Sichern Sie sich Ihre Zukunft mit älter werdenden Belegschaften im Bauhandwerk

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1 Sichern Sie sich Ihre Zukunft mit älter werdenden Belegschaften im Bauhandwerk INQA-Bauen Organisation Alters- und alternsgerechte Bauwirtschaft Berlin/Brandenburg Partner im regionalen INQA-Bauen-Netzwerk Gutes Bauen in Berlin / Brandenburg

2 Ansprechpartner TSB Innovationsagentur Berlin GmbH Markus Thielmann Telefon uve GmbH für Managementberatung Anika Klug-Winter Telefon Senatsverwaltung für Arbeit, Integration und Frauen Andreas Voigt Telefon Innung Sanitär Heizung Klempner Klima Berlin Dr. Klaus Rinkenburger Telefon InnungSHK@chronos-projekt.de

3 Inhaltsverzeichnis Vorwort... 5 I. Organisation... 7 I. A Organisation und Unternehmensführung... 9 I. A1 Verkaufsförderung (Marketing)... 9 I. A Organisation und Unternehmensführung I. A2 Gesunde Führung I. A Organisation und Unternehmensführung I. A3 Ihr Unternehmensprofil Veränderungen erkennen, Marktchanchen nutzen, davon profitieren I. B Eine geeignete Organisation sicherstellen I. B1 Aufbauorganisation Arbeitsplatzbeschreibungen I. B Eine geeignete Organisation sicherstellen I. B2 Ablauforganisation I. C Unternehmenskommunikation I. C1 Interne Kommunikation & Information I. C Unternehmenskommunikation I. C2 Öffentlichkeitsarbeit Anlagen (Auszug)... 45

4 Bernd Boscolo aboutpixel

5 Vorwort CHRONOS DIE ZEIT LÄUFT! Der demografische Wandel in Deutschland wird in den nächsten Jahren deutlich zu spüren sein. Die Sicherung des Fachkräftebedarfs wird zunehmend schwieriger. Die Baubranche sieht sich mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Deshalb ist es umso wichtiger, den heutigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Arbeitsplätze sicher und attraktiv zu gestalten, um ihnen einen langen Verbleib in der Baubranche zu ermöglichen. Mit dem Projekt CHRONOS haben wir uns zum Ziel gesetzt, die Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Bauwirtschaft nachhaltig zu sichern und zu fördern. Eine weitblickende Arbeitsorganisation, welche Verantwortlichkeiten, Befugnisse und Ausführung für alle Beteiligten im Betrieb klar und deutlich festlegt, hat durchaus mehr Potenzial, reibungslose und effektive Abläufe sicherzustellen, um somit Zeit und Kosten einzusparen, als Unternehmen, die ewig nur auf bestimmte Ereignisse reagieren. Die Unternehmen müssen sich auf diese absehbare und nicht umkehrbare Entwicklung einstellen. Sie müssen ihre Organisation demografiestabil ausrichten. Berlin, Stand 2012

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7 I. Organisation Ziele Arbeitsbelastungen des Unternehmens abbauen. Reibungslose und effiziente Arbeitsabläufe durch klare Regelungen und Vorgaben ermöglichen. Produktivität erhöhen. Rollenverständnis von Mitarbeitern und Vorgesetzten fördern. Höchstleistungen erzielen und langfristig "schwarze Zahlen" schreiben. Qualifikationsanforderungen, Aufgabenvielfalt, Pflichtenübertragung, Verantwortung sichern und das damit einhergehende Haftungsrisiko für Unternehmer und Mitarbeiter minimieren. Optimale Abdeckung des Informationsbedarfs. Mehrwert der Dienstleistungen bzw. Produkte auch durch Öffentlichkeitsarbeit bekannt machen. Weitere Märkte bzw. Regionen erschließen. Das Image und die Akzeptanz Ihres Unternehmens langfristig beeinflussen. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 7

8 uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 8

9 I. A Organisation und Unternehmensführung I. A1 Verkaufsförderung (Marketing) Zusammenfassung Marketing für sich nutzen, Marketingstrategien umsetzen, sich von der Masse abheben Markt beobachten und Veränderungsprozesse dynamisch begleiten mehr Wert auf Kundenbedürfnisse und Kundenservice legen, um flexibel, wettbewerbsfähig und zukunftsorientiert zu sein Kunden nach Umsatzanteil analysieren uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 9

10 Hintergrund Eine innovative Arbeitsgestaltung hat Erfolg, wenn der Betriebsinhaber dafür Sorge trägt, dass sein Unternehmen wirtschaftlich gut aufgestellt ist. Um dies erreichen zu können und um sich von der Masse abzuheben, bedarf es auch in KMU eines durchdachten Marketings. Wer seine innovativen und kundenorientierten Dienstleistungsangebote dauerhaft publik machen kann und andere Mitbewerber sowohl in Qualität der Auftragserfüllung als auch vor allem im Kundenservice hinter sich lässt, wird kontinuierlich gewinnbringende Aufträge verbuchen. Ein Unternehmen muss folglich jederzeit flexibel auf Veränderungen sowohl reagieren, vielmehr noch agieren. Einflussfaktoren sind u.a.: Veränderungen des Marktes Veränderungen im Kundenverhalten (Angebot und Nachfrage) Veränderungen in der Altersstruktur betriebliche Veränderungsprozesse Ziele Um rechtzeitig auf Veränderungsprozesse reagieren zu können, müssen Handwerksbetriebe flexibel, zukunftsorientiert und wettbewerbsfähig sein und bleiben. Flexibilität ist eine Erfolgseigenschaft. Das bedeutet, in der Lage zu sein, auf ständig verändernde Bedingungen zu reagieren und nicht einfach an ihnen zu scheitern. Zukunftsorientiert handeln Betriebe, die bereits heute erkennen, welche Angebote in den nächsten Jahren gefragt sein werden. Diese Betriebe können die zukünftig nachgefragten Dienstleistungen frühzeitig in ihre Angebotspalette aufnehmen, sich darin spezialisieren und zum richtigen Zeitpunkt dann mit Erfahrung bei den Kunden punkten. Mit einer Beobachtung der o.g. Einflussfaktoren und einer Einstellung auf Neuerungen bzw. mit Spezialisierungen des Betriebes auf Kernkompetenzen, kann ebenfalls ein Handwerksbetrieb wettbewerbsfähig sein und dies vor allem im Laufe der Jahre auch bleiben. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 10

11 Empfehlungen für die Umsetzung im Betrieb Zunächst überprüfen Sie Ihren Marktauftritt. Der Marktauftritt eines Unternehmens wird von vier zentralen Punkten bestimmt: Firmenlogo Firmenflyer Geschäftsbriefe Angebote Firmenerscheinungsbild Fassade/ Schaufenster Firmenkleidung/ Mitarbeiterverhalten Fuhrpark Ein professionelles Erscheinungsbild ist die Visitenkarte eines Betriebes. Sorgen Sie dafür, dass beim Kunden einen bleibenden Eindruck hinterlässt. Internet Messe Verbände/Innung Sponsoring Öffentlichkeitsarbeit Die Öffentlichkeitsarbeit steigert Ihren Bekanntheitsgrad und die Reichweite. Wenn Sie nicht aktiv werden, sorgen Andere für Ihr Image. Achten Sie auf eine gute Öffentlichkeitsarbeit: Optik der Firmenbriefbögen/-drucksachen Aussagekraft der Rechnungen Art unserer Werbung Häufigkeit unserer Werbung Beschriftung der Firmenautos Wie heben wir uns von der Konkurrenz ab? Netzwerkarbeit Pressemitteilungen Spenden uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 11

12 Gutscheine Coupons Rabattaktionen Direct- Mailings Werbung Anzeigen Teilnahme an Aktionen Gewinnspiele Werbemaßnahmen unterstützen Sie bei der Kundenakquise, -bindung und Kundenpflege. Durch Werbung bleiben Sie in Erinnerung des Kunden. Um Marketing betreiben zu können, sich einen Namen zu machen und Aufträge zu erhalten sowie Kunden zu binden, können Sie z.b. folgende Marketinginstrumente nutzen: Kundengewinnung und-bindung durch Verteilung des Firmenflyers in Haushalten (Wer sind wir? Was machen wir?) Informationsflyer über neue Produkte/ Dienstleistungen für Neu- und Bestandskunden ausgeben (nicht mit Firmenflyer verwechseln) Weiterempfehlung durch den Kunden Gutscheinaktionen Couponaktionen Plakaten und Werbeschriften an Büro und Firmenwagen Zeitungsannoncen Gewinnspiele Überreichen Sie an Ihre Kunden Ihre Visitenkarten nach erfülltem Auftrag oder schreiben Sie beispielsweise zum Jahresende eine Karte oder mit guten Wünschen für das neue Jahr. So bleiben Sie bei Ihren Kunden mit einer netten Geste in Erinnerung und haben Ihre Kontaktdaten speziell für den Kunden (und somit eventuell auch gleich für einen neuen Auftrag) bereitgestellt. Referenzen Kundenbefragung Kundenpflege Visitenkarten Kunden Kundenbindung Reklamationen Kundenberatung uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 12

13 Schritt 1 Auf den Umgang mit den Kunden und denen, die es werden wollen oder sollen, muss besonderer Wert gelegt werden. Achten Sie auf das Auftreten beim Kunden: Gepflegtes Erscheinungsbild der Mitarbeiter Aufmerksamkeit gegenüber dem Kunden Saubere Firmenautos Freundlichkeit gegenüber Kunden Fachliche Kompetenz der Mitarbeiter Kulante Abwicklung von Reklamationen Zuverlässigkeit bei Kundenaufträgen Sauberkeit der Arbeit Zufriedenheit unserer Kunden Preis/Leistungsverhältnis aus Sicht unserer Kunden Erste Schritte: Was muss ich als Betrieb tun? Handlungsanleitung Einsatz von Instrumenten Beantworten Sie für sich die obenstehenden Fragen und entwickeln Sie daraus Ihre eigene Marketingstrategie, um ihre Marktposition beizubehalten, zu verbessern und/ oder neu zu etablieren. Als Orientierung für die Analyse Ihre Maßnahmen zur Verkaufsförderungen nutzen weiterhin I.A2-Anlage-01 Checkliste Marktposition und Marketing uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 13

14 Schritt 3 Schritt 2 Handlungsanleitung Einsatz von Instrumenten Des Weiteren sollten Sie Ihren Kundenstamm kritisch nach Umsatzanteil mit Hilfe der ABC-Kundenanalyse überprüfen. Kennen Sie die Antworten auf die Fragen: wer sind Ihre Kunden? was erwarten diese von Ihnen? und was hält Ihre Kunden bei Ihnen? Mithilfe der ABC-Analyse können Sie Ihre Kunden in drei Gruppen unterteilen. Die Kundenanalyse dient der Identifikation und Klassifizierung der Kunden nach Umsatz und somit nach Bedeutung für das Unternehmen. 1. A-Kunden: so genannte VIP- Kunden; diese kleine Gruppe sorgt für den größten Anteil an Ihrem Umsatz. 2. B-Kunden: Rund ein Viertel der Kunden bringt ca. 25 Prozent des Umsatzes. 3. C-Kunden: so genannte Laufkundschaft; diese Gruppe stellt ca. 50 Prozent der Kunden und hat einen Umsatzanteil in Höhe von ca. 5 Prozent Die Entscheidungsmerkmale der Kunden für eine Auftragsvergabe an Unternehmen sind oft nicht rational, vielmehr entscheiden sie aus dem Bauch heraus. Daher sollten Sie auch auf die emotionalen Wünsche der Kunden eingehen und neben der Arbeitsqualität vor allem Wert auf die Beratung und den Service legen. Denn nur wer freundlich, verständnisvoll und qualitativ hochwertig beraten wird, entwickelt auch Vertrauen in den Kundenservice und somit auch in das Unternehmen und erteilt diesem letztendlich einen oder sogar mehrere Aufträge. Unterweisungen Mitarbeiter im Umgang mit Kunden, Beschwerden, Kundenwünsche etc. intern unterweisen. Flyer/ Broschüre Eventuell Unternehmensflyer den Mitarbeitern mitgeben, so dass diesen bei Bedarf aushändigen können. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 14

15 I. A Organisation und Unternehmensführung I. A2 Gesunde Führung Zusammenfassung Führung ist keine Nebentätigkeit. Führung heißt gestalten, lenken, steuern und entwickeln. Führung kann man lernen. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 15

16 Hintergrund Der Chef ist auch nur ein Mensch. Dennoch steht er in einer Verantwortung und Fürsorge gegenüber seinen Mitarbeitern. Führungsaufgaben erfordern nicht nur Fachkompetenz, sondern ein Geschick Menschen zu entwickeln und zu fördern, Arbeitsabläufe zu organisieren sowie für Sicherheit im Betrieb zu sorgen. Zusätzlich ist eine gute Kommunikation miteinander sowie eine Vorbildfunktion vonnöten. Geschieht dies nicht ausreichend, können bei den Mitarbeitern negative Assoziationen zum Vorgesetzten bzw. Arbeitsplatz auftreten und Reaktanz, Motivationslosigkeit, Ängste, fehlende Leistungsbereitschaft und sogar erhöhte Fehltage bedingen. Die Wechselwirkung zwischen Führungsqualität und dem Erfolg des Unternehmens ist unbestritten. Und wie gestaltet er das? steuernd in das Unternehmensgeschehen eingreift Strategien entwickelt Indem der Unternehmer Orientierung vorgibt Ziele festlegt Spielregeln aufstellt uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 16

17 Doch nicht nur die Vorbildfunktion beeinflusst Mitarbeiter in ihrer Akzeptanz der Führungskraft, auch ein regelmäßiges Feedback durch den Chef für die geleisteten Arbeiten kann zu einer verbesserten Motivation im Betrieb beitragen, wenn sich die Mitarbeiter ernst genommen und wertgeschätzt fühlen. Ziele Ziel einer gesunden Führung ist es, Leistungsbereitschaft, Arbeitsfähigkeit und Arbeitszufriedenheit sicherzustellen, so dass der Chef und die Mitarbeiter gesund und sicher zu Höchstleistungen aufblühen und der Betrieb langfristig schwarze Zahlen schreibt. Wie bei allen anderen Fähigkeiten, die man sich aneignen kann, kann man Führung erlernen. Eine erfolgreiche Führung im Betrieb bedeutet, sich selber zu führen das Unternehmen zu führen die Mitarbeiter zu führen. Sich selber zu führen, heißt das eigene Zeitmanagement sowie die Arbeitsorganisation im Blick zu haben. Hieraus entwickelt sich die Unternehmensorganisation, d. h. Ressourcen bündeln, Strukturen schaffen und Abläufe bestimmen. Zusammenfassend bedeutet dies, die Rahmenbedingungen für Arbeit und Leistung festzulegen. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 17

18 Empfehlungen für die Umsetzung im Betrieb Unternehmensführung ist keine Nebentätigkeit. Führen erfolgt nicht neben der Arbeit, sondern gehört zum Tätigkeitsfeld des Vorgesetzten. Mithilfe von persönlichen Gesprächen, Unterweisungen und Vorbildfunktion spornen Führungskräfte den Willen ihrer Mitarbeiter zur Eigenverantwortung an und erhöhen somit auch deren Leistungsfähigkeit. Wesentliche Eigenschaften tragen dazu bei: Glaubwürdigkeit, Eigenverantwortung, verbindliche Absprachen und Verlässlichkeit. Denn mitarbeiterorientierte Führung, die den Beschäftigten eine interessante, eigenverantwortliche und vielfältige Arbeit mit Handlungs- und Entscheidungsfreiräumen erlaubt, fördert die Akzeptanz des Arbeitgebers und lässt die Mitarbeiter motivierter, gesundheitsbewusster und sicherer agieren. Um dies zu bewerkstelligen, nutzen Sie bewährte Führungsinstrumente und profitieren Sie davon, z.b. Prioritäten- und Aufgabenmanagement Kommunikationsinstrumente Rahmenbedingungen Zeitmanagement Feedback/ Rückkehrgespräche informationsbasiertes Entscheiden uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 18

19 Schritt 4 Schritt 3 Schritt 2 Schritt 1 Erste Schritte: Was muss ich als Betrieb tun? Handlungsanleitung Einsatz von Instrumenten Überprüfen Sie Ihren eigenen Führungsstil. Zur Überprüfung des eigenen Führungsstils nutzen Sie folgende Arbeitsmittel: I. A3-Anlage-01 Fragebogen Führungsprofil I. A3-Anlage-02 Führungstugenden Sorgen Sie für ein ruhiges Zeit- und Organisationsmanagement, indem Sie Arbeitsabläufe strukturieren, konsequent handeln, Vorbild sind und sichere Arbeiten sorgen. Schaffen Sie Rahmenbedingungen, um die Arbeit im Betrieb stressmindernd zu gestalten. Nutzen Sie zur Analyse folgende Anlagen: I. B1-Anlage-01 Arbeitsplatzbeschreibung I. B2-Anlage-01 Selbstcheck Arbeitsorganisation I. B2-Anlage-02 Checkliste Büroorganisation Für eine mitarbeiterorientierte Führung sollten Sie wissen, mit welchen Typen von Mensch Sie es im Betrieb zu tun haben. Mit dem Wissen sowohl über ihr eigenes Persönlichkeitsprofil als auch das über Ihre Mitarbeiter können Sie richtig und zielführend mit Ihrem Gegenüber umgehen. Nutzen Sie für die Analyse der Persönlichkeiten den DISG-Test (siehe I. A3-Anlage-03 Persönlichkeit DISG-Test). Mitarbeitermotivation ist ein wichtiger Teil der mitarbeiterorientierten Führung: Wie schaffen Sie es, dass alle Mitarbeiter an einem Strang ziehen? Es gibt kein Patentrezept, Mitarbeiter zu motivieren, da wir es mit unterschiedlichen Persönlichkeiten, unterschiedlichen Strukturen und Rahmenbedingungen im Betrieb zu tun haben. Suchen Sie für Ihren Betrieb die passenden Strategien heraus, um die Mitarbeitermotivation in Ihrem Betrieb langfristig zu steigern. Die CHRONOS Arbeitshilfe Mitarbeitermotivation (I. A3-Anlage-04 Mitarbeitermotivation) gibt Ihnen Empfehlungen über verschiedene Motivationsstrategien. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 19

20 Schritt 5 Kommunizieren Sie mit Ihren Mitarbeitern. Denn Kommunikation ist das Kerngeschäft des Führens. Zum Beispiel Probieren Sie regelmäßige Rückmelderunden aus. Diese müssen nicht lange dauern, wenn Sie gut vorbereitet sind, z.b. Welche Arbeiten und Aufträge sind gut gelaufen? Was hat besonders gut geklappt? Wo und welche Probleme gab es? Welche Hindernisse traten auf? Was lässt sich beim nächsten Mal besser machen? Wenn Sie Änderungen/ Neuerungen ohne vorherige Besprechung mit den Mitarbeitern einführen, betonen Sie zunächst den Nutzen für die Mitarbeiter und den Betrieb. Erläutern Sie erst im Anschluss die Vorgehensweise und begründen Sie Ihre Entscheidung nachvollziehbar. Bieten Sie Ihren Mitarbeitern Gespräche unter vier Augen an, um gemeinsam Lösungen für betrieblich bedingte Anliegen zu finden. Befragen Sie Ihre Mitarbeiter nach deren Meinung über die eigene Arbeitszufriedenheit und über deren Gesundheit, um daraus gemeinsam Lösungen für eine belastungsreduzierte Beschäftigung zu entwickeln. Geben Sie Ihren Mitarbeitern regelmäßig Feedback und schätzen Sie bspw. ihren Einfallsreichtum, ihre Pünktlichkeit, ihr Engagement, ihr handwerkliches Geschick, ihre Zuverlässigkeit, ihre kommunikative Fähigkeit usw. Für Ihre Unternehmenskommunikation stehen Ihnen folgende Anlagen zur Verfügung: I. C1 Interne Kommunikation I. C1-Anlage-05 Info- Instrumentenbox Für weitere Informationen dient Ihnen die Anlage zum erfolgreichen Führen eines Mitarbeitergespräches (I. C1-Anlage-05-2 MA-Gespräch). Wie gebe ich Rückmeldungen? Nutzen Sie dafür die Informationen aus der Anlage zum erfolgreichen Feedback geben (I. C1-Anlage-06 Kommunikationsregeln). uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 20

21 I. A Organisation und Unternehmensführung I. A3 Ihr Unternehmensprofil Veränderungen erkennen, Marktchanchen nutzen, davon profitieren Zusammenfassung Unternehmensprofil mehr als nur die Firma und Geschäftstätigkeit? Was habe ich davon? Was ist zu tun, um ein Unternehmensprofil zu erstellen und sinnvoll einzusetzen? uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 21

22 Hintergrund Wer sind wir und was machen wir? Reicht dies aus, um auf sich aufmerksam zu machen, insbesondere bei neuen Kunden, Lieferanten, Bauprojektvorhaben und/ oder in der Zusammenarbeit mit Banken und Versicherungen? Wer sein Unternehmen ohne weiteres in ein Profil packen kann, der hat schon viel gewonnen. Das herausstechendste Unternehmensmerkmal ist zum Beispiel der Firmenname. Dennoch gehört zum Unternehmensprofil weitaus mehr dazu, als zu wissen, wer sie sind und was sie machen. Ziele Die Sinnhaftigkeit eines Unternehmensprofils besteht darin, dafür zu sorgen, dass ein einheitliches Erscheinungsbild vorhanden ist, was ein wesentlicher Bestandteil der Außenkommunikation des Betriebes ist. Ihr Unternehmensprofil unterstützt Sie dabei, strategisch und planerisch vorzugehen. Für ein gutes Unternehmensprofil ist die Darstellung des tatsächlichen Tuns und die Art und Weise der Erstellung und Umsetzung der Dienstleistung bzw. Produkte sehr wichtig. In diesem Zusammenhang überprüfen Sie ebenso, ob Sie profitabel oder weniger profitabel arbeiten, das bedeutet, zu erfahren, ob Sie ein von Tag zu Tag operierendes Unternehmen sind oder planen sie strategisch vor. Empfehlungen für die Umsetzung im Betrieb Erstellen Sie für Ihren Betrieb mit den Handlungshilfen von CHRONOS ein Unternehmensprofil. Nutzen Sie das Potential, Ihren Betrieb zu beschreiben, um es für die Außenwirkung sowie für die strategische Planung erfolgreich einzusetzen. Erste Schritte: Was muss ich als Betrieb tun? Nehmen Sie sich die Zeit, um Ihr Unternehmensprofil zu erstellen. Nutzen Sie dazu die Vorlage I. A4-Anlage-04 Unternehmensprofil. Sie erhalten eine Übersicht über die wesentlichen Inhalte eines Unternehmensprofils. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 22

23 I. B Eine geeignete Organisation sicherstellen I. B1 Aufbauorganisation Arbeitsplatzbeschreibungen Aufgabenvielfalt, Qualifikationsanforderungen, Pflichten Zusammenfassung Welchen Sinn hat eine Arbeitsplatzbeschreibung? Was ist der Nutzen? Warum sorgen sie für klare Strukturen im Betrieb? Welche Schritte sind erforderlich? Was ist als Erstes zu tun? uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 23

24 Hintergrund Arbeitsplatzbeschreibungen sind ein wesentlicher Bestandteil der innerbetrieblichen Organisation und beinhalten eine klar strukturierte, übersichtliche Beschreibung der wesentlichen Rollen und Verantwortlichkeiten im Betrieb. Sie sichern und fördern das gegenseitige Rollenverständnis von Mitarbeitern und Vorgesetzten. Um die Aufgaben, Pflichten und Tätigkeiten der Mitarbeiter zu erfassen, empfehlen wir für Ihren Betrieb Arbeitsplatzbeschreibungen anzufertigen und diese als gutes Führungsinstrument einzusetzen. Diese sorgen in Ihrem Unternehmen für eine Beschreibung der: Haupttätigkeitsfelder Befugnisse Qualifikationen Fachkenntnisse und weisen somit mögliche Entwicklungsperspektiven und damit verbundene Anforderungen auf. Ziele Eine Arbeitsplatzbeschreibung hat zum Ziel, die grundsätzlichen Verantwortungsbereiche eines Mitarbeiters festzulegen sowie die Kompetenzen zu erfassen. Die schriftliche und vor allem vom Mitarbeiter unterschriebene Arbeitsplatzbeschreibung stellt die Qualifikationsanforderungen, die Aufgabenvielfalt, die Pflichtenübertragung, die Verantwortung und das damit einhergehende Haftungsrisiko für den Unternehmer und Mitarbeiter sicher. Empfehlungen für die Umsetzung im Betrieb Wir empfehlen Arbeitsplatzbeschreibungen zu erstellen. Bevor Sie diese ausarbeiten, sind noch folgende Fragen vorab zu klären. Die nachstehenden Fragestellungen unterstützen Sie bei der Anfertigung ihrer auf ihren Betrieb zugeschnittenen Arbeitsplatzbeschreibungen. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 24

25 Schritt 4 Schritt 3 Schritt 2 Schritt 1 Vor dem Hintergrund der Rechtssicherheit sind dabei folgende Fragen zu klären: Welche Aufgaben sind vom Mitarbeiter wahrzunehmen? Über welche fachlichen Kenntnisse und Fähigkeiten muss der Mitarbeiter verfügen? Welche sozialen Kompetenzen muss der Mitarbeiter mitbringen? Mit welchen Befugnissen ist der Mitarbeiter ausgestattet, um die genannten Aufgaben erfüllen zu können? Wie ist die Vertretung nach oben und nach unten geregelt? Wie ist die Über- und Unterordnung ausgestaltet? In welcher Weise ist die Übertragung von Pflichten in der Arbeitsplatzbeschreibung zu dokumentieren? Erste Schritte: Was muss ich als Betrieb tun? Handlungsanleitung Einsatz von Instrumenten Erfassen Sie die Aufgaben/ Tätigkeiten des Mitarbeiters: Hauptaufgaben im regelmäßigen Turnus wiederkehrende Aufgabe/ Tätigkeiten über eine längeren Zeitraum Als Orientierung für die anstehenden Aufgaben, Pflichten, Qualifikationen und Verantwortungsbereiche steht Ihnen unter I. B2-Anlage-01 Selbstcheck Arbeitsorganisation ein Erhebungsinstrument zur Verfügung. Besprechen Sie den Aufgabekreis, die Pflichten und/oder Befugnissen mit Ihren Mitarbeitern und gleichen Sie die Aussagen mit Ihren Vorgaben ab. Nutzen Sie hierzu auch den Mitarbeitergesprächsleitfaden (siehe I. C1- Anlage-05-2 MA-Gespräch) Erstellen Sie die Arbeitsplatzbeschreibungen für den jeweiligen Arbeitsplatz in Ihrem Betrieb. Für das Anfertigen einer rechtssicheren Arbeitsplatzbeschreibung nutzen Sie die CHRONOS Vorlage I. B1-Anlage- 01 Arbeitsplatzbeschreibung. Als abschließenden Schritt gehen Sie erneut die Arbeitsplatzbeschreibung mit dem Arbeitsplatzinhaber durch und lassen sich diese per Unterschrift gegenzeichnen. CHRONOS Vorlage I. B1-Anlage-01 Arbeitsplatzbeschreibung uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 25

26 I. B Eine geeignete Organisation sicherstellen I. B2 Ablauforganisation Zusammenfassung Belastungen aus der Arbeitsorganisation Aufbau- und Ablauforganisation Was ist zu tun? Praxishilfen uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 26

27 Hintergrund Um die Arbeitsabläufe optimal zu strukturieren, müssen Verantwortlichkeiten, Befugnisse und Ausführung für alle Beteiligten klar und deutlich sein. Belastungen aus der Arbeitsorganisation: taktgebundene Arbeiten kurzzyklische Aufgaben Zeitdruck Informationsmangel/Informationsüberlastung unklare Arbeitsaufgabe nicht eindeutige Anweisungen unvorhersehbare und unerwartete Störungen Überforderung/Unterforderung keine oder zu große Verantwortung Nacht- und Schichtarbeit Eine Prozessanalyse bietet, bei einer sorgfältigen Durchführung, eine Reihe von wahrzunehmenden Möglichkeiten. Es ist keine neue Erkenntnis, dass es effizienter ist, wenn die Arbeit auf alle in der Gruppe angemessen verteilt wird. Folgende Fragestellungen sind dabei zu berücksichtigen: Wer führt die Arbeit aus? Wer entscheidet alleine und definitiv über eine Aufgabe? Wer ist Mitentscheidender bei einer Aufgabe? Wer organisiert und überprüft die Aufgabe? Wer stellt die Erledigung fest? Wer übernimmt die Einweisung in eine Aufgabe? uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 27

28 Ziele Eine gute betriebliche Ablauforganisation hat zum Ziel, dass Regelungen getroffen sind, die die Zusammenarbeit zwischen Menschen untereinander und die Arbeit mit Maschinen, Werkzeugen sowie mit betrieblichen Arbeitsmitteln klar und deutlich festgelegt sind. Aufbauorganisation Zweck der Aufbauorganisation ist es, eine sinnvolle arbeitsteilige Gliederung der betrieblichen Arbeitsabläufe durch die Verteilung von Aufgaben zu erreichen. Ablauforganisation Bei der Ablauforganisation stehen Regelungen zur Durchführung der Arbeitsabläufe im Mittelpunkt. Unter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen soll der Betriebsablauf möglichst wirtschaftlich gestaltet werden. Empfehlungen für die Umsetzung im Betrieb Um zu einer strukturierten Arbeitsorganisation zu kommen, überprüfen Sie zunächst die Hauptprozesse im Unternehmen, d.h. welche Abläufe sind organisiert, disponiert und/ oder improvisiert? Organisation Disposition Improvisation dauerhafte Strukturen für einen längeren Zeitraum vorgesehen keine Struktur fallweise, einmalige Regelungen je nach Situation und Bedarf vorübergehende bzw. vorläufige Struktur uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 28

29 1. Überprüfen Sie abstandsweise Ihre Arbeitsabläufe im Unternehmen. 2. Dazu empfehlen wir die jeweiligen Arbeitsabläufe vom Start bis zum Prozessende zu visualisieren. Dadurch können Sie leicht Prozessschleifen und/oder Prozesslücken erkennen, die wiederum den Arbeitsablauf ins Stocken bringen können. 3. Passen Sie in diesem Fall die einzelnen Arbeitsschritte an und informieren Sie Ihre Mitarbeiter über die Neuerungen. Erste Schritte: Was muss ich als Betrieb tun? Arbeitsorganisation - Was ist zu tun? Struktur von Arbeitsabläufen verdeutlichen. Arbeit auf alle in der Gruppe angemessen verteilen. Verantwortliche für Entscheidung, Durchführung und Überprüfung von Aufgaben bestimmen. Zuständigkeiten und Befugnisse klar regeln. Deutliche Arbeitsanweisungen formulieren. Mitarbeiter bei arbeitsplatzbezogenen Entscheidungen einbinden. Optimierungspotenziale aufdecken. Zur Unterstützung liegen Ihnen Checklisten mit Fragestellungen zur Analyse der Arbeitsabläufe sowie zur Optimierung bereit. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 29

30 I. C Unternehmenskommunikation I. C1 Interne Kommunikation & Information Informationsmanagement einführen, aufrechterhalten und davon profitieren Zusammenfassung Warum ist ein funktionierender Informationsfluss wichtig? Um was geht es? Welchen Nutzen hat der Betrieb? Was muss ich als Betrieb tun? uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 30

31 Hintergrund Verzögerungen im Arbeitsablauf, Fehler und damit verbundene Fehlerfolgekosten werden in Klein- und Kleinstunternehmen häufig durch eine mangelnde interne Kommunikation verursacht. Effektivität und Effizienz im Betrieb leiden, wenn wichtige Informationen ihren Empfänger nicht, verspätet, unvollständig bzw. fehlerhaft erreichen oder wenn er umgekehrt aufgrund einer Flut unnötiger Informationen den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sieht. Um eine effiziente und zufriedene Zusammenarbeit im Betrieb herzustellen, muss die interne Kommunikation lückenlos funktionieren. Es muss dafür gesorgt werden, dass jedem Mitarbeiter: die richtige Information zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort in bedarfsgerechter Form zur Verfügung gestellt wird. Alle Mitglieder eines Unternehmens wollen sich gut fühlen und die Situation im Betrieb, in der sie arbeiten, besser verstehen. Dies können sie nur, wenn sie ausreichend gut informiert werden. Warum ist ein funktionierender Informationsfluss wichtig? für eine höhere Leistungserbringung um Aufgaben schneller zu bearbeiten und schließlich zu erfüllen um sich bei der Arbeit besser zu strukturieren um die tägliche Arbeit effizient, mit hoher Qualität abwickeln zu können um zu wissen, wer für was zuständig ist um Entscheidungen in der Arbeit besser herbeiführen zu können für ein gutes Betriebsklima uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 31

32 Ziele Um betriebliche Abläufe und Informationsprozesse effizienter gestalten zu können, muss der Betrieb drei Hauptziele verfolgen: Nutzenbringende Verbesserung der Informationsvermittlung im Betrieb Ziele Optimale Abdeckung des Informationsbedarfs Wirksamkeit und Akzeptanz von Informationsinstrumenten Empfehlungen für die Umsetzung im Betrieb Einführung eines an den Betrieb angepassten, nachvollziehbaren Informationsmanagementsystems. Um was geht es? Im Rahmen eines Informationsmanagementsystems sollen im Betrieb formelle Informationsstrukturen aufgebaut und gepflegt werden. Das bedeutet, dass der Betrieb Strategien entwickeln und Vorgehensweisen festlegen muss, wie Informationen sachlich, zielgerichtet, zeitnah und in der korrekten Form an die Mitarbeiter verteilt werden. Gleichzeitig ist geregelt, wann die Mitarbeiter an wen und in welchem Umfang Informationen weitergeben müssen. Hierbei spielt die Auswahl geeigneter Kommunikationsinstrumente (z.b. , Rundschreiben, Telefonat) eine entscheidende Rolle. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 32

33 Schritt 1 Welchen Nutzen hat der Betrieb? Zielgenaue Informationsverteilung, da Zuständigkeiten bekannt sind Flurfunk und Stille-Post-Syndrom werden vermieden Zeitersparnis bei der Informationsvermittlung, da kein Leerlauf entsteht und unnötiges Nachfragen vermieden wird Aktualität der Informationen, da Wichtiges sofort weitergeleitet wird Übersichtlichkeit wird geschaffen, da nicht jeder alle Informationen bekommt Informationsmedien werden effizient eingesetzt gutes Verhältnis zum Auftraggeber, da Missverständnisse vermieden werden reibungsfreie Arbeitsabläufe werden ermöglich, die Produktivität wird erhöht durch optimierte Informationsflüsse werden Kosten eingespart Erste Schritte: Was muss ich als Betrieb tun? Um einen störungsfreien internen Informationsaustausch im Unternehmen zu ermöglichen, müssen folgende Schritte beachtet werden: Handlungsanleitung Einsatz von Instrumenten Überprüfen Sie die Informationswege und den Informationsbedarf im Betrieb: Welche Informationen benötige ich als Unternehmer, um den Aufgaben und Pflichten gerecht zu werden? Wie gehe ich als Unternehmer mit Informationen um? Gebe ich die Informationen ausreichend weiter? Welche Informationen benötigen meine Mitarbeiter zur optimalen Aufgabenerfüllung? Wann, in welchem Umfang und in welcher Form werden Informationen benötigt? Mit welchen Medien werden die Informationen übermittelt? 1. Nutzen Sie zunächst die INQA- Bauen-Praxishilfe CASA-bauen (Modul A Organisation des Unternehmens/ Abschnitt A 5. Interner Informationsaustausch) Internet - INQA: url=html/casa/check/ ga9.htm 2. Überprüfen Sie Ihr Kommunikationsverhalten mit Hilfe des Selbsttest Wie sieht meine persönliche Kommunikations-Bilanz aus? Internet - INQA: 3. Um eine optimale Überprüfung der Informationsflüsse in Ihrem Betrieb zu gewährleisten, können Sie die CHRONOS-Informationsmanagement-Checkliste hinzunehmen. (siehe I. C1-Anlage-01) uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 33

34 Schritt 2 Handlungsanleitung Einsatz von Instrumenten Um die Ergebnisse aus dem Selbstcheck abzurunden, sollten Sie Ihre Mitarbeiter hinsichtlich des Informationsbedarfs sowie der Nutzung von Informationsinstrumenten befragen: Nutzen Sie den CHRONOS- Interviewleitfaden für die Mitarbeiterbefragung. (siehe I. C1-Anlage-02) Welche Informationen benötigen die Mitarbeiter aus ihrer Sicht? Welche Informationen haben sie in der Vergangenheit stets erhalten? Welche Informationen haben ihnen gefehlt? In welcher Form und in welchem Umfang möchten die Mitarbeiter die Informationen aufbereitet haben? Wie nutzen sie die zur Verfügung gestellten Informationsmedien? Wo und warum gehen Informationen verloren? Oft haben die Mitarbeiter eine andere Sichtweise auf die Informationsverteilung im Betrieb. Außerdem müssen sie frühestmöglich in den Aufbauprozess des Informationsmanagements einbezogen werden, damit sie die innerbetrieblichen Veränderungen akzeptieren. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 34

