GSI Helmholtzzentrum für Schwerionenforschung GmbH Leitfaden zur Durchführung von Mitarbeitergesprächen

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1 GSI Helmholtzzentrum für Schwerionenforschung GmbH Leitfaden zur Durchführung von Mitarbeitergesprächen - für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter - für Vorgesetzte 2012

2 Inhaltsverzeichnis Vorwort 1. Sinn und Zweck von Mitarbeitergesprächen Anwendungsbereich Zeitpunkt für Mitarbeitergespräche Gesprächspartnerinnen und Gesprächspartner Einladung und Vorbereitung 2 6. Durchführung 2 7. Gesprächsinhalte Dokumentation.5 9. Personalentwicklungsarbeit und Ansprechpartnerin der Abteilung Personal- und Sozialwesen.. 5 Verzeichnis der Querverweise 1 2 Personalentwicklungsbogen der Organisationseinheit I II

3 Vorwort der Geschäftsführung und des Betriebsrates Die GSI leistet in Erfüllung ihres Gesellschaftszwecks im öffentlichen Auftrag einen wichtigen Beitrag zur wissenschaftlichen Forschung und Technologieentwicklung. Wir setzen uns hierfür Ziele, welche die Grundlage der Planung und des Einsatzes unserer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bilden. Bei der Umsetzung stellen die zunehmende Komplexität, Anonymität und Spezialisierung hohe Anforderungen an Organisation, Koordination, Transparenz, Führung und Motivation. Diesen Anforderungen begegnen wir durch das Engagement, Arbeitsfreude sowie persönliche und fachliche Kompetenz unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie sind die wichtigsten Faktoren des Erfolges der GSI. Deshalb ist es uns auch wichtig, dass unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich in ihren persönlichen Zielen und Interessen ernst genommen fühlen, ihre Leistungen anerkannt werden und sie eine klare berufliche Zukunft vor sich sehen. Die Ausrichtung jeder/jedes Einzelnen an den Zielen ermöglicht uns die Orientierung, die wir brauchen, um unsere persönlichen Beiträge zu erkennen, zu planen und in der Frage, wie wir wirksam handeln und Resultate erzielen, zu argumentieren. In diesen Prozess integrieren wir auch eine regelmäßige Überprüfung unserer Ziele und Aufgabenordnung, die Förderung unserer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und die nachhaltige Verfolgung unserer persönlichen Entwicklungsziele. Es darf nicht dem Zufall oder einem hohen Arbeitspensum überlassen bleiben, ob und wann sich ein Gespräch hierüber ergibt. Richtige Information und Kommunikation sind die alles verbindenden Elemente und für eine wirksame Zusammenarbeit aller unverzichtbar. Gespräche, die unsere tägliche Zusammenarbeit bestimmen, jedoch nicht die Zeit und den Rahmen bieten, grundsätzliche Fragen der Zusammenarbeit sowie Ziele und Ergebnisse der Arbeit zu erörtern, reichen hierfür nicht aus. Wir brauchen daher Raum und Zeit für strukturierte Mitarbeitergespräche, welches unseren Beiträgen zu den Unternehmenszielen der GSI sowie persönlichen Aspekten unserer Arbeit gewidmet ist. Das Mitarbeitergespräch bietet unseren Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern und Vorgesetzten einen besonderen Platz, eine "Auszeit", in der Grundsätzliches in Ruhe besprochen werden kann. Mindestens einmal pro Jahr führen die Gesprächspartnerinnen und Gesprächspartner im offenen Dialog Standortgespräche über Aufgaben und Projekte des vergangenen Jahres und stellen die Weichen für das kommende Jahr. Dieser Leitfaden und die beigefügten Formulare dienen als Handlungshilfen zur Vorbereitung und Durchführung von Mitarbeitergesprächen. GSI Helmholtzzentrum für Schwerionenforschung GmbH

