Personalentwicklung durch Mitarbeitergespräche. Melanie Gerdes Inga Holtkamp Diana Todorovic Markus Overkemping Elisa Stork

Transkript

1 Personalentwicklung durch Mitarbeitergespräche Melanie Gerdes Inga Holtkamp Diana Todorovic Markus Overkemping Elisa Stork

2 Gliederung 1. von Mitarbeitergesprächen 2. Gesprächsform und Gesprächsstil 3. Prinzipien der 4. Wichtige 5. bei Mitarbeitergesprächen 6. Praxisbeispiel Stahl AG

3 von Mitarbeitergesprächen - Austausch von Sachinformationen - Beziehungsklärung und -entwicklung - Steuerungsfunktion durch Zielsetzung/Beurteilung/ Feedback - Leistungs- bzw. Potentialbeurteilung - Feststellung des Qualifizierungsbedarfs

4 Hauptziele des Mitarbeitergesprächs 2 Ziele Rückschau Vorschau

5 Hauptinhalte: Rückschau und Vorschau - Rückschau auf die Aufgaben und Ergebnisse der vergangenen Periode - Eignungsschwerpunkte des Mitarbeiters - Zusammenarbeit und Führung - Vereinbarung über zukünftige Aufgaben und Kriterien - Entwicklungsmaßnahmen

6 Stellenwert des Mitarbeitergesprächs in der Personalentwicklung - Anforderungsprofil: feste Erwartungen und Kernaufgaben für bestimmte Positionen - Eignungsprofil: konkretes Profil eines bestimmten MA - Maßnahmen am Arbeitsplatz - Entwicklungsmaßnahmen außerhalb des Arbeitsplatzes

7 Stellenwert des Mitarbeitergesprächs in der Personalentwicklung Qualifikationsprofil Anforderungsprofil Stelle Qualifikationslücke Eignungsprofil Person PE

8 Nutzen von Mitarbeitergesprächen - für das Unternehmen / andere Organisationen - für die Führungskraft - für den Mitarbeiter

9 Gesprächsformen und Gesprächsstil - Gesprächsformen Strukturierung Führung - Gesprächsstil Lenkung/Wertschätzung Vorgehensweise

10 Gesprächsformen Strukturierung: - Freies Gespräch - Teilstrukturiertes Gespräch - Vollstrukturiertes Gespräch Führung: - Fragende Gesprächsführung - Feedbackgespräch - Aushandlungsgespräch

11 Gesprächsstil Hohe Lenkung/ Bevormundung Geringe Lenkung/ Bevormundung Hohe Wertschätzung patriarchalischfürsorglich partnerschaftlichsozialintegrativ Geringe Wertschätzung autoritär laissez-faire

12 Gesprächsstil Vorgehensweise: - Tell-and-Sell -Stil - Tell-and-Listen -Stil - Problem-Solving -Stil

13 Prinzipien der 1. Gesprächsvorbereitung Gesprächsnachbereitung

14 Gesprächsvorbereitung

15 Gesprächsvorbereitung - Frühzeitige Vereinbarung eines Gesprächstermins - (7-14 Tage vorher) - Vorbereitung durch mögliche Hilfsmittel - für angenehme Gesprächsatmosphäre sorgen ausreichenden Zeitrahmen einplanen evtl. Störungen vorbeugen Besprechungsraum reservieren / nutzen Getränke - Festlegung von Gesprächszielen - Leitfaden erstellen

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17 Gliederung in fünf Phasen: - Phase der Kontaktaufnahme - Informationsphase - Argumentationsphase - Beschlussphase - Abschlussphase

18 Kontaktaufnahme - sollte kurz gehalten werden - Schaffung einer positiven Atmosphäre durch Wechsel einiger persönlicher Worte Small-Talk - Entscheidend für die Atmosphäre im weiteren Gesprächsverlauf

19 Informationsphase - Erläuterung des konkreten Gesprächsablaufs - Klärung der Gesprächsziele - Verständnisfragen des MA klären

20 Argumentationsphase - offenes, faires Gespräch führen - inhaltlicher Austausch Ist- bzw. Soll-Ist-Situation analysieren Ursachenanalyse Würdigung konkreter Erfolge - persönliche Meinungen zulassen - Gesprächsanteile beachten

21 Beschlussphase - schriftliches Festhalten von Ergebnissen weiterem Vorgehen Vereinbarungen Maßnahmen gilt auch bei Nichterreichung des Gesprächsziels

22 Abschlussphase - positiver bzw. angemessener Abschluss - Motivation erwecken - Optimismus zeigen

23 Gesprächsnachbereitung

24 Gesprächsnachbereitung - Evaluation des Gesprächs - Umsetzung gefasster Beschlüsse Handlungspläne Aktionsprogramme ggf. Hilfsmittel zur Verfügung stellen Betreuung - Vereinbarung weiterer Gespräche z.b. zur Evaluation der Maßnahmen

25 Die wichtigsten : - Tatsachendarstellung Unterschiedliche Meinungen zu einem Thema - Verständlich reden Verbal: gekünstelte Herzlichkeit kann Misstrauen verursachen Nonverbal: freundlicher Blickkontakt, Körperhaltung, Gestiken

26 - Gesprächslenkung (Direktivität des Vorgesetzten) Lenkungstechniken: o Benennung des Gesprächsziels am Anfang o Benennung der ungefähren Dauer o Zuweisen von Gesprächsanteilen o Fair lenken o Gezielte Pausen o Verstärken von Aussagen o Setzen gezielter Fragen o Konkretisierungsaufforderungen o Abschließende Zusammenfassung

27 - Beziehungsebene (Gesprächsklima) Gegenseitiger persönlicher Respekt Verwertbare und begründete Feedbacks Sprüche wie: Sieh an! Sie haben sich aber schick gemacht. Na, das wird Ihre Beurteilung aber kaum ändern. vergiften das Gesprächsklima

28 bei einem Gespräch: - Mangelnde Sachlichkeit Emotionalisierungen Mangelnde Verständlichkeit - Ausdrucksebene Imponiertechniken & Kompetenzdemonstrationen

29 - Lenkungsebene Doppeldeutige Botschaften Ansprechen von Tabuthemen Ich tue etwas für dich und du für mich - Handel - Kontaktebene Geringschätzung

30 - Manipulation Einwirken auf die Persönlichkeit (Schmeicheln, Lob, ) Vermengung von Tatsachen und Interpretationen Bewusstes aneinander Vorbeireden Eine Das ist alles - Haltung Etikettierung Personalisierung Verkomplizieren

31 Nach Neuberger (1998) gibt es 3 Dinge, auf die sich all die vorher angesprochenen Punkte beziehen: Zuhören, Zuhören, Zuhören was wer zu sagen hat. Das Gespräch ist misslungen, wenn der Fragende durchgehend spricht. Alarmglocken sollten schrillen, wenn der Befragte mit Floskeln wie darf ich auch mal was sagen versucht, zu Wort zu kommen.

32 Die Stahl AG Praxisbeispiel Zielsetzung: - Verknüpfung der strategischen Gesamtziele mit dem Handeln des Einzelnen - Schaffung einer Coporate-Identity durch Einbezug des einzelnen Mitarbeiters - Eventuelle Erkenntnisse über Optimierungsalternativen

33 Die Vorbereitung - Managementtraining für Bereichsleiter - Erstellung des Leitfadens durch die zukünftigen Anwender - 2. Training umfasste Kommunikationsanforderungen Sicherheit im Umgang mit Managementtool

34 Die Implementierung - Probe auf höchster Ebene - Auswertung der Erfahrungen und Angleichung des Leitfadens - Einführung des Tools in die nächsten Managementebenen (Trainingstage) - Coaching für die Härtefälle

35 Das Fazit - Entwicklung neuer Handlungsalternativen durch Anregungen des direkten Nutzers - Es konnten teils langwierige Streitigkeiten aus dem Weg geräumt werden - Mitarbeiter mussten sich aktiv mit ihrer Arbeit auseinandersetzen

36 Vielen Dank für Eure Aufmerksamkeit!!!