35 Schritt 4 Schritt 3 Handlungsanleitung Einsatz von Instrumenten Präsentieren Sie die Ergebnisse des Selbsttests und der Befragung Ihren Mitarbeitern im Rahmen einer Teambesprechung: Tragen Sie die ermittelten Probleme der innerbetrieblichen Kommunikation vor und veranschaulichen Sie diese anhand einzelner Beispiele aus dem Betriebsalltag. Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern die Stärken und Schwächen der innerbetrieblichen Kommunikation auf: Wo läuft es gut? Wo läuft es schlecht? Suchen Sie gemeinsam nach Ideen und sammeln Sie die Lösungsvorschläge Ihrer Mitarbeiter. Um die Ergebnisse zu veranschaulichen, nutzen Sie die beigefügte Präsentationsvorlage. Sie enthält Schaubilder und Tabellen, in denen Sie Ihre Ergebnisse eintragen können. (siehe I. C1-Anlage-03) Ggf. können Sie die Ergebnisse mit Grafiken und Tabellen in einer Informationsmappe aufarbeiten, die Sie Ihren Mitarbeitern zur Verfügung stellen. Mithilfe der Ergebnisse des Selbstchecks und der Mitarbeiterbefragung können Sie sich einen Übersicht über die Informationsflüsse in Ihrem Betrieb erarbeiten: Systematisieren Sie die Informationswege in Ihrem Betrieb. Passen Sie diese ggf. an. Stellen Sie die prozessbezogenen Informationsflüsse grafisch dar. So erhalten Sie einen Überblick über die Informationswege im Betrieb. Nutzen Sie die Beispiele aus der Vorlage Darstellung eines prozessbezogenen Informationsweges und passen Sie diese an Ihre betrieblichen Gegebenheiten an. (siehe I. C1-Anlage-04) uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 35

36 Schritt 6 Schritt 5 Handlungsanleitung Einsatz von Instrumenten Beginnen Sie mit der Planung Ihrer internen Kommunikation. Setzen Sie zunächst die Ziele fest. Wählen Sie Informationsinstrumente aus, die den Anforderungen Ihres Betriebs gerecht werden: Passen Sie deren Einsatz an: Zielgruppe / Nutzungsverhalten Inhalt der Nachricht Zeit (Dringlichkeit, Langlebigkeit) Budget Legen Sie Verantwortliche für einzelne Informationsinstrumente fest. Nutzen Sie die Informationsinstrumente bewusst und regelmäßig. Bei der Entscheidung, welche Informationsinstrumente Sie einsetzen können, hilft die CHRONOS Info-Instrumenten- Box. (siehe I. C1-Anlage-05) Jedes einzelne Informationsinstrument wird mit dem Nutzen, den Stärken und Schwächen vorgestellt. Sie erhalten Empfehlungen, wie Sie das Instrument in Ihrem Betrieb wirkungsvoll einsetzen können. Für eine erfolgreiche Handhabung der Informationsinstrumente steht Ihnen Arbeitsmaterial zur Verfügung. (siehe I. C1-Anlage-05) Legen Sie Regeln bzgl. des internen Informationsaustausches im Betrieb schriftlich fest: Führen Sie Kommunikationsregeln im Betrieb ein: Wie muss jedes Mitglied des Betriebs mit Informationen umgehen? Wie hat man sich in beruflichen Gesprächen zu verhalten? Warum und welche Kommunikationsregeln im Betrieb sinnvoll sind, verrät Ihnen das Infoblatt Kommunikationsregeln (siehe I. C1-Anlage-06) Um für Ihren Betrieb geeignete Kommunikationsregeln aufzustellen, nutzen Sie zudem die Tipps für eine verbesserte Kommunikation von INQA-bauen: Stärken Sie die Eigenverantwortung der Beschäftigten durch eine klare Zuweisung der Hol- und Bringschuld (Mitarbeiter sensibilisieren): Wann müssen Informationen eingeholt bzw. weitergegeben werden? Hol- und Bringpflichten aller Mitglieder eines Betriebs sollten in Form einer Dienstanweisung schriftlich fixiert werden. Nutzen Sie die Vorlage Hol- und Bringschuld. (siehe I. C1-Anlage-07) uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 36

37 Schritt 7 Handlungsanleitung Einsatz von Instrumenten Legen Sie die Maßnahmen zum Informationsmanagement anhand folgender Aspekte fest: Ergebnisse aus dem Selbsttest Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung Ihre abgestimmten internen Kommunikationsziele Ordnen Sie die Maßnahmen nach Prioritäten in einem Maßnahmenplan, um eine schrittweise Umsetzung zu ermöglichen: nach Dringlichkeit und Wichtigkeit priorisieren Zuständigkeiten festlegen Zeitraum bestimmen Maßnahmen zum Informationsmanagement können beispielsweise sein: Einführung regelmäßig stattfindender Teambesprechungen mit festgelegten Tagesordnungspunkten und Protokoll Durchführung von Mitarbeiter- Zielgesprächen Nutzung eines Gesprächsleitfadens Durchführung von Mitarbeiter- Baustellengesprächen Nutzung eines Gesprächsleitfadens und einer Baustellenakte Einführung und Pflege eines Schwarzen Bretts Setzen Sie die festgelegten Maßnahmen gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern Schritt für Schritt um. 1. Nutzen Sie den beigefügten CHRONOS Informationsmanagement-Maßnahmenplan, der Ihnen die Übersicht gibt, was zu tun ist. (siehe I. C1-Anlage-08) 2. Verteilen Sie die Aufgaben an die zuständigen Mitglieder des Betriebs. Nutzen Sie dafür die CHRONOS Maßnahmen-Arbeitsblätter. (siehe I. C1-Anlage-09) 3. Nutzen Sie für die Umsetzung der Maßnahmen die beigelegten Arbeitsmaterialien (je Instrument) in der Info-Instrumenten-Box: Beispiel: Vorbereitung und Durchführung von Mitarbeitergesprächen: Arbeitsblatt Gesprächsanlässe Gesprächsleitfaden Infos zum Mitarbeiter- Baustellengespräch Leitfaden für die Durchführung des Mitarbeiter- Baustellengesprächs Info zum Jahresgespräch/ Zielgespräch Zum Teil sind dies Praxishilfen von INQA-Bauen und den INQA- Partnern, die unter: zu finden sind. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 37

38 Schritt 8 Handlungsanleitung Einsatz von Instrumenten Nach Ablauf des festgelegten Zeitrahmens (6 Monate) müssen die umgesetzten Maßnahmen überprüft werden. Gehen Sie dabei die einzelnen Maßnahmenpakete des CHRONOS Informationsmanagement-Maßnahmenplans durch und kontrollieren Sie diese auf erneute Anpassung. Nutzen Sie dafür die letzte Spalte im CHRONOS Informationsmanagement- Maßnahmenplan (siehe I. C1-Anlage-08) Falls Maßnahmen nicht zeitgerecht umgesetzt wurden, muss die zuständige Person die Probleme benennen und Schwachstellen aufdecken. Nehmen Sie sich die Zeit, die Anwendbarkeit, Wirksamkeit und Akzeptanz der umgesetzten Maßnahmen regelmäßig (in festgelegten Abständen) zu überprüfen. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 38

39 I. C Unternehmenskommunikation I. C2 Öffentlichkeitsarbeit Zusammenfassung Warum ist eine professionelle Öffentlichkeitsarbeit wichtig? Welchen Nutzen hat der Betrieb? Mit geringem Budget maximale öffentliche Wirkung erzielen. Wie muss der Betrieb bei der Öffentlichkeitsarbeit vorgehen? uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 39

40 Hintergrund Klein- und Kleinstunternehmen können sich in den seltensten Fällen Spezialisten zum Thema Öffentlichkeitarbeit, kurz PR genannt, leisten. Dies ist kein Grund sich nicht an die Öffentlichkeitsarbeit zu wagen. Denn wer sein Bild in der Öffentlichkeit nicht selbst gestaltet, dessen Image machen andere. Mit einer guten, regelmäßigen Öffentlichkeitsarbeit können Sie das Ansehen und die Akzeptanz Ihres Unternehmens langfristig beeinflussen. Öffentlichkeitsarbeit muss nicht viel kosten. Es ist auch für Klein- und Kleinstbetriebe machbar. Zur Öffentlichkeitsarbeit gehört einerseits die Medienarbeit also der Kontakt zu Vertretern von Zeitungen/Zeitschriften, Fernsehen, Radio und Online-Medien. Andererseits können Betriebe auch direkt mit der Öffentlichkeit (oder einem Teil) in Kontakt treten, z.b. durch Kundenzeitschriften, Imagebroschüren, Blogs im Internet und Auftritte bei Messen und Events. Wichtig ist Öffentlichkeitsarbeit ist keine bezahlte Werbung. Dem Betrieb sind viele Möglichkeiten geboten. Er muss sie nur nutzen, um das Vertrauen der Öffentlichkeit in seinen Betrieb aufzubauen oder gar zu verstärken. Warum ist professionelle Öffentlichkeitsarbeit wichtig? Bekanntheit in der Region und bei potenziellen Kunden zu steigern. Neue Zielgruppen ansprechen. Den Kontakt zu allen relevanten Gruppen aufbauen und aufrechterhalten. Image positiv beeinflussen. Mehrwert der Dienstleistungen/Produkte durch Öffentlichkeitsarbeit bekannt machen. Weitere Märkte bzw. Regionen erschließen. Motivation von Mitarbeitern steigern. Was muss beachtet werden? Für eine erfolgreiche Öffentlichkeitsarbeit müssen drei Faktoren beachtet werden. Ehrlichkeit Erfolgsfaktoren Zielgruppenorientierung Kontinuität uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 40

41 Schritt 1 Empfehlungen für die Umsetzung im Betrieb Planen Sie sorgfältig Ihre Öffentlichkeitarbeit. Vereinzelte, voneinander losgelöste Maßnahmen sind nicht wirksam. Zunächst gilt es, anhand der festgelegten Unternehmensziele eine Kommunikationsstrategie zu entwickeln. Legen Sie dabei die Vorgehensweise fest, in welcher Form die Unternehmensbotschaften an die jeweilige Zielgruppe gesendet werden sollen. Dabei muss der Einsatz der PR-Instrumente Broschüren oder Pressemitteilungen systematisch geplant sein. Hilfestellung gibt Ihnen die PR-Instrumenten-Box. Welchen Nutzen hat der Betrieb? Journalistisch vermittelte Informationen besitzen eine höhere Glaubwürdigkeit. Anerkennung und Vertrauen in der Öffentlichkeit fördert den Verkauf. Öffentlichkeitsarbeit ist kostengünstiger als gebuchte Werbung. Ein systematisches Vorgehen bei der Öffentlichkeitsarbeit erspart Zeit. Durch ein positives Bild in der Öffentlichkeit Wettbewerbsvorteile sichern. PR-Instrumente werden effizient und wirksam eingesetzt. Erste Schritte: Was muss ich als Betrieb tun? Um mit geringem Aufwand und Budget eine wirksame, erfolgreiche Öffentlichkeitsarbeit zu ermöglichen, müssen folgende Schritte beachtet werden: Handlungsanleitung Einsatz von Instrumenten Klären Sie zunächst die Frage Wie steht das Unternehmen heute in der Öffentlichkeit? Führen Sie eine Situationsanalyse durch: Welche Stärken und Schwächen gibt es in der Außendarstellung? Vergleichen Sie Selbstbild und- Fremdbild Ihres Unternehmens. Gibt es bereits klare Vorstellungen, wie sich Ihr Betrieb in der Öffentlichkeit sowie bei den Auftraggebern/ Kunden präsentiert? Welche PR-Maßnahmen laufen bereits gut, welche nicht? 4. Nutzen Sie zunächst die INQA- Bauen-Praxishilfe CASA-bauen, um herauszufinden ob besteht. (Modul A Organisation des Unternehmens/ Abschnitt A 2. Marketing und Vertrieb/ Frage 1) Internet - INQA: url=html/casa/check/ga3.htm 5. Zusätzlich hilft Ihnen der CHRONOS Analyse-Leitfaden bei der Situationsanalyse. (siehe I. C2-Anlage-01) uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 41

42 Schritt 3 Schritt 2 Handlungsanleitung Einsatz von Instrumenten Mit den gesammelten Fakten aus der Situationsanalyse können Sie mit der Konzeption beginnen. Machen Sie sich Gedanken, was Sie mit Ihrer Öffentlichkeitsarbeit erreichen möchten: 1. Nutzen Sie für die Konzeption Ihrer Öffentlichkeitsarbeit die CHRONOS Vorlage PR-Konzeption. (siehe I. C2-Anlage-02) Welche Ziele werden mit der Öffentlichkeitsarbeit verfolgt? Welche Botschaften sollen an die Zielgruppen versendet werden? Welche Themen werden besetzt? Welches Budget steht für die Öffentlichkeitsarbeit zur Verfügung? Welche Ressourcen stehen für die Öffentlichkeitsarbeit zur Verfügung? Mit dem Wissen über die Ziele, Zielgruppen, konkreten Botschaften und die Höhe des Budgets für die Öffentlichkeitsarbeit können Sie über folgende Punkte entscheiden: Welche PR-Instrumente kommen zum Einsatz? Wie werden die PR-Maßnahmen inhaltlich und visuell gestaltet? Über welches Medium können die Botschaften verteilt werden? 1. Bei der Entscheidung, welche PR- Instrumente Sie einsetzen können, hilft die CHRONOS PR-Instrumenten- Box. (siehe I. C2-Anlage-03) Jedes einzelne PR-Instrument wird mit dem Nutzen, den Stärken und Schwächen vorgestellt. Sie erhalten Empfehlungen, wie Sie das PR- Instrument wirkungsvoll einsetzen können. Außerdem bekommen Sie Tipps zur Gestaltung ausgewählter PR- Maßnahmen (z.b. Homepage, Flyer, Broschüre, Pressemitteilung). Für eine erfolgreiche Handhabung der PR- Instrumente steht Ihnen Arbeitsmaterial zur Verfügung. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 42

43 Schritt 5 Schritt 4 Handlungsanleitung Einsatz von Instrumenten Legen Sie die PR-Maßnahmen fest und ordnen Sie sie nach Prioritäten in einem konkreten Maßnahmenplan: nach Dringlichkeit und Wichtigkeit priorisieren Zuständigkeiten festlegen Zeitraum bestimmen Kosten aufstellen 4. Nutzen Sie den beigefügten CHRONOS PR-Maßnahmenplan, der Ihnen die Übersicht gibt, was zu tun ist. (siehe I. C2-Anlage-04) 5. Verteilen Sie die Aufgaben an die zuständigen Mitglieder des Betriebs. Nutzen Sie hierfür die CHRONOS Maßnahmen-Arbeitsblätter. (siehe I. C2-Anlage-05) PR-Maßnahmen können z.b. sein: Flyer und Imagebroschüre Internetauftritt Mailings Pressemitteilungen Messen/ Events/Tag der offenen Tür Setzen Sie die festgelegten Maßnahmen konsequent um. Falls Sie keine freien Ressourcen haben, holen Sie sich für die professionelle Gestaltung der PR-Maßnahmen externe Unterstützung. Nach Ablauf des festgelegten Zeitrahmens (6 Monate) müssen die umgesetzten PR-Maßnahmen dahingehend überprüft werden, ob die festgelegten Ziele erreicht wurden. Gehen Sie dabei die einzelnen Maßnahmenpakete des CHRONOS PR- Maßnahmenplans durch und kontrollieren Sie sie auf erneute Anpassung. Falls PR-Maßnahmen nicht zeitgerecht umgesetzt wurden, muss die zuständige Person die Probleme benennen und Schwachstellen aufdecken. Nehmen Sie sich die Zeit, die Anwendbarkeit, Wirksamkeit und Akzeptanz der umgesetzten Maßnahmen regelmäßig (in festgelegten Abständen) zu überprüfen. Nutzen Sie dafür die letzte Spalte im CHRONOS PR-Maßnahmenplan. (siehe I. C2-Anlage-04) Das folgende Schaubild fasst die Vorgehensweise zusammen und gibt Ihnen einen Überblick über den kompletten Planungsprozess der Öffentlichkeitsarbeit: uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 43

44 Situationsanalyse Ziele, Zielgruppen, Botschaften und Budget festlegen PR-Strategie festlegen Einsatz von PR-Instrumenten Maßnahmenplanung Umsetzung der PR-Maßnahmen Kommunikationserfolgskontrolle An wen kann ich mich wenden? Falls Sie es aus zeitlichen oder personellen Gründen nicht aus eigener Kraft schaffen, können Sie sich bei der Abwicklung Ihrer Öffentlichkeitsarbeit externe Unterstützung durch einen PR-Berater, eine Kommunikations-, PR- oder Design-Agentur holen. Sie helfen Ihnen bei: der Auswahl der richtigen Medien, der Kontaktaufnahme mit den relevanten Medienvertretern, der Gestaltung der PR-Instrumente insbesondere bei der Optimierung Ihrer Homepage, Erstellung von Imagebroschüren bzw. Flyern. Auch die Betriebsberater von den Handwerkskammern geben Ihnen individuelle Hilfestellung. Ansprechpartner Öffentlichkeitsarbeit Handwerkskammer Berlin zum Thema Marketing/Öffentlichkeitsarbeit : Frank Wallraf (Dipl.-Kfm.) Telefon wallraf@hwk-berlin.de uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 44

45 Anlagen (Auszug) I. A2-Anlage-01 Fragebogen Führungsprofil I. A2-Anlage-02 Mitarbeitermotivation I. A3-Anlage-01 Vorlage für ein Unternehmensprofil I. B2-Anlage-01 Selbstcheck zur optimierten Ablauforganisation I. C1-Anlage-01 Selbstcheck zur internen Kommunikation I. C1-Anlage-05 Info-Instrumentenbox I. C1-Anlage-05: Info-Instrumentenbox Mitarbeitergespräch/ Baustellengespräch I. C1-Anlage-05: Info-Instrumentenbox Arbeitssitzungen/ (Team-) Besprechungen I. C1-Anlage-06 Kommunikationsregeln I. C1-Anlage-07 Hol- und Bringschuld I. C2-Anlage-01 Situationsanalyse I. C2-Anlage-02 PR-Konzeption I. C2-Anlage-03 PR-Instrumentenbox I. C2-Anlage-03: PR-Instrumentenbox Pressemitteilungen I. C2-Anlage-03: PR-Instrumentenbox Unternehmensbroschüren / -flyer uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 45

46 I. A2 Motivierende Führung I. A2-Anlage-01 Fragebogen Führungsprofil Kreuzen Sie die auf Sie zutreffenden Aussagen an (1 = sehr stark ausgeprägt, 3 = eher stark ausgeprägt, 6 = sehr schwach ausgeprägt) und berechnen Sie den Mittelwert der einzelnen Abschnitte. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 46

47 Ich kann Ausprägung P u stark schwach n k t e Anmerkung Dienstleistungshandeln Mittelwert: Ziele am Kunden orientieren Qualität entwickeln und sichern Wirtschaftliches Arbeiten Mittelwert: Budgetverantwortung ausfüllen effektiv handeln (Ziele setzen, Wirkung erzielen, auswerten, verändern) Umgang mit Macht Mittelwert: Verantwortung und Aufgaben delegieren Aufgabenverteilung transparent gestalten mit unterschiedlichen Interessen umgehen die Macht, die ich habe, akzeptieren klare Entscheidungen treffen Persönliche Führungsfähigkeiten Mittelwert: mich selbst als Teil eines Systems sehen Geduld haben Anforderungen stellen Fehler zulassen, Lernen ermöglichen die eigenen Stärken sehen mich begeistern kritikfähig sein uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 47