4 1. Sinn und Zweck von Mitarbeitergesprächen Im jährlich stattfindenden Mitarbeitergespräch werden mit bewusstem Abstand zum Tagesgeschehen zentrale Inhalte der Beziehung zwischen Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern und Vorgesetzten systematisch erörtert: Der erste Teil besteht aus einer Rückschau auf das vergangene Jahr und stellt eine Bilanz der bisherigen Zusammenarbeit dar. Der zweite Teil ist eine Vorausschau, in der Ziele weitergegeben und die für deren Umsetzung erforderliche Lösungen erarbeitet werden. Das Mitarbeitergespräch gibt Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Gelegenheit, Struktur der Mitarbeitergespräche eine Aussage über die bisherige Zusammenarbeit bei der Erfüllung ihrer Aufgaben zu treffen, ihre Erwartungen an die zukünftige Zusammenarbeit zu formulieren, ihre Erwartungen an ihre weitere berufliche Entwicklung zur Sprache zu bringen, ihre Zielvorstellungen im Rahmen ihres Aufgabengebiets zu äußern und mögliche und nötige Verbesserungen des Ablaufs ihres Tagesgeschäfts zu thematisieren. Gleichzeitig erfahren sie, wie ihre Vorgesetzten ihre Arbeit, ihr Verhalten und ihre Entwicklungsmöglichkeiten einschätzen. Das Mitarbeitergespräch verlangt von den Vorgesetzten, dass sie sich mit der Arbeitssituation und den Zielen in ihrem Verantwortungsbereich auseinandersetzen. Sie müssen sich sowohl über ihre eigenen Stärken und Schwächen als auch die ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Hinblick auf die Anforderungen an gegenwärtige und künftige Aufgaben Gedanken machen. Alle Vorgesetzten tragen Verantwortung dafür, dass ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach ihren Fähigkeiten eingesetzt sowie entsprechend ihren Entwicklungsmöglichkeiten gefördert werden. Ausgehend von kritischen Rückmeldungen aus dem Mitarbeiterkreis reflektieren sie ihr eigenes Führungsverhalten. Für Vorgesetzte bietet das Mitarbeitergespräch die Möglichkeit, Auffassungen, Interessen und Probleme ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besser kennen zu lernen und gemeinsam lösungsorientiert an einer gewünschten Veränderung zu arbeiten. Anforderungen an Vorgesetzte Das Mitarbeitergespräch ist ein besonders geeignetes Instrument, diese Koppelung von Person und Organisation mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu besprechen. Es soll nicht dazu dienen miteinander abzurechnen. Vorhandene Konflikte sollten in einem gesonderten Gespräch aufgegriffen und produktiv gelöst werden. 2. Anwendungsbereich Die Mitarbeitergespräche werden mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der GSI geführt, die unter das Betriebsverfassungsgesetz fallen. Mitarbeitergespräche können im beiderseitigem Einvernehmen mit Gastwissenschaftler/-innen, die keinen Arbeitsvertrag mit der GSI haben, Doktorandinnen und Doktoranden, Werkstudentinnen/Werkstudenten und Auszubildenden geführt werden. Durchführung Karin Ruppert-Röhsler Seite 1 Stand:

5 3. Zeitpunkt für Mitarbeitergespräche Mitarbeitergespräche werden mindestens einmal im Jahr durchgeführt. Die Vorgesetzten ergreifen die Initiative zur Durchführung der jährlichen Mitarbeitergespräche. Jede Mitarbeiterin/jeder Mitarbeiter kann aus besonderem Anlass von sich aus um ein Mitarbeitergespräch bitten. Das Mitarbeitergespräch soll nach Möglichkeit stattfinden spätestens sechs Monate nach Beginn des Arbeitsverhältnisses; mindestens sechs Monate vor Ablauf eines befristeten Arbeitsvertrags; rechzeitig vor einem Wechsel in eine andere Abteilung oder einer geplanten wesentlichen Veränderung der Aufgabeninhalte bzw. Rahmenbedingungen des Arbeitsvertrages; ca. nach sechs Monaten, nach dem ein Wechsel der/des Vorgesetzten stattgefunden hat. Nach Ablauf des Jahres wiederholt sich dieser Prozess zyklisch. Dabei werden die im zurückliegenden Zeitraum erbrachten Leistungen und Ziele gemeinsam erörtert und neue Ziele und Maßnahmen für das beginnende Jahr definiert. Gegebenenfalls bietet es sich an, nach einem halben Jahr ein Zwischengespräch durchzuführen. 4. Gesprächspartnerinnen und Gesprächspartner Die disziplinarischen Vorgesetzten führen die Mitarbeitergespräche. Auf Wunsch der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters kann die/der disziplinarische Vorgesetzte die Fachvorgesetzte/den Fachvorgesetzten hinzuziehen. Die/der verantwortliche Vorgesetzte kann die Mitarbeitergespräche delegieren, z. B. bei zu großer Anzahl von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in der Abteilung ab einer Gruppengröße von zehn Mitarbeitenden oder bei anderweitigem fachlichen Bezug (fachliche Unterstellung oder Projektbezug). Die/der Vorgesetzte überträgt in diesen Fällen die entsprechenden Aufgaben, Kompetenzen sowie Verantwortlichkeiten und gibt dies den Gesprächspartnerinnen/Gesprächspartnern schriftlich bekannt. Die verantwortlichen Vorgesetzten, die mit der Durchführung der Mitarbeitergespräche beauftragt wurden, informieren die disziplinarischen Vorgesetzten über die wesentlichen Ergebnisse dieser delegierten Gespräche. Eine Kopie des s wird nicht weitergegeben. Wer spricht mit wem? Delegieren möglich Inhaltliche Rückmeldung der delegierten Gespräche 5. Einladung und Vorbereitung Die vorgesetzten Gesprächspartnerinnen/Gesprächspartner laden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter - nach vorheriger Absprache - mindestens zwei Wochen vorher schriftlich ein. Das Gespräch und der vereinbarte Termin sind verbindlich. Eine gründliche Vorbereitung von beiden Seiten ist Voraussetzung für eine erfolgreiche Durchführung des Mitarbeitergesprächs. Mitarbeiter/innen und Vorgesetzte bereiten sich unabhängig voneinander auf das Mitarbeitergespräch vor. 6. Durchführung Das Mitarbeitergespräch wird üblicherweise nach einer bestimmten Struktur durchgeführt. Wir empfehlen eine bewährte Vorgehensweise, die unter Punkt 7. beschrieben ist. keine festgelegten Termine/Grundsatz: Einmal pro Kalenderjahr erfolgreiche Vorbereitung, erfolgreiches Mitarbeitergespräch Karin Ruppert-Röhsler Seite 2 Stand:

6 Das Mitarbeitergespräch findet vertraulich statt. Die/der vorgesetzte Gesprächspartnerin/Gesprächspartner sorgt dafür, dass das Gespräch möglichst ohne Störungen und Unterbrechungen verlaufen kann. Zur Vorbereitung und zur Strukturierung Ihrer Mitarbeitergespräche haben wir folgendes Material erarbeitet, welches Sie im Intranet auf den Seiten der Abteilung Personal und Sozialwesen finden: folgende Dokumente bereitgestellt: 1. Leitfaden zur Durchführung von Mitarbeitergesprächen Personalentwicklungsbogen der Organisationseinheit Querverweise durch dieses Symbol gekennzeichnet 7. Gesprächsinhalte Folgende fünf Themenbereiche sind Bestandteil des strukturierten Mitarbeitergesprächs und sollten auf dem festgehalten werden. Es ist empfehlenswert, die vorgeschlagene Reihenfolge während der Gesprächsführung einzuhalten, da die Inhalte aufeinander abgestimmt sind. Inhalt 1a) Rückblick 1b) Rückblick (fakultativ) empfohlene Leitfragen Was waren die wesentlichen Aufgaben und Ziele des vergangenen Zeitraums? Was hat die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter erreicht? Welchen Beitrag leistete die Mitarbeiterin/ der Mitarbeiter zum Gesamtziel der Organisationseinheit? Worauf sind Zielabweichungen zurückzuführen? Was hat die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter noch nicht erreicht? Welche Ziele ergeben sich daraus für das kommende Jahr? Führung/Management (für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Führungsverantwortung und Managementaufgaben) Wurden die Kriterien des Führungsverhaltens (Präsenz-/Ansprechbarkeit; für Ziele sorgen; Delegationsbereitschaft; Mitarbeiterförderung, Informationsverhalten, Entscheidungsfindung, Organisation, Kontrolle, Beurteilung, Konfliktmanagement etc.) eingehalten? Worauf sind Abweichungen zurückzuführen? Gesprächinhalte und empfohlene Durchführung Diese Themenbereiche werden auf dem festgehalten 1. Querverweis 2.) Standortbestimmung Wie beurteilt die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter ihre/seine fachliche und zeitliche Auslastung? Wozu ist die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter motiviert? Was kann diesbezüglich unternommen werden? Welches sind die Stärken und Schwächen der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters und wie weit wirken sie sich auf die Aufgabendurchführung aus? Über welche Stärken verfügt die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter, die in ihrer/seiner jetzigen Funktion nicht genügend genutzt werden? Karin Ruppert-Röhsler Seite 3 Stand:

7 3. Zusammenarbeit 4. Ausblick Was ist gut an der Zusammenarbeit? Was soll so bleiben? Wie beurteilt die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter die Zusammenarbeit mit der/dem Vorgesetzten? Wie beurteilt die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter die Zusammenarbeit mit anderen? Welche Verbesserungsmöglichkeiten sehen die Mitarbeiter/in und Vorgesetzte/r? Welche Erwartungen hat die Mitarbeiterin/ der Mitarbeiter bezüglich ihrer/seiner Entwicklungsmöglichkeiten? Wie realistisch schätzt die/der Vorgesetzte diese Zukunftsabsichten ein? gemeinsame Diskussion und Formulierung der Aufgaben und Ziele der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters für die kommende Arbeitsperiode Formulierung der notwendigen Unterstützungsleistung der/des Vorgesetzten. 5a) Konkrete - individuelle - Vereinbarungen von Förderungs- und Entwicklungsmaßnahmen am Arbeitsplatz In welchen Kompetenzen/Bereichen möchte sich die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter weiterentwickeln? Welche nächsten Entwicklungsschritte der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters erwartet die/der Vorgesetzte? Künftige Vereinbarungen von Förderungs- Entwicklungsmaßnahmen am Arbeitsplatz, wie z. B.: Übernahme von neuen Aufgaben Teilnahme an Arbeitsgruppen Mitarbeit in Projekten mögliche Entwicklungsperspektiven bitte auf festhalten. Individuelle Förderungs- und Entwicklungsmaßnahmen werden Auf dem festgehalten 5b) Geplante Fort- und Weiterbildungsvereinbarungen - für die gesamte Organisationseinheit Welche konkreten Fort- und/oder Weiterbildungsmaßnahmen sind für die gesamte Organisationseinheit geplant? Gibt es Vorschläge zu Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen Wie sieht die Umsetzung dieser Maßnahmen aus? Konkrete Vereinbarungen und/oder Vorschläge zu internen oder externen Qualifizierungen bitte für die entsprechende Organisationseinheit ohne Angaben von Namen in den Personalentwicklungsbogen (PE- Bogen) eintragen. Darunter fallen z. B. Teilnahmen an: internen, externen Seminaren fachliche, sozialen Zusatzqualifizierungen Coaching- oder Mentoring-Programmen Tagungen, Kongressen geplante Vereinbarungen/Vorschläge - für die gesamte - Organisationseinheit werden auf dem PE-Bogen eingetragen 2. Querverweis PE-Bogen Karin Ruppert-Röhsler Seite 4 Stand:

8 8. Dokumentation Die Mitarbeitergespräche werden von der Vorgesetzten/vom Vorgesetzten anhand des s protokolliert. Unterschiedliche Sichtweisen werden dabei aufgenommen. Zeitnah nach Durchführung der Mitarbeitergespräche und Unterzeichnung des s erhält die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter von dem/der Vorgesetzten das Original. Die/der Vorgesetzte behält für sich eine Kopie. als Protokoll Original für Mitarbeiterin/Mitarbeiter Kopie für Vorgesetze 9. Personalentwicklungsarbeit und Ansprechpartnerin Im Personalentwicklungsbogen werden die Vereinbarungen und/oder Vorschläge zu Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen für die gesamte Organisationseinheit ohne Angaben von Namen festgehalten. Die/der Vorgesetzte verwahrt das Original und sendet eine Kopie des Personalentwicklungsbogens an die Abteilung Personal- und Sozialwesen/ Personalentwicklung. Diese Kopie wird dort verwahrt. Der Inhalt des Bogens fließt unter Berücksichtigung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in die Personalentwicklungsarbeit ein. Die Umsetzung von Entwicklungs- und Qualifizierungsmaßnahmen bleibt in der Verantwortung der Vorgesetzten unter Mitwirkung der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters. Die Personalentwicklung bietet an, Vorgesetzte und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gemeinsam bei der Umsetzung der vereinbarten Weiterbildungs- und Entwicklungsmaßnahmen zu unterstützen und die Nachbereitungsphase der Mitarbeitergespräche zu begleiten. Wenn Sie Fragen im Zusammenhang mit den Mitarbeitergesprächen haben, Vorbereitungsmaterial zur Durchführung dieser Gespräche benötigen oder eine individuelle Personalentwicklungsberatung wünschen, ist Frau Karin Ruppert-Röhsler, Personal- und Sozialwesen/Personalentwicklung für Sie erreichbar: telefonisch: per Mail: k.ruppert-roehsler@gsi.de persönlich im Raum SB Nur PE-Bogen für Abteilung Personalund Sozialwesen Kontaktdaten Abeilung Personalund Sozialwesen Karin Ruppert-Röhsler Seite 5 Stand: