Motivation der Mitarbeiter als Schlüsselelement für den wirtschaftlichen Erfolg einer Organisation

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1 Motivation der Mitarbeiter als Schlüsselelement für den wirtschaftlichen Erfolg einer Organisation Dipl.-Ing. Katrin Justin TRW Airbag Systems GmbH, Werk Laage Leitung Personalmanagement Dr. Erko Martins Universität Rostock Lehrstuhl für Wirtschafts-und Organisationspsychologie

2 Motive, Motivation, Verhalten

3 Motive, Motivation, Verhalten Bedürfnis nach Anerkennung Streben nach erfolgreicher Bewältigung der Tätigkeit Ausführung der Tätigkeit Bedürfnisbefriedigung: Freude über Anerkennung Person Motiv Motivation Verhalten Zufriedenheit Situation Anreiz schwierige und bedeutsame Tätigkeit Belohnung Anerkennung vom Chef Katrin Justin, Erko Martins

4 Praxis Person Gallup Umfrage: Miese Stimmung bei Airbus Handelsblatt online, Oktober Nur 9 % der Airbus Mitarbeiter halten sich für motiviert, 60% für gleichgültig, 30% haben innerlich gekündigt -Hauptkritikpunkte: schlechte Verständigung der Vorgesetzten, mangelnde Anerkennung, das Gefühl, nicht ernst genommen zu werden Unternehmenskultur Situation Anreiz Belohnung Einarbeitung Delegation Zielvereinbarung Was Wie Katrin Justin, Erko Martins

5 Motive, Motivation, Verhalten Bedürfnis nach Anerkennung Streben nach erfolgreicher Bewältigungder Tätigkeit Ausführung der Tätigkeit Bedürfnisbefriedigung: Freudeüber Anerkennung Person Motiv Motivation Verhalten Zufriedenheit Situation Anreiz schwierige und bedeutsame Tätigkeit Belohnung Anerkennung vom Chef Kennen Sie die Motive Ihrer Mitarbeiter? Was genau motiviert Mitarbeiter? Wodurch kann man sie motivieren? Katrin Justin, Erko Martins

6 Theorie: Die 2-Faktoren-Theorie von Herzberg

7 2-Faktoren-Theorie von Herzberg Hygienefaktoren Motivatoren Unzufriedenheit Nicht- Unzufriedenheit Nicht- Zufriedenheit Zufriedenheit Gehalt Statuszuweisungen Beziehung zu Untergebenen, Kollegen, Vorgesetzten fachliche Überwachung Unternehmenspolitik und -verwaltung konkrete Arbeitsbedingungen Einfluss auf Privatleben Sicherheit des Arbeitsplatzes Leistungserlebnisse Anerkennung Arbeitsinhalt Übertragung von Verantwortung beruflicher Aufstieg Gefühl, sich bei der Arbeit entfalten zu können Katrin Justin, Erko Martins (Quellen: Nerdinger, 1995, 2008)

8 2-Faktoren-Theorie von Herzberg (Erweiterung) Hygienefaktoren Motivatoren Unzufriedenheit Nicht- Unzufriedenheit Nicht- Zufriedenheit Zufriedenheit Gehalt Statuszuweisungen Beziehung zu Untergebenen, Kollegen, Vorgesetzten fachliche Überwachung Unternehmenspolitik und -verwaltung konkrete Arbeitsbedingungen Einfluss auf Privatleben Sicherheit des Arbeitsplatzes Frust, Stress, kein Commitment, geringe/schlechte Arbeitsleistung, kontraproduktives Verhalten Leistungserlebnisse Anerkennung Arbeitsinhalt Übertragung von Verantwortung beruflicher Aufstieg Gefühl, sich bei der Arbeit entfalten zu können Wohlfühlen, starkes Commitment, hohe Arbeitsleistung, Organizational Citizenship Behavior Katrin Justin, Erko Martins

9 Motivatoren Leistungserlebnisse Aufgabenanspruch = Kompetenz des Mitarbeiters Anerkennung Übertragung von Verantwortung Beruflicher Aufstieg Gefühl, sich bei der Arbeit entfalten zu können Lob, Wertschätzung, Kritik Delegation Übertragung von Arbeit UND Handlungsverantwortung Entwicklungsgespräche Führungskräfteseminare Handlungsspielräume Katrin Justin, Erko Martins

10 Anerkennung Beispiele Bildungsangebote Verpflegung in Kantine und Betrieb Internetnutzung Kinderbetreuung An-und Abfahrt zum Betrieb, Job ticket Gesundheitsdienste Kredite Einkaufsfamilie mit umliegenden Unternehmen gründen, bzw. vermitteln günstiger Angebote umliegender Firmen an die Mitarbeiter Wertgutscheine für Restaurants, Cafés, etc. Spaß- und Fun-Veranstaltungen Betriebssport Aufmerksamkeiten, Geschenke Schwimmbad-oder Saunabesuche, zeitlich befristeten Ausgabe von Zeitschriftenabos Fitnessraum Getränke Incentive Reisen Katrin Justin, Erko Martins

11 Theorie: Die Zielsetzungstheorie

12 Zielsetzungstheorie Ziele Handlungs- -richtung -intensität -ausdauer aufgabenspezifische Strategien Leistung Schwierigkeit schwierige/herausfordernde Ziele führen zu besserer Leistung als mittlere oder leichte Ziele personenabhängig schwierig heißt: im realistischen Maßüber Leistungen bei vergleichbaren Aufgaben Katrin Justin, Erko Martins Spezifität schwierige und präzise formulierteziele führen zu besserer Leistung als allgemeine, vage formulierte nicht: Geben Sie Ihr Bestes (Quellen: Nerdinger, 1995, 2008)

13 Zielsetzungstheorie Ziele Handlungs- -richtung -intensität -ausdauer aufgabenspezifische Strategien Leistung Moderatoren (fördern/hemmen Zusammenhang Ziel Leistung) Zielbindung Selbstwirksamkeit Rückmeldung Aufgabenkomplexität Katrin Justin, Erko Martins (Quellen: Nerdinger, 1995, 2008)

14 Zielsetzungstheorie Zielbindung Selbstwirksamkeit Rückmeldung Aufgabenkomplexität Katrin Justin, Erko Martins Förderung durch: Mitwirkung (Zielvereinbarung) oder tell and sell -Ziele Autorität (Vertrauen) öffentliche Zustimmung Förderung durch: erfolgreiche Ausführung einer Handlung Lernen am Modell verbale Unterstützung (u.u. positive Rückmeldung) Interpretation, Bewertung und Folgerung entscheidend gut auf dem Weg keine Leistungsänderung Defizit Leistungsänderung, wenn - persönliche Unzufriedenheit - Gefühl hoher Selbstwirksamkeit - festes Vornehmen, Leistung zu steigern Vielzahl der Handlungsschritte/Informationen/Koordination komplexere Aufgaben komplexere Strategien/Pläne negative Wirkung bei zu präzisen/schwierigen Zielen (Quellen: Nerdinger, 1995, 2008)

15 Zielkaskade bei TRW Strategische Ziele Operative Ziele Bereichsziele = strategische Ausrichtung eines Unternehmens durch Unternehmensleitung Höchste Qualität Niedrigste Kosten Innovation Globale Reichweite Umsetzung der strategischen Vorgaben Die operativen Ziele werden auf die einzelnen Funktionsebenen herunter gebrochen Katrin Justin, Erko Martins

16 Zielkaskade bei TRW Katrin Justin, Erko Martins

17 Zielkaskade bei TRW Strategische Ziele Operative Ziele Bereichsziele Arbeitsziele = strategische Ausrichtung eines Unternehmens durch Unternehmensleitung Höchste Qualität Niedrigste Kosten Innovation Globale Reichweite Umsetzung der strategischen Vorgaben Die operativen Ziele werden auf die einzelnen Funktionsebenen herunter gebrochen Die Bereichsziele werden auf die einzelnen Arbeitsplätze herunter gebrochen Ziele müssen kommuniziert und akzeptiert werden Vereinbarung über Mitarbeitergespräche Katrin Justin, Erko Martins

18 Zielvereinbarung in Mitarbeitergesprächen Zielvereinbarungen werden im Rahmen der jährlich stattfindenden Mitarbeitergespräche durchgeführt Leitfaden für Mitarbeiter zur Führung von Zielvereinbarungsgesprächen Verschiedene Formblätter für verschiedene Bereiche gewerbliche Mitarbeiter Angestellte Außertarifliche Angestellte und Leitende Angestellte, verbunden mit Bonuszahlungen -abhängig von Unternehmensgewinn und Leistungen des Mitarbeiters Katrin Justin, Erko Martins

19

20 Zielvereinbarung in Mitarbeitergesprächen Zielvereinbarungen werden im Rahmen der jährlich stattfindenden Mitarbeitergespräche durchgeführt Leitfaden für Mitarbeiter zur Führung von Zielvereinbarungsgesprächen Verschiedene Formblätter für verschiedene Bereiche gewerbliche Mitarbeiter Angestellte Außertarifliche Angestellte und Leitende Angestellte, verbunden mit Bonuszahlungen -abhängig von Unternehmensgewinn und Leistungen des Mitarbeiters Grundregel Formulierung eines Ziels muss SMART sein S M A R T Katrin Justin, Erko Martins Spezifisch Messbar Akzeptabel Realistisch Terminiert Kontrolle und Bewertung durch Führungskraft

21 Kurze Zusammenfassung Motivation: Wechselspiel zwischen Motiven (Person) und Anreizen (Situation) Kennen Sie die Motive Ihrer Mitarbeiter!? Anreize an Motiven der Mitarbeiter ausrichten Nicht alles führt zu gesteigerter Motivation beim Mitarbeiter! Hygienefaktoren: ausreichend bereitstellen Geld ist nicht alles! Motivatoren: gezielt einsetzen, Abnutzung beachten Ziele wirken, wenn Sie präzise und herausfordernde Ziele setzen geeignete Zielgrößen finden! Zielbindung und Selbstwirksamkeit sichern/fördern Rückmeldung geben Aufgabenkomplexität beachten (Schwierigkeit/Spezifität des Ziels anpassen) SMART sind Katrin Justin, Erko Martins

22 Vielen Dank für die Aufmerksamkeit! Dipl.-Ing. Katrin Justin TRW Airbag Systems GmbH, Werk Laage Leitung Personalmanagement Tel / Dr. Erko Martins Universität Rostock Lehrstuhl für Wirtschafts-und Organisationspsychologie Tel. 0381/

23 Literatur: Nerdinger, F. W. (1995). Motivation und Handeln in Organisationen. Stuttgart. Nerdinger, F. W. (2008). Grundlagen des Verhaltens in Organisationen (2. Aufl.). Stuttgart.

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