48 emotional belastbar sein andauernde Spannungen aushalten mit Misserfolgen positiv umgehen mit Konflikten umgehen Mitarbeiter führen Mittelwert: Gruppendynamiken erfassen arbeitsfähig in unterschiedlichen Teamkulturen sein die Führungsrolle einnehmen mit Mitarbeiterwiderständen positiv und zeitgleich umgehen Kommunikation Mittelwert: unparteilich sein Rückmeldungen geben und nehmen faire Verhandlungen führen mich abgrenzen Tabelle 1 Quelle: Fragebogen von Beate von Eisenhart Rothe und Thomas Böcker (2003:104ff) Zusammentragung der Mittelwerte: Dienstleistungshandeln: Wirtschaftliches Arbeiten: Umgang mit Macht: Persönliche Führungsfähigkeiten: Mitarbeiter führen: Kommunikation: uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 48

49 I. A2 Gesunde Führung I. A2-Anlage-02 Mitarbeitermotivation Zusammenfassung Was können Sie als Chef unternehmen, dass alle im Betrieb an einem Strang ziehen? Warum sind einige Mitarbeiter motiviert oder andere wiederum nicht? Was motiviert wirklich? Wie lässt sich motiviertes Verhalten unterstützen? uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 49

50 Hintergrund Motivation bei Veränderungen Jeder kennt das Dilemma sowohl aus dem beruflichen Alltag als auch aus dem Privatleben: Wir wollen etwas Neues anpacken, führen es die ersten Monate sorgfältig durch, aber dann verfallen wir oft in den alten Trott zurück. Auf solche Hemmnisse in Veränderungsprozessen müssen Sie sich als Unternehmer einstellen. Damit Veränderungen im Betrieb erfolgreich und langfristig bestehen bleiben, sind motivierte, begeisterte Mitarbeiter notwendig. Allerdings beklagen sich viele Unternehmen über eine mangelnde Arbeitsmotivation bei ihren Mitarbeitern. Die Hoffnung, dass die Mitarbeiter an einem Strang ziehen und neue Maßnahmen schnell, erfolgreich im Betrieb umsetzen, ohne dass Probleme auftauchen, wird in den meisten Fällen begraben. Wenn Veränderungen im Betrieb anstehen, nehmen die Mitarbeiter eher eine skeptische oder gar abwehrende Haltung gegenüber dem Wandel ein. Dies hat vielerlei Ursachen. Jeder einzelne Mitarbeiter erkennt nicht unbedingt den positiven Nutzen im Wandel, sondern verknüpft die bevorstehenden Änderungen mit Ängsten vor dem Ungewissen, vor Unsicherheiten oder vor neuen, unlösbaren Aufgaben. Deshalb ist es ratsam als Unternehmer zu wissen, warum bestimmte Personen so handeln, nach welchen Motiven sie streben und welche Sichtweisen sie einnehmen. Folgende Einstellungsmuster sind bei Menschen zu unterscheiden: Abbildung 1: Einstellungsmuster von Menschen in Veränderungsprozessen Wer Menschen führen und die Arbeitsmotivation fördern will, sollte einerseits wissen, mit welcher Persönlichkeit er zu tun hat, welche Sichtweisen die Person einnimmt und nach welchen Motiven sie handelt. Andererseits sollten sie die unterschiedlichen Stellschrauben im Motivationsprozess kennen, damit sie diese wirkungsvoll bedienen können. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 50

51 Motivieren Aber wie? Wie kann die Motivation der Mitarbeiter für betriebliche Belange geweckt, aufrechterhalten und gefördert werden? Es gibt kein Patentrezept, das exakt vorschreibt, wie man Mitarbeiter motivieren kann, da: jeder Mensch unterschiedlich ist und unterschiedliche Motive hat, nach denen er strebt. es von den Strukturen und Rahmenbedingungen im Unternehmen abhängt, es von den Arbeitsaufgaben und Herausforderungen abhängt. Irgendwelche Knöpfe zu drücken Sei motivierter! funktioniert nicht. Die Motivation, etwas zu tun, kommt von der Person selbst. Damit jedoch eine Person motiviert ist, ein bestimmtes Verhalten zu zeigen, müssen ihre Motive zunächst durch Anreize aktiviert werden. Das bedeutet, es müssen Voraussetzungen geschaffen werden, in denen die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters gefördert wird. Welche Anreize die Motivation erhöhen können, zeigt Abbildung 2: Abbildung 2: Zwei-Faktoren Theorie nach Herzberg Herzberg geht davon aus, dass Unzufriedenheit und Zufriedenheit durch bestimmte Faktoren bei der Arbeit ausgelöst werden. Hygienefaktoren sind Faktoren wie Gehalt, Führung oder Unternehmenspolitik. Werden diese als unzureichend erlebt, führt das zur Unzufriedenheit (z.b. geringe Zeit für die Bewältigung einer Tätigkeit; zu hoher Termindruck; das Gefühl, für die Verantwortung nicht ausreichend bezahlt zu werden; schwach ausgeprägtes Vertrauensverhältnis zum Chef). Damit jedoch Zufriedenheit entsteht, müssen die sogenannten Motivatoren erfüllt werden, die sich auf die Arbeit uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 51

52 selbst beziehen. Dazu zählen Leistungserfolg, Arbeitsinhalt, Verantwortung für die eigene Arbeit oder Leistungsanerkennung. Ihre Aufgabe als Vorgesetzter ist es, Demotivation zu verhindern und gleichzeitig die Motivation zu fördern. Demotivation verhindern 1. Nach den Ursachen für die Unzufriedenheit suchen, z.b.: Verhalten von Mitarbeitern und Vorgesetzten Arbeitsbedingungen Über-/ Unterforderungen Motivation fördern 1. Zusätzliche Anreize schaffen, die die Zufriedenheit steigern das Betriebsklima verbessern 2. Mitarbeiterorientierte, wertschätzende Führung: Leistungen anerkennen 2. Gemeinsam mit dem Betroffenen Lösungen zur Verbesserung der Situation erarbeiten und umsetzen. Mitarbeiter nach ihren Fähigkeiten einsetzen, ggf. abwechslungsreiche Tätigkeiten schaffen gewissen Grad an Verantwortung an Mitarbeiter für ihre Aufgaben übertragen Erste Schritte: Was muss ich als Betrieb tun? Menschen für eine Sache zu motivieren ist eine harte und ausdauernde Arbeit. Es erfordert bei jedem Menschen ein individuelles Vorgehen. Es braucht: einen attraktiven Nutzen, handlungswirksame Ziele, förderliche Einstellungen, stimmige Bedingungen, ein wertschätzendes Umfeld, passende Angebote, ein hohes Maß an Selbstbestimmung, viel Geduld und Frustrationstoleranz. In erster Linie gilt es, bestimmte Voraussetzungen im Betrieb zu schaffen, um das Engagement ihrer Mitarbeiter zu wecken. Folgende Maßnahmen, die motiviertes Verhalten unterstützen, sind für Handwerksbetriebe empfehlenswert. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 52

53 Maßnahme 5 Maßnahme 4 Maßnahme 3 Maßnahme 2 Maßnahme 1 Wie lässt sich motiviertes Verhalten unterstützen? Mitarbeiter entsprechend ihrer Leistungsfähigkeiten (Können und Wissen) einsetzen. Leistungsbereitschaft (Motivation), Leistungsfähigkeit (Wissen und Können) und Leistungsmöglichkeiten (Rahmen, in dem man arbeitet) hängen voneinander ab. Wenn Mitarbeiter merken, dass Möglichkeiten beschnitten werden, dann sind sie weniger leistungsbereit. Tätigkeiten einem Mitarbeiter zuweisen, die für ihn eine machbare Herausforderung darstellen. Geben Sie anspruchsvolle Aufgaben an die Mitarbeiter weiter, die die eigenen Kompetenzen entwickeln jedoch sie nicht überfordern. Bei Interesse des Mitarbeiters, können Sie auch eigenverantwortliche Projekte bzw. Aufgaben vergeben. (z.b.: Mentor für Azubis, Ersthelfer, Lagerverantwortlicher, Präsentation des Betriebes in Schulen usw.) Hohe Begeisterung durch interessante, sinnvolle Arbeit erzeugen. Bereits durch die eigene Arbeitstätigkeit sind wir begeistert. Dabei sind interessante, abwechslungsreiche Tätigkeiten, soziale Kontakte am Arbeitsplatz oder Mitbestimmungsmöglichkeiten von entscheidender Bedeutung. Gestalten Sie die Aufgaben für die Mitarbeiter ganzheitlich und vermitteln Sie den Sinn und Bedeutung der Aufgaben. Angemessene Rahmenbedingungen schaffen, z.b. durch: Arbeitsplatzgestaltung Arbeitszeiten Arbeitsorganisation Um die betrieblichen Rahmenbedingen in Ihrem Betrieb zu verbessern, helfen folgende CHRONOS Handlungshilfen: I. B Arbeitsorganisation II.A Gesundheitsverhältnisse fördern (Arbeitsplatzgestaltung) Ein langfristige Förderung und Bildung der Mitarbeiter sicherstellen (Personalentwicklung). Sorgen Sie für eine vorausschauende Qualifizierung Ihrer Mitarbeiter, um die Kompetenzen der Mitarbeiter auf die aktuellen und künftigen Anforderungen des Betriebes vorzubereiten. Nutzen Sie für ihre Personalentwicklungsstrategie die CHRONOS Handlungshilfe IV. A1 Personalentwicklung. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 53

54 Maßnahme 8 Maßnahme 7 Maßnahme 6 Wie lässt sich motiviertes Verhalten unterstützen? Eine gute interne Kommunikation und ein vertrauensvolles Miteinander im Betrieb ermöglichen. Geschieht die Kommunikation im Betrieb nicht ausreichend, können bei den Mitarbeitern negative Assoziationen zum Vorgesetzten bzw. Arbeitsplatz auftreten und Widerstand, Motivationslosigkeit und fehlende Leistungsbereitschaft bedingen. Die CHRONOS Handlungshilfe I. C1 Interne Kommunikation unterstützt sie dabei, die Informationsflüsse in Ihrem Betrieb zu verbessern. Mitarbeiterorientierte, wertschätzende Führung, z.b.: Anerkennung Erhalt von Rückmeldungen Ziele setzen Kennen Sie Leistungen und positives Verhalten ausdrücklich an. Denn ein regelmäßiges Feedback durch den Chef für die geleisteten Arbeiten kann zu einer verbesserten Motivation im Betrieb beitragen, wenn sich die Mitarbeiter ernst genommen und wertgeschätzt fühlen. Legen Sie möglichst herausfordernde und spezifische Ziele gemeinsam mit dem Mitarbeiter fest (nicht vage, aber realistisch erreichbar). Dies weckt die Aufmerksamkeit und führt zu einem höheren Maß an Anstrengungen und Ausdauer. Der Chef sollte : aufzeigen, wie sich der Mitarbeiter durch die Realisierung der Ziele persönlich bzw. beruflich weiterentwickeln kann, Unterstützung anbieten und Vertrauen in die Leistungsfähigkeit zeigen, überzeugende Begründung für die Zielhöhe liefern. Mitbestimmungsmöglichkeiten bei Entscheidungen einräumen. Haben die Mitarbeiter das Gefühl, an Veränderungen aktiv mitwirken zu dürfen, so werden Neuerungen im Betrieb eher akzeptiert und umgesetzt. Um sich als Chef auch zu entlasten, können Sie Ihren Mitarbeitern mehr Verantwortung in ihren Tätigkeitsbereichen übertragen. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 54

55 I. A3 Ihr Unternehmensprofil I. A3-Anlage-01 Vorlage für ein Unternehmensprofil Zusammenfassung Allgemeine Basisdaten Wer sind wir? Rechtliche Unternehmensdaten Wirtschaft und Strategie Einflussfaktoren Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 55

56 Umgang mit der Vorlage Unternehmensprofil Nutzen Sie nachstehende Darstellung, um Ihr Unternehmensprofil ohne großen Aufwand zu erstellen. Füllen Sie die Felder mit Ihren Angaben aus bzw. Ergänzen Sie diese bei Bedarf. Um die Aufmerksamkeit des Betrachters zu erhöhen, unterstützen Fotos und Grafiken dabei. Denn wie heißt es so schön: Ein Bild sagt mehr als tausend Worte." Damit das Profil seinen Zweck erfüllt, sind Sie aufgefordert es auf aktuellem Stand zu halten. Unser Unternehmensprofil Allgemeine Basisdaten Firma Hauptsitz Bundesland Telefon Bild einfügen (Gruppenbild, Unternehmensbild etc.) Fax Internetadresse Branche Gegenstand des Unternehmens Was macht Ihr Betrieb? (Tätigkeitsbereiche, Leistungen, Aufgaben) Produkte/ Dienstleistungen Nähere Beschreibung des Leistungsumfangs uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 56

57 Alleinstellungsmerkmal Was ist die Besonderheit Ihres Unternehmens? Was hebt Sie von anderen Unternehmen ab? Warum sollte man Ihren Betrieb beauftragen? Unternehmensphilosophie Wer sind wir? Geschäftsführer/in Inhaber/in Nennen Sie Ihren Namen und fügen Sie Ihre Kurzvita an. Sie können auch gern Ihre Besonderheiten benennen Was macht Sie aus? Bild einfügen Mitarbeiter/ Team Nennen Sie die Mitarbeitergröße, gern auch strukturiert nach den Funktionen (Geselle, Meister; Planer, Auszubildende, Verwaltung etc.) Gruppenbild einfügen Mitarbeiterentwicklung/ - Qualifizierung Kurzvita Ihrer Mitarbeiter (Name, Alter, Werdegang) Fachkenntnisse im Unternehmen Qualifikationen und Besonderheiten Altersstruktur Managementsysteme z.b. Qualitätsmanagement uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 57

58 Zertifizierungen z.b. ISO 9001? Referenzen Rechtliche Unternehmensdaten Rechtsform Geschichte und Entwicklung In welchem Jahr erfolgt die Gründung? Sie können auch gern eine Chronik aufführen bzw. die Meilensteine darstellen. Verbände/ Innungen etc. Gegründet am Meilensteine /Erfolge Gegenwart Unsere Firma ist ein eingetragenes Mitglied der SHK Innung Berlin. Weiterhin ist unser Betrieb in folgenden Installateurverzeichnissen eingetragen: GASAG Berliner Wasserbetriebe ULV (Unternehmer Lieferantenverzeichnis) Wirtschaft und Strategie Bauvolumen/ Umsatzentwicklungen Zeigen Sie hier Ihren Jahresumsatz und/ oder jährliches Bauvolumen an. Gern können Sie es auch für die letzten 3 Jahre machen. (Häufig wird nur das letzte Jahr angegeben.) 2012: 2011: 2010: uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 58

59 Fuhrpark/ Maschinenkapazität Anzahl, Alter, etc. Welche Maschinen, Geräte, Einrichtungen sind im Einsatz? Wie alt sind diese? Bild einfügen Investitionen Worin investieren Sie? Warum investieren Sie? Kundenstruktur Die ABC-Analyse hat das Ziel, Kunden nach ihrem anteiligen Umsatz oder Deckungsbeitrag (ABC- Kunden), Produkte nach ihren Verkaufs-/Umsatzzahlen, ihrem Deckungsbeitrag und Lieferanten (ABC- Lieferanten) nach ihrem Einkaufsvolumen klassifiziert. Die Klassifizierung verschafft Ihnen Zeit und zeigt Ihnen die Prioritäten der Aufgaben nach A, B oder C. A-Kunden Kunden bzw. Kundengruppen, die den höchsten Umsatz machen. B-Kunden Kunden bzw. Kundengruppen, die den mittleren Umsatz machen. C-Kunden Kunden bzw. Kundengruppen, die den kleinsten Umsatz machen. Kundenbetreuung Welche Maßnahmen nehmen Sie vor? Lieferantenstruktur Hauptlieferanten: Nebenlieferanten: Ausnahmelieferanten: Alternativen: uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 59

60 Einsatzgebiet Pläne/ Strategie Was steht als Nächstes an? Welche Pläne haben Sie für die Zukunft? Konkurrenzanalyse Wer sind Ihre Konkurrenten? Was ist deren Alleinstellungsmerkmal? Branchenstruktur/- dynamik Welche Veränderungen stehen in der Branche an? Was muss ich als Unternehmer beachten und im Auge behalten? Was passiert im Umfeld des Betriebes, d.h. in seiner Umwelt bezogen auf folgende Rahmenbedingungen? Wirtschaft: Technologie: Politik: Recht: Einflussfaktoren Unternehmenskommunikation Auflistung Ihrer eingesetzten Instrumente Welche Instrumente setzen Sie ein? (Flyer, Broschüren, Internet, Besprechungen, Mitarbeitergespräche etc.) uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 60

61 Corporate Design Es beinhaltet das gesamte, einheitliche Erscheinungsbild eines Unternehmens. Dazu gehören Gestaltung Firmenschriftzug Logo Geschäftspapiere Werbemittel Fahrzeuge Internetauftritte Berufskleidung Konsequent eingesetzt, dient es dem geschlossenen Auftreten in der Öffentlichkeit sowie dem schnellstmöglichen Erreichen eines hohen Bekanntheitsgrades (Wiedererkennungswert). Medien der Kunden- Kommunikation z.b. Flyer; Broschüren, Infobriefe; Internetseite etc. SWOT Analyse Nutzen Sie z.b. Mitarbeiterbefragungen, Jahresabschlüsse, eigene Einschätzungen, um die Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens zu erfassen. Stärken Schwächen Chancen Risiken uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 61

62 I. B2 Ablauforganisation I. B2-Anlage-01 Selbstcheck zur optimierten Ablauforganisation Umgang mit dem Selbstcheck Dieser Selbstcheck unterstützt Sie bei der Überprüfung Ihrer Arbeitsorganisation und zeigt Ihnen Optimierungspotential auf. Beantworten Sie alle Fragen gewissenhaft. Ihnen stehen 3 Antwortmöglichkeiten zur Verfügung. Dringender bedeutet, dass man die Maßnahmen sofort umsetzen muss. bedeutet, dass etwas verändert werden muss, aber nicht sofort umzusetzen ist. Kein besagt, dass entweder der Punkt im Betrieb bereits erfolgreich bearbeitet wurde und dementsprechend nicht gehandelt werden muss oder dass es nicht auf den Betrieb zutrifft. Zusätzlich können Sie das Feld Anmerkungen nutzen, um die Probleme, die Sie in dem jeweiligen Bereich festgestellt haben, aufzuschreiben. Außerdem haben Sie hier die Möglichkeit, erste Ansätze von Änderungen und Verbesserungen/ Ideen einzutragen, um diese im Verlauf der Kommunikationsplanung nicht aus dem Auge zu verlieren. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 62

63 Arbeitsablauf 1. Welche Arbeitsabläufe sind organisiert, welche Abläufe werden disponiert und wann wird improvisiert? Anzahl der organisierten Abläufe Anzahl der disponierten Abläufe Anzahl der improvisierten Abläufe dringender Anmerkungen: kein Überprüfen Sie, ob Abläufe zukünftig standardisiert werden können, um Belastungen aus der Arbeitsorganisation zu verringern. 2. Sind die Standardprozesse allen Mitarbeitern bekannt und sind diese organisiert? Zum Beispiel Auftragsannahme, /-bearbeitung, /-abrechnung, Beschaffung, Baustellenorganisation, Kundenberatung/-betreuung / Reklamation, Personalrekrutierung dringender Anmerkungen: kein 3. Sind die Mitarbeiter über die einzelnen Teilschritte im Gesamtprozess ausreichend informiert? Sind die Arbeitsabläufe schriftlich definiert? - Verfahrensanweisungen - Prozessbeschreibungen Sind die Schnittstellen zwischen den Arbeitsbereichen im Betrieb festgelegt? Zum Beispiel Auftragsannahme/ Planung-Koordination/ Auftragsausführung Bestellanforderung/-bearbeitung, Lieferung dringender Anmerkungen: kein 4. Mit unseren Beschäftigten ist schriftlich vereinbart, welche Arbeitsaufgaben sie haben und wie sie diese sicher und qualitätsbewusst umsetzen. Kennen die Personen bzw. Gruppen ihre Zuständigkeiten und Befugnisse? Sind die Personen im Prozessablauf schriftlich fixiert? Woher entnehmen Sie diese Informationen? dringender Anmerkungen: kein Zum Beispiel: Arbeitsplatzbeschreibungen/ Arbeitsanweisungen uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 63

64 5. Die Arbeitsaufgaben sind so organisiert, dass alle Beschäftigten im Rahmen ihrer Fähigkeiten möglichst eigenverantwortlich arbeiten. Zum Beispiel: Klären, wer was kann Führen mit Zielen Checklisten zur Selbstorganisation Budgetvorgaben dringender Anmerkungen: kein 6. Ist im Betrieb ausreichend bekannt, welche Arbeitsschritte abgeschlossen sein müssen, bevor der nächste Schritt weitergeht? dringender kein Zum Beispiel: Kundenanfrage Anmerkungen: Angebot/ Auftrag Materialbeschaffung etc. 7. Sind die Arbeitsschritte im Betrieb ausreichend bekannt, die parallel ablaufen können, um? Leerlaufzeiten zu vermeiden effizientes Arbeiten sicherzustellen dringender Anmerkungen: kein 8. Wurde bereits überprüft, welche Zeiten die jeweiligen Arbeitsabläufe in Anspruch nehmen? dringender kein Anmerkungen: 9. Stellen sich bei der Überprüfung der Arbeitsabläufe unnötige bzw. bremsende Teilarbeitsschritte heraus? dringender kein Anmerkungen: uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 64

65 10. Gibt es offene Schnittstellen im Arbeitsablauf, so dass hier eine Ablauflücke bzw. Ablaufschleife entsteht? dringender kein Anmerkungen: 11. Gibt es Situationen in denen alle aufeinander warten und es kommt dadurch zum Stillstand? Wenn ja, welche Situationen sind es und kann man diese zukünftig vermeiden? dringender kein Zum Beispiel: Bestellungen / Lieferungen Zusammenarbeit mit übergreifenden Gewerken (Abstimmung) unklare Arbeitsanweisungen / Aufträge fehlende Rückmeldungen Anmerkungen: 12. Werden die richtigen Werkzeuge und Arbeitsmittel, und wenn nötig auch Hebe- und Tragehilfen, im Arbeitsablauf eingesetzt, um Sicheres Arbeiten zu gewährleisten Arbeitsplatzbelastungen minimieren Leistungsfähigkeit zu erhalten Arbeitsbereitschaft zu erhöhen Motivation zu steigern dringender Anmerkungen: kein 13. Können Beschäftigte jederzeit Informationen bei offen gebliebenen Fragen einholen? Gibt es dazu geregelte Kommunikationswege? Zum Beispiel: dringender kein Besprechungsrunden Unterweisungen Mitarbeiterjahresgespräche Anmerkungen: uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 65

66 14. Ist bekannt, wer welche Entscheidungen in den jeweiligen Teilarbeitsschritten trifft? Zum Beispiel: Unternehmer Planer und Koordinator dringender Anmerkungen: kein Administration Ausführende Mitarbeiter 15. Bei der Personaleinsatzplanung werden neben altersbedingten Leistungseinbußen auch Leistungszuwächse, Begabung und Berufserfahrung berücksichtigt. dringender kein Anmerkungen 16. Erhalten die Beschäftigten sowohl positives als auch negatives Feedback über ihre Arbeitsleistung? Zum Beispiel: dringender kein Auswertung Arbeitszeit/Arbeitstempo Auswertung Qualität Rückmeldung über Kundenzufriedenheit Verbesserungswünsche Anmerkungen: 17. Sind die Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse festgelegt. (Darüber hinaus sind Wirtschaftlichkeit, Qualität, Sicherheit und Gesundheit Aufgaben eines jeden einzelnen Verantwortlichen.) dringender kein Zum Beispiel: Anmerkungen: Arbeitsplatzbeschreibungen Pflichtenübertragung Organigramm uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 66

67 I. C1 Interne Kommunikation & Information I. C1-Anlage-01 Selbstcheck zur internen Kommunikation Umgang mit dem Selbstcheck Der Selbstcheck zur internen Kommunikation soll vom Unternehmer bzw. von der Leitung des Betriebs ausgefüllt werden. Er hilft Ihnen, Ihre Kommunikationsabläufe, die eingesetzten Kommunikationsinstrumente (z.b. Schwarzes Brett) sowie das eigene Kommunikationsverhalten kritisch zu überprüfen. Interne Kommunikation muss effektiv ablaufen. Mit diesem Test finden Sie heraus, welche der eingesetzten Kommunikationsinstrumente einen wirklichen Nutzen für die tägliche Arbeit bieten und wo mögliche Schwachstellen in den Informationswegen zu erkennen sind. Die Ergebnisse aus dem Selbstcheck zur internen Kommunikation sollten Sie in der Mitarbeiterbefragung abgleichen. Somit erhalten Sie ein Bild darüber, ob die Wahrnehmung der Mitarbeiter zum internen Informationsmanagement sich mit Ihrer eigenen Wahrnehmung deckt oder wo eventuell Unterschiede zu erkennen sind. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 67

68 Wie füllen Sie den Selbstcheck aus? Der Selbstcheck ist in die 4 Bereiche unterteilt. A. Zielgruppen und Aufgaben der internen Kommunikation: Sind die Zielgruppen und deren Ansprüche bekannt? Wurden Kommunikationsziele im Betrieb bereits festgelegt? B. Kommunikationsstrukturen und Zuständigkeiten: Abfrage zu den vorhandenen formellen Strukturen im Unternehmen C. Kommunikationsverhalten: Wie gehen alle Mitglieder des Betriebs mit Informationen um? D. Einsatz von internen Kommunikationsinstrumenten: Welche Kommunikationsinstrumente werden im Betrieb eingesetzt? Inwieweit ist der Einsatz geplant und eine erfolgreiche Umsetzung sichergestellt? Beantworten Sie alle Fragen zu den 4 Kategorien gewissenhaft. Ihnen stehen 3 Antwortmöglichkeiten zur Verfügung. Dringender bedeutet, dass man die Maßnahmen sofort umsetzen muss. bedeutet, dass etwas verändert werden muss, aber nicht sofort umzusetzen ist. Kein besagt, dass entweder der Punkt im Betrieb bereits erfolgreich bearbeitet wurde und dementsprechend nicht gehandelt werden muss oder dass es nicht auf den Betrieb zutrifft. Zusätzlich können Sie das Feld Anmerkungen nutzen, um die Probleme, die Sie in dem jeweiligen Bereich festgestellt haben, aufzuschreiben. Außerdem haben Sie hier die Möglichkeit, erste Ansätze von Änderungen und Verbesserungen oder Ideen einzutragen, um diese im Verlauf der Kommunikationsplanung nicht aus dem Auge zu verlieren. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 68

69 A Zielgruppen und Aufgaben der internen Kommunikation 1. Sind die relevanten Zielgruppen der internen Unternehmenskommunikation bekannt? Mögliche Zielgruppen der internen Unternehmenskommunikation: Mitarbeiter (angestellte, ehemalige, zukünftige) dringender Anmerkungen: kein Freie Mitarbeiter Kooperationspartner Angehörige der Mitarbeiter Berater 2. Kennen Sie die Ansprüche und den Informationsbedarf der jeweiligen Zielgruppe? D.h. wissen Sie genau: dringender kein Was wollen und was sollen die Beteiligten erfahren? Anmerkungen: In welcher Qualität, Aktualität und Detailtiefe sollen die Informationen übermittelt werden? Wie können sie am besten vermittelt werden? 3. Sind die Ziele und Aufgaben der internen Unternehmenskommunikation schriftlich festgelegt? Sind die internen Kommunikationsziele jedem Mitarbeiter bekannt? dringender kein Beispiel für Kommunikationsziele: Anmerkungen: Information aller Mitarbeiter zur optimalen Aufgabenerfüllung Fortbildung und Wissenstransfer Motivation der Mitarbeiter und Mitarbeiterbindung Leistungssteigerung positiver Ruf/ Image Anwerbung von Nachwuchs B Kommunikationsstrukturen und Zuständigkeiten 4. Sind die internen Informationswege jedem Mitglied des Betriebs bekannt? Sind diese Informationswege visualisiert und für jeden nachvollziehbar dargestellt? dringender kein Anmerkungen: uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 69

70 5. Kennen Ihre Mitarbeiter ihre Hol-/ Bringpflichten? D.h. wissen Ihre Mitarbeiter genau: Wann und woher sie sich Informationen einholen müssen? Welche Informationen sie von wem und wann erhalten? Welche Informationen sie wann, in welcher Form an wen weitergeben müssen? dringender Anmerkungen: kein 6. Sind Regelungen zum Umgang mit innerbetrieblichen Informationen in Form von Betriebsanweisungen getroffen? dringender kein Anmerkungen: 7. Sind die notwendigen Informationstechnologien im Betrieb vorhanden? Ist der Umgang mit den vorhandenen Informationstechnologien klar geregelt (z. B. Zugang, Handhabung, Abläufe, Datensicherung) dringender Anmerkungen: kein Beispiel: Zugang zum Computer Umgang mit bestimmten Softwareprogrammen zur Verfügung gestelltes mobiles Telefon, etc. 8. Sind die Verantwortlichkeiten für die Aufgaben der internen Kommunikation klar geregelt? dringender kein Anmerkungen: 9. Verfügen die verantwortlichen Personen über Erfahrungen zur internen Kommunikationsarbeit? Müssen die verantwortlichen Personen ggf. ihr Wissen aktualisieren? dringender Anmerkungen: kein uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 70

71 10. Steht den Verantwortlichen für die interne Kommunikation genügend Zeit zur Verfügung, sich im Geschäftsalltag um dieses Feld zu kümmern? dringender kein Anmerkungen: 11. Existieren im Betrieb Möglichkeiten für den informellen Austausch? Haben interne Gerüchte einen negativen Einfluss auf den Betrieb? dringender Anmerkungen: kein C Kommunikationsverhalten 12. Erhalten Sie als Unternehmer/ Leitung des Betriebs alle nötigen Informationen rechtzeitig von ihren Mitarbeitern, um Ihre Aufgaben zufriedenstellend erledigen zu können? dringender kein Ist jedem Mitarbeiter bekannt, welche Informationen dies sind? Anmerkungen: Zum Beispiel: Kunden und Ansprechpartner Kalkulationsdaten Unterlagen der Planer Informationen zum Sachstand der Aufträge Sonderabsprachen Zeitpläne etc. 13. Geben Sie arbeitsaufgabenbezogene Informationen vollständig und zeitnah an Ihre Mitarbeiter weiter? Informieren Sie Ihre Mitarbeiter vor jedem neuen Bauprojekt über den Bauverlauf und das Ziel der Arbeiten? dringender Anmerkungen: kein Stehen für die Informationsweitergabe Arbeitsmaterial/ Vorlagen zur Verfügung? uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 71

72 14. Geben Sie allgemeine Informationen über den Betrieb regelmäßig und in ausreichender Form an Ihre Mitarbeiter weiter? Beispiel betriebsbezogener Informationen: Neuerungen (z. B. neue Dienstleistungen, neue Produkte, veränderte Arbeitszeiten) Entscheidungen Anschaffungen (z. B. neue Arbeitsmittel) Informieren Sie Ihre Mitarbeiter vor jeder neuen Baustelle über den gesamten Bauverlauf und das Ziel der Arbeiten? dringender Anmerkungen: kein 15. Wie wird mit Wertschätzung und Kritik im Betrieb umgegangen? Loben Sie Ihre Mitarbeiter für besondere Leistungen und Ideenvorschläge? Geben Sie konstruktive Kritik im Rahmen eines persönlichen Gesprächs? dringender Anmerkungen: kein 16. Geben Sie Ihren Mitarbeitern Rückmeldung zu geleisteten Aufgaben? Erhalten Sie von Ihren Mitarbeitern Rückmeldung: über erledigte Aufgaben Beschädigungen/ Probleme bei der Auftragsbewältigung Kundenbeschwerden? dringender Anmerkungen: kein 17. Ist der Umgang mit Ideen im Betrieb klar geregelt? Haben die Mitarbeiter die Möglichkeit, ihre Verbesserungsvorschläge einzubringen? Erhalten die Beschäftigten zeitnah eine Rückmeldung, wie die eingereichten Ideen weiter verfolgt werden? dringender Anmerkungen: kein uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 72

73 D Einsatz von internen Kommunikationsinstrumenten 18. Werden Instrumente der internen Kommunikation im Betrieb wirksam eingesetzt? Auswahl interner Kommunikationsinstrumente, die für Handwerksbetriebe praktikabel sind: dringender kein Mitarbeitergespräch/ Baustellengespräch Telefonate Arbeitssitzungen / (Team-) Besprechungen Betriebsversammlung personalisierte Anschreiben/ Benachrichtigungen Schwarzes Brett / Rundschreiben Mitarbeiterzeitung/ Infoblatt Betriebliches Vorschlagswesen s / Intranet/ Internet Anmerkungen: 19. Sind die Kommunikationsinstrumente zeitlich und inhaltlich aufeinander abgestimmt? Existiert ein interner Kommunikationsplan mit Angaben zu den Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und Zeiten? dringender Anmerkungen: kein 20. Werden die gewählten Kommunikationsinstrumente regelmäßig eingesetzt? Beispiele: Führen Sie mindestens einmal jährlich ein Mitarbeiter-Zielgespräch? dringender Anmerkungen: kein Führen Sie regelmäßige Mitarbeiterbaustellengespräche durch? Finden zu einem festgelegten Termin wiederkehrend (alle 2 Wochen, einmal monatlich) Teamrunden statt? 21. Werden Vorlagen, Handlungsanleitungen und weitere Arbeitsmaterialien zur effizienten Umsetzung der Kommunikationsmaßnahmen genutzt? Beispiele: dringender kein Werden zur Planung und Durchführung von Mitarbeitergesprächen Dokumente genutzt? Anmerkungen: Werden für Mitarbeitergespräche und Besprechungen Protokolle angefertigt? Werden Telefonate schriftlich dokumentiert (z. B. Anlegen einer Gesprächsnotiz)? uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 73

74 I. C1 Interne Kommunikation & Information I. C1-Anlage-05 Info-Instrumentenbox uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 74

75 Umgang mit der Info-Instrumentenbox Die Info-Instrumentenbox unterstützt Sie bei der Auswahl geeigneter Informationsinstrumente. Sie gibt Ihnen eine Hilfestellung, wie die vereinzelten Informationsinstrumente wirkungsvoll im Betrieb eingesetzt werden können und wie sie aufeinander abzustimmen sind. Sie erhalten einen Überblick über: Welche besonderen Merkmale weist jedes Informationsinstrument auf? Welchen Nutzen hat das Informationsinstrument für den Betrieb? Welche Vor- und Nachteile sind beim Einsatz des Instruments zu beachten? Wie kann das Informationsinstrument im Betrieb wirkungsvoll eingesetzt werden? Welche Voraussetzungen müssen für einen wirkungsvollen Instrumenteneinsatz geschaffen werden? Die Info-Instrumentenbox zielt auf die Anforderungen kleiner Handwerksbetriebe ab. Dementsprechend werden nur die Informationsinstrumente vorgestellt, deren Einsatz in kleinen und Kleinstbetrieben bei angemessenem Aufwand und Kosten wirksam ist. Informationsinstrumente wirkungsvoll einsetzen Aufgrund der rasanten technologischen Entwicklung innerhalb der letzten Jahrzehnte ist die Auswahl an Informationsmedien gestiegen und stets unübersichtlicher geworden. Für eine effiziente Kommunikation im Betrieb gilt es, einen auf den Betrieb zugeschnittenen Kommunikations-Mix zu finden. Der Einsatz der Instrumente muss systematisch geplant sein. Bei der Planung sollte man Unter dem Kommunikations-Mix versteht man, den aufeinander abgestimmten Einsatz mehrerer Formen (z.b. Besprechungen) und Medien der Kommunikation (z.b. Mitarbeiterzeitung, Intranet), der dem Unternehmen hinsichtlich der Kommunikationsziele den größten Nutzen stiftet. wissen, für welche Kommunikationsaufgaben welche Instrumente in Frage kommen und diese gezielt einsetzen. Hierbei dient die vorliegende Handlungshilfe. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 75

76 Die eingesetzten Instrumente müssen sich gegenseitig unterstützen und verstärken, so dass die vorgegebenen Ziele auf möglichst effiziente Weise erreicht werden. Auch sollten aufwendige Einzelmaßnahmen vermieden werden. Die Instrumente müssen regelmäßig eingesetzt und inhaltlich sowie zeitlich aufeinander abgestimmt sein. Einhergehend darf die persönliche Kommunikation nicht vergessen werden. Nach den folgenden Kriterien lässt sich der Kommunikations-Mix gestalten: Richtung Kernbereiche Funktionalität Abwärtskommunikation ( top down ) Aufwärtskommunikation ( bottom up ) Gegenseitiger Austausch ( in between ) Persönliche Kommunikation Gedruckte Medien Elektronische Medien Abwägen, ob sich das Informationsinstrument für die Aufgaben und Ziele eignen oder ob Ressourcen vergeudet werden: reiche Medien (hoher Aufwand, z.b. Teambesprechung) arme Medien (geringer Aufwand, z.b. Rundschreiben) Allgemeine Anforderungen an die Informationsinstrumente Das Informationsinstrument muss den unterschiedlichen Interessenlagen der Adressaten und Absender gerecht werden. Beispielsweise erwarten die Mitarbeiter alle Informationen, die sie mittelbar und unmittelbar betreffen, in unverfälschter Form zu erhalten. Das Informationsmedium muss von den Mitarbeitern wahrgenommen und akzeptiert werden. Entscheidend für die Akzeptanz eines Mediums sind die optische Aufmachung, die verwendete Sprache, die Verwendung und Anordnung von Bildern auf dem Papier oder dem Bildschirm. Die Qualität sollte dem Zweck des Mediums angemessen sein. Es hängt von der Affinität der Mitarbeiter ab, inwieweit sie bestimmte Medien nutzen können bzw. wollen. Die technischen Voraussetzungen für die Nutzung eines bestimmten Informationsinstruments müssen im Betrieb gegeben sein. Ein Informationsinstrument sollte sowohl wirtschaftlich als auch wirksam sein, d.h. bei gegebenen Kosten sollte der realisierte Nutzen maximal sein. Informationsinstrumente sollten so ausgestaltet werden, dass sie eine klare strategische oder taktische Orientierung aufweisen. Zeit und Verbreitung bzw. Reichweite der Informationen spielen bei der Auswahl eines Instruments eine entscheidende Rolle. Das Informationsinstrument sollte dem Empfänger von Botschaften ermöglichen, ein Feedback in jeglicher Form geben zu können. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 76

