KVP usw. entwickeln Rekrutierungsstrtegie und Adresstenzuschnitt verändern gezielte Besuche von Schulen, Messen usw. nbieten Alternsgerechte Qulifizierungsmßnhmen einführen Führung(sverhlten): Bereitschft zur Koopertion Fähigkeit zur indiv. Arbeitsplnung Gesundheit Verhltensorientierte Mßnhmen im Unternehmen systemtisieren und nbieten Bemerkung: Erwrten Sie nicht gleich eine hohe Beteiligung, bedenken Sie uch den psychologischen Effekt: Unser Betrieb tut etws für uns Verhältnisorientierte Mßnhmen in kleinen Schritten mit/us Gesundheitszirkel strten bzw. erweitern Bemerkung: Kostenersprnis zeigt sich erst nch 1-3 Jhren KVP mit ergonomisch-gesundheitlichen Mßnhmen koppeln Abteilungsdenken zwischen Personlbteilung/Arbeitssicherheit überwinden Befrgungen 50+ in kleinen Schritten ls Erfolg für Beschäftigte relisieren Koopertion mit Krnkenkssen und Berufsgenossenschften Betriebliche Arbeitsplätze nch Schwere- und Lerngrd ( Lndkrte des Betriebes) beurteilen, Qulifizierung/Rottion bleiten Gesunde ältere Beschäftigte befrgen: Ws hält sie gesund bzw. ht sie gesund gehlten? Schlussfolgerungen für betriebliche Prxis bleiten Aufbu eines betrieblichen Gesundheitsmngements Führung(sverhlten): Bereitschft zur Kommuniktion Gesundheit ls Führungsufgbe Motivtion, Arbeitsgestltung, Betriebsbindungsstrtegien Einstellungswndel gegenüber dem Alter Gleitende Übergänge in Rente schffen Beschäftigte ls Experten/Expertinnen in eigener Sche begreifen Schrnken von Fehlzeiten- und Beurteilungsgesprächen verstehen Mitrbeitergespräche usbuen Neue horizontle Lufbhnen im Unternehmen plnen Wertigkeit von Stellen neben Bezhlung schffen Grtifiktionen für verdiente Beschäftigte schffen/beibehlten (Betriebstreue) Gute Beschäftigte finden und binden Vertikle Lufbhnen durchdenken / neu uslegen Flexibilität/Plnungsräume in Arbeit erhöhen Arbeitsorgnistion verbessern, Pusen neu durchdenken Arbeitszeit neu durchdenken, work-life-blnce Mßnhmen ltersspezifisch und -unbhängig ergreifen Führung(sverhlten): Ws ist gute Führung? Positive Einstellung gegenüber Älteren 31

32 Wettbewerbsfähig bleiben im demogrfischen Umbruch Die Umsetzung entsprechender Mßnhmen ist dbei generell n eine zentrle Vorussetzung gebunden: Die Gestltung einer mitrbeiterzentrierten Führungskultur. Wenn Geschäftsführung und Personlbteilung sich die Frgen stellen, wie eine mitrbeiterzentrierte Führungskultur ussehen knn, ws Mitrbeiterinnen und Mitrbeiter eigentlich n ds Unternehmen bindet oder wie die Beschäftigten ds Unternehmen sehen und beurteilen finden sie wichtige Antworten in der Studie Ws ist gute Arbeit? Anforderungen n gute Arbeit us der Sicht von Arbeitnehmer/innen *: Nch den Ergebnissen der Studie kommt us Sicht der Beschäftigten der Führungsqulität der Vorgesetzten entscheidende Bedeutung für die Qulität ihrer Arbeit zu: Unter den 20 für die Beschäftigten wichtigsten Aspekten guter Arbeit, finden sich llein 5 us der Ktegorie Führungsqulität (Angbe in Prozent der Befrgten): Vorgesetzte sorgen für gute Arbeitsplnung (66%) Vorgesetzte vermitteln Anerkennung/Kritik (66%) Vorgesetzte kümmern sich um fchliche/beruflliche Entwicklung (64%) Vorgesetzte hben Verständnis für individuelle Probleme (63%) Vorgesetzte unterstützen bei der Arbeit (60%) Auch die über einen Zeitrum von 10 Jhren durchgeführten Studien des finnischen Arbeitsmediziners Juhni Ilmrinen belegen gnz eindeutig, dss umsichtige und wertschätzende Führung für die Verbleibsduer vor llem Älterer in der Arbeit und für den Erhlt ihrer Arbeitsfähigkeit eine ebenso signifiknte Rolle spielt wie beispielsweise ds Gewähren von Gestltungsspielräumen in der Arbeit. Nicht ds Gehlt llein ist entscheidend Die meisten Personlentscheider hlten ein wettbewerbsfähiges Gehlt für den wichtigsten Treiber zur Mitrbeiterbindung. Für Deutschlnds Arbeitnehmer dgegen ist die Höhe der Vergütung gr nicht so entscheidend: den stärksten Einfluss uf ihre Bindung ns Unternehmen ht die usreichende Entscheidungsfreiheit im Beruf, gefolgt von Vorgesetzten, die für die Arbeit begeistern können. FAZ, Allerdings sieht über ein Drittel der Befrgten (36%) große Defizite gerde im Führungsverhlten ihrer Vorgesetzten und dringenden Hndlungsbedrf für die Unternehmen! Fst die Hälfte (48%) der Befrgten gibt n, nicht genügend sozile Unterstützung durch Vorgesetzte zu erhlten. Trotz einer llgemein hohen Arbeitsmotivtion fühlen sich viele der Befrgten ihrem Unternehmen nicht oder nur selten verbunden. 26% fühlen sich hinsichtlich ihrer fchlichen und beruflichen Kenntnisse und Fertigkeiten unterfordert. 61% der Befrgten sgen us, dss sie nie oder selten eine Anerkennung für ihre Arbeit bekämen. Weitere zentrle Themen für die Beschäftigten sind dnn Einkommen und Beschäftigungssicherheit: Auch hier sehen 44% der Befrgten einen großen Hndlungsbedrf. * Ttjn Fuchs: Ws ist gute Arbeit? Anforderungen n gute Arbeit us der Sicht von Arbeitnehmer/innen. Inititive Neue Qulität der Arbeit (INQA) Berlin, Dortmund, Dresden Die repräsenttive Umfrge Ws ist gute Arbeit? wurde von INQA 2003 beuftrgt, durchgeführt vom Interntionlen Institut für empirische Sozilökonomie (INIFES) und dem Forschungstem Interntionler Arbeitsmrkt und TNS-Infrtest Sozilforschung. Ziel der Untersuchung wr es, us der Sicht von Beschäftigten Anstzpunkte für eine verbesserte Arbeitsgestltung zu ermitteln. Es wurden zufällig usgewählte bhängig und selbstständig Beschäftigte ufgefordert, ihre derzeitigen Arbeitsbedingungen zu beschreiben und zu bewerten sowie ihre Anforderungen n gute Arbeit zu benennen. Über 70% der Befrgten wren dieser Aufforderung gefolgt und hben den 16-seitigen Frgebogen usgefüllt. Erste Ergebnisse der Studie wurden vom Bundesminister für Wirtschft und Arbeit, Wolfgng Clement, m 19. Mi 2005 in Berlin vorgestellt. 32

33 Eine Werkzeugsmmlung für Personlverntwortliche in mittelständischen Unternehmen Nimmt mn lle Ergebnisse der umfngreichen Untersuchung zusmmen, dnn können derzeit nur etw 47% der Arbeitsplätze der bhängig beschäftigten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Deutschlnd positiv bewertet werden. 12% sind gut, weitere 35% hben immerhin eine gute Grundlge, die mn durch entsprechende Veränderungen usbuen knn. Ds folgende Schubild stellt die Wirkungen guter und belstender, ressourcenrmer Arbeit uf die Hltung der Beschäftigten gegenüber: Positive und negtive Arbeitsemotionen unter Berücksichtigung der Arbeitsqulität Arbeitsqulität: Typ 1 Gute Arbeit Verbundenheit 77% Flues Zukunftsgefühl 14% Stolz 88% Frusttion 5% Anerkennung Begeisterung 67% 81% Erholungsschwierigkeit 17% Freude 88% Ausgebrnnt 14% Nie/Selten Oft/Immer Nie/Selten Oft/Immer Arbeitsqulität: Typ 5 Belstende, ressourcenrme Arbeit Verbundenheit 27% Flues Zukunftsgefühl 62% Stolz 51% Frusttion 57% Anerkennung Begeisterung 27% 15% Erholungsschwierigkeit 56% Freude 36% Ausgebrnnt 69% Nie/Selten Oft/Immer Nie/Selten Oft/Immer Quelle: Ttjn Fuchs, INIFES Berlin, Dortmund, Dresden 2006, INQA Die Wirkungen sind erheblich: Je höher die ngegebenen Indiktoren für gute Arbeit sind, desto geringer sind psychischer und physischer Verschleiß und desto höher sind Arbeitslust und Betriebsverbundenheit. Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsmmlung (nklickbr): Wie beurteilen die Beschäftigten in Deutschlnd, ws sie sich von Guter Arbeit erwrten? INQA (Inititive Neue Qulität der Arbeit) ist eine Gemeinschftsinititive us Bund, Ländern, Sozilprtnern, Sozilversicherungsträgern, Stiftungen und Unternehmen mit dem Ziel, gesunde und gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen zu schffen und dbei die Interessen der Beschäftigten mit den wirtschftlichen Interessen der Unternehmen zu verbinden. In diesem Rhmen entsteht der Report DGB-Index Gute Arbeit, in dem die Ergebnisse repräsenttiver Befrgungen zur Qulität der Arbeitsgestltung regelmäßig veröffentlicht werden (PDF-Dokument). 33

34 Wettbewerbsfähig bleiben im demogrfischen Umbruch In der sich hier zeigenden hohen Bedeutung von Führungsqulität liegen in den meisten Unternehmen bislng zu wenig genutzte Ressourcen der Personlentwicklung, in die zu investieren sich lohnt. Deshlb sollten Personlverntwortliche und Führungskräfte Möglichkeiten der Motivtion und Anerkennung, der Förderung und Stärkung von Eigenverntwortlichkeit, von Gestltungsspielräumen, Qulifizierung und Gesundheitsmßnhmen, von Temrbeit und nderen Fktoren guter Arbeit für die Personlentwicklung im Unternehmen gezielter nutzen. Führung entscheidet über ds Wohlbefinden in der Arbeit, über Leistungsbereitschft und Leistungsfähigkeit ebenso wie über Krnkheitshäufigkeit und -duer. In den folgenden Kpiteln werden zwei wichtige Eckpfeiler einer mitrbeiterorientierten Führungskultur vorgestellt: die Mitrbeiterbefrgung und ds Mitrbeitergespräch. Druf ufbuend stellen wir usgewählte Mßnhmen einer ltersorientierten Personlentwicklung vor. Dbei stellen wir Mßnhmen und Beispiele guter Prxis us Unternehmen in den Mittelpunkt, die gezielt die Personlentwicklung für Ältere themtisieren: Weil die Anforderungen der Arbeitswelt zunehmend von im Durchschnitt älteren Belegschften bewältigt werden müssen, heißt der Prdigmenwechsel in der betrieblichen Personlpolitik: Von der bisherigen Jugendzentrierung hin zu einer Förderung der Beschäftigung älterer Mitrbeiterinnen und Mitrbeiter. Die Personlpolitik mit dieser Zielgruppe ist neu. Es müssen neue Strtegien entwickelt werden, die n der Stärkung ihrer Beschäftigungsfähigkeit ( employbility ) nsetzen. Bezugspunkte sind dbei Motivtionserhlt, Qulifiktionssicherung, Gesundheitsschutz und die Gestltung von Arbeitsbedingungen und belstungen. Sie finden in der folgenden Werkzeugsmmlung zhlreiche Anregungen, Umsetzungshilfen und good-prctice-beispiele us Unternehmen zu llen personlpolitischen Hndlungsfeldern im demogrfischen Wndel. Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsmmlung (nklickbr): Werkzeuge für die betriebliche Personlrbeit Ds Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) ht in einer Hndreichung Werkzeuge für die betriebliche Personlrbeit unter dem Titel Demogrfischer Wndel (k)ein Problem zusmmengestellt (PDF-Dokument). Die Werkzeuge sind ds Ergebnis dreier vom BMBF geförderter Vorhben im Rhmen der Demogrfie-Inititive der Bundesregierung unter Federführung des Verbndes Deutscher Mschinen und Anlgenbu (VDMA), des Zentrlverbndes Elektrotechnikund Elektronikindustrie (ZVEI) sowie des Zentrlverbndes Snitär Heizung Klim (ZVSHK). Die Werkzeuge stehen uch online ls Werkzeugksten für eine demogrfieorientierte Personlrbeit bereit. Die Bertelsmnn-Stiftung ht zusmmen mit der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände eine Untersuchung veröffentlicht mit dem Titel: Erfolgreich mit älteren Arbeitnehmern Strtegien und Beispiele für die betriebliche Prxis (PDF-Dokument). Die Zentrlstelle für die Weiterbildung im Hndwerk ht unter dem Titel Good Prctice Studie eine Broschüre speziell für ds Hndwerk veröffentlicht, in der verschiedene Personlentwicklungsinstrumente für KMU zummen mit Beispielen Guter Prxis vorgestellt werden. (PDF-Dokument). Im Rhmen des Projektes Ältere Arbeitnehmer in Bden-Württemberg: Fkten und Empfehlungen für Unternehmer, Bildungsträger und Beschäftigte (Prof. Dr. Schmid, Uni Tübingen) wurden online Beispiele guter Prxis zur Förderung der Beschäftigungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer zusmmengestellt. 34

35 Eine Werkzeugsmmlung für Personlverntwortliche in mittelständischen Unternehmen 2. Mitrbeiterbefrgung und Mitrbeitergespräche 2.1 Die Mitrbeiterbefrgung Instrument zur Beschffung von Steuerungsdten Gerde weil die Personlpolitik mit der Zielgruppe älterer Beschäftigter eine neue Herusforderung für die betriebliche Personlpolitik drstellt, ist es zunächst einml von Bedeutung, Steuerungsdten für die Gestltung von Mßnhmen zu gewinnen. Mitrbeiterbefrgungen sind ein effektives Instrument zur Beschffung entsprechender Dten in llen Bereichen: Sie geben Informtionen über die Zufriedenheit der Beschäftigten im Unternehmen ebenso wie über Veränderungsbedrfe und -potenzile. Ergebnis von Mitrbeiterbefrgungen ist eine umfssende Beschreibung des Ist-Zustndes des Unternehmens us Sicht der Beschäftigten. Ihr besonderer Wert liegt u.. drin, dss sie die Interessen der verschiedenen Gruppen uch Altersgruppen im Unternehmen spiegelt: Die Beschäftigten... erhlten Gelegenheit, (nonym) ihre Meinung zu sgen, uf bestehende Friktionen, gesundheitliche Probleme, Mängel in der Koopertion oder uf eigene Probleme in der Arbeit ufmerksm zu mchen sowie Verbesserungsvorschläge einzubringen. Führungskräfte... erhlten eine sttistisch gesicherte Rückmeldung über ihr Führungsverhlten, über die Zufriedenheit der Beschäftigten, die Qulität der Zusmmenrbeit in den Abteilungen und über Probleme n einzelnen Arbeitsplätzen. Die Unternehmensführung... erhält Informtionen über die llgemeine Zufriedenheit der Mitrbeiter und Mitrbeiterinnen, über Stärken und Schwächen einzelner Abteilungen sowie über die Beknntheit, Akzeptnz und Umsetzung von Mßnhmen, Unternehmens- und Führungsgrundsätzen. Mitrbeiterbefrgungen ermöglichen lso, sowohl dem Bedürfnis nch Prtiziption entgegenzukommen, ls uch ungenutzte Leistungs- und Koopertionspotenzile zu ktivieren. Ds Wissen der Mitrbeiter und Mitrbeiterinnen um die Gegebenheiten und Probleme n ihrem Arbeitspltz wird gezielt genutzt. In der folgenden Werkzeugsmmlung finden Sie Erläuterungen, prktische Beispiele und Literturngben, die Ihnen helfen, Mitrbeiterbefrgungen umzusetzen. Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsmmlung (nklickbr): Wie werden Mitrbeiterbefrgungen durchgeführt? In der freien Enzyklopädie Wikipedi steht online ein informtiver Artikel zum Them Mitrbeiterbefrgung zur Verfügung. Bechten Sie hier vor llem uch die Literturliste. Erläuterungen, Hilfen und Leitfäden, prktische Beispiele und Literturngben zum Them Mitrbeiterbefrgungen werden uf den Internetseiten der mundis communictions GmbH zur Verfügung gestellt. 35

36 Wettbewerbsfähig bleiben im demogrfischen Umbruch 2.2 Mitrbeitergespräche Fundment einer mitrbeiterorientierten Führungskultur Ein zweiter zentrler Eckpfeiler einer mitrbeiterorientierten Führungskultur ist die Umsetzung strukturierter Mitrbeitergespräche. Ziele sind die Herstellung von Trnsprenz über betriebliche Leistungsbereiche, die Förderung einer konstruktiven, vertruensvollen Zusmmenrbeit, die Verbesserung der Qulifiktionsstruktur der Belegschft, die Senkung von Krnkenständen. Regelmäßige Mitrbeitergespräche sind die Grundlge für eine uf Nchhltigkeit zielende Personlentwicklung. Ds individuelle Gespräch bietet den Schlüssel, pssgenue Mßnhmen zu entwickeln, die dem ttsächlichen Bedrf entsprechen und Akzeptnz bei den Mitrbeitenden finden.! Gute Prxis Bei der Europipe GmbH Rtingen werden einml im Jhr systemtisch und geplnt strukturierte Mitrbeitergespräche geführt. Auf der Grundlge eines Leitfdens, der speziell für die betrieblichen Belnge entwickelt wurde, gliedert sich ds Gespräch in drei Abschnitte: Im Gesprächsbschnitt Rückmeldung werden die Ziele und deren Erreichung im bgelufenen Jhr, eine Gegenüberstellung von Anforderungsprofil der Stelle und ktuellem, individuellem Mitrbeiterprofil themtisiert. Im Gesprächsbschnitt Zielvereinbrungen werden die Entwicklung der Unternehmens- und Prozessziele uf die jeweilige Mitrbeiterebene übertrgen und Vereinbrungen über die individuellen Mitrbeiterziele für ds kommende Jhr getroffen. Im Gesprächsbschnitt Förderung werden gemeinsm Qulifiktions- bzw. Entwicklungsbedrfe der oder des Beschäftigten ermittelt. Sie werden bgeleitet us dem Abgleich Zielvereinbrungen und Profil des Mitrbeiters bzw. der Mitrbeiterin. Die Europipe GmbH stellt ihr Instrumentrium im Internet für den Einstz in nderen Unternehmen bereit. Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsmmlung (nklickbr): Mitrbeitergespräche: Wichtiges Instrument der Personlentwicklung Aus der Zeitschrift sthl und eisen Nr. 10, 2004: Ein Artikel über die Prxis der strukturierten Mitrbeitergespräche bei der Europipe GmbH in Rtingen. Sie werden dort systemtisch und geplnt einml im Jhr zu den wichtigsten Themen der Zusmmenrbeit und der betrieblichen Zielsetzungen geführt zur verbesserten Trnsprenz der betrieblichen Entscheidungsprozesse, zur Förderung einer vertruensvollen, konstruktiven Zusmmenrbeit sowie zur verbesserten individuellen Qulifiktion ller Mitrbeiter (PDF-Dokument).! Gute Prxis Bei der Hmburger Hochbhn AG wird ds Gesprächsverfhren des nerkennenden Erfhrungsustusches prktiziert. Ds Verfhren wurde von Torsten Bökenheide, einem Personlberter in Hmburg, entwickelt (Heinrich Geißler, Torsten Bökenheide u..: Der nerkennende Erfhrungsustusch. Ds neue Instrument für die Führung. Frnkfurt / New York 2004). Der Fokus liegt zunächst uf Gesprächen mit älteren Mitrbeitenden, um über diesen Pilotbereich in weiteren Schritten die Mehrzhl der Belegschft in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess durch ds Mitrbeitergespräch einzubeziehen. Bei der Hmburger Hochbhn AG htten vor llem die älteren Bus- und Hochbhnfhrer und -fhrerinnen einen vergleichsweise hohen Krnkenstnd. Aufgefllen ist dbei, dss der Personlleitung Krnke nmentlich und individuell beknnt sind: Sie wurden über Fehlzeiten- oder Rückkehrgespräche erreicht. Und die gesunden Mitrbeiter und Mitrbeiterinnen? 36

37 Eine Werkzeugsmmlung für Personlverntwortliche in mittelständischen Unternehmen Frgen, die mn sich bei der Hochbhn stellte, wren z.b. Wieso weiß mn von diesen wichtigen betrieblichen Leistungsträgern nichts? Ws sgen sie über ds Unternehmen, über Arbeitsbedingungen u..m. us? Wrum sind hier die Krnkenstände geringer und kürzer? Angenommen wurde, dss hier durch Unterlssung ein wesentliches, produktives Potenzil des Unternehmens unerknnt blieb. Mit 47 älteren Mitrbeitern und Mitrbeiterinnen wurden sog. Arbeitsbewältigungsgespräche in Gruppen von sechs bis cht Personen unter folgenden Rhmendten geführt: Die Frge lutete: Ws bruchen Sie, um bis zur (regulären) Rente rbeitsfähig zu bleiben? Die Antworten wurden life dokumentiert (Notebook und Bemer) Geschäftsleitung, Betriebsrt und Diensteinteiler wren bei den Gesprächen nwesend Es gb vorb die verbindliche Zusge, dss mindestens ein Wunsch prktisch erfüllt werden wird Abschließend wurde ein sog. psychologischer Arbeitsvertrg verhndelt, in dem beide Seiten ein Plus für sich verbuchen sollten und konnten. Die Erfhrungen hben gezeigt, dss sich die individuellen Wünsche nch gesundheitspräventiven Mßnhmen m Arbeitspltz oder Veränderungen in der Arbeitszeitgestltung fst usnhmslos ls relisierbr und kostengünstig erwiesen. Die eingeleiteten Mßnhmen wurden ls Wertschätzung ufgefsst, wirkten motivierend und hben den Krnkenstnd im Unternehmen deutlich gesenkt: Der Erfolg des Modells zeigt sich heute drin, dss die Älteren seltener und kürzer krnk sind, gern gesehen und nerknnt werden. Die Kosten wren gering. Der Krnkenstnd der Älteren liegt heute unter 4%. Befrgungsbeispiel nch Torsten Bökenheide Die Frgen n die Mitrbeiter und Mitrbeiterinnen stehen unter dem Titel Mit 50 mitten im Arbeitsleben Ws können wir gemeinsm tun, dmit Sie gesund bleiben und Ihre Arbeit bis zur Rente usführen können? Sie luten z.b.: Ws stört Sie m meisten bei der Arbeit? (Ds Wort meisten ist wichtig, um die Themen einzugrenzen, sich lso möglichst uf wenige Aussgen zu beschränken) Ws stört und belstet Sie m meisten? Wenn Sie in meiner Position wären, ws würden Sie ls Erstes weiter verbessern? Ws leistet Ihrer Meinung nch ds Unternehmen für die Gesundheit der Mitrbeiter und Mitrbeiterinnen? Ws ist gut im Unternehmen? Angenommen, Ihr bester Freund / Ihre beste Freundin ist Mitrbeiter/in bei uns, würde er/sie unter den bestehenden Arbeitsbedingungen bis 65 rbeiten wollen? Wenn nein, ws müsste sich genu ändern, dmit er/sie bleibt? Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsmmlung (nklickbr): Gesundheitsfördernde Führung Ein Artikel von Torsten Bökenheide zum Anerkennenden Erfhrungsustusch und ndere Gesunde Gespräche im Rhmen einer umfssenden Gesprächsstrtegie: 55+ oder Alter(n)sgerechte Arbeitsbedingungen im Fhrdienst ls Führungsufgbe (PDF-Dokument). Ein Artikel von Brigitt Geißler-Gruber (@rbeitsleben) und Mrie Luise Stöttinger (SABTOURS) zur Einführung eines Personlpflege- und -entwicklungsprogrmms. Der Artikel richtet sich n Busunternehmen, knn ber uch uf ndere Brnchen ngewendet werden. (PDF-Dokument). 37

38 Wettbewerbsfähig bleiben im demogrfischen Umbruch! Gute Prxis Im Gewes Gelenkwellenwerk Stdtilm GmbH werden regelmäßig sog. Zukunftsgespräche über die Arbeitsperspektiven älterer Arbeitskräfte geführt. In den Gesprächen geht es um die einvernehmliche Plnung des Zeitrumes, den der oder die Beschäftigte bis zum Ruhestnd im Betrieb verbringt. Einvernehmliche Plnung bedeutet: Beide Seiten legen ihre jeweiligen Vorstellungen offen und versuchen im Gespräch, uf einen gemeinsmen Nenner hinsichtlich Austrittszeitpunkt, Arbeitseinstz, Wissenstrnsfer und Qulifizierung zu kommen. Ihre Verständigung ist die Grundlge für die Gestltung des Erwerbslebens in den verbleibenden Jhren. Hintergrund dieser speziellen Gespräche ist die Erfhrung, dss Berufsustritte oft unerfreulich für lle Seiten verlufen. Die Betriebe wissen in den seltensten Fällen über die Absichten ihrer Beschäftigten Bescheid und versäumen deshlb uch häufig, eine Nchfolgeplnung durchzuführen oder Vorkehrungen für den Wissenstrnsfer zu treffen. Die Beschäftigten wiederum fühlen sich in den letzten Jhren häufig n den Rnd gedrängt und nicht mehr genügend bechtet, ws sie den inneren Rückzug ntreten lässt. Frgestellungen der Gespräche sind u.. Gehen die Mitrbeitenden dvon us, dss sie die jetzige Tätigkeit problemlos bis zur Rente usüben können? Ws muss sich für sie ändern, dmit sie gegebenenflls bis zur Rente rbeiten können? Wollen sie in ihrer Tätigkeit verbleiben oder sehen sie Alterntiven dzu? Zukunftsgespräche sind regelmäßig stttfindende Gespräche über die beruflichen Pläne und Erwrtungen der Beschäftigten, um berufliche Perspektiven und persönliche Lebensplnung bzustimmen. Sie sind nicht nur für ältere Mitrbeiterinnen und Mitrbeiter sinnvoll: Eine lternsorientierte Personlentwicklung erfsst uch die Jüngeren im Unternehmen! Veränderungswünsche können frühzeitig erknnt und mittelfristige Mßnhmen z.b. zur Personlbindung, zum Personlerstz oder zur Orgnistion des Know-how- und Wissenstrnsfers eingeleitet werden. Zukunftsgespräche helfen, Kosten zu senken und ds Risiko eines plötzlichen Know-how-Verlustes zu minimieren. Sie trgen zugleich zur Verbesserung der Unternehmenskultur und des -imges bei. Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsmmlung (nklickbr): Zukunftsgespräche Aus den Werkzeugen für eine demogrfieorientierte Personlpolitik, die im Rhmen der Demogrfie-Inititive II des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) in der Zusmmenrbeit mehrerer Projekte errbeitet wurden: Zukunftsgespräche Regelmäßige Gesprächen mit älteren Arbeitskräften über ihre Arbeitsperspektiven. Eine Beschreibung der Vorgehensweise, des Nutzens für den Betrieb und Beispielen us Firmen (Webseite). 38

39 Eine Werkzeugsmmlung für Personlverntwortliche in mittelständischen Unternehmen 3. Der Wettbewerb um die Besten: Qulifizierungsstrtegien für ältere Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen Im Vergleich zu nderen europäischen Ländern ist Deutschlnd in der Problemsicht uf die Sitution älterer Beschäftigter noch nicht sehr weit. Dzu trägt gnz entscheidend bei, dss zwei wichtige Bereiche die Erwchsenenbildung und ds lebenslnge Lernen in Deutschlnd de fcto n den Älteren vorbei gehen. Vorurteile gegenüber älteren Beschäftigten, die in der Regel uf Unkenntnis beruhen (vgl. hierzu z.b. Kpitel I.3), fehlendes Wissen zur Lernfähigkeit Älterer und mngelnde Beispiele guter Prxis verfestigen diese Sitution bis heute. Im folgenden geben wir Ihnen einige Informtionen zur Lernfähigkeit älterer Beschäftigter und stellen prktische Beispiele für die Orgnistion der Weiterbildung mit älteren Zielgruppen vor. 3.1 Lernen Ältere nders? Ob Ältere (noch) lernen (können), gilt nicht mehr ls frglich. Auch die Frge, Lernen Ältere nders? ist bentwortet mit einem klren J. Keineswegs einhellig ist ber die Antwort uf die hndlungsleitende Frge, worin die Unterschiede im Lernen bestehen. Einigkeit hingegen besteht in der Forschung drin, dss Ältere über ein hohes Know-how und über erprobte Lösungsstrtegien verfügen. Ds eigentliche Problem besteht in der Lernentwöhnung. Setzt diese ein, fällt ds Neulernen schwer, egl wie lt der Mensch zu diesem Zeitpunkt ist. Erfhrene Mitrbeiterinnen und Mitrbeiter lernen generell schneller, wenn ds zu lernende Mteril n ihre Erfhrungen nknüpft, bereits erworbenes Wissen einbezogen wird und ds neue Wissen im Bezug zu den erlebten Anforderungen des Arbeitspltzes steht. Die wichtigsten Ergebnisse der Lernforschung mit älteren Zielgruppen luten zusmmengefsst: 1. Weiterbildungsmßnhmen, die ältere Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen einbeziehen, sollen ihre Erfhrungen und Kompetenzen gezielt berücksichtigen und ufgreifen. 2. Vor Beginn der Qulifizierung sollte dher der individuelle Kompetenzstnd der oder des Lernenden erfsst werden. 3. Erfhrene Berufstätige sind nicht ls Lernbedürftige, sondern vor llem uch ls Experten und Expertinnen ihres Arbeitspltzes nzusprechen. 4. Ds rbeitspltznhe Lernen, ds einen hohen Prxisbezug gewährleistet, ist seminristischen Lernformen mindestens gleichzustellen. Die vorhndenen Erfhrungen und Kompetenzen können eingebrcht und durch ds eigene Hndeln modifiziert werden. 5. Ds Lernen im Dilog der Genertionen ht einen hohen Motivtionsgehlt, fördert den Wissens- und Erfhrungstrnsfer im Unternehmen. 6. Mit der Gestltung kontinuierlicher Lernprozesse, die die Lernenden bis zu einem gewissen Grd selbst steuern können, werden die besten Ergebnisse erzielt. Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsmmlung (nklickbr): Alternsgerechte Qulifizierung Aus dem Projekt AQUA lternsgerechte Qulifizierung, Berufliche Fortbildungszentren der Byerischen Wirtschft (bfz) ggmbh, Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (f-bb) ggmbh: Lernen Ältere nders? von Ev Hörwick (PDF-Dokument). Ergebnisse der Impuls-Werksttt im Rhmen des Projektes AQUA: Betriebliche Strtegien für lternsgerechte Personlentwicklung (PDF-Dokument). Dokumente zur Qulifizierung älterer Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer Eine kommentierte Linkliste uf dem Deutschen Bildungsserver. Diplomrbeit von Nti Weinmnn: Alternsgerechtes Lernen in der beruflichen Weiterbildung konzeptionelle Überlegungen, Umsetzungsstrtegien und -probleme (PDF-Dokument). 39

40 Wettbewerbsfähig bleiben im demogrfischen Umbruch Neue Formen rbeitspltznhen selbstgesteuerten Lernens, die sich für ältere Beschäftigte besonders eignen, fehlen bisher weitgehend. Personlbteilungen in kleinen und mittleren Unternehmen sind mit der Orgnistion betrieblicher Weiterbildungskonzepte schon llein ufgrund mngelnder Erfhrungen häufig überfordert. Wir stellen Ihnen im Folgenden dher beginnend mit der Kompetenznlyse und Qulifizierungsplnung beispielhft einige Modelle vor, die in Unternehmen erfolgreich erprobt wurden. 3.2 Kompetenznlyse und Qulifizierungsplnung Um effiziente Qulifizierungsmßnhmen umsetzen zu können, ist es sinnvoll, zunächst die Entwicklungsbedrfe im Unternehmen bzw. in einzelnen Abteilungen zu erheben. Kern jeder Bedrfsbklärung ist ein SOLL- IST-Vergleich: Ws müssen die Beschäftigten des Unternehmens / des Bereiches können? (SOLL) Ws / wie viel beherrschen sie bereits? (IST) Für diesen SOLL-IST-Abgleich wurde im Rhmen des Projektes GENERA - die Jungen und die Alten (siehe Werkzeugsmmlung uf dieser Seite) ds Verfhren der Kompetenznlyse entwickelt. Die Kompetenznlyse ermöglicht es Unternehmen, uf reltiv einfche Weise die Kompetenzen ihrer Beschäftigten zu ermitteln und individuelle Kompetenzprofile zu erstellen, die mit den kurz- bis mittelfristig nfllenden Bedrfen im Unternehmen bgeglichen und Grundlge für Qulifizierungsplnungen werden. Ds Verfhren setzt Beteiligung und eine betriebliche Konsensorientierung vorus. Es ist vor llem geeignet für gewerblich-technische Beschäftigungsgruppen in Industrieunternehmen mittlerer Größe mit einem hohen Anteil n- und ungelernter Mitrbeiterinnen und Mitrbeiter. Ds Modell zeigt, uf welche Weise die unternehmensbezogenen Fktoren ermittelt werden und wie die mitrbeiterbezogenen Vorussetzungen erfsst werden können. Ergebnis des Projektes GENERA sind u.. Werkzeuge zur Durchführung von Kompetenznlysen. Sie stehen im Internet zur Nutzung für Unternehmen bereit. Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsmmlung (nklickbr): Werkzeuge für Kompetenznlysen Im Projekt GENERA die Jungen und die Alten hben Expertinnen und Experten us dem Personlund Orgnistionsmngement der Gießerei- und Schmiedeindustrie Lösungsnsätze für die Arbeit mit lternden Belegschften entwickelt. Ds Projekt wurde im Verbund zhlreicher Unternehmen im Rhmen der europäischen Gemeinschftsinititive EQUAL umgesetzt: Projektbroschüre Neue Perspektiven für Ätere und Jüngere Instrumente zur Bewältigung des demogrfischen Wndels in Betrieben der Gießerei- und Schmiedeindustrie (PDF-Dokument). Ordner mit den Projektergebnissen: Der Ordner mit den Projektergebnissen knn beim Deutschen Gießereiverbnd bestellt werden, ein Auszug mit Inhltsverzeichnis steht ls PDF-Dokument zur Verfügung. Auf über 500 Seiten werden Anlyse-Instrumente, Hndlungs- und Arbeitshilfen zur Bewältigung des demogrfischen Wndels usführlich drgestellt. Aus dem Projekt Beschäftigungsfähigkeit sichern Potenzile lternder Belegschften m Beispiel der Metll- und Elektroindustrie in der Region Dortmund/Hmm/Kreis Unn : EDV-Tool KoMeT Kompetenzen der Mitrbeiter/innen erfssen und Triningsbedrfe festlegen, mit Hilfe dessen sich die Kompetenznlyse (Frgebogenerstellung, Auswertungen etc.) m PC umsetzen lässt, mit Anleitungsbroschüre. Beschreibung des Vorgehens und der Ziele des Verfhrens mit einem Beispiel der betrieblichen Qulifizierungsplnung. Aus der Toolbox Älter werden im Berufsleben CD-ROM des Themtischen Netzwerkes Altersmngement zum demogrfischen Wndel im Rhmen der europäischen Gemeinschftsinititive EQUAL: Leitfden zur Durchführung von Kompetenzbedrfsinterviews (PDF-Dokument). Blnko-Entwürfe eines Frgebogen zur Kompetenznlyse und eines Kompetenzentwicklungsplns (Excel-Dtei). 40

41 Eine Werkzeugsmmlung für Personlverntwortliche in mittelständischen Unternehmen 3.3 Mehrfchqulifizierung und Job Rottion Von zhlreichen Unternehmen wird heute ds Instrument der Mehrfchqulifizierung bei gleichzeitigem Einstz von Job Rottion genutzt. Der Bochumer Verein Verkehrstechnik GmbH (BVV) zeigt in einer Kombintion beider Instrumente, wie Mehrfchqulifizierungen relisiert werden können. Ds Unternehmen steht mit seinem bisherigen Personleinstz beispielhft für viele Betriebe:! Gute Prxis Die Mitrbeiter und Mitrbeiterinnen des Bochumer Verein Verkehrstechnik GmbH wurden üblicherweise n einem Arbeitspltz ngelernt und über Jhre dort eingesetzt. Im Lufe ihrer z.t. lngjährigen Tätigkeit hben sie sich n einzelnen Arbeitsplätzen umfssendes Erfhrungswissen ngeeignet und konnten zu Recht ls Experten für ihren jeweiligen Produktionsusschnitt bezeichnet werden. Die negtiven Seiten dieses Personleinstzes sind: Sie wren in nur begrenztem Umfng flexibel uf nderen Arbeitsplätzen einsetzbr. Ein Verständnis von Produktionszusmmenhängen im Hinblick uf Verrbeitungsfolge, Qulität, Termine und Kosten wr kum vorhnden. Dieses Orgnistions- und Personleinstzkonzept stieß zunehmend n wirtschftliche und personlpolitische Grenzen, weil uf steigende Kundennforderungen hinsichtlich Qulität, Flexibilität und Termintreue kum regiert werden konnte. Als Veränderungsziele wurden dher formuliert, die Beschäftigten so zu qulifizieren, dss sie flexibel n mehreren Arbeitsplätzen eingesetzt werden können, so dss eine höhere Produktionsuslstung und mehrschichtige Fhrweise möglich wird; den Beschäftigten rbeitspltzübergreifendes Prozesswissen hinsichtlich Kosten, Qulität und Termine zu vermitteln, so dss sie insgesmt n Hndlungs- und Entscheidungskompetenz gewinnen und u.. uf Produktionsfehler und -störungen frühzeitig regieren können; die Vermittlung neuen Wissens so nzulegen, dss ältere An- und Ungelernte ihr Erfhrungswissen n jüngere Kollegen und Kolleginnen weitergeben und sie selbst dbei neue Kompetenzen erwerben, die es möglich mchen, sie bis zum Rentenlter produktiv(er) einzusetzen. Ein Problem bei der Umsetzung der entsprechenden Qulifizierungsmßnhmen ist häufig die prllele Qulifizierung mehrerer Beschäftigter bei lufender Produktion. Hilfestellung bietet ds Instrument der ktiven Arbeitsmrktpolitik: Job-Rottion nch dem SGB III. In modifizierter Anwendung ist es vor llem für kleine und mittlere Unternehmen für die betriebliche, rbeitspltznhe Qulifizierung ttrktiv. Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsmmlung (nklickbr): Kompetenznlyse und Qulifizierungsplnung Aus der Toolbox Älter werden im Berufsleben (Inititive EQUAL): Erfhrungsbericht: Beteiligungsorientierte Kompetenznlyse und Qulifizierungsbedrfsermittlung beim Bochumer Verein Verkehrstechnik GmbH (BVV) (PDF-Dokument). 3.4 Horizontle Lufbhngestltung Als Lufbhngestltung wird trditionellerweise der berufliche Aufstieg im Unternehmen bezeichnet. Von dieser Lufbhngestltung sind ber gnze Sttusgruppen in der Arbeit und häufig vor llem uch Ältere usgeschlossen. Dmit entfllen für diese Zielgruppen uch die motivtionlen Elemente einer Lufbhngestltung. Im Zusmmenspiel mit betrieblichen Qulifizierungsstrtegien ht sich für sie die Erprobung horizontler Lufbhngestltungen in Unternehmen ls usgesprochen interessnt erwiesen. Die Qulifizierung von Mitrbeitenden für die Aufgbenbwicklung n mehreren verwndten und/oder uch unterschiedlichen Arbeitsplätzen ist die Grundlge der horizontlen Lufbhngestltung. Der systemtisch geplnte Arbeitspltzwechsel fixiert die Arbeitenden nicht uf die immer gleichen Tätigkeiten, sondern bietet Entwicklungsperspektiven uf drei Ebenen: die Schffung von Lernnreizen Lernen wird ls integrles Element der Arbeitstätigkeit institutionlisiert 41

42 Wettbewerbsfähig bleiben im demogrfischen Umbruch geichzeitig knn eine Entlstung von einseitigen Tätigkeiten stttfinden Arbeitspltzwechsel und Lernen in der Arbeit hben einen hohen motivtionlen Stellenwert. Die Entwicklungsschritte im Rhmen der horizontlen Lufbhn können dbei Schnittstellen zu vertiklen Lufbhnen im Unternehmen enthlten. Unter den folgenden Internetdressen finden Sie Hndlungshilfen für die Gestltung horizontler Lufbhnen im Rhmen der Personlentwicklung in Ihrem Unternehmen. Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsmmlung (nklickbr): Arbeits- und Lufbhngestltung Beitrg von Johnn Behrens in der Beilge Aus Politik und Zeitgeschichte der Zeitung Ds Prlment : Ws uns vorzeitig lt ussehen lässt: Arbeits- und Lufbhngestltung Vorussetzung für eine länger nduernde Erwerbstätigkeit. Hier werden die Folgen skizziert, die mit dem Modell des Reinhuens bis 55 mit nschließender Frühverrentung verbunden sind. Der Autor betont die Notwendigkeit, Arbeitsplätze und Berufswege so zu gestlten, dss die qulifiktorischen und orgnistorischen Ressourcen zum rechtzeitigen Tätigkeitswechsel nch dem Vorbild der vertiklen und horizontlen Bhnung von Erwerbsverläufen bereitgestellt werden. 3.5 Weiterbildung und Wissenstrnsfer Alt/Jung Ältere Mitrbeiter und Mitrbeiterinnen verfügen in der Regel über einen großen Fundus n Fchwissen, Arbeits- und Lebenserfhrung, die sie im Lufe ihrer lngjährigen Berufstätigkeit erworben hben. Wenn sie ihr Wissen und ihre Erfhrungen n die Jüngeren weitergeben, trgen sie dzu bei, dss es dem Unternehmen erhlten bleibt, in neue Vorhben und Projekte einfließen knn. Dbei liegt vor llem in der Verzhnung des Wissens und der Arbeitsweisen von Jung und Alt ein großes Potenzil. Altersgemischte Tems ls Erfolgsfktor bei microtec Wir bilden in unserem Unternehmen gezielt Tems us jüngern und älteren Mitrbeitern. In gemischten Gruppen können wir die jeweiligen Stärken nutzen und durch die gemeinsme Projektverntwortung den Wissenstrnsfer fördern. In den Tems wollen wir vor llem eine Vielflt n beruflichen und persönlichen Erfhrungen verbinden. Andre Reinhrdt, Geschäftsführerin microtec Gesellschft für Mikrotechnologien GmbH Allerdings liegt ein solcher Wissens- und Erfhrungstrnsfer in vielen Unternehmen im Argen. Wir stellen im Folgenden zwei Formen der betrieblichen Arbeits- und Lernorgnistion vor, die beispielhft zeigen, wie Beschäftigte im Betrieb ihr Wissen weitgehend selbstständig und im Austusch untereinnder erweitern können: den Trnsfer von rbeitspltzbezogenem Wissen in Tndems und ds selbstständige Gruppenlernen. Beide Lernrrngements wurden im Rhmen der europäischen Gemeinschftsinititive EQUAL in den Projekten GENERA und AQUA in Unternehmen mehrfch erprobt und weiterentwickelt. Trnsfer von rbeitspltzbezogenem Wissen in Tndems Zur Sicherung des umfngreichen Erfhrungswissens älterer Beschäftigter ht sich der Trnsfer von rbeitspltzbezogenem Wissen in sog. Wissenstndems bewährt. Dieses Instrument eignet sich für die Qulifizierung und Einrbeitung neuer Beschäftigter ebenso wie für die Weiterqulifizierung bereits erfhrener, jüngerer Beschäftigter in unterschiedlichen Bereichen in Unternehmen jeder Größe. Dbei wird zum einen ds Erfhrungswissen älterer Beschäftigter in unterschiedlichen Unternehmensbereichen durch den systemtischen rbeitspltzbezogenen Trnsfer uf jüngere Kolleginnen und Kollegen für ds Unternehmen gesichert. 42

43 Eine Werkzeugsmmlung für Personlverntwortliche in mittelständischen Unternehmen Ws zeichnet ältere Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen us? Ältere Mitrbeiter können uf einen großen Fundus von Fchwissen und Lebenserfhrung zurückgreifen Ältere können (z.b.) Rückschläge, wie sie bei der Entwicklung neuer Produkte uftreten, produktiver verrbeiten: Sie hben bereits gelernt, dss Durchhlten zu positiven Ergebnissen führt. Diese Lernprozesse müssen jüngere Arbeitnehmer erst noch durchlufen. Andre Reinhrdt, Geschäftsführerin microtec Gesellschft für Mikrotechnologien GmbH Drüber hinus wird die Einstzflexibilität sowohl der jüngeren ls uch der älteren Mitrbeitenden durch den Erwerb rbeitspltzbezogenen und theoretischen Wissens erhöht. In den Wissenstndems qulifizieren die Expertinnen und Experten eines Arbeitspltzes ihre Kolleginnen und Kollegen, die n dem Arbeitspltz noch nicht eingesetzt wren. Die Vermittlung erfolgt über Erklären, Vormchen und Nchmchen. Zusätzlich knn ds theoretisch geprägte Wissen jüngerer Beschäftigter im Vermittlungsprozess genutzt werden, um den älteren Beschäftigten neue Arbeitsweisen und Methoden nhezubringen. Ziel ist es, dss der Arbeitspltzinhber, bzw. die -inhberin den Tndemprtnern und -prtnerinnen erkären und zeigen, ws n ihrem Arbeitspltz pssiert, welche kuslen Zusmmenhänge es gibt und welche Ursche-Wirkungs-Ketten zu bechten sind. Dieses Wissen ist in der Regel nicht dokumentiert. Es existiert in den Köpfen der Beschäftigten und ist durch jhrzehntelnges prktisches Hndeln im Arbeitsprozess entstnden. Auch den Arbeitspltzexpertinnen und -experten ist häufig nicht bewusst, dss sie über ein entsprechendes Know-how verfügen. Es ist lso nur implizit vorhnden und muss über ein entsprechendes Verfhren in explizites Wissen überführt werden. In den nchfolgend ufgeführten Links finden Sie Beschreibungen und Leitfäden, wie ds Verfhren orgnisiert und eingeführt wird und wie Sie Tndems zusmmenstellen. Ein betriebliches Prxisbeispiel us der Produktion vernschulicht ds Verfhren. Bereits erprobte Arbeitshilfen unterstützen Sie bei der Umsetzung. Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsmmlung (nklickbr): Wissenstrnsfer und Lerntndems Aus der Toolbox Älter werden im Berufsleben CD-ROM des Netzwerkes Altersmngement im Rhmen der europäischen Gemeinschftsinititive EQUAL: Wissenstrnsfer m Arbeitspltz: Hier wird der Trnsfer von rbeitspltzbezogenem Wissen im Rhmen von Lern- und Wissenstndems in Produktionsbereichen beschrieben. In diesen Tndems us älteren und jüngeren Beschäftigten knn ds Erfhrungswissen durch einen systemtischen rbeitspltzbezogenen Trnsfer weitergegeben werden. Dmit wird zugleich die Flexibilität und Produktivität der Älteren bis zum Renteneintritt deutlich verbessert (PDF-Dokument). Wissenstrnsfer im Tndem: ein Prxisbeispiel: Hier wird der erfolgreiche Einstz des Tndem- Modells im Bochumer Verein Verkehrstechnik GmbH in der Produktionslinie Räderwlzwerk dokumentiert (PDF-Dokument). Arbeitsblätter und Arbeitshilfen zum Wissentrnsfer / zu Lerntndems (Word-Dokument): Die Arbeitsblätter und Arbeitshilfen können für den Aufbu von Lerntndems im eigenen Betrieb verwendet werden. Formulre zur Erstellung von Arbeitsmppen für Wissens- und Lerntndems Übersicht über die Lernregeln in den Tndems Checkliste zur Einführung von Wissens- und Lerntndems 43

44 Wettbewerbsfähig bleiben im demogrfischen Umbruch Selbstständiges Gruppenlernen Ds Konzept des selbstständigen Gruppenlernens bsiert uf einem methodisch-didktischen Anstz, der vor llem uf die Eigenktivität und ds Expertenwissen der Beschäftigten setzt. Im Mittelpunkt der Lerngruppen stehen nicht fchsystemtische Inhlte wie Pneumtik, Mitrbeiterführung o.ä., sondern ein betriebliches Problem oder ein Optimierungsbedrf: Es geht z.b. um Themen, wie die Verbesserung der Schichtbstimmung oder den Umgng mit schwierigen Kunden o.ä. Ein solches Problem wird von der Gruppe ls ihr Projekt definiert und dnn rbeitsintegriert und weitgehend selbstständig berbeitet. Lernen findet dbei wesentlich ls Lernen voneinnder sttt. Die Gruppenmitglieder sind selbst die Expertinnen und Experten, die vom Wissen der nderen profitieren, gemeinsm Lösungen errbeiten und ddurch individuelle Lernfortschritte erzielen. Die Zielgruppe eines solchen Trinings ist nicht durch Beruf oder Hierrchiestufe definiert. In Frge kommen gewerbliche Beschäftigte ebenso wie Schberbeiter und Schberbeiterinnen oder Führungskräfte. In den nchfolgend ufgeführten Links finden Sie eine usführliche Beschreibung des Verfhrens, ds Sie für die Bedrfe Ihres Unternehmens modifizieren können, und einen umfngreichen Erfhrungsbericht us der Umsetzung mit unterschiedlichen Gruppen. Erprobte Arbeitshilfen bieten Ihnen Unterstützung für die Umsetzung. Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsmmlung (nklickbr): Selbstständiges Gruppenlernen Aus der Toolbox Älter werden im Berufsleben CD-ROM des Netzwerkes Altersmngement im Rhmen der europäischen Gemeinschftsinititive EQUAL, Projekt AQUA lternsgerechte Qulifizierung, Berufliche Fortbildungszentren der Byerischen Wirtschft (bfz) ggmbh, Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (f-bb) ggmbh: Leitfden Selbstständiges Gruppenlernen für die Durchführung eines Inhouse-Trinings in sechs Workshops: In dieser Lernform werden keine fchsystemtischen Inhlte vermittelt, sondern die Lernenden selbst ls Experten und Expertinnen ernst genommen. Inhltlich geht es immer um ein betriebliches Problem oder einen Optimierungsbedrf. Dieses Problem wird von der Gruppe ls ihr Projekt definiert und dnn weitgehend selbstständig berbeitet. Ds Lernen findet dbei wesentlich untereinnder sttt. (PDF-Dokument). Erfhrungen us dem Projekt AQUA: In diesem Infobltt wird über die Erfhrungen mit dem selbstständigen Gruppenlernen im Projekt AQUA lternsgerechte Qulifizierung berichtet (PDF-Dokument). Evlutionsunterlgen für Teilnehmende (Word-Dokument): Auswertungsunterlgen für Teilnehmende n dem Inhouse-Trining Selbstständiges Gruppenlernen (siehe oben), um eine Evlution der Workshops zu ermöglichen. Fhrdiensttuglich bis zur Rente : Fhrer reflektieren die Gestltung ihres Arbeitspltzes: In dieser Workshopreihe für Fhrpersonl des öffentlichen Personennhverkehrs werden sowohl Führungskräfte ls uch Fhrer und Fhrerinnen in einem gestltungsoffenen Lernrrngement dzu ngeregt, gemeinsm orgnistorische Veränderungen zu durchdenken, Arbeitsplätze zu optimieren und ihre jeweiligen Kompetenzen im Sinne eines Wissenstrnsfers zu übertrgen. FIL FchrbeiterIn in der Lebensmitte : Im Projekt FIL wird ein Modell erprobt, wie un- und ngelernte Mitrbeiter und Mitrbeiterinnen verschiedenen Alters motivtionsfördernd zu einem nerknnten IHK-Ausbildungsberuf nchqulifiziert werden können, nicht nur durch den üblichen theoretischen und prktischen Unterricht, sondern vor llem durch eine fördernde Lerninfrstruktur (Workshops, begleitete Lerngruppen) und durch begleitende Unterstützung der Meister, Meisterinnen und Führungskräfte. 44

45 Eine Werkzeugsmmlung für Personlverntwortliche in mittelständischen Unternehmen 4. Betriebliche Gesundheitsförderung 4.1 Krnkheitsstnd in deutschen Unternehmen und individuelle Selbsteinschätzung des Gesundheitszustndes Mit der kontinuierlichen Zunhme Älterer wird Gesundheitsförderung im Unternehmen zu einem Hndlungsfeld von zentrler Bedeutung. In Deutschlnd ist der Krnkenstnd in den letzten Jhrzehnten kontinuierlich gesunken und liegt inzwischen bei 3,3%. Rechnet mn ds uf lle Beschäftigten um, fehlten diese im Schnitt nur n 3,6 Arbeitstgen im Jhr. Ds ist der geringste Krnken- bzw. Arbeitsunfähigkeitsstnd seit 30 Jhren. Die Krnkenkssen gehen dvon us, dss dieser historische Tiefstnd nicht mehr zu unterbieten sein wird. Bedeutet Rückgng der Krnkenzhlen ber uch Rückgng von Krnkheiten? Subjektive und objektive Gesundheitsbefunde zeigen etws nderes: Viele Krnke schleppen sich us Angst vor Arbeitspltzverlust zur Arbeit. Angst vor dem Verlust des Arbeitspltzes ist die in Unternehmen m weitesten verbreitete Sorge unter den Beschäftigten. Dbei schätzen in Studien bis zu 39% der Befrgten ihre Arbeitsfähigkeit negtiv ein. Selbsteinschätzung der Arbeitsfähigkeit Hohe Belstungen & Kum Ressourcen Wenn Sie n Ihre Arbeit und Ihren Gesundheitszustnd denken: Meinen Sie, dss Sie unter den derzeitigen Anforderungen Ihre jetzige Tätigkeit bis zum Rentenlter usüben können? Typ 5 40% 39% 21% Typ 4 48% 31% 21% Typ 3 60% 26% 13% Typ 2 72% 14% 14% Typ 1 81% 6% 13% Geringe Belstungen & Hohe Ressourcen J, whrscheinlich Nein, whrscheinlich nicht Weiß nicht Quelle: Ttjn Fuchs, INIFES Betrchtet mn diese Dten, ist eine erhebliche Diskrepnz zwischen den subjektiven Gesundheitseinschätzungen und den Dten zum Krnkenstnd in Unternehmen festzustellen. Mit der kontinuierlichen Zunhme Älterer wird Gesundheitsförderung im Unternehmen zu einem Hndlungsfeld von zentrler Bedeutung. Lnge Zeit ht z.b. im gewerblichen Bereich der Wirtschft für viele Mitrbeitende ds Modell gegolten: Mit 30 Jhren schnell ns große Geld, mit 45 Jhren die Sche lngsmer ngehen und mit 55 Jhren in den Vorruhestnd. Arbeitsunfälle, Muskel-, Skelett- und Huterkrnkungen und psychisch bedingte Erkrnungen sind die häufigsten Krnkheitsurschen. Der Wunsch vieler Unternehmen in den 80er und 90er Jhren, sich Olympimnnschften zusmmenzustellen und ds Interesse der jungen Belegschft, schnell Geld zu verdienen, fnden in diesem Modell zusmmen. Steigende Rentenzugänge ufgrund geminderter Erwerbsfähigkeit sind die Folge. 45

46 Wettbewerbsfähig bleiben im demogrfischen Umbruch Rentenzugänge ufgrund geminderter Erwerbsfähigkeit Renten wegen erminderter Erwerbsfähigkeit Renten wegen Alters Ärzte Hochschullehrer Ingenieure Architekten Verwltungsfchleute Techniker Unternehmer Lehrer Lndwirte Industriemeister Lgerrbeiter Elektroinstllteure Kfz-Instndsetzer Hilfsrbeiter Buschlosser Kellner Mler, Lckierer Rohrinstllteure Buhilfsrbeiter Murer 3,7% 7,3% 7,5% 8,7% 9,1% 10,1% 10,6% 11,4% 11,9% 12,2% 42,3% 42,9% 43,0% 44,8% 45,4% 45,4% 46,7% 47,7% 48,6% 50,5% 96,3% 92,7% 92,5% 91,3% 90,9% 89,9% 89,4% 88,6% 88,1% 87,8% 57,7% 57,1% 57,0% 55,2% 54,6% 54,6% 53,3% 52,3% 51,4% 49,5% Quelle: Morschhäuser, nch VDR-Dten, 2002 Der Zusmmenhng zwischen dem Typus der Arbeit, körperlicher Belstung und Gesundheit ist in der Grfik signifiknt. Immer noch 30% der Betriebe hben z.b. überhupt keine Gefährdungsbeurteilungen. In nur rund 40% der Unternehmen wird beim Personleinstz Rücksicht uf ältere Beschäftigte genommen. Dbei zeigt z.b. der Fruengesundheitsbericht der Bundesregierung, dss Fruen einen überproportionlen Anteil n den Frühverrentungen hben. Auch bei den zugrunde liegenden Krnkheitsrten gibt es deutliche geschlechtsspezifische Unterschiede: Bei den Männern stehen Rückenleiden, bei den Fruen psychische Erkrnkungen n vorderster Stelle. Gleichzeitig zeigt eine Studie m Beispiel von 325 Unternehmen in Bden-Württemberg, dss nur 2,8% der in die Studie einbezogenen Unternehmen eine geschlechterspezifische Gesundheitsförderung prktizieren. Weitestgehend unberücksichtigt bleibt in der Regel, dss Fruen und Männer uch gleiche Arbeiten in unterschiedlichen Körperhltungen und Bewegungsmustern mit unterschiedlichen Belstungsfolgen verrichten. Fst lle Belstungs- und Benspruchungskonzepte, Schutzusrüstungen, ergonomischen Hilfsmittel u.. orientieren sich n der Leistungsfähigkeit des männlichen Durchschnittsrbeiters. Deshlb verweist uch die Bundesnstlt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) inzwischen mit einer Reihe von Untersuchungsergebnissen druf, dss viele Regelungen des Arbeitsschutzes nur scheinbr geschlechtsneutrl sind, fktisch jedoch sehr unterschiedliche Auswirkungen uf weibliche und männliche Beschäftigte mit ihrer unterschiedlichen körperlichen und psychischen Konstitution und Disposition, hinsichtlich Skelett- und Knochenbu, Fettund Muskelmsse, Gewebeufbu, Stoffwechsel, Hormonhushlt, Leberfunktion, u.. m. hben. Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsmmlung (nklickbr): Unterschiede zwischen Männer und Fruen berücksichtigen Ds Bundesministerium für Fmilie, Senioren, Fruen und Jugend ht einen Bericht zur gesundheitlichen Sitution von Fruen in Deutschlnd Eine Bestndsufnhme unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Entwicklung in West- und Ostdeutschlnd herusgegeben, in dem unter vielen nderen Aspekten uch die Spezifik weiblicher Arbeitsbelstungen und Ressourcen, uch im Zusmmenhng mit Hus- und Fmilienrbeit und in beispielhften fruentypischen Berufsgruppen beschrieben wird. 46

47 Eine Werkzeugsmmlung für Personlverntwortliche in mittelständischen Unternehmen 4.2 Arbeitsbedingter Verschleiß und Krnkheitskosten Eine der wichtigsten Urschen für frühzeitige Berufsustritte ist lso der rbeitsbedingte Gesundheitsverschleiß. Der Anteil der Mitrbeitenden, die nur noch eingeschränkt für betriebliche Aufgben einsetzbr sind (Leistungsgewndelte), steigt in den Unternehmen mit zunehmendem Alter deutlich n. Arbeitsunfähigkeitsfälle nch Altersgruppen Quelle: Wissenschftliches Institut der AOK, 2000 Zwr ist die Gleichung lt = krnk sttistisch unhltbr: Die Zhl der Krnkentge der unter 25-Jährigen liegt um c. 70% höher ls die der Personen über 55 Jhre. Wenn ältere Mitrbeiterinnen und Mitrbeiter ber erkrnken, ist die Duer der Arbeitsunfähigkeit gegenüber jüngeren Mitrbeitenden erheblich höher. Arbeitsunfähigkeitstge nch Altersgruppen Quelle: Wissenschftliches Institut der AOK, 2000 In Deutschlnd werden die Kosten rbeitsbedingter Erkrnkungen insgesmt ufgrund körperlicher Arbeitsbelstungen uf 28,4 Mrd. Euro und ufgrund psychischer Arbeitsbelstungen uf 24,5 Mrd. Euro geschätzt. 47

48 Wettbewerbsfähig bleiben im demogrfischen Umbruch Interessnt dbei ist, dss von den Betroffenen selbst ls die drei wichtigsten krnk mchenden Fktoren Arbeitsschwere, geringer Hndlungsspielrum und psychische Anforderungen gennnt werden. 4.3 Gesundheitsförderliche Mßnhmen im Unternehmen Dmit Beschäftigte in Zukunft länger rbeiten können und Kostenexplosionen in Unternehmen und im Gesundheitswesen vermieden werden können, sind Mßnhmen einer gesundheitsorientierten, lternsgerechten Arbeits- und Personlpolitik notwendig. Dzu zählen der Abbu von Arbeitsbelstungen eine Begrenzung der Verweilduer in gesundheitskritischen Tätigkeitsfeldern sowie die Stärkung von Gesundheitsressourcen insgesmt. Dbei stehen nicht nur Mßnhmen für Ältere uf der Tgesordnung, sondern uch und gerde Mßnhmen für die Nchrücker, die geburtenstrken Jhrgänge mittleren Alters. Mit dieser Perspektive rückt ein betriebliches Gesundheitsmngement in den Fokus des Hndelns. Betriebliches Eingliederungsmngement (BEM) Seit Mi 2004 ist im Sozilgesetzbuch IX (SGB), 84, Abstz 2, geregelt, dss sich Arbeitgeber und Arbeitgeberinnen um die Wiederherstellung der Gesundheit ihrer Mitrbeitenden bemühen müssen: Sind Beschäftigte innerhlb eines Jhres länger ls sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt rbeitsunfähig, klärt der Arbeitgeber mit der zuständigen Interessenvertretung und Beteiligung der betroffenen Person die Möglichkeiten, wie die Arbeitsunfähigkeit möglichst überwunden werden und mit welchen Leistungen oder Hilfen erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt und der Arbeitspltz erhlten werden knn (betriebliches Eingliederungsmngement). Wie die Grfik unten zeigt, investieren bislng ber nur wenige kleine Unternehmen Geld in Gesundheitsmßnhmen. Betriebliche Gesundheitspolitik in KMU Betriebliche Gesundheitspolitik in KMU Beschäftigte 5-19 Beschäftigte Beschäftigte Beschäftigte über 500 Beschäftigte Krnkenstndsnlysen Mitrbeiterbefrgungen zum Gesunheitsschutz m Arbeitspltz Gesprächskreise/Gesundheitszirkel Kurse zu gesundheitsgerechtem Verhlten Quelle: IAB-Betriebspnel,

49 Eine Werkzeugsmmlung für Personlverntwortliche in mittelständischen Unternehmen In den meisten Unternehmen wird Gesundheitsförderung vor llem unter dem Gesichtspunkt eines gesundheitsbewussten Verhltens der Mitrbeitenden gesehen. Verhltensorientierte Mßnhmen umfssen in der Regel Informtionen für die Mitrbeitenden Motivtionsseminre und ein prktisches Trining. Sie zielen uf ein generell gesundheitsförderliches Verhlten b. Angesichts des gesetzlichen Beschlusses, ds Renteneintrittslter sukzessive uf 67 Jhre nzuheben, ist dieser Anstz ber bei weitem nicht usreichend. Unternehmen werden in Zukunft nicht nur ihre Mitrbeitenden für ihre Gesundheit verntwortlich mchen können, sondern gezielte gesundheitsförderliche Mßnhmen im Unternehmen ergreifen müssen. Die entsprechend nzustrebenden verhältnisorientierten Mßnhmen beinhlten die gesundheitsförderliche Gestltung der Arbeit und der Arbeitsbedingungen. Ds schließt folgendes ein: Arbeitsinhlte Arbeitsorgnistion Kommuniktion in Arbeitsprozessen Arbeitsumgebung Arbeitstechniken Diese Mßnhmen greifen nur uf lngfristiger Bsis und lssen sich ls Gesundheitsmngement chrkterisieren. Sie sollten Bestndteil der Unternehmensziele sein und nicht nur gelegentlich, bedrfsweise ufgelegt werden. Ds mcht Eigeninititive und Selbstverntwortlichkeit der Beschäftigten in keiner Weise hinfällig, ergänzt sie ber um einen notwendigen betrieblichen Anteil. Dss der Erhlt der Gesundheit von Mitrbeiterinnen und Mitrbeitern billiger ist, ls sich dem Problem erst dnn zu stellen, wenn Beschäftigte bereits erkrnkt sind, hben zhlreiche Unternehmen durchus erknnt. Allerdings wird die Verntwortung für Krnkenstände und Präsenzzeiten in der Regel den zuständigen Führungskräften überlssen in der Regel ber uch ohne deren Kenntnis, wie sie druf positiven Einfluss nehmen können. Triningskonzept Gesund führen Im Rhmen des Projektes AQUA ht ds Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (f-bb) der Beruflichen Fortbildungszentren der Byerischen Wirtschft (bfz) ds Triningskonzept gesund führen entwickelt. Hier lernen Führungskräfte, wie sie uch beim Them Gesundheit der Mitrbeiter und Mitrbeiterinnen den Fokus uf die Stärken richten können, um die Gesundheit der Beschäftigten zu erhlten, sttt uf Krnkenstände zu schielen. Ds Konzept steht für Unternehmen im Internet bereit. Es stellt die Ziele des Führungskräfte-Trinings, die Vorgehensweise und die einzelnen Busteine der Trinings vor. Es beinhltet drüber hinus bereitgestellte Frgebögen zur betrieblichen Gesundheitsvorsorge der Beschäftigten und des Betriebes. Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsmmlung (nklickbr): Aus dem Projekt AQUA lternsgerechte Qulifizierung, Berufliche Fortbildungszentren der Byerischen Wirtschft (bfz) ggmbh, Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (f-bb) ggmbh: Gesund führen Ein Triningskonzept für betriebliche Führungskrfte, mit dem sie lernen, nicht vorrngig den Krnkenstnd, sondern die Stärken und Ressourcen der Mitrbeiter und Mitrbeiterinnen in den Blick zu nehmen (PDF-Dokument). 49

50 Wettbewerbsfähig bleiben im demogrfischen Umbruch Reduzierung psychosoziler Belstungen Die Bundesnstlt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) ht im Rhmen der Inititive Neue Qulität der Arbeit (INQA) ein Konzept entwickelt, ds zeigt, wie Führungskräfte uch psychosozilen Fehlbelstungen durch ihr Führungsverhlten gegensteuern können. Ds Konzept enthält Checklisten und Hndlungsleitlinien und stellt konkrete Mßnhmen vor. Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsmmlung (nklickbr): Aus INQA Inititive Neue Qulität der Arbeit, BAuA - Bundesnstlt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin: Mitrbeiterorientiertes Führungsverhlten und sozile Unterstützungsprozesse m Arbeitspltz. Die Broschüre beschreibt, wie den psychosozilen Belstungen m Arbeitspltz durch ein ngemessenes Führungsverhlten vorgebeugt werden knn (PDF-Dokument). Alternsgerechte Arbeitszeitgestltung Neben und in Kombintion mit Mßnhmen der Personl- und Orgnistionsentwicklung können lternsgerechte Arbeitszeitmodelle dzu beitrgen, dss Beschäftigte lngfristig m Erwerbsleben teilhben. Die Broschüre Alternsgerechte Arbeitszeitgestltung richtet sich n Geschäftsführungen, Personlleitungen, Arbeitnehmervertretungen und Beschäftigte. Sie zeigt eine große Bndbreite von Anstzpunkten für eine lternsgerechte Arbeitszeitgestltung uf und gibt interessnte und prxistugliche Ideen für Veränderungsprozesse im Unternehmen. In der Broschüre werden die Ergebnisse einer schriftlichen Befrgung von rund 50 Unternehmen ller Größen und unterschiedlicher Brnchen im IHK-Bezirk Dortmund zusmmengefsst. Weitere Anregungen zur Themtik gibt die Broschüre Alternsgerechte Arbeitszeitgestltung Mßnhmen, Erfhrungen und Hndlungserfordernisse zu Bewältigung des demogrphischen Wndels der Sozilen Innovtion GmbH. Ü Weiterführende Infos in der Werkzeugsmmlung (nklickbr): Aus dem Projekt Alternsgerechte Arbeitszeitgestltung, einem Teilprojekt der Sozilen Innovtion GmbH, Dortmund im Rhmen der Entwicklungsprtnerschft FAIRplus: Alternsgerechte Arbeitszeitgestltung Mßnhmen, Erfhrungen und Hndlungserfordernisse zur Bewältigung des demogrfischen Wndels. In der Broschüre werden die Ergebnisse einer schriftlichen Befrgung von 50 Betrieben zu ihren Mßnhmen uf dem Gebiet der Arbeitszeitgestltung zur Bewältigung des demogrfischen Wndels zusmmengefsst (PDF-Dokument). 50

51 Eine Werkzeugsmmlung für Personlverntwortliche in mittelständischen Unternehmen Weiterführende Litertur, Monogrphien, Zeitschriftenbeiträge Berlin-Institut für Bevölkerung und Entwicklung: Die demogrfische Lge der Ntion Wie zukunftsfähig sind Deutschlnds Regionen? München: dtv Bertelsmnn Stiftung, Bundesvereinigung der deutschen Arbeitgeberverbände (Hg.): Erfolgreich mit älteren Arbeitnehmern. Strtegien und Beispiele für die betriebliche Prxis. 2. Aufl. Bielefeld: Bertelsmnn Stiftung Bosch, Gerhrd, Sebstin Schief: Politik für ältere Beschäftigte oder Politik für lle? Zur Teilnhme älterer Personen m Erwerbsleben in Europ (IAT-Report Nr. 4/2005). Gelsenkirchen. Bundesnstlt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin: Mit Erfhrung die Zukunft meistern! Altern und Ältere in der Arbeitswelt. Dortmund (Broschüre) Bundesinstitut für Berufsbildung (Hg.): Qulifizierung, Personl- und Orgnistionsentwicklung mit älteren Mitrbeiterinnen und Mitrbeitern. Probleme und Lösungsnsätze. Bielefeld: Bertelsmnn (Berichte zur beruflichen Bildung, Heft 247) Bundesvereinigung der deutschen Arbeitgeberverbände (BDA): Ältere Mitrbeiter im Betrieb. Ein Leitfden für Unternehmer. Berlin, März Brussig, Mrtin: Die Nchfrgeseite des Arbeitsmrkte.: Betrieb und die Beschäftigung Älterer im Lichte des IAB-Betriebspnels 2002 (Altersübergngs-Report Nr. 2/2005, hrsg. Institut für Arbeit und Technik und Hns-Böckler-Stiftung). Gelsenkirchen / Düsseldorf. Crnch, Mrio von, Hns-Dieter Schneider, Eberhrd Ulich: Ältere Menschen im Unternehmen. Chncen, Risiken, Mßnhmen. Bern u..: Hupt Deich, Svenj, Angie Genenger, Klus Linde: Innovtive Arbeitsformen. Flexibilisierung von Arbeitszeit, Arbeitsentgelt, Arbeitsorgnistion. Köln: Otto Schmidt Deutsche Gesellschft für Personlführung (Hg.): Personlentwicklung für ältere Mitrbeiter. Grundlgen, Hndlungshilfen, Prxisbeispiele. Bielefeld: Bertelsmnn (PrxisEdition, Bd. 74) Eichhorst, Werner, Eric Thode: Strtegien gegen den Fchkräftemngel Bd. 2 Betriebliche Optionen und Beispiele. Bielefeld: Bertelsmnn Stiftung Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (f-bb): Wettbewerbsfähig mit lternden Belegschften. Betriebliche Bildung und Beschäftigung im Zeichen des demogrfischen Wndels (Hrsg. H. Loebe, E. Severing). Bielefeld Gussone, Mx u.: Ältere Arbeitnehmer. Altern und Erwerbsrbeit in rechtlicher, rbeits- und sozilwissenschftlicher Sicht. Frnkfurt. M Ilmrinen, Juhni, Jürgen Tempel: Arbeitsfähigkeit 2010 Ws können wir tun, dmit Sie gesund bleiben? 1. Aufl. Hmburg Institut für ngewndte Arbeitswissenschft (Hg.): Demogrfische Anlyse und Strtegieentwicklung in Unternehmen. Köln: Wirtschftsverlg Bchem Köchling, Annegret: Projekt Zukunft. Leitfden zur Selbstnlyse ltersstruktureller Probleme in Unternehmen. Dortmund Reindl, Josef, Crol Feller, Mrtin Morschhäuser, Achim Huber: Für immer jung? Wie Unternehmen des Mschinenbus dem demogrfischen Wndel begegnen. Frnkfurt: VDMA-Verlg Rump, Jutt, Silke Schmidt: Lernen durch Wndel Wndel durch Lernen. Sternenfels: Verlg Wissenschft und Prxis (Mngementschriften, Sonderbnd 1) Szebel-Hbig, Astrid: Mitrbeiterbindung: Auslufmodell Loylität? Mitrbeiter ls strtegischer Erfolgsfktor. Weinheim: Beltz Wilke, Jürgen, Wolfgng Schätzler: OE und PE in der zweiten Hälfte des Erwerbslebens. Erfhrungen us einem Modellversuch zur Orgnistions- und Personlentwicklung mit älteren Mitrbeitern. In: Personlführung 6/2002, Wunderer, Rolf, Petr Dick: Personlmngement Quo vdis? Anlysen und Prognosen zu Entwicklungstrends bis Aufl. München: Luchterhnd

52 Wettbewerbsfähig bleiben im demogrfischen Umbruch Anhng I Tbellen zur Durchführung der Altersstrukturnlyse Im Rhmen des Projektverbundes NETAB Netzwerk für lternsgerechte Arbeit und druf ufbuend im Rhmen des Projektes BRELAG Projektverbund Bremerhven / Bremen zur betrieblichen Lern- und Arbeitsgestltung im demogrphischen Wndel wurden zwei Excel-Tbellen entwickelt, mit Hilfe derer Altersstrukturnlysen von Belegschften oder Belegschftsteilen durchgeführt werden können. Dfür ist nur die Anzhl der Mitrbeiterinnen und Mitrbeiter nch Altersstufen für Gegenwrt und Zukunft einzutrgen, die Tbelle generiert utomtisch die entsprechenden Grfiken, sowohl einzeln ls uch im Vergleich. Zur Vernschulichung sind in der nchstehend bgebildet Mustertbelle Beispielswerte eingetrgen. Sowohl die Tbelle ls uch die sich drus ergebenden Grfiken werden hier bgebildet. Die erste Tbelle gibt die Altersstruktur in bsoluten Zhlen wieder: 52

53 Eine Werkzeugsmmlung für Personlverntwortliche in mittelständischen Unternehmen 53

54 Wettbewerbsfähig bleiben im demogrfischen Umbruch Die zweite Tbelle zeigt die Altersgruppennlyse in prozentulen Werten: Absolute Anzhl Mitrbeiter und Mitrbeiterinnen Prozentuler Anteil Mitrbeiter und Mitrbeiterinnen 54

55 Eine Werkzeugsmmlung für Personlverntwortliche in mittelständischen Unternehmen 55