Information. Die Leistungsbeurteilung im ERA-TV. Stand: Juni

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1 Information Die Leistungsbeurteilung im ERA-TV Stand: Juni

2 Vorwort X Vorwort Mit der Leistungsbeurteilung Chancen zur Mitarbeiterführung nutzen Leistungsbeurteilungen sind seit langem fester Bestandteil tariflicher Regelungen. Die ursprünglichen Tarifverträge für Zeitlohnarbeiter sowie für Angestellte begründeten eine lange Tradition tariflicher Leistungsbeurteilungen in den Unternehmen der Metallund Elektroindustrie. Das EntgeltRahmenAbkommen (ERA) vom 01. November 2005 setzt diese Tradition auf der Basis neuer tariflicher Regelungen fort. Die Beurteilungsmerkmale und Beurteilungsstufen wurden modernisiert, eine größere Freiheit bei der betrieblichen Ausgestaltung ermöglicht. In der Metall- und Elektroindustrie arbeitet die Mehrzahl der tariflichen Arbeitnehmer im Entgeltgrundsatz Zeitentgelt mit der Methode Leistungsbeurteilung. Demzufolge wird mit dieser Methode am häufigsten der Bezug zwischen Leistungsverhalten und dem tariflichen Entgelt hergestellt. Der vorliegende Leitfaden zur Anwendung der ERA-Leistungsbeurteilung soll der betrieblichen Führungskraft als Orientierung und zugleich als Handlungsanleitung für die sachgerechte Anwendung des 7 ERA-TV bei der Beurteilung ihrer Arbeitnehmer dienen. Der Leitfaden beinhaltet die in der bisherigen Beurteilungspraxis gesammelten tariflichen und betrieblichen Erfahrungen und ermöglicht den Rückgriff auf ein breites Spektrum betrieblich bewährter Hilfsmittel. Er soll Anregungen für die betriebliche Ausgestaltung und Anwendung des tariflichen Leistungsbeurteilungsverfahrens liefern. Er entstand in enger Zusammenarbeit mit dem Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (IfaA), namentlich Dr. Klaus-Detlev Becker, dem an dieser Stelle herzlicher Dank gilt. Die Erläuterungen beziehen sich zwar vorrangig auf die Umsetzung des tariflich vorgegeben Systems. Nachdem die Leistungsbeurteilung auch in betrieblich vereinbarten Entgeltsystemen sinnvoll angewandt werden kann, bietet die Broschüre auch für viele Betriebe, die den ERA nicht anwenden, wertvolle Anregungen. Bertram Brossardt 29. Juni 2011

3 Inhalt X Inhalt 1 ERA Das Entgeltsystem Vergleich der Entgeltgrundsätze Höhe des leistungsabhängigen Entgelts Die tarifliche Leistungsbeurteilung Die Leistungsbeurteilung als Führungsinstrument Anforderungen an das Leistungsbeurteilungssystem Der tarifliche Rahmen der Leistungsbeurteilung: 7 ERA-TV Der tarifliche Beurteilungsbogen Hinweise zur Anwendung des Beurteilungsbogens Die Beurteilungsmerkmale Effizienz Qualität Persönlicher Einsatz Methodisches Arbeiten Zusammenarbeit Die Beurteilungsstufen Stufe A Stufe B Stufe C Stufe D Stufe E Beispiel Beurteilungsstufen im Instandhaltungsbereich Effizienz Qualität Persönlicher Einsatz Methodisches Arbeiten Zusammenarbeit Prozess der Leistungsbeurteilung Wer beurteilt? Wann wird beurteilt? Wie wird beurteilt?... 28

4 Inhalt X 3.4 Ablaufschritte für einen Beurteilungsprozess Beurteilungskriterien und Erwarten festlegen und kommunizieren Systematische Beobachtung des Mitarbeiters Notieren der Beobachtung, zeitnahe Kommunikation bei Abweichungen Durchführen der Beurteilung Überprüfung des Beurteilungsergebnisses im Quervergleich Beurteilungsgespräch Ermitteln und Ausweisen der Leistungszulage Beurteilungsfehler und Tendenzen Beurteilungsfehler Vorurteile (Sympathie / Antipathie) Halo -Effekt Kontakt -Effekt Kontrastfehler Beurteilung aus zweiter Hand Voreilige Schlussfolgerungen Maßstab-Fehler Tendenzen Leitsätze der Leistungsbeurteilung Leitsatz 1: Ausreichende Einarbeitung sicherstellen Leitsatz 2: Anforderungen von Ausführung der Arbeitsaufgabe trennen Leitsatz 3: Leistungsergebnis- und verhalten bewerten Leitsatz 4: Beurteilungsmerkmale getrennt betrachten Leitsatz 5: Beurteilungsmerkmale je Arbeitsaufgabe interpretieren Leitsatz 6: Beurteilung objektiv durchführen Leitsatz 7: Gesamtleistung bewerten Leitsatz 8: Gesamtes Beurteilungsspektrum nutzen Leitsatz 9: Quervergleich nutzen Leitsatz 10: Ausreichend Zeit einplanen Das Beurteilungsgespräch Inhalt und Bedeutung Vorbereitung des Beurteilungsgesprächs... 46

5 Inhalt X 6.3 Empfehlungen zum Gesprächsablauf Nachbereitung der Leistungsbeurteilung Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Anhang Ansprechpartner / Impressum... 56

6 ERA Das Entgeltsystem 1 1 ERA Das Entgeltsystem Einheitliches Entgelt für alle Arbeitnehmer Für alle Arbeitnehmer im Unternehmen gibt es seit Einführung des EntgeltRahmenAbkommens (ERA) nur noch ein gemeinsames Entgeltsystem, in dem sowohl das Grundentgelt als auch das leistungsabhängige Entgelt in gleicher Weise berechnet werden. Unterschiede zwischen Angestellten und Arbeitern sind somit weggefallen. Entscheidend für die Eingruppierung in eine der Entgeltgruppen sind die Anforderungen der gesamten übertragenen Arbeitsaufgabe. Die Eingruppierung bestimmt die Höhe des Grundentgelts. Zusätzlich zum Grundentgelt wird ein leistungsabhängiges Entgelt bezahlt. Das Leistungsergebnis ist in Abhängigkeit vom Entgeltgrundsatz mit den nachfolgenden Methoden zu ermitteln: Entgeltgrundsatz Zeitentgelt Leistungsentgelt (Akkord, Prämie) Zielentgelt Methode Leistungsbeurteilung Kennzahlenvergleich Soll- / Ist-Vergleich im Rahmen einer Zielvereinbarung Die Entgeltgrundsätze und Methoden sind mit dem Betriebsrat zu vereinbaren. Mit freiwilliger Betriebsvereinbarung können die Methoden miteinander kombiniert werden. Abbildung 1 ERA-Entgeltaufbau Wie wird die Arbeitsaufgabe ausgeführt? Arbeitsverhalten und Arbeitsergebnis Beurteilung Akkord Prämie Zielvereinbarung Kombination Was erfordert die übertragene Arbeitsaufgabe? Anforderungen der Aufgabe Leistungsabhängiges Entgelt durchschnittlich 14 % im Betrieb Grundentgelt 12 Entgeltgruppen Entgeltgruppen-Texte Orientierungsbeispiele EG 1 bis EG 12 mit 13 Anforderungsniveaus