77 Übersicht der Informationsinstrumente Man unterteilt die einzelnen Instrumente in persönliche, schriftliche und elektronische Tools. Zusätzlich können die Aktivitäten sich sowohl an einen Empfänger (direkt) als auch an mehrere Empfänger (indirekt) richten. Interne Informations- und Kommunikationsinstrumente Art Empfänger Ein Empfänger Mehrere Empfänger persönlich 1. Persönliches Gespräch 2. Mitarbeitergespräch / Baustellengespräch 3. Telefonate 4. Arbeitssitzungen / (Team-) Besprechungen / Betriebsversammlung schriftlich (gedruckt) 5. personalisierte Anschreiben / Benachrichtigungen 6. Rundschreiben 7. Schwarzes Brett 8. Formulare/ Handbücher / Richtlinien/ Checklisten 9. Betriebliches Vorschlagswesen elektronisch 10. s (adressiert) 11. Intranet / Internet (Unternehmenswebsite) 12. Dateiserver uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 77

78 I. C1 Interne Kommunikation & Information I. C1-Anlage-05: Info-Instrumentenbox Mitarbeitergespräch/ Baustellengespräch uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 78

79 Kennzeichen und Nutzen Was sind Mitarbeitergespräche? Das Mitarbeitergespräch zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter ist ein Instrument, in dem die Beteiligten wiederkehrend, in bestimmten zeitlichen Abständen oder bei Bedarf spezifische Inhalte zur Arbeitssituation besprechen. Die Gespräche sollten sich an Personalbögen bzw. Leitfäden orientieren, die die Gesprächsführung strukturieren. Eine oft eingesetzte Form des Mitarbeitergesprächs ist das Jahresgespräch bzw. Zielgespräch, das die vereinbarten Ziele, die Einschätzung der Leistungen der Mitarbeiter und deren berufliche Entwicklung zum Inhalt hat. Es ist ein wichtiges Instrument einer systematischen Personalentwicklung - auch in kleinen Handwerksbetrieben. Eine weitere Form des Mitarbeitergesprächs, das in Handwerksbetrieben durchgeführt werden sollte, ist das Mitarbeiter-Baustellengespräch. Hierbei werden regelmäßig zu einem fixen Termin die Erfahrungen und Planungen auf der Baustelle besprochen. Was bringen mir Mitarbeitergespräche? Mitarbeitergespräche dienen dazu, die Erwartungen des Vorgesetzten in persönlichen Gesprächen an die Mitarbeiter zu kommunizieren sowie die Erwartungen der Mitarbeiter zu erfragen. Solche Mitarbeitergespräche bieten die Gelegenheit, in Ruhe Arbeitsaufgaben und -bedingungen zu besprechen sowie Ideen der Mitarbeiter in den Arbeitsablauf einzubinden. Auch können im Gespräch Probleme, die bei der Arbeit aufgetaucht sind, geklärt werden. Ein Mitarbeitergespräch kann genutzt werden, um: Ziele zu vereinbaren und zu überprüfen, Aufgabenstellungen zu klären und Maßnahmen zu planen, Mitarbeiter zu beurteilen, Mitarbeiter zu motivieren, die anstehenden Aufgaben mit Herz und Hirn zu erledigen, Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten zu erörtern, Abläufe zu organisieren. Nutzen für den Mitarbeiter Nutzen für die Führungskraft Nutzen für den Betrieb Verbesserung der Zusammenarbeit; Steigerung der Arbeitszufriedenheit Rückmeldung über eigene Stärken und Schwächen Unstimmigkeiten und Unzufriedenheit ansprechen berufliche Entwicklungsmöglichkeiten besprechen Gelegenheit zum offenen, systematischen Austausch mit Mitarbeitern erhält Anregungen und Ideen Mitarbeiter durch Zielvereinbarungen motivieren von Mitarbeitern Rückmeldung über eigenes (Führungs-) Verhalten erhalten Basis für Rückmeldung und Steuerung des Betriebs durch Ziele Gezielte Prioritätensetzung Verbesserung der Leistungsbereitschaft Förderung und Motivierung der Mitarbeiter Basis für das Erkennen von Mitarbeiterpotenzialen uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 79

80 Vorteile Mitarbeitergespräche schaffen Klarheit. Mitarbeiter erhält die Möglichkeit, seine Erfahrungen und Erwartungen der Leitungsebene direkt zu kommunizieren. Kreative Ideen der Mitarbeiter erhalten Gehör auf der Leitungsebene. Es hilft Abläufe zu optimieren. Die Weiterentwicklung der Beschäftigten kann mithilfe der Gespräche erleichtert werden. Es zwingt alle Beteiligten zur Überprüfung von Zielen. Probleme und Missverständnisse können relativ schnell geklärt werden. Gelegenheit bieten, sensible Themen aufzugreifen, z.b. die Zusammenarbeit mit Kollegen und das Führungsverhalten des Vorgesetzten thematisieren. Nachteile Mitarbeitergespräche sind mit einem hohen zeitlichen Aufwand hinsichtlich Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung der einzelnen Gespräche verbunden. Eine zeitliche Überlastung für den Vorgesetzten kann entstehen. Belastung der Vorgesetzten-Mitarbeiter- Beziehung kann auftreten. Mitarbeiter können beunruhigt werden, wenn sie zu einem Gespräch mit dem Vorgesetzten gebeten werden. Hierarchieaspekte werden u.u. überpointiert. Oft fehlt die Bereitschaft zu Konsequenzen. Ziele, die im Gespräch vereinbart werden, werden nach dem Gespräch nicht weiter verfolgt. Empfohlene Maßnahmen Wie kann das Instrument wirkungsvoll eingesetzt werden? Gilt für Mitarbeitergespräche allgemein: Mitarbeitergespräche müssen durch den Vorgesetzten bzw. Unternehmer geplant werden. Er ist allein für die Vorbereitung und den Ablauf eines Mitarbeitergesprächs verantwortlich. Nutzen Sie zur Unterstützung bei der Planung von Mitarbeitergesprächen die Arbeitshilfen Gesprächsleitfaden und Gesprächsanlässe vom Institut für Betriebliche Gesundheitsförderung BGF GmbH und der AOK Gesundheitskasse. Ein Konzept ist unabdingbar. Das Konzept soll sicherstellen, dass die Ergebnisse aus den Mitarbeitergesprächen weiter verfolgt werden. Ergebnisse müssen schriftlich fixiert werden. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 80

81 Der Mitarbeiter muss rechtzeitig (2-3 Wochen vorher) über den Gesprächstermin informiert werden. Im Vorfeld sollten Sinn, Nutzen und Ablauf des Gesprächs vermittelt werden. Der Vorgesetzte hat dafür zu sorgen, dass ein faires Gespräch geführt wird. Dem Mitarbeiter muss ausreichend Raum geschaffen werden, um: zu Wort zu kommen, ihre Sicht der Dinge schildern zu können, sich Feedback einzuholen. Um erfolgreich ein Mitarbeitergespräch führen zu können, sind auf folgende Punkte zu achten: Vorbereitung (mindestens 1 Stunde) Ruhige, ungestörte Atmosphäre Aufbau des Gesprächs Zeitrahmen setzen (ohne Zeitdruck) Zielvereinbarungen festlegen Was ist zu tun? Zielgespräch/ Jahresgespräch: 1.) Führen Sie die Zielgespräche im Betrieb mindestens einmal im Jahr durch. 2.) Beachten Sie bei der Durchführung von Zielgesprächen folgende Punkte: Überprüfung der Zielerreichung, Beurteilung nach bestimmten Beurteilungskriterien, Vereinbarung neuer Ziele. 3.) Dokumentieren Sie die Zielgespräche. Benutzen Sie dafür den standardisierten Vordruck Zielgespräch Mitarbeiter: Stärken Verbesserungsmöglichkeiten von INQA-Bauen. 4.) Arbeiten Sie den Fragenkatalog nicht mechanisch ab, sondern fragen Sie nach und zeigen Sie ein echtes Interesse für die Belange der Mitarbeiter. 5.) Handeln Sie nach den festgelegten Kommunikationsregeln mit bestem Gewissen. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 81

82 6.) Beim Zielgespräch berücksichtigen Sie bitte folgende Vorgehensweise: Ich-Botschaften verwenden, beschreibend, nicht wertend am richtigen Ort, zur richtigen Zeit passend/bezogen auf die Situation konkret, nicht allgemein angemessen und wertschätzend umkehrbar und nicht analysierend brauchbar und nichts Unabänderliches ansprechen keine Änderungen fordern erbitten, nicht aufzwingen klar und genau formulieren sachlich richtig, nicht zu viel auf einmal neue Informationen geben Bereitschaft des Empfängers sollte vorhanden sein Baustellen-Mitarbeitergespräch: 1.) Führen Sie die Baustellen-Mitarbeitergespräche regelmäßig, zu einem festgelegten Termin durch (wöchentlich, monatlich, zu Beginn/zur Hälfte/zum Ende jeder Bauphase etc.). 2.) Setzen Sie einen Zeitrahmen fest (ca. 15 Minuten). 3.) Nutzen Sie den Leitfaden Mitarbeiter-Baustellengespräche von INQA-Bauen zur Vorbereitung und Durchführung der Gespräche. 4.) Führen Sie kein langes Protokoll. Notieren Sie die Maßnahmen mit Zeitangaben und Überprüfung. Nutzen Sie hierfür die Protokoll-Vorlage für Mitarbeitergespräche. 5.) Halten Sie im Protokoll Verbesserungsvorschläge vom Mitarbeiter fest. 6.) Fordern Sie den Mitarbeiter auf, die Mitarbeiter-Baustellengespräche durch konstruktive Mitarbeit sowie schnelle Umsetzung von Ideen zu unterstützen. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 82

83 I. C1 Interne Kommunikation & Information I. C1-Anlage-05: Info-Instrumentenbox Arbeitssitzungen/ (Team-) Besprechungen uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 83

84 Kennzeichen und Nutzen Was kennzeichnen Arbeitssitzungen? Eine Arbeitssitzung ist eine zweiseitige Kommunikationsform, die sowohl einen Gesprächs- als auch Diskussionscharakter aufweist. Arbeitssitzungen/ Besprechungsrunden finden regelmäßig zu festgelegten Terminen oder einmalig zu bestimmten Anlässen statt. Mögliche Formen von Arbeitssitzungen sind: Teambesprechungen (innerhalb eines Projekts bzw. Bereich) zu einem festgelegten, wiederkehrenden Termin (Jour Fixe) Bereichsübergreifende Arbeitssitzungen Mitarbeiter-/Betriebsversammlungen Führungskräfterunden etc. Was bringen mir Arbeitssitzungen? Die Arbeitssitzungen dienen dazu, die Erwartungen des Vorgesetzten bzw. Betriebsinhaber in persönlichen Gesprächen an die Mitarbeiter zu kommunizieren. Dies kann auch in Diskussionsform bei Betriebsversammlungen geschehen. Hierbei muss unterschieden werden, welche Zielstellungen die einzelnen Arbeitssitzungen haben und welche Inhalte bzw. Themen besprochen werden. Zum einen werden insbesondere bei Team- bzw. Projektbesprechungen projektbezogen Inhalte kommuniziert (Planung von Arbeitsschritten etc.). Zum anderen werden Arbeitssitzungen, insbesondere Mitarbeiterversammlungen oder bereichsübergreifende Besprechungen, genutzt, um betriebsbezogene Inhalte zu erörtern (z.b. Darstellung von Unternehmenszielen, anstehende Veränderungen im Betrieb, allgemeine Informationen über den Betrieb, etc.). Anlässe für Arbeitssitzungen bzw. Teambesprechungen sind: Verbesserung des Arbeitsablaufes Optimierung des Auftragsdurchlaufs Teamarbeit Vorteile Teambesprechungen eröffnen den Dialog zwischen mehreren beteiligten Personen. Insbesondere sind größere Teambesprechungen sinnvoll, wenn ein Thema mehrere Personen betrifft. Nachteile Arbeitssitzungen sind oft zeitaufwendige Veranstaltungen. Wenn Sitzungen vorab nicht strukturiert werden, finden Sie kein Ende. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 84

85 Es ist eine optimale Plattform, um über laufende bzw. zukünftige Projekte zu berichten, Ziele und Maßnahmen transparenter zu machen, Anregungen und Vorschläge von den Mitarbeitern zu erhalten, Hilfestellungen von Kollegen für etwaige Probleme einzuholen. Teambesprechungen fördern Motivation und Eigeninitiative der Mitarbeiter. Teambesprechungen enden teilweise mit mageren Ergebnissen. Ein hohes Konfliktpotenzial kann gegeben sein. Gruppendynamik schwierig einzuschätzen. Beispielsweise werden stille Teilnehmer, die sich in Gesprächsrunden eher zurücknehmen, nicht gehört, da Vielsager sich oft in den Vordergrund spielen. Es stärkt den Zusammenhalt und verbessert das Betriebsklima, da sich die Mitarbeiter untereinander besser kennenlernen, Verständnis für die Arbeitssituation des anderen entwickeln und in die Abläufe einbezogen werden. Empfohlene Maßnahmen Wie kann das Instrument wirkungsvoll eingesetzt werden? Teambesprechungen bzw. Arbeitssitzungen müssen vorbereitet und nachbereitet werden. Nutzen Sie dafür die Praxishilfen Ablauf von Besprechungen und Vorbereitung von Besprechungen vom Institut für Betriebliche Gesundheitsförderung BGF GmbH und von der AOK-Gesundheitskasse. Es ist hilfreich, vorbereitete Arbeitspapiere vorzulegen, Veranschaulichungen in Ton und Bild einzusetzen und anschließend Protokolle zu erstellen. Das Protokoll sorgt dafür, dass die Ergebnisse und Informationen für die weitere Bearbeitung festgehalten werden, und zwar so, dass auch die Abwesenden das Wesentliche über den besprochenen Gegenstand erfassen können. Nutzen Sie hierfür die Vorlage von Besprechungsprotokollen. Schaffen Sie die Voraussetzung für ein offenes Kommunikationsklima und gegenseitiges Vertrauensverhältnis, so dass über Probleme bzw. Misserfolge offen gesprochen werden kann. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 85

86 Was ist zu tun? 1.) Legen Sie einen festen Termin für eine Besprechung mit allen Mitarbeitern fest (mindestens einmal monatlich): Bestimmen Sie den Ort und Zeitrahmen. Definieren Sie Beginn und Ende des Besprechungstermins, um nicht unnötig Arbeitszeit zu verlieren. 2.) Bereiten Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeiter die Besprechung vor: Legen Sie Tagesordnungspunkte bzw. Themen und damit verbunden die Ziele für die Besprechung vorab fest, z.b. in Form von festen Kategorien, die stets in der jeweiligen Arbeitssitzung besprochen werden. Mitarbeiter sollten bei der Themenfestlegung einbezogen werden. Schaffen Sie störungsfreie Rahmenbedingungen, z.b. Mobilfunkgeräte während der Besprechung ausschalten. Einladungen verteilen: Informieren Sie alle Beteiligten schriftlich per Einladung, per oder per Aushang über die Tagesordnungspunkte. 3.) Achten Sie bei der Durchführung von Besprechungen auf folgende Punkte: Zeit für Erläuterungen und Rückfragen nehmen Letzte Runde einführen, in dem jeder Beteiligte in der Sitzung direkt angesprochen wird, ob er noch etwas zu sagen hat. Dadurch die Teilnehmer der Runde animieren, Themen direkt anzusprechen, die sonst in Vergessenheit geraten. Rückmeldungen den Mitarbeitern zu besprochenen Themen geben Ergebnisprotokoll (laut Vorlage) mit Zuständigkeiten und Überprüfung der Aufgaben stets anfertigen und allen Mitarbeitern zeitnah zur Verfügung stellen Nachverfolgung des Protokolls gewährleisten: z.b. Punkte von vorheriger Besprechung als ersten Tagesordnungspunkt ansprechen und abfragen, ob sie erledigt wurden. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 86

87 I. C1 Interne Kommunikation & Information I. C1-Anlage-06 Kommunikationsregeln uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 87

88 Schritt 3 Schritt 2 Schritt 1 Kommunikationsregeln im Betrieb Warum? Der Ausgang eines Gesprächs ist zumeist abhängig von den Handlungen und Aussagen der Gesprächsteilnehmer. Bestimmte Handlungsweisen wirken sich negativ auf das Gespräch aus und führen oft zu Missverständnissen, Ärger und Frust. Andere Verhaltensweisen sind wiederum positive Verstärker. Um Personen für sich gewinnen und bestimmte Ziele erreichen zu können, gilt es, Methoden der wertschätzenden Kommunikation anzuwenden. Ziel der Methoden ist es, Beziehungen und Konflikte zu klären sowie das Vertrauen zu stärken. Denn weder mit Druck noch mit Geld werden Menschen motiviert, sondern vielmehr durch Wertschätzung. Es ist empfehlenswert, interne Kommunikationsregeln im Betrieb einzuführen, um: Konflikte im persönlichen Gespräch lösen zu können, den Umgangston im Betrieb zu verbessern, eine Kommunikationskultur hinsichtlich Anerkennung und Wertschätzung zu etablieren. Kommunikationsregeln einführen Wie? Was ist zu tun? Stellen Sie im Betrieb passende Kommunikationsregeln auf, die für alle Mitglieder praktikabel sind. Alle Beteiligten wissen, wie man sich in einem geschäftlichen Gespräch zu verhalten hat. Legen Sie die Kommunikationsregeln schriftlich fest (in Form von einer Dienstanweisung) und informieren Sie Ihre Mitarbeiter darüber. Jeder Mitarbeiter erhält eine Kopie der Kommunikationsregeln. Nutzen Sie dafür die nachfolgenden Tipps zur Kommunikation. Sie haben eine Vorbildfunktion. Leben Sie die festgelegten Umgangsregeln Ihren Mitarbeitern vor, um sie langfristig in die Kommunikationskultur Ihres Betriebs zu verankern. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 88

89 Tipps zur besseren Kommunikation Nachfolgend werden die wichtigsten Kommunikationsregeln vorgestellt. Diese Hinweise sollten insbesondere vom Vorgesetzten beachtet werden. Die Regeln sind nicht starr und keine Allgemeinlösung für alle Probleme. Sie zeigen den Mitarbeitern mit Führungsverantwortung eine Richtung auf, wie Sie erfolgreich Gespräche mit Mitarbeitern führen können. Regeln Was bedeutet es? 1. Wie ansprechen Beim Ansprechen einer Person sollte Blickkontakt gehalten werden. Lieber von der Seite ansprechen als frontal. Dies wirkt zu konfrontativ. 2. Richtig zuhören Hören Sie Ihrem Gesprächspartner aufmerksam zu und merken Sie sich Details aus dem Gespräch, woran man beim nächsten Gespräch anknüpfen kann. 3. Geben Sie Feedback Lob und Tadel kombinieren Wichtig ist, dem Mitarbeiter regelmäßig ein Feedback zu geben. Beim Feedback sollten Lob und Kritik spezifiziert werden. Was einem gefällt bzw. nicht gefällt, sollte stets begründet werden. Dabei sollten neutrale Wörter benutzt und Respekt zum Gegenüber durch Wortwahl, Tonfall und Körpersprache vermittelt werden. Kritik wird in der 3W- Reihenfolge Wahrnehmung, Wirkung, Wunsch geäußert: Ich habe wahrgenommen, dass Das wirkte auf mich, als ob Ich wünsche mir für die Zukunft, dass 4. Respektvoll kommunizieren Wie bereits beim Geben von Feedbacks betont wird, sollte stets respektvoll kommuniziert werden. Das bedeutet, dass man die andere Person aus einer Haltung der gegenseitigen Achtung begegnen sollte. Um eine herablassende Wirkung zu vermeiden, sollte man weder von unten herauf noch von oben herab mit anderen reden. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 89

90 Regeln Was bedeutet es? 5. Nicht von der eigenen Person ausgehen Die eigenen Sichtweisen sollten nicht als einzig richtige Art gehalten werden, Menschen, Ereignisse oder Sachverhalte zu sehen. Man sollte nicht davon ausgehen, dass der Gesprächspartner wie man selber funktioniert. Dementsprechend sollte man versuchen, sich in die Situation des anderen zu versetzen. 6. Klare Aussagen treffen Wenn wir nicht auf den Punkt kommen, dann muss der Gesprächspartner erraten, was wir meinen. Nicht vage sein, sondern spezifizieren. 7. Keine Geheimniskrämerei Informationen weitergeben Engagement lebt von Informationen. Die Mitarbeiter müssen umfassend informiert werden, damit sie erfolgreich ihre Arbeit bewältigen können. Sie verstehen ihren Vorgesetzten als Informationsvermittler und erwarten von ihm Offenheit. Ein Zurückhalten an Informationen führt zu Machtspielen und Geheimniskrämereien anstatt zu einer erfolgreichen Kommunikation. Wenn Sie Informationen besitzen, die für einen anderen nützlich sind, sollten Sie diese weitergeben. Oft erfährt man im Gespräch für sich interessante Informationen. 8. Verhalten des anderen nicht etikettieren Folgende Bemerkungen sind Beispiele des Etikettierens: Ich glaube, Sie haben mich nicht verstanden., Ihr Problem ist, Sie bemühen sich nicht genügend. Diese Art der Kommunikation stuft den Gesprächspartner herab. Wenn etwas geändert werden soll, was jemand sagt bzw. macht, dann muss die eigene Sicht klar und deutlich formuliert werden, ohne zu deuten oder zu bewerten. 9. Ironie ist nicht angebracht Ironie stellt eine Herabsetzung des Opfers dar und verhindert ein offenes Gespräch. Auch freundliches Scherzen kann Gefühle verletzen. Es ist besser, das zu sagen, was man tatsächlich meint, anstatt dies in eine ironische Bemerkung zu verpacken. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 90

91 Regeln Was bedeutet es? 10. Angebrachte Fragen stellen Niemand hat es gern, wenn er verhört oder geprüft wird. Falls Sie Fragen stellen, dann sorgen Sie für Blickkontakt und zeigen mit Ihrer Körpersprache, dass sie zuhören (z.b. zustimmend nicken). Bei der Rückantwort sollte Bezug zum Gesagten des anderen genommen werden oder das Gesagte kurz zusammengefasst werden. 11. Keine Befehle Befehlen bedeutet, dass Anweisungen übermittelt werden, ohne dass der andere die Möglichkeit zur Diskussion hat, er sich nicht weiter informieren kann und nicht ablehnen bzw. zustimmen kann. Je nach Position wird der andere entweder mit einer aggressiven Antwort oder widerstrebendem Gehorsam reagieren. Botschaften wie Sie müssen sollten vermieden werden. Es gilt, Botschaften so zu formulieren, dass der andere leicht versteht, warum etwas getan oder unterlassen werden soll. 12. Keine Bedrohungen Entweder-oder-Botschaften sollten vermieden werden, denn sie erzeugen Argwohn bei den betroffenen Personen. Wenn Gründe dafür sprechen, dass jemand etwas tun bzw. unterlassen sollte, müssen diese erklärt werden. Auch mögliche Konsequenzen können auf faire und eindeutige Weise aufgezeigt werden. 13. Ratschläge geben, wenn danach gefragt wurde Folgende Sätze suggerieren, dass man moralisiert oder predigt: Sie sollten / müssten oder Wenn Sie auf mich hören, dann werden Sie. Wenn jemand einen Rat haben möchte, fragt er nach. Ein Rat sollte nicht aufgezwungen werden. Er wird eher ignoriert als gehört. Falls man ungebeten einen Rat erteilen möchte, sollte die Erlaubnis eingeholt werden, z.b. Hätten Sie etwas dagegen, wenn ich einen Vorschlag machen würde? uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 91

92 I. C1 Interne Kommunikation & Information I. C1-Anlage-07 Hol- und Bringschuld uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 92

93 Hintergrund Warum Informationen im Betrieb nicht immer fließen, hat viele Gründe: Angst vor Sanktionen (Wer überbringt schon gerne schlechte Nachrichten, zumal wenn man sie selbst verursacht hat?) Erhalt von Macht (Denn Informationen zu besitzen oder nicht, bedeutet zuweilen, einen wesentlichen Vorsprung zu haben und damit Macht.) Unwissenheit (Braucht der andere meine Information überhaupt?) ungeeignete Wahl oder ein unangemessener Einsatz bestimmter Medien können dazu führen, dass eine Information, obwohl dringend benötigt, versandet. Der sensibelste Einflussfaktor auf eine erfolgreiche Kommunikation im Betrieb ist der Mensch. Hierbei ist das Können, das Wollen aber auch das Dürfen von großer Bedeutung. Können Weiß der Mitarbeiter, welche Informationen er wann und an wen weitergeben muss? Sprechen Sender und Empfänger die gleiche Sprache? Sind die wichtigen Punkte der Information übermittelt worden? Dürfen Welche Informationen dürfen an wen, wann und in welchem Umfang weitergegeben werden? Sind die Regelungen allen Beschäftigten bekannt? Wollen Wie ist die Bereitschaft des Mitarbeiters Informationen tatsächlich zeitnah und vollständig und ohne eigene Interpretationen weiterzugeben? uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 93

94 Hol- und Bringpflichten: Was ist das? Jedes Mitglied im Betrieb hat die Pflicht einerseits die Informationen, die es erhalten hat, an die zuständigen Personen im Betrieb weiterzureichen und Rückmeldungen zu Arbeitsvorgängen zu geben (Bringschuld). Andererseits ist jedem Mitglied des Betriebs die Pflicht auferlegt, in festgelegten Fällen sich Informationen zur Erfüllung der Arbeitsaufgaben einzuholen (Holschuld). Die Informationen müssen in regelmäßigen Abständen abgerufen werden. Je nach Einsatz eines Informationsmedium wird entweder überwiegend die Hol- oder die Bringschuld des Mitarbeiters verlangt (siehe Abbildung). Dringlichkeit Langlebigkeit Telefon Mitarbeiterzeitung Vorschlagswesen schwarzes Brett Intranet/ Internet Besprechungen Mitarbeitergespräche Bringschuld Mitarbeiter sprechen jemanden selbst an Holschuld Mitarbeiter müssen Informationen aktiv holen uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 94

95 Hol- und Bringschuld im Betrieb verankern Hol- und Bringpflichten aller Mitglieder des Betriebs sollten in Form einer Dienstanweisung/ eines Arbeitsauftrags schriftlich fixiert werden, damit jeder Mitarbeiter genau weiß, wann er sich Informationen holen muss und wann er diese erhält. Darstellung der Hol- und Bringpflichten einzelner Funktionen (exemplarisch): Die folgenden Darstellungen müssen nach eingehender Prüfung ggf. angepasst und erweitert werden. 1. Inhaber/ Leitung Holschuld Einholen von Informationen über Vorarbeiter und Mitarbeiter Aufnahme von Aussagen, Ideen, Problemen und Beschwerden von Mitarbeitern (mündlich und schriftlich) Bringschuld rechtzeitige, vollständige Weitergabe von Informationen bzgl. Auftragsabwicklung mithilfe folgender Instrumente: Gesprächsprotokoll/ Auftragsformular Teambesprechung rechtzeitige Weitergabe von Informationen bzgl. Neuerungen, Änderungen, Entscheidungen etc. bei Nutzung verschiedener Informationsinstrumente: persönliche Gespräche Teambesprechung (inkl. Protokolle) Betriebsversammlung Brief/ Rundschreiben schwarzes Brett Rückmeldungen jeglicher Art an Mitarbeiter geben 2. Meister Holschuld Arbeitsbezogene und allgemeine Informationen vom Inhaber/ Leitung erfragen Teilnahme an Teambesprechungen/ Betriebsversammlung Täglich s abrufen Einholen von Informationen und Ideen von den Mitarbeitern und Weitergabe an Inhaber/ Leitung Bringschuld Arbeitsbezogene und allgemeine Informationen an Mitarbeiter weitergeben Erreichbarkeit am Telefon gewährleisten Rückmeldungen jeglicher Art an Mitarbeiter und an Inhaber/ Leitung geben bei der Abwicklung von Aufträgen bereitgestellte Formulare und Gesprächsprotokolle zur Dokumentation nutzen eigene Ideen dem Inhaber/ der Leitung schildern und Mitarbeiterideen weiterleiten uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 95

96 3. Mitarbeiter (Verwaltung) Holschuld Arbeitsbezogene und allgemeine Informationen vom Inhaber/ Leitung erfragen Teilnahme an Teambesprechungen/ Betriebsversammlung Täglich s abrufen Bringschuld Arbeitsbezogene Informationen, Vorkommnisse, Beschwerden etc. dokumentieren und an zuständigen Mitarbeiter sowie Inhaber/ Leitung weiterleiten Erreichbarkeit am Telefon gewährleisten Rückmeldungen jeglicher Art an Mitarbeiter und an Inhaber/ Leitung geben Ideen dem Inhaber/ der Leitung schildern schwarzes Brett regelmäßig pflegen (falls vorhanden) 4. Mitarbeiter (Geselle) Holschuld Arbeitsbezogene und allgemeine Informationen vom Inhaber/ Leitung oder vom Vorarbeiter erfragen Teilnahme an Teambesprechungen/ Betriebsversammlung Täglich schwarzes Brett nutzen (falls vorhanden) Bringschuld Arbeitsbezogene Informationen und Vorkommnisse, Beschwerden etc. dokumentieren und an zuständigen Mitarbeiter und an Inhaber/ Leitung weiterleiten Erreichbarkeit am Telefon gewährleisten Rückmeldungen jeglicher Art sowohl an Mitarbeiter als auch an Inhaber/ Leitung geben bei der Abwicklung von Aufträgen bereitgestellte Formulare und Gesprächsprotokolle zur Dokumentation nutzen Ideen an Vorarbeiter oder Inhaber/ Leitung weiterreichen uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 96

97 I. C2 Öffentlichkeitsarbeit I. C2-Anlage-01 Situationsanalyse uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 97

98 Umgang mit der Situationsanalyse Um die Wirkung der Öffentlichkeitsarbeit nicht dem Zufall zu überlassen, benötigen Sie für Ihre PR-Planung bestimmte Informationen. Diese notwendigen Informationen können Sie mit Hilfe einer Situationsanalyse ermitteln. Im Fokus der Situationsanalyse können folgende Punkte stehen: Unternehmensdaten und -geschichte (Umsatz, Zahl der Mitarbeiter, Standorte etc.) Zielgruppen Unternehmensphilosophie und -kultur Leistungsportfolio und Produktpalette Branchen- und Konkurrenzsituation gesellschaftliche Situation (aktuelle Themen, Diskussionen in der Gesellschaft) Kommunikationssituation (Maßnahmen und Erwartungen hinsichtlich der Öffentlichkeitsarbeit) Außerdem sollten Sie die Stärken und Schwächen Ihres Betriebs in der Kommunikation betrachten. Seien Sie bei der Einschätzung ehrlich. Oft unterscheiden sich Selbst- und Fremdbild eines Unternehmens. Dementsprechend sollten Sie herausfinden, wie Ihre Kunden oder Menschen im Umfeld des Firmenstandortes den Betrieb wahrnehmen. Sie sollten mit Kunden, Lieferanten oder Nachbarn am Firmenstandort über die Wahrnehmung Ihres Betriebs sprechen. Als Resultat der Situationsanalyse erhalten Sie einen Überblick über ihre aktuelle Unternehmenssituation. Darauf aufbauend können Sie festgelegen: in welche Richtung der Betrieb einschlagen möchte, welche Kommunikationsziele und PR-Botschaften abgeleitet werden und welche PR-Aktivitäten dafür zu ergreifen sind. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 98

99 Wie gehen Sie bei der Situationsanalyse vor? Der Analyse-Leitfaden ist in 5 Bereiche unterteilt. E. Zielgruppen der Öffentlichkeitsarbeit F. Unternehmenssituation und Aufgaben der Öffentlichkeitsarbeit G. Ressourcen und PR-Infrastrukturen H. Gesellschaftliche Situation I. Einsatz von PR-Instrumenten Beantworten Sie alle Fragen zu den 5 Kategorien gewissenhaft. Ihnen stehen 3 Antwortmöglichkeiten zur Verfügung. Dringender bedeutet, dass man die Maßnahmen sofort umsetzen muss. bedeutet, dass etwas verändert werden muss, aber nicht sofort umzusetzen ist. Kein besagt, dass entweder der Punkt im Betrieb bereits erfolgreich bearbeitet wurde und dementsprechend nicht gehandelt werden muss oder dass es nicht auf den Betrieb zutrifft. Zusätzlich können Sie das Feld Anmerkungen nutzen, um die Probleme, die Sie in dem jeweiligen Bereich festgestellt haben, aufzuschreiben. Außerdem haben Sie hier die Möglichkeit, erste Ansätze von Änderungen und Verbesserungen oder Ideen einzutragen, um diese im Verlauf der PR-Planung nicht aus dem Auge zu verlieren. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 99

100 A Zielgruppe der Öffentlichkeitsarbeit 1. Sind die relevanten Zielgruppen der Öffentlichkeitsarbeit bekannt? Mögliche Zielgruppen der Öffentlichkeitsarbeit: Bestandskunden neue Kunden bestehendes und zukünftiges Personal Lieferanten betroffenes Umfeld im Einzugsbereich dringender Anmerkungen: kein 2. Kennen Sie die Interessen und den Informationsbedarf der jeweiligen Zielgruppe? D.h. wissen Sie genau: Was wollen die Beteiligten erfahren? In welcher Qualität, Aktualität und Detailtiefe sollen die Informationen übermittelt werden? dringender Anmerkungen: kein 3. Über welche Wege können sie die jeweiligen Zielgruppen erreichen? Kennen Sie die Medien, die die jeweiligen Zielgruppen vorzugsweise nutzen? dringender kein Anmerkungen: 4. Kennen Sie die Meinung Ihrer Zielgruppen über Ihren Betrieb? Welche Bekanntheit und welches Image hat der Betrieb bei seinen Zielgruppen? Sollte die Situation eigentlich anders sein? dringender Anmerkungen: kein uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 100

101 5. Sind soziale Netzwerke bereits vorhanden? Zum Beispiel Regionales Netzwerk Gutes Bauen in Berlin und Brandenburg dringender kein Arbeitskreis Unternehmerfrauen im Handwerk Anmerkungen: Das Handwerkernetzwerk.de Facebook oder XING B Unternehmenssituation und Aufgaben der Öffentlichkeitsarbeit 6. Wird eine Unternehmenskultur gelebt und diese nach außen getragen? dringender kein Anmerkungen: 7. Gibt es eine Corporate Identity (einheitliches Unternehmensbild)? Wurden Leitsätze oder die Unternehmensphilosophie schriftlich festgelegt sowie nach außen kommuniziert? dringender Anmerkungen: kein 8. Gibt es Corporate Design-Richtlinien? attraktives Logo gut gestaltete und saubere Fahrzeuge einheitliche Kleidung mit Logo Gestaltungsrichtlinien für Flyer, Broschüren, Geschäftspapiere etc. dringender Anmerkungen: kein uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 101

102 9. Sind die Ziele und Aufgaben der Öffentlichkeitsarbeit schriftlich festgelegt? Sind die Ziele jedem Mitarbeiter bekannt? dringender kein Beispiele für Kommunikationsziele: Informationen über neue Entwicklungen im Betrieb bzw. neue Dienstleistungen Anmerkungen: Bekanntheit des Betriebs steigern Imageprofilierung / positiver Ruf Abgrenzung zur Konkurrenz Bestandskunden binden neue Zielgruppe erschließen Anwerbung von Nachwuchs 10. Kennen Sie Ihre Marktposition? Branche Wettbewerber dringender kein Anmerkungen: C Ressourcen und PR-Infrastrukturen 11. Sind die organisatorischen Voraussetzungen für die Öffentlichkeitsarbeit geschaffen? Sind die Verantwortlichkeiten (Einsatz von Personal) für die Aufgaben der Öffentlichkeitsarbeit klar geregelt? Ist die Öffentlichkeitsarbeit in die Organisationsstruktur bzw. ins Tagesgeschäft eingeordnet? dringender Anmerkungen: kein 12. Verfügen die verantwortlichen Personen über Erfahrungen zur Öffentlichkeitsarbeit? Müssen die verantwortlichen Personen ggf. ihr Wissen aktualisieren? dringender kein Anmerkungen: uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 102

103 13. Steht den Verantwortlichen für die Öffentlichkeitsarbeit genügend Zeit zur Verfügung, sich im Geschäftsalltag um dieses Feld zu kümmern? dringender kein Anmerkungen: 14. Ist ein Budget für die Öffentlichkeitsarbeit festgesetzt? dringender kein Anmerkungen: 15. Sind die notwendigen Informationstechnologien im Betrieb vorhanden? Ist der Umgang mit den vorhandenen Informationstechnologien klar geregelt (z. B. Zugang, Handhabung, Abläufe, Datensicherung) Beispiele: dringender Anmerkungen: kein Zugang zum Computer (PC-Netzwerke) Umgang mit relevanten Softwareprogrammen (zur Gestaltung von PR-Medien) Zugang zum Internet D Gesellschaftliche Situation 16. Gibt es Standortprobleme (Lärm, Umweltschutz, Verkehrsaufkommen etc.)? dringender kein Anmerkungen: uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 103

104 17. Gibt es wirtschaftliche, politische oder rechtliche Veränderungen, die Auswirkung auf Ihr Unternehmen haben? Sind bestimmte wirtschaftliche, politische oder rechtliche Themen für Ihre PR-Arbeit relevant? dringender Anmerkungen: kein E Einsatz von PR-Instrumenten 18. Werden PR-Instrumente im Betrieb wirksam eingesetzt? Auswahl von PR-Instrumenten, die für Handwerksbetriebe praktikabel sind: dringender kein Printmedien (Flyer, Imagebroschüre, Kundenzeitung) Internetauftritt Anmerkungen: Kommunikation über soziale Medien (Foren, Blogs) Pressearbeit Sponsoring (Sport, Kultur, Soziales etc.) Events (z.b. Tag der offenen Tür), Messen Netzwerkarbeit 19. Sind die PR-Instrumente zeitlich und inhaltlich aufeinander abgestimmt? Existiert ein Kommunikationsplan mit Angaben zu den Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und Zeiten? dringender Anmerkungen: kein 20. Werden die gewählten PR-Instrumente regelmäßig eingesetzt? Beispiele: Aktualisieren Sie in bestimmten Zeitabständen Ihre Firmenhomepage? Veröffentlichen Sie regelmäßig Pressemitteilung sowohl online als auch in Printmedien? dringender Anmerkungen: kein Sind Ihre Firmenflyer bzw. -broschüren auf einem aktuellen Stand? uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 104

105 I. C2 Öffentlichkeitsarbeit I. C2-Anlage-02 PR-Konzeption uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 105

106 Umgang mit der PR-Konzeption Die PR-Konzeption bildet die Grundlage Ihrer PR-Planung. Folgen Sie den 5 Schritten. Füllen Sie dabei die freien Schreibfelder gewissenhaft aus. Das ausgefüllte Dokument legen Sie gemeinsam mit dem PR-Maßnahmenplan in Ihrem Planungsordner für Öffentlichkeitsarbeit ab. Sie sollten die PR-Konzeption jedes Jahr prüfen und ggf. anpassen. 1. Ziele festlegen Was wollen wir erreichen? Beispiele: Bekanntheit steigern Bestandkunden binden Anwerbung von Nachwuchs Tipp: Ziele konkret, messbar und realistisch formulieren. 2. Zielgruppe beschreiben Wen wollen wir ansprechen? Beispiele: Bestandskunden, die hohe Ansprüche an die Qualität der Dienstleistung haben neue Mitarbeiter Jugendliche, die eine Perspektive im Handwerk suchen uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 106

107 3. Kernbotschaft ausformulieren Was wollen wir übermitteln? Beispiele: Bestandskunde: Wir bieten Service aus einer Hand. Wir sind stets für Sie da. neue Mitarbeiter: Wir sind ein attraktiver Arbeitgeber. Tipp: Kernbotschaften auf Zielgruppe zuschneiden. Pro Zielgruppe max. 3 Kernbotschaften formulieren. 4. Themen festlegen Welche Themen (politisch, wirtschaftlich, gesellschaftlich) wollen wir besetzen? Beispiele: Informieren über neue Gesetze, die den Bestandskunden interessieren (z.b. neue Trinkwasserverordnung) Demografischer Wandel 5. Jahresbudget und Ressourcen festlegen Wie viel Geld haben wir zur Verfügung? Wer übernimmt die Verantwortung für die Öffentlichkeitsarbeit? uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 107

108 I. C2 Öffentlichkeitsarbeit I. C2-Anlage-03 PR-Instrumentenbox uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 108

109 Umgang mit der PR-Instrumentenbox Die PR-Instrumentenbox unterstützt Sie bei der Auswahl geeigneter PR-Instrumente. Sie gibt Ihnen eine Hilfestellung, wie die vereinzelten PR-Instrumente wirkungsvoll eingesetzt werden können und wie sie aufeinander abzustimmen sind. Sie erhalten einen Überblick über: Welche besonderen Merkmale weist jedes PR-Instrument auf? Welchen Nutzen hat das PR-Instrument für den Betrieb? Welche Vor- und Nachteile sind beim Einsatz des Instruments zu beachten? Wie kann das PR-Instrument wirkungsvoll eingesetzt werden? Die PR-Instrumentenbox zielt auf die Anforderungen kleiner Handwerksbetriebe ab. Dementsprechend werden nur die PR-Instrumente vorgestellt, deren Einsatz in kleinen und Kleinstbetrieben bei angemessenem Aufwand und Kosten wirksam ist. PR-Instrumente wirkungsvoll einsetzen Aufgrund der rasanten technologischen Entwicklung innerhalb der letzten Jahrzehnte ist die Auswahl an Informationsmedien gestiegen und stets unübersichtlicher geworden. Für einen kleinen Handwerksbetrieb ist es sinnvoll, sich auf zwei bis drei passende PR- Instrumente zu fokussieren und diese regelmäßig, gezielt einzusetzen. Vermeiden Sie aufwendige Einzelmaßnahmen. Der Einsatz der PR-Instrumente muss systematisch geplant sein. Wichtig ist es, dass die PR-Instrumente sowohl zeitlich als auch inhaltlich abgestimmt werden. Das bedeutet, wenn Sie eine Pressemitteilung mit der Ankündigung über Ihren Tag der offenen Tür in der regionalen Zeitung veröffentlichen lassen, sollten auch auf Ihrer Firmenhomepage die Angaben zum Tag der offenen Tür zu finden sein. Für die Ihre Planung sollten sie genau wissen, für welche Kommunikationsaufgaben welche Instrumente in Frage kommen. Hierbei dient die vorliegende Handlungshilfe. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 109

110 Übersicht der PR-Instrumente Die folgenden Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit stellen eine Auswahl dar, die für kleine Handwerksbetriebe am besten handhabbar sind. Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit Presse- und Medienarbeit 1. Pressemitteilungen 2. Erstellung von Unternehmensprospekten bzw. Informationsbroschüren / -flyer zu bestimmten Themen 3. Bereitstellung von Informationen im Internet: Unternehmenswebsite Einträge in Blogs, Foren, sozialen Netzwerken Mailings (Newsletter) Maßnahmen des persönlichen Dialogs 4. Netzwerkarbeit: z.b. Pflege persönlicher Beziehungen zu Meinungsführern und Pressevertretern 5. Engagement in Verbänden, Innung, Vereinen, etc. Sponsoring 6. Förderung kultureller, sportlicher und/oder sozialer Einrichtungen in der Region Veranstaltungen 7. Organisation eigener Events (z.b. Tag der offenen Tür) 8. Teilnahme an Messen uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 110

111 I. C2 Öffentlichkeitsarbeit I. C2-Anlage-03: PR-Instrumentenbox Pressemitteilungen uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 111

112 Kennzeichen und Nutzen Was kennzeichnen Pressemitteilungen? Eine Hauptaufgabe der Pressearbeit ist das Formulieren und Versenden bzw. Veröffentlichen von Pressemitteilungen. Presseinformationen enthalten Erklärungen, Stellungnahmen, Informationen und andere Nachrichten einer Organisation. Für welche Informationen sind Pressemitteilungen sinnvoll? Besonders gut für Pressemitteilungen eignen sich solche Themen bzw. Aktionen von Handwerksbetrieben, die in Zusammenhang mit außergewöhnlichen Projekten oder bekannten Persönlichkeiten stehen, z.b. CHRONOS und Demografie. Solche großen Themen können auf regionaler oder gar nationaler Ebene verbreitet werden. Aber auch kleinere Neuigkeiten könnten auf lokaler Ebene verbreitet werden, z.b.: neue Produkte oder besondere Serviceleistungen wichtiger Auftrag wichtige Geschäftserfolge Geschäftserweiterungen oder personelle Veränderungen/Beförderungen Firmenjubiläen Veranstaltungen wie Wohltätigkeits-Aktionen, Verlosungen, Tag der offenen Tür Sponsoring-Maßnahmen oder Spenden In jedem Fall sollte einer Pressemitteilung immer ein aktueller, tragfähiger Anlass mit Neuigkeitswert sein. kostengünstig Vorteile hohe Glaubwürdigkeit, da die Botschaft nicht im werblichen, sondern im redaktionellen Teil der Zeitung bzw. Zeitschrift veröffentlicht wird. Relevante Zielgruppe kann gut erreicht werden, falls das richtige Medium im Voraus ausgewählt wurde. Nachteile personeller und zeitlicher Aufwand: Für die Pressearbeit muss mind. eine Person zuständig sein. Keine Garantie auf Veröffentlichung. Zielgruppe kann nicht antworten (keine Feedbackmöglichkeiten). Kreatives, regelmäßiges Schreiben ist unabdingbar. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 112

113 Empfohlene Maßnahmen Wie kann das Instrument wirkungsvoll eingesetzt werden? Nachrichten werden von den Lesern nur dann gelesen, wenn sie einen hohen Neuigkeitswert für den Leser haben. Außerdem ist die Aktualität der Nachricht entscheidend, ob sie gelesen wird. Wenn Sie sich an die folgenden Grundregeln halten, können Sie aus eigener Kraft eine gute Pressearbeit leisten. 1.) Inhalt und Aufbau einer Pressemitteilung: Bauen Sie die Pressemitteilung wie eine Pyramide auf: Die wesentliche Botschaft steht am Anfang. Zu Beginn müssen die W-Fragen wer, was, wo, wann, wie und warum geklärt werden. Hauptbotschaft: Wer?, was?, wo?, wann? Erklärungen: Wie? Warum? Detailangaben/ Betrieb vorstellen / Ansprechpartner und Kontaktdaten Im Hauptteil folgen die genauen Informationen (kurze Erklärungen zum Thema, Zitate, Hinweis auf abweichende Meinungen, etc.). Am Ende werden ausführliche, aber zur Not verzichtbare Details geliefert. Zusätzlich kann sich der Betrieb in 1-2 Sätzen vorstellen. Den Text in übersichtliche Absätze gliedern und durch aussagekräftige Zwischenüberschriften ergänzen. Grafiken, Tabellen und Bilder mit informativer Bildunterschrift unterstützen die Wirkung des Textes. Ansprechpartner und Kontaktdaten stets nennen. 2.) Sprache einer Pressemitteilung: Einfache, verständliche und kurze Sätze formulieren. Max. 14 Wörter pro Satz nutzen. Vermeiden Sie Schachtelsätze. Länge und Stil des Textes an das betreffende Medium anpassen. Den Text auf die Zielgruppen ausrichten. Sich an die Sprache der Zielgruppe anpassen. Einen aktiven Sprachstil bevorzugen - keine Passivform. Hauptwörter-Flut vermeiden, Verben verwenden. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 113

114 Auf Eigenlob und werbliche Aussagen verzichten. Füllwörter, Superlative, Fremdwörter und komplizierte Fachausdrücke vermeiden. Auf nachprüfbare Daten und Fakten konzentrieren, subjektive Kommentare vermeiden. 3.) Es ist nicht immer nötig, Pressemitteilungen zu versenden. Die örtliche Tageszeitung kann ein Handwerksunternehmer auch einfach telefonisch kontaktieren und den Pressetext bei Bedarf nachliefern. Beim Versand der Pressemitteilung an Journalisten oder Redaktionen von Zeitungen oder Zeitschriften ist zu beachten: Eine gut sortierte, ständig aktualisierte Adressdatei (Presseverteiler) mit allen Kontaktdaten zu den relevanten Journalisten sowie Redaktionen von Zeitungen und Zeitschriften ist unverzichtbar: Wählen Sie die Zeitungen aus, die Ihre Zielgruppe auch liest. Ordnen Sie die Kontakte nach Stichwörtern oder Sachgebieten, um sie schneller zu finden. Verwenden Sie s im.txt-format. Denken Sie an eine eindeutige Betreffzeile. Fügen Sie die Pressemitteilung direkt in die ein. Schicken Sie keine Anlagen mit: Bieten Sie das Bildmaterial und weitere Informationen als Homepage-Link an. Versenden Sie nur Text mit Neuigkeitswert. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 114

115 Was ist zu tun? 4.) Verantwortliche Person für die Pressearbeit festlegen: Sie ist Ansprechpartner für Journalisten und hält Kontakt zu ihnen. Sie sammelt Themen, schreibt und versendet die Pressemitteilungen, wertet die Veröffentlichungen aus und stellt sie online auf die Unternehmenswebsite. 5.) Es ist möglich, intern die Aufgaben zu verteilen. Der Pressverantwortlichen muss die Aufgaben überwachen. 6.) Suchen Sie geeignete Themen aus und planen Sie Ihre Veröffentlichungen: Geben Sie die Anzahl der Veröffentlichungen im Jahr (z.b. mind. 3 Mitteilungen im Monat) vor. Nutzen Sie dafür die Excel-Tabelle Themenfahrplan-Pressespiegel. 7.) Formulieren Sie zeitnah die Pressemitteilung und stimmen Sie diese intern ab. Tipp: Text stets von einer dritten Person gegenlesen lassen. Texte mit Rechtschreib- und Grammatikfehler wirken nicht 8.) Das richtige Timing beachten: Die Pressemitteilung sollte zeitnah veröffentlicht werden. Sie können verschiedene Möglichkeiten nutzen: Auf der Homepage unter Aktuelles sowie auf Social Media Plattformen (Facebook, Xing) mit Backlink veröffentlichen. Auch kann die Mitteilung in einem eingerichteten Pressebereich auf der Unternehmenswebsite als Text oder als PDF hochgeladen werden. Pressemitteilungen mit hohem Neuigkeitswert können direkt an die Journalisten oder Redaktionen der Zeitungen und Zeitschriften per , Fax oder Post verschickt werden. Alternativ können Pressemitteilungen an ein PR-Service/ Presse-Dienst versendet werden, z.b. OpenPR.de, press1.de, pressnetwork.de, presseportal.de. Dies ist mit zusätzlichen Kosten verbunden. 9.) Verfolgen Sie Ihre Veröffentlichungen und erstellen Sie einen Pressespiegel. Nutzen Sie dafür die Excel-Tabelle Themenfahrplan-Pressespiegel. Den Pressespiegel können Sie auch auf Ihrer Unternehmenswebsite veröffentlichen. Achtung: Bei der Veröffentlichung des Pressespiegels notwendigen Veröffentlichungsrechte einholen. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 115

116 I. C2 Öffentlichkeitsarbeit I. C2-Anlage-03: PR-Instrumentenbox Unternehmensbroschüren / -flyer uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 116

117 Kennzeichen und Nutzen Was kennzeichnen Unternehmensbroschüren und -flyer? Die Unternehmensbroschüren und -flyer sind gedruckte, oft hochwertige Erzeugnisse, die an die Kunden gerichtet sind. Sie können in verschiedenen Formaten produziert werden (als Buchform oder als Faltblatt). Für welche Informationen sind Unternehmensbroschüren und -flyer sinnvoll? Die Unternehmensbroschüren und -flyer informieren die Kunden und Bürger ausführlich über wichtige Sachverhalte, Daten und Fakten zum Betrieb und geben zusätzliche Informationen, z.b. zu neuen Produkten / Dienstleistungen oder Serviceangeboten. Sie können fallbezogen oder themenspezifisch eingesetzt werden. Mögliche Inhalte sind: Vorstellung des Unternehmens: Wer sind wir? Was machen wir? (Imagebroschüre) konkrete Produkte und Dienstleistungen (Produktbroschüren) aktuelle Projekte, an denen man arbeitet (Projektflyer) politische bzw. gesellschaftsrelevante Fragen (Informationsfaltblatt) Vorteile Die Zielgruppe hat etwas zu lesen in der Hand und kann es mit nach Hause nehmen bzw. unterwegs lesen. Wichtige Informationen können wiedergefunden und nachgelesen werden. Die gedruckte Broschüre erlaubt dem Leser, die erhaltenen Informationen in Ruhe zu überdenken und ggf. durch nochmaliges Lesen zu vertiefen. Die gedruckte Broschüre kann an andere Interessierte durch den Leser weitergegeben werden (Mund-zu-Mundpropaganda, als Werbung nutzen). Nachteile Konzeption, Layout, Erstellen der Inhalte und Druck erfordern personelle und zeitliche Ressourcen. Je nach Produktqualität mit unterschiedlichen Kosten verbunden (Vervielfältigungskosten, Kosten für externe Dienstleister) Broschüren sind nicht tagesaktuell. Einseitige Kommunikation vom Unternehmen zum Kunden: Der Leser hat keine Möglichkeit der Rückmeldung. Verantwortlichen festlegen bzw. externe Unterstützung holen, die die gestalterische und redaktionelle Arbeit übernimmt. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 117

118 Empfohlene Maßnahmen Wie kann das Instrument wirkungsvoll eingesetzt werden? Inhalt/Textaufbau: Textformulierung an die Sprache der Zielgruppe anpassen. Jeder Text besteht aus folgenden Bestandteilen: Überschrift Zwischenüberschrift bzw. Teilüberschriften Textinhalt Zu den Pflichtangaben zählen: Impressum: Kontaktangaben mit Name, Anschrift, Telefonnummer, -Adresse Bildquellen stets angeben Gestaltung der Printmedien: Für die Unternehmensbroschüren und -flyer sollten genaue Gestaltungskriterien hinsichtlich Schrift, Bildeinsatz, Logo und Farben definiert werden. Diese sollten sich an den Corporate Design-Richtlinien des Betriebs halten. Alle Printmedien sollten aus einem Guss sein. Tipps zur Gestaltung: 1-2 Farben einsetzen. Nur eine Schriftart verwenden. Mit Hervorhebungen (fett, kursiv, unterstrichen, etc.) sparsam umgehen. Nur eine Hauptaussage auf einer Seite hervorheben. Alle weiteren Textteile unterordnen. Satzausrichtung festlegen (links- oder rechtsbündiger Flattersatz, Blocksatz oder freier Zeilenfall) und Satzabstände durchgängig einhalten. Anzahl der Textspalten festlegen. 1- und 2-spaltige Texte sind typisch. Mut zu freien Flächen haben: Bilder und Text nach vorgegebenen Muster auf der Seite verteilen, dass es für den Betrachter harmonisch erscheint. Aufmerksamkeit fördernde Elemente einbauen, z.b. Text- Boxen, Piktogramme, besondere Bildmotive. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 118

119 Beispiel (A5-Broschüre): (Quelle: uve GmbH für Managementberatung) Für den Einsatzzweck sollte ein passendes Format ausgewählt werden. Man unterscheidet zwischen Postkarten, Broschüren (gebundene Seiten) und Falzflyer in den verschiedenen DIN- Formaten (DIN-A4 bis DIN A8, DIN Lang, Quadratische Formen) Falls Sie mehrere Flyer bzw. Broschüren haben, empfiehlt es sich eine Präsentationsmappe zu gestalten, die Ihre Flyer, Visitenkarte und weitere Informationsblätter enthält. uve GmbH für Managementberatung, Stand 2012 Seite 119