7 ERA Das Entgeltsystem Vergleich der Entgeltgrundsätze Die Methoden zum leistungsabhängigen Entgelt beinhalten verschiedene Chancen und Risiken und stellen unterschiedliche Anforderungen an Pflege und Führungsverhalten: Tabelle 1 Chancen und Risiken des leistungsabhängigen Entgelts Beurteilung Zielvereinbarung Kennzahlenvergleich Chancen Transparenz der Leistungserwartungen durch das Mitarbeitergespräch Die Leistungserwartungen (Vorgaben) werden durch die Führungskraft festgelegt Definierter und steuerbarer Mittelwert der Leistungsergebnisse Quantitative und qualitative Ziele können kombiniert werden Die Ziele können pro Zielvereinbarungsperiode neu vereinbart werden Die Soll-Werte (Ziele) werden zwischen der Führungskraft und dem Arbeitnehmer vereinbart Objektive, mess- und / oder zählbare Leistungsergebnisse durch Kennzahlen Hohe Transparenz Zeitlich aktuelle Ermittlung der Leistungsergebnisse Strukturale Führung über die zugrunde liegenden Kennzahlen Risiken Subjektive Beurteilung des Leistungsergebnisses Hoher Zeitaufwand für die Durchführung der Mitarbeitergespräche Vergangenheitsorientierte Ermittlung des Leistungsergebnisses Hoher Aufwand für die Ermittlung von Zielen und der Beurteilung des Zielerfüllungsgrades Hoher Zeitaufwand für die Durchführung der Mitarbeitergespräche Die Geschäftsführung muss die Voraussetzungen für eine Zielvereinbarung schaffen Hoher Aufwand für die Ermittlung und Pflege von Soll-Werten sowie die Erfassung und Auswertung von Ist- Werten Festlegung der Soll- Werte durch Arbeitgeber und Betriebsrat in einer Betriebsvereinbarung Soll-Werte lassen sich schwer neu festlegen Pflegeaufwand Geringer Anspruch an die Ermittlung, Pflege, Erfassung und Auswertung der erforderlichen Daten. Hoher Anspruch an die Ermittlung, Pflege, Erfassung und Auswertung der erforderlichen Daten. Hoher Anspruch an die Ermittlung, Pflege, Erfassung und Auswertung der erforderlichen Daten. verhalten Hoher Anspruch bezüglich des Führungsverhaltens an die Führungskräfte. Führungs- Hoher Anspruch bezüglich des Führungsverhaltens an die Führungskräfte. Geringerer Anspruch bezüglich des Führungsverhaltens an die Führungskräfte.

8 ERA Das Entgeltsystem 3 Beim Aufwand an Datenermittlung und -pflege sowie beim Anspruch an die Führungskräfte gibt es eine Reihe signifikanter Unterschiede. Die kennzahlengestützten Methoden Prämie und Akkord ermöglichen zwar auf den ersten Blick eine relativ objektive Leistungsmessung, bedingen aber eine gute Datenqualität und führen zu erheblichem Aufwand bei der nachhaltigen Pflege der Messgrößen. Trotzdem besteht die Gefahr, dass der Leistungsbezug nicht auf Dauer gewährleistet werden kann. Bekannt ist z. B. beim Akkord der Effekt des schleichenden Produktivitätsfortschritts, der häufig keine neuen Zeitaufnahmen nach sich zieht, aber zu einer Verfälschung der Leistungsergebnisse führt. Der personale Führungsaufwand ist bei Prämie und Akkord dagegen geringer. Anders bei der Zielvereinbarung. Die Ziele sind periodisch individuell zwischen Unternehmen und Mitarbeiter zu vereinbaren, was zu hoher Flexibilität und Steuerbarkeit führt, jedoch sehr hohe Anforderungen an die Führungsqualität und Firmenkultur stellt. Beim Zeitentgelt mit Leistungsbeurteilung ist der Anspruch an die Führungskräfte vergleichbar hoch wie beim Zielentgelt, der zeitliche Aufwand zur Vorbereitung und Durchführung ist aber geringer. Als Vorteile der Leistungsbeurteilung sind die Möglichkeiten zur individuellen Definition der Leistungserwartungen durch den Beurteiler sowie eine eher steuerbare Höhe des Leistungsentgelts zu nennen. Schwächen in der betrieblichen Anwendung der Leistungsbeurteilung sind häufig unveränderte Leistungskriterien und -erwartungen, die die Dynamik in der Leistungsentwicklung behindern. Aus diesem Grund sollten Beurteilungssysteme regelmäßig betrieblich überprüft und gegebenenfalls angepasst oder sogar abgelöst werden. Grundsätzlich haben alle Methoden zum leistungsabhängigen Entgelt ihre Berechtigung und geeigneten Anwendungsfälle, so dass man keine eindeutige Präferenz aussprechen kann. Zu beachten ist bei allen Systemen, dass sie mit dem Betriebsrat in einer Betriebsvereinbarung zu regeln sind. Die Zielvereinbarung sowie die Kombination mehrerer Methoden kann nur in einer freiwilligen Betriebsvereinbarung geregelt werden, das heißt diese Anwendungen können im Gegensatz zu Prämie / Akkord oder Zeitentgelt nicht durch eine tarifliche Schlichtung erzwungen werden. 1.2 Höhe des leistungsabhängigen Entgelts Die Summe der leistungsabhängigen Entgelte soll bezogen auf den Betrieb 14 Prozent der Grundentgeltsumme ergeben. Das heißt nicht, dass bei Anwendung unterschiedlicher Methoden diese im Einzelnen von diesem Durchschnitt nicht abweichen können. Wichtig ist hier nur der betriebliche Durchschnitt. Jede Vereinbarung muss aber grundsätzlich die Möglichkeit beinhalten zwischen null und 28 Prozent zusätzliches leistungsabhängiges Entgelt bezogen auf das Grundentgelt verdienen zu können. Ferner muss sie so gestaltet sein, dass ein Durchschnitt von 14 Prozent erreicht werden kann (nicht muss ). Weicht der betriebliche Durchschnitt der Summe aller leistungsabhängigen Entgelte von 14 Prozent ab, treten nachfolgende tarifliche Regelungen in Kraft: Liegt der betriebliche Durchschnitt zwischen 13 und 15 Prozent sind keine weiteren Maßnahmen notwendig.

9 ERA Das Entgeltsystem 4 Überschreitet der betriebliche Durchschnitt 15 Prozent, so sind die Gründe zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat zu beraten und gegebenenfalls Maßnahmen zu ergreifen um die Ursachen zu bereinigen. An erster Stelle steht hier die Schulung der Vorgesetzten im Umgang mit der Leistungsbeurteilung. Damit verbunden ist eine Anpassung der Leistungserwartungen für künftige Abrechnungsperioden. Unterschreitet der betriebliche Durchschnitt 13 Prozent, so sind die Gründe zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat zu beraten und gegebenenfalls Maßnahmen zu ergreifen um die Ursachen zu bereinigen. Das sind hier beispielweise Qualifizierungsmaßnahmen für Mitarbeiter, um deren Leistungsfähigkeit zu steigern. Unterschreitet der betriebliche Durchschnitt 12,5 Prozent, so ist eine Aufzahlung vorzunehmen und zwar derart, dass der betriebliche Durchschnitt mindestens 13 Prozent erreicht. Die Art und Durchführung der Aufzahlung ist mit dem Betriebsrat zu vereinbaren. Anzustreben ist hier eine besondere Berücksichtigung der Leistungsträger.

10 Die tarifliche Leistungsbeurteilung 5 2 Die tarifliche Leistungsbeurteilung Das System der ERA-Leistungsbeurteilung Betrachten wir den Entgeltgrundsatz Zeitentgelt so ist festzuhalten: Arbeitnehmer erhalten je nach Leistung eine Leistungszulage, die in einem Prozentsatz zum tariflichen Grundentgelt auszuweisen und bei jeder Tariferhöhung entsprechend anzuheben ist. Die zu gewährende Leistungszulage ist auf der Grundlage der Ergebnisse einer methodischen Leistungsbeurteilung festzusetzen. 2.1 Die Leistungsbeurteilung als Führungsinstrument Die kontinuierliche Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit erfordert von den Führungskräften den ständigen Dialog mit den Arbeitnehmern und auch die Rückmeldung über die gezeigten Leistungen. Dementsprechend stellt die Beurteilung der Leistungen der Arbeitnehmer und die Rückmeldung der Ergebnisse an die Beurteilten eine ständige Aufgabe der Führungskräfte dar und ist ein unverzichtbarer Bestandteil des Führungsprozesses. Das Leistungsverhalten der Arbeitnehmer ist zudem eine wichtige Grundlage für personalwirtschaftliche Entscheidungen im Unternehmen (s. Abb. 2). Ohne Beurteilung des Leistungsverhaltens ist eine fundierte Personalwirtschaft nicht möglich. Abbildung 2 Leistungsbeurteilung als zentrales Element der Personalwirtschaft Personal- Einsatzplanung Personal- Gewinnung Leistung Leistungs- Beurteilung Leistungs- Honorierung Personal- Entwicklung Zugleich stellt das Zeitentgelt mit der Methode Beurteilen die am häufigsten angewandte Verknüpfung zwischen Leistung und Entgelt dar. Dabei fördert die an Leistungsmerkmalen orientierte Differenzierung des Entgelts die Leistungsbereitschaft und

11 Die tarifliche Leistungsbeurteilung 6 -erbringung, indem sie nach ergebnis- und verhaltensorientierten Gesichtspunkten Leistungsunterschiede erfasst und honoriert. Anders als beim Kennzahlenvergleich und bei Zielvereinbarungen auf Basis quantitativer Ziele werden beim Beurteilen die Leistungen auf der Basis sachgerechter und gegebenenfalls betrieblich zu vereinbarender Kriterien und Beurteilungsstufen ermittelt. In der Regel sind diese verbal beschrieben und werden für einen vereinbarten Bezugszeitraum durch eine vom Arbeitgeber beauftragte Führungskraft bewertet. Eine unmittelbare Bindung der Leistungszulage an gemessene Ergebnisse ist meist nicht gegeben. Ziel der Leistungsbeurteilung ist die Quantifizierung der Leistung während des zurückliegenden Beurteilungszeitraums durch Vergleich der gezeigten Leistung mit beschriebenen Leistungsstufen, denen Punktwerte zugeordnet sind. Von der Höhe dieser quantifizierten Leistung ist dann die Höhe der Leistungszulage abhängig. Bezüglich der Leistungsbeurteilung haben Geschäftsführung und Arbeitnehmer jeweils spezifische Erwartungen. Diese sind nur dann erreichbar, wenn für unterschiedliche Leistungen auch unterschiedlich hohe Leistungszulagen gezahlt werden, das bedeutet, hohe Leistungszulagen für hohe Leistung und niedrige Leistungszulagen für niedrige Leistung. Beurteilungssysteme ermöglichen dem Beurteiler anhand der festgelegten Beurteilungsmerkmale eine differenzierte Betrachtung der Leistungsergebnisse und des -verhaltens der einzelnen Arbeitnehmer. Voraussetzung dafür ist, dass die Beurteiler entsprechend eingewiesen und geschult sind. Tabelle 2 Zweck und Ziele der Leistungsbeurteilung aus Sicht des Unternehmens Personalführung einheitlicher und wirksamer gestalten Personalplanung (Einsatz und Entwicklung) verbessern Personelle Maßnahmen (Auswahl, Versetzung etc.) überprüfen Anreize zur Leistungsverbesserung (Motivation) setzen Bestandteile des Arbeitsentgelts leistungsgerecht ermitteln aus Sicht des Beschäftigten Bedürfnis nach Anerkennung befriedigen Leistungsstärken und schwächen erkennen Potenziale zur persönlichen Entwicklung klären Belohnung (Leistungszulage) und Anerkennung (Aufstieg) erhalten Kontakt zum Vorgesetzen verbessern beziehungsweise vertiefen Individuelle Leistungen honorieren Fazit: Eine Leistungsbeurteilung ist nur dann sinnvoll angewendet, wenn für unterschiedliche Leistungen auch unterschiedlich hohe Leistungszulagen gewährt werden.

12 Die tarifliche Leistungsbeurteilung 7 Wird die Leistungsbeurteilung methodisch angewendet, gewährleistet sie objektivierte Aussagen über das individuelle Leistungsverhalten und das Leistungsergebnis. Damit erfüllt sie die Erfordernisse einer leistungsgerechten Entgeltgestaltung. Mängel und Probleme der Leistungsbeurteilung sind seltener verfahrensbedingt, sondern weit häufiger Resultat der Beurteilungspraxis im Unternehmen. Die Ursachen dafür liegen meist nicht wie erwartet in Beurteilungsfehlern, sondern in folgenden Sachverhalten begründet: Die Rolle der Leistungsbeurteilung als Führungsinstrument wird nicht selten unterschätzt und demzufolge der Aufwand für die Beurteilung im Verhältnis zur Motivationswirkung auf die Arbeitnehmer als zu hoch angesehen. Die vorgegebenen Beurteilungsmerkmale werden als zu abstrakt und ohne Bezug zu den konkreten Gegebenheiten der Arbeitsaufgabe gesehen. Was in Wirklichkeit fehlt, ist das Ausfüllen der Beurteilungsmerkmale mit betrieblichem Leben. Es wird der Aufwand gescheut, die Beurteilungssystematik mit den konkreten Gegebenheiten in den einzelnen Beurteilungsbereichen inhaltlich zu verbinden. Die Leistungsbeurteilung erfolgt von vornherein bereits im Hinblick auf die zu vergebende beziehungsweise zu erreichende Leistungszulage. Damit schränkt sich der Beurteiler bereits beim Erfassen der gezeigten Leistung ein. Das Ergebnis ist eine mangelnde Differenzierung unterschiedlicher Leistungen. Eine solche Leistungsbeurteilung ist nicht wirksam und deshalb unbrauchbar. Die Leistungsbeurteilung wird einseitig vergangenheitsorientiert angewendet. Es erfolgt z. B. im Beurteilungsgespräch keine Verbindung mit Erwartungen der Führungskräfte an die Leistung der Arbeitnehmer in der Zukunft. Das Gespräch über Leistung und Leistungsverhalten und insbesondere die Auseinandersetzung mit den zu Beurteilenden wird seitens der Führungskräfte aus den unterschiedlichsten Gründen gescheut. Es bestehen Befürchtungen vor möglichen Fehlbeurteilungen seitens der Beurteiler und den daraus entstehenden Missstimmungen der Arbeitnehmer gegenüber der Führungskraft. Die Beurteiler sind in der Lage, unterschiedliche Leistungen richtig zu beurteilen, aber es bestehen Hemmungen, die gezeigten Leistungen auch unterschiedlich zu bewerten, wenn das zu unterschiedlichen Leistungszulagen bei den Beurteilten führt. Es fehlt die methodische Unterstützung der Beurteiler. Diese sind im Umgang mit Leistungsbeurteilungen und der Durchführung von Beurteilungsgesprächen nicht entsprechend geschult. Der betriebliche Erfahrungsaustausch zwischen den Beurteilern fehlt.

13 Die tarifliche Leistungsbeurteilung 8 Die Unterstützung des Prozesses durch die Geschäftsführung / Organisation / Personalleitung ist nicht ausreichend gewährleistet. Der bereichs- beziehungsweise organisationsübergreifende Vergleich und Abgleich der Beurteilungsergebnisse findet nicht statt. Voraussetzung für eine leistungsgerechte Entgeltgestaltung ist ein einheitlicher Leistungsmaßstab aller Beurteiler. Dabei sind die subjektiven Ermessensspielräume der Beurteiler in der Auslegung der Beurteilungsmerkmale möglichst eng zu halten, ohne die Beurteilenden zu bevormunden oder zu gängeln. 2.2 Anforderungen an das Leistungsbeurteilungssystem Aus den soeben dargestellten Grundsätzen leiten sich Anforderungen an die Systematik eines Leistungsbeurteilungssystems ab. Das System muss gerecht sein. Unterschiedliche Leistungen müssen zu unterschiedlichen Beurteilungsergebnissen führen. Das System muss Vergleichbarkeit herstellen. Die Beurteilungsergebnisse sollen untereinander vergleichbar sein. Das System muss verständlich und nachvollziehbar sein. Der Beurteilungsvorgang soll transparent sein. Die Beurteilungsmerkmale und -kriterien müssen sowohl für den Beurteiler als auch für den zu Beurteilenden leicht verständlich und nachvollziehbar sein. Das System muss einfach zu handhaben sein. Das System soll leicht zu erlernen und mit begrenztem Aufwand im betrieblichen Alltag durchzuführen sein. Das tarifliche Leistungsbeurteilungssystem unter ERA erfüllt diese Anforderungen, wobei in der praktischen Umsetzung in erster Linie die betrieblichen Führungskräfte gefordert sind.

14 Die tarifliche Leistungsbeurteilung Der tarifliche Rahmen der Leistungsbeurteilung: 7 ERA-TV Der ERA regelt die Leistungsbeurteilung in 7: 7 Leistungsbeurteilung 1) Arbeitnehmer erhalten je nach Leistung eine Leistungszulage, die in einem Prozentsatz zum tariflichen Grundentgelt auszuweisen und bei jeder Tariferhöhung entsprechend anzuheben ist. Die zu gewährende Leistungszulage ist auf der Grundlage der Ergebnisse einer methodischen Leistungsbeurteilung festzusetzen. 2) Bei Neueingestellten beziehungsweise aus dem Berufsausbildungsverhältnis Übernommenen erfolgt die Leistungsbeurteilung spätestens zum Ablauf des dritten Monats nach der Einstellung beziehungsweise der Übernahme. Diese Frist kann in den Entgeltgruppen sechs bis zwölf durch freiwillige Betriebsvereinbarung bis zum Ablauf des sechsten Monats verlängert werden. Hinweis Eine Verlängerung der Frist ist empfehlenswert, da es insbesondere bei höherem Anforderungsniveau sehr schwierig ist, bereits nach drei Monaten die Leistung zu beurteilen. Häufig ist der Einarbeitungsvorgang noch nicht abgeschlossen ( Probezeit ). 3) Die Leistungszulage wird vom Arbeitgeber oder dessen Beauftragten aufgrund einer Beurteilung der Leistung des einzelnen Arbeitnehmers festgesetzt und ab dem der Festsetzung folgenden Entgeltabrechnungszeitraum gezahlt. 4) Für die Beurteilung der Leistung ist ein Beurteilungsbogen entsprechend dem Muster (siehe Seite 12) zu verwenden. Das Ergebnis der Beurteilung des einzelnen Arbeitnehmers wird durch eine Punktzahl zum Ausdruck gebracht. Der Wert eines Punktes beträgt 0,28 Prozent des jeweiligen Tarifgrundentgelts bei maximal 100 erreichbaren Punkten. Anmerkung Der Punktwert von 0,28 Prozent ergibt bei einer mittleren Punktzahl von 50 Punkten (mittleres Leistungsniveau entsprechend der Beurteilungsstufe C des Beurteilungsbogens) eine Leistungszulage von 14 Prozent. Damit ergibt sich eine individuelle Spanne der Leistungszulagen von null bis 28 Prozent.

15 Die tarifliche Leistungsbeurteilung 10 Hinweis Der Begriff mittleres Leistungsniveau könnte missverständlich für einen durchschnittlichen Mitarbeiter verwendet werden. Dies ist nicht so gemeint. Bitte die Ausführungen zu den Beurteilungsstufen beachten, Seite 20 ff.. 5) Die Leistungsbeurteilung hat mindestens einmal im Kalenderjahr zu erfolgen. Ergibt sich aus der Beurteilung eine Änderung der Leistungszulage, wird diese ab dem der Festsetzung folgenden Entgeltabrechnungszeitraum gezahlt. Eine festgestellte Leistungsminderung ist dem Arbeitnehmer unverzüglich mitzuteilen. Er erhält seine bisherige Leistungszulage während einer darauf folgenden Übergangszeit von drei Kalendermonaten. In den letzten zwei Wochen vor Ablauf der Übergangszeit findet eine neue Leistungsbeurteilung statt, die für die ab dem vierten Monat zu zahlende Leistungszulage maßgebend ist. Diese Leistungsbeurteilung entfällt, wenn während der Übergangszeit Einspruch eingelegt wurde. Die Übergangsregelung kann von einem Arbeitnehmer innerhalb eines Zeitraumes von drei Jahren gerechnet ab dem Zeitpunkt der ersten Feststellung einer Leistungsminderung nur einmal in Anspruch genommen werden. Hinweis Bei erstmaliger Beurteilung nach der ERA-Systematik handelt es sich nicht um eine Leistungsminderung, wenn ein Mitarbeiter weniger Leistungspunkte erhält, als er im Beurteilungsbogen nach Lohn- und Gehaltsrahmentarifvertrag (LGRTV) hatte. Die Übergangsregelung kann erst nach einem Jahr in Anspruch genommen werden. Einspruch nach 7 Ziffer 8 ERA-TV kann jedoch immer eingelegt werden (siehe Seite 11). 6) Dem Arbeitnehmer ist eine Kopie seiner Leistungsbeurteilung (Beurteilungsbogen) mit Angabe seiner Leistungszulage in Prozent auszuhändigen. Auf Verlangen ist ihm seine Leistungsbeurteilung in einem Gespräch zu erläutern. Anmerkung Die Tarifvertragsparteien betrachten es als sinnvoll, dem Arbeitnehmer in diesem Gespräch auch Hinweise hinsichtlich der Erwartungen für den nächsten Beurteilungszeitraum und die gewünschten Verbesserungen zu geben. Gleiches gilt sinngemäß für Neueinstellungen.

16 Die tarifliche Leistungsbeurteilung 11 Die Tarifvertragsparteien betrachten es weiter als sinnvoll, den Arbeitnehmer auf Abweichungen von einer Beurteilung während des Beurteilungszeitraumes möglichst zeitnah hinzuweisen. 7) Die Leistungszulagen und deren Änderungen sind dem Betriebsrat schriftlich mitzuteilen. Hinweis Die Beurteilungsbögen selbst müssen nicht an den Betriebsrat gegeben werden, sondern nur eine (tabellarische) Aufstellung über die Leistungszulagen und deren Änderungen. 8) (I) Gegen das Ergebnis der Leistungsbeurteilung kann durch den Arbeitnehmer und / oder den Betriebsrat Einspruch eingelegt werden. Wird durch den Arbeitgeber dem Einspruch nicht abgeholfen, so ist der Einspruch einer paritätischen Kommission vorzulegen und von dieser gegebenenfalls unter Anhörung der Beteiligten zu behandeln. Die paritätische Kommission besteht aus mindestens vier Mitgliedern. Zwei Mitglieder werden vom Arbeitgeber, zwei Mitglieder vom Betriebsrat benannt. Bei der Bestellung der Kommissionsmitglieder sind fachliche Gesichtspunkte zu berücksichtigen. Einsprüche sind unverzüglich zu behandeln. Ist in der paritätischen Kommission eine Einigung nicht zu erzielen, so ist nach 23 Abschnitt C Manteltarifvertrag (MTV) zu verfahren ( Organisationsvertretergespräch ). Anmerkung Organisationsvertreter sind: ein Vertreter des vbm und der IG Metall. In den meisten Fällen wird der vbm durch den regionalen Verbandsingenieur vertreten. (II) Führt die Überprüfung des Einspruchs zu einer höheren Leistungszulage, so gilt diese vom Zeitpunkt der Geltendmachung an. 9) Bei Übernahme einer höherwertigen Tätigkeit und entsprechender Höhergruppierung erfolgt eine neue Leistungsbeurteilung analog Ziffer 2 (siehe Seite 9). Bis zur Neufestsetzung der Leistungszulage ist der bisherige Geldbetrag weiter zu gewähren.

17 Die tarifliche Leistungsbeurteilung 12 10) Anstelle dieses tariflichen Leistungsbeurteilungssystems kann durch freiwillige Betriebsvereinbarung ein anderes Leistungsbeurteilungssystem eingeführt beziehungsweise ein bereits bestehendes beibehalten werden. Dies gilt auch für die abweichende Regelung von Teilbereichen, wie z. B. Beurteilungsmerkmale, Gewichtung, Punktwert etc. Die Tarifvertragsparteien sind hierüber schriftlich zu unterrichten. Hinweis Es handelt sich hier um eine tarifliche Öffnungsklausel, die es ermöglicht, auf betrieblicher Ebene mit dem Betriebsrat ohne Zustimmung der Tarifvertragsparteien (vbm und IG Metall) ein maßgeschneidertes Leistungsbeurteilungssystem zu vereinbaren. Empfehlung: Diese Möglichkeit sollte ernsthaft geprüft werden, insbesondere wenn ein Leistungsbeurteilungssystem schon mehrere Jahre unverändert angewendet wurde und die gewünschte Dynamik in den Leistungskriterien und bei der Leistungsentwicklung fehlt. 11) Leistungsbeurteilungsbogen Abbildung 3 Der tarifliche Leistungsbeurteilungsbogen Beurteilungsmerkmale Effizienz Qualität Persönlicher Einsatz Methodisches Arbeiten Zusammenarbeit zu beurteilen zum Beispiel an Hand von Quantität; termingerechte Arbeitsergebnisse; Umgang mit Zeit; rationelle Durchführung; Setzen von richtigen Prioritäten Sorgfältige Durchführung von Arbeitsaufgaben; Häufigkeit von Fehlern, Mängeln; Einhaltung von Zusagen, Absprachen Arbeiten in unterschiedlichen Arbeitsund Organisationsstrukturen; Initiative; Übernahme von Verantwortung; Einbringen bzw. Umsetzen von Ideen und Anregungen; Umgang mit Arbeitsund Gesundheitsschutz Fähigkeit zur Analyse und Entscheidungsfindung; Kostenbewusstsein; übergreifendes Denken und Handeln; Kundenorientierung Teamverhalten; Kommunikationsverhalten; Konfliktlösungsfähigkeit; Informationsaustausch; Führungsverhalten; Hilfsbereitschaft Beurteilungsstufen A B C D E Die Leistung Die Leistung Die Leistung liegt entspricht im entspricht in über den Allgemeinen den vollem Umfang Erwartungen Erwartungen den Erwartungen Die Leistung entspricht dem Ausgangsniveau der Arbeitsaufgabe Die Leistung liegt weit über den Erwartungen Bei der Beurteilung sind die Merkmale bezogen auf die Arbeitsaufgabe anzuwenden. Die beispielhaft aufgeführten Kriterien sind nicht abschließend. Anmerkung: "Quantität" ist nicht durch Kennzahlenvergleich zu ermitteln.

18 Die tarifliche Leistungsbeurteilung 13 Hinweis 1. Die Anmerkung Bei der Beurteilung sind die Merkmale bezogen auf die Arbeitsaufgabe anzuwenden bedeutet: die Bewertung einer Leistung ist abhängig von der Eingruppierung (dem Ausgangsniveau) der jeweiligen Arbeitsaufgabe. Das heißt, dass Mitarbeiter einer höheren Entgeltgruppe für eine gleiche Beurteilungsstufe grundsätzlich ein höheres Leistungsniveau erreichen müssen als Mitarbeiter in einer niedrigeren Entgeltgruppe. 2. Die Anmerkung Die beispielhaft aufgeführten Kriterien sind nicht abschließend bedeutet: die in der zweiten Spalte des Beurteilungsbogens aufgeführten Kriterien können an die betrieblichen Gegebenheiten angepasst werden. Der Begriff beispielhaft sagt aus, dass die Kriterien an dieser Stelle durchaus geändert oder ausgetauscht werden können. Der Begriff nicht abschließend macht es möglich, zusätzliche Kriterien hinzuzufügen oder auch vorgeschlagene Kriterien nicht zu bewerten. 3. Die Anmerkung: Quantität" ist nicht durch Kennzahlenvergleich zu ermitteln bedeutet: die unmittelbare Verknüpfung einer Mengenleistung mit einer Beurteilungsstufe, z. B. Akkordleistungsgrad 120 Prozent entspricht Stufe C, ist nicht zugelassen. Das heißt nicht, dass eine Mengenleistung nicht zur Beurteilung herangezogen werden darf. 2.4 Der tarifliche Beurteilungsbogen Der Beurteilungsbogen ist das Kernstück des Leistungsbeurteilungssystems. Dieser ist die Grundlage für eine systematische und objektivierte Beurteilung der Arbeitnehmer. Der Beurteilungsbogen entspricht den tariflichen Regelungen. Er trägt den betrieblichen Erfordernissen der zu bewertenden Ergebnis- und Verhaltensschwerpunkte Rechnung. Die Systematik der Leistungsbeurteilung umfasst Beurteilungsmerkmale und Beurteilungsstufen mit zugeordneten Punktwerten. Im Beurteilungsverfahren kommen fünf Merkmale mit beispielhaft zugeordneten Kriterien und fünf Beurteilungsstufen A, B, C, D, E zur Anwendung. Bei allen Merkmalen werden den Stufen die Punktwerte 0, 5, 10, 15 und 20 zugeordnet. 2.5 Hinweise zur Anwendung des Beurteilungsbogens Die Beurteilung der einzelnen Merkmale geschieht durch Zuordnung der erbrachten Leistung zu den beschriebenen Beurteilungsstufen.

19 Die tarifliche Leistungsbeurteilung 14 Den einzelnen Beurteilungsstufen sind Punkte zugeordnet, die zu einer Quantifizierung des Beurteilungsergebnisses führen. Alle Beurteilungsmerkmale müssen beurteilt werden. Minimal sind null Punkte und maximal 100 Punkte zu vergeben. Diese Summe ist bei entsprechend herausragender Leistung durch Arbeitnehmer unabhängig vom Anforderungsniveau der Arbeitsaufgabe erreichbar. Die Verteilung der einzelnen Punkte über die Beurteilungsstufen ist linear in Fünfer- Sprüngen. Die Bildung von Zwischenwerten ist in diesem System nicht zulässig. Das Ergebnis der Beurteilung durch die Führungskraft ist eine Gesamtpunktzahl, keine Leistungszulage in Prozent oder Euro. Aus dem Punktwert ermittelt die Personalabteilung entsprechend dem tariflichen beziehungsweise betrieblichen Verfahren die Leistungszulage zentralisiert im Unternehmen. 2.6 Die Beurteilungsmerkmale Die Beurteilung bezieht sich nur auf die im Beurteilungsbogen aufgeführten Beurteilungsmerkmale und setzt voraus, dass der Vorgesetzte Leistungsverhalten und - ergebnisse des Mitarbeiters ausreichend gründlich beobachtet hat. Die Leistungsbeurteilung erstreckt sich nur auf sachliche Gesichtspunkte. Die Leistungsbeurteilung ist kein persönliches Werturteil. Die Beurteilungsmerkmale zeigen, welche Leistungs- und Verhaltensaspekte im Einzelnen bei den Arbeitnehmern zu beurteilen sind. Das Beurteilungsverfahren erfasst die Merkmale: Effizienz Qualität Persönlicher Einsatz Methodisches Arbeiten Zusammenarbeit Die Leistungsbeurteilungsmerkmale gelten grundsätzlich für jeden Arbeitnehmer. Bei der Beurteilung sind die Merkmale entsprechend der Arbeitsaufgabe anzuwenden. Der Beurteilende muss für jede Arbeitsaufgabe klären, was die einzelnen Merkmale konkret bedeuten. Er sollte aufzeigen, worin sich z. B. Effizienz oder Qualität beim Versuchsmechaniker oder Gabelstaplerfahrer beziehungsweise bei einem Einkäufer oder einer Sekretärin ausdrückt.

20 Die tarifliche Leistungsbeurteilung 15 Erläuternde Kriterien konkretisieren die Beurteilungsmerkmale. Sie zeigen auf, was im Einzelnen der Beurteilung zugrunde gelegt werden soll. Bei der Bewertung eines Merkmals müssen nicht alle aufgeführten Kriterien beurteilt werden, wenn die Arbeitsaufgabe einzelne Leistungsaspekte nicht erfordert. Im Extrem kann ein Merkmal auch nur durch ein Kriterium näher definiert werden. Die Arbeitnehmer sollten rechtzeitig über die herangezogenen Kriterien, spätestens zu Beginn der Beurteilungsperiode, unterrichtet werden, damit sie ihre Leistungsanstrengungen und ihr -verhalten entsprechend ausrichten können. Hilfreich ist, wenn die einzelnen Beurteiler weitere erläuternde Beschreibungen für ihren jeweiligen Beurteilungsbereich heranziehen, die die konkreten Bedingungen der Aufgabenerfüllung erfassen. Auf diese Weise lässt sich die Beurteilung relativ rationell und zielgerichtet durchführen. Beurteilen bedeutet dabei das Hinterfragen bestimmter Sachverhalte der Leistung. Am Besten sind gezielte Fragestellungen geeignet, um ein gezeigtes Leistungsverhalten auch sachgerecht abbilden zu können. Die nachfolgend aufgeführten Fragestellungen zu den einzelnen Merkmalen sind Beispiele und nicht abschließend. Die Beurteiler können sie aufgabenbezogen durch weitere wichtige Fragen ergänzen beziehungsweise durch andere ersetzen Effizienz Effizienz ist zu beurteilen zum Beispiel an Hand von Quantität Welche Anzahl beziehungsweise Menge an Produkten wird je Zeitabschnitt erreicht? Welcher Zeitaufwand wird für die Arbeiten benötigt beziehungsweise wie hoch sind die Zeitverluste? Welcher Arbeitsumfang wird bewältigt? Termingerechte Arbeitsergebnisse Werden geplante Kundentermine (intern / extern) eingehalten? In welchem Maß werden gesetzte Termine eingehalten? Wie häufig werden Termine überschritten? Umgang mit Zeit Wie gut wird die vorhandene Arbeitszeit produktiv genutzt, ist z. B. Leerlauf oder unnötige Doppelarbeit zu beobachten? Wie schnell wird bei Problemen der Verantwortliche informiert? Werden Stillstandszeiten produktiv genutzt? Wie ist das Verhältnis des benötigten Zeitaufwandes zum zu bewältigenden Arbeitsumfang? Rationelle Durchführung Arbeitet der Mitarbeiter effizient trotz vorhandener Probleme?

21 Die tarifliche Leistungsbeurteilung 16 Werden z. B. vorhandene Hilfsmittel richtig eingesetzt? In welchem Grad werden Arbeitstechniken und Arbeitsmittel zweckmäßig eingesetzt? Wie ist der Grad der erreichten Maschinennutzung? Welcher Grad beziehungsweise welcher Umfang an Wirkung beziehungsweise Veränderung wird erreicht? Setzen von richtigen Prioritäten Wird die Arbeitsaufgabe in zweckmäßiger Reihenfolge ausgeführt, um z. B. vorund nachgelagerte Prozesse zu unterstützen? Wird der vorgegebene Ablauf eingehalten? In welchem Grad erfolgt eine zielorientierte Planung der Erledigung von Arbeitsaufträgen? Qualität Qualität ist zu beurteilen zum Beispiel an Hand von Sorgfältige Durchführung von Arbeitsaufgaben Wie ist die Güte der geleisteten Arbeit zu beurteilen? Wie ist die Qualität? Wie lassen sich die erreichten Arbeitsergebnisse weiter verwerten? Wie ist es mit Klarheit in Darstellung und Form von Ausarbeitungen bestellt? Häufigkeit von Fehlern, Mängeln Sind qualitative Beanstandungen zu beobachten? Wie gewissenhaft und fehlerfrei wird gearbeitet? Wie häufig treten Beanstandungen auf? In welchem Grad ist Überwachung notwendig? Einhaltung von Zusagen, Absprachen Wie verlässlich sind Terminzusagen? Wie vollständig und richtig sind weitergegebene Informationen? Wie werden Prüfvorschriften und Standards eingehalten? Persönlicher Einsatz Persönlicher Einsatz ist zu beurteilen zum Beispiel an Hand von Arbeiten in unterschiedlichen Arbeits- und Organisationsstrukturen

22 Die tarifliche Leistungsbeurteilung 17 Hinweis Stichwort Flexibilität - ist der Arbeitnehmer an verschiedenen Arbeitsplätzen oder für verschiedene Aufgaben geeignet und einsetzbar? (Nicht mit Anforderungen aus der Grundentgelteinstufung vermischen.) In welchem Maß wird Bereitschaft gezeigt, die persönliche Arbeitszeit den betrieblichen Erfordernissen anzupassen? In welchem Grad wird geistige Beweglichkeit im Denken und Handeln gezeigt? Wie rationell wird bezüglich vielfältiger Funktionen gehandelt? In welchem Maß wird Überblick in unterschiedlichen Arbeitssituationen gezeigt? Wie schnell wird sich auf andere Arbeitsmethoden, Abläufe und auf neue / unbekannte Arbeitssituationen eingestellt? In welchem Maß zeigt der Arbeitnehmer räumliche Flexibilität bezüglich unterschiedlicher Einsatzorte? Initiative Wie ist das Engagement bei der Arbeit zu beurteilen? Wird der Arbeitnehmer z. B. in Problemsituationen und bei Schwierigkeiten von sich aus aktiv oder wartet er Anweisungen ab? In welchem Maß werden Zusammenhänge erkannt, Wesentliches und Unwesentliches unterschieden? In welchem Maß werden logische, zweckmäßige und sachliche Reaktionen in ungewohnten Situationen gezeigt? Übernahme von Verantwortung Wie selbständig arbeitet der Arbeitnehmer im Rahmen seiner Zuständigkeit? In welchem Grad wird bei der Erfüllung der übertragenen Arbeitsaufgaben der Rahmen des Handlungs- und Entscheidungsspielraums genutzt? In welchem Maß wird Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung gezeigt? Einbringen beziehungsweise Umsetzen von Ideen und Anregungen Wie kreativ ist ein Arbeitnehmer bei der Suche nach neuen Wegen und Produkten? Wie engagiert ist z. B. die Mitarbeit an Projekten im Rahmen von KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess)? Welchen Umfang an Kreativität und erreichten Wirkungen zeigen vorgeschlagene und durchgeführte Verbesserungen? Wie ist die Qualität und Durchführbarkeit von vorgeschlagenen Maßnahmen? Wie viele Ideen werden eingebracht und wie gut sind sie? Umgang mit Arbeits- und Gesundheitsschutz Kümmert sich der Arbeitnehmer präventiv um Arbeits- und Gesundheitsschutz? Wie achtet er bei seiner Arbeit auf die eigene Sicherheit, auf die Sicherheit anderer?

23 Die tarifliche Leistungsbeurteilung 18 In welchem Maß beteiligt er sich an der Förderung von Arbeits- und Gesundheitsschutz? In welchem Grad werden Vorschriften des Arbeits- und Gesundheitsschutzes eingehalten? Methodisches Arbeiten Methodisches Arbeiten ist zu beurteilen zum Beispiel an Hand von Fähigkeit zur Analyse und Entscheidungsfindung Kennt der Arbeitnehmer geeignete Werkzeuge und Arbeitsmethoden und ist er in der Lage, diese produktiv einzusetzen? Wie ausgeprägt sind Planungsfähigkeiten und Vorausdenken? Wie zweckmäßig werden bekannte Lösungen kombiniert und den Erfordernissen entsprechend angepasst? Kostenbewusstsein Wie wirtschaftlich wird mit Ressourcen, Hilfs- und Betriebsmitteln umgegangen? Ist der Umgang mit vorgegebenen Budgets und Zielen kunden- und kostenorientiert? Werden Verlustquellen und Verschwendung erkannt und vermieden? Übergreifendes Denken und Handeln Ist der Arbeitnehmer in der Lage, Zusammenhänge zu erkennen und sein Handeln darauf einzustellen? Werden innerbetriebliche Kunden- / Lieferantenbeziehungen gelebt? Ist der Arbeitnehmer bereit und in der Lage, über sein eigenes Aufgabengebiet und seine persönlichen Interessen hinaus übergeordnete Ziele und Interessen zu sehen und bei seiner Arbeit zu berücksichtigen? Kundenorientierung Wie verhält sich der Arbeitnehmer gegenüber Kunden (intern und extern), z. B. wie verbindlich sind festgesetzte Termine für ihn? In welchem Maß werden Aktivitäten zur Ermittlung der Kundenmeinungen und -wünsche, zum Erkennen der Probleme, Erwartungen und Bedürfnisse der Kunden gestartet? Wie ist das Verhalten gegenüber Forderungen und Erwartungen der Kunden / Kollegen? Wie ist die Bereitschaft zum Engagement, geeignete Wege zu finden und immer wieder neue, kundenspezifische Lösungen zu entwickeln? Zusammenarbeit Zusammenarbeit ist zu beurteilen zum Beispiel an Hand von

24 Die tarifliche Leistungsbeurteilung 19 Teamverhalten Wie ordnet sich der Arbeitnehmer in ein Team, in seine Abteilung oder in andere betriebliche Gruppierungen ein? Ist er in der Lage, eine seinen Fähigkeiten und der Aufgabenstellung angemessene Rolle im jeweiligen Team zu übernehmen, z. B. Teamleiter oder auch untergeordneter Teammitarbeiter? Wie gut wird auf interkulturelle Unterschiede eingegangen? Kommunikationsverhalten Ist der Arbeitnehmer in der Lage aktiv zuzuhören und das Gesagte richtig zu verstehen? Ist er in der Lage sich verständlich und zielführend auszudrücken? Geht der Arbeitnehmer konstruktiv mit eigenen Emotionen um? Konfliktlösungsfähigkeit Besitzt der Arbeitnehmer soziale Kompetenz um im Konfliktfall eine positive Rolle zu spielen, z. B. sich konstruktiv durchzusetzen oder eine ausgleichende oder vermittelnde Position auszufüllen? Wie geht der Arbeitnehmer mit Kritik um? Wie verhält er sich, wenn er kritisiert wird? Wie kritisiert er andere? Wie ist das Kritikverhalten? Welches Niveau bezüglich des frühzeitigen Erkennens und des angemessenen Umgangs mit Konflikten wird erreicht? Informationsaustausch Welcher Grad an Bereitschaft zum sachdienlichen Informations- und Erfahrungsaustausch wird gezeigt? Werden Wissen und Erfahrung aktiv weitergegeben? Wird erkannt, dass andere Arbeitnehmer Informationen benötigen und welche das sind? Z. B. im Rahmen der Einarbeitung neuer Arbeitnehmer oder bei Schichtübergabe. Führungsverhalten Bei Arbeitnehmern mit Führungsfunktion: wie wird die disziplinarische Führung ausgeübt? Werden die Mitarbeiter motiviert, wird eine weitere Personalentwicklung gefördert? Werden Anordnungen nur erteilt oder Arbeitsziele besprochen? Werden Maßnahmen begründet? Wie delegiert der Vorgesetzte Aufgaben und Ziele? Gibt er nur untergeordnete oder unwichtige Arbeit ab oder überträgt er entsprechend den Fähigkeiten der Mitarbeiter auch anspruchsvollere und interessantere Aufgaben? Welcher Grad an Durchsetzungsfähigkeit wird erreicht, die unterstellten Mitarbeiter auf die Erfüllung der Arbeitsaufgaben zu lenken? Welches Maß an Durchsetzungsfähigkeit der Interessen des eigenen Bereiches bei der Zusammenarbeit mit anderen Stellen / Bereichen wird erreicht?

25 Die tarifliche Leistungsbeurteilung 20 In welchem Grad werden die Unternehmensphilosophie beziehungsweise die Unternehmensleitsätze vorgelebt (Vorbildfunktion)? Wie ist das Niveau bei der Entwicklung effizienter Team- und Projektstrukturen? Wie gut wird beim Führungsverhalten auf interkulturelle Unterschiede eingegangen? Hilfsbereitschaft Welcher Grad der Kooperations- und Hilfsbereitschaft wird gezeigt? Wie hilft und berät der Arbeitnehmer andere? Hilft der Arbeitnehmer so, dass der andere Rat und Hilfe annehmen kann oder geschieht das in belastender Weise, die den anderen zur Verteidigung oder zum Widerspruch zwingt? Die beschriebene Vorgehensweise, die einzelnen Beurteilungsmerkmale mit Inhalten in Form von Fragestellungen zu untersetzen, soll Denkanstöße für die Beurteiler geben. Die Beschreibung der Beurteilungsmerkmale kann auch anders erfolgen, beispielsweise unmittelbar in Verbindung mit der Unterteilung der Beurteilungsstufen. Wichtig ist, dass die gewählten Merkmalsbeschreibungen ein klares Bild von der erwarteten und entsprechend zu beurteilenden Leistung liefern. 2.7 Die Beurteilungsstufen Um die einzelnen Arbeitnehmer differenziert nach ihrer Leistung beurteilen zu können, sind die einzelnen Beurteilungsmerkmale in Beurteilungsstufen gegliedert. Entsprechend dem Beurteilungsformular wird die Leistung beziehungsweise das Verhalten der Arbeitnehmer für die Merkmale jeweils einer der fünf folgenden Beurteilungsstufen zugeordnet: Stufe A: Stufe B: Stufe C: Stufe D: Stufe E: Die Leistung entspricht dem Ausgangsniveau der Arbeitsaufgabe Die Leistung entspricht im Allgemeinen den Erwartungen Die Leistung entspricht in vollem Umfang den Erwartungen Die Leistung liegt über den Erwartungen Die Leistung liegt weit über den Erwartungen Hinweis Hilfreich für die Beurteilung von Leistung ist eine gedankliche Trennung der Begriffe Anforderung der Arbeitsaufgabe und Erwartung an eine darüber hinausgehende Leistung des Mitarbeiters. Die Betrachtung der Anforderungen der gesamten übertragenen Arbeitsaufgabe führt im Ergebnis zur Eingruppierung in eine (Grund-)Entgeltgruppe (ERA-Tarifvertrag 2 Ziffer 2).

26 Die tarifliche Leistungsbeurteilung 21 Erwartung ist ein Leistungsniveau, das von dem beurteilenden Vorgesetzten für die einzelnen Beurteilungsmerkmale festgelegt wird. Diese Erwartung beschreibt eine Mehrleistung bezogen auf das Ausgangsniveau der Arbeitsaufgabe (ERA-Tarifvertrag 6 Ziffer 1 und 7 Ziffer 6). Die Stufen dienen der Beschreibung des von den einzelnen Arbeitnehmern bei der Ausführung der Arbeitsaufgabe dauerhaft gezeigten Leistungsniveaus. Einmalige Spitzenleistungen bestimmen nicht das Ergebnis der Leistungsbeurteilung. Sie sind gegebenenfalls über andere Formen der Anerkennung zu berücksichtigen Stufe A Mit der Stufe A wird ein Leistungsniveau definiert, das mit dem Grundentgelt abgegolten ist. Das heißt: Die beurteilte Leistung geht nicht über die Leistung hinaus, zu deren Erbringung der Arbeitnehmer sich im Arbeitsvertrag verpflichtet hat. Diese Leistung stellt die tariflich definierte Bezugsleistung dar und führt noch nicht zu einer Leistungszulage. Unter Bezugsleistung (dem Ausgangsniveau der Arbeitsaufgabe) versteht der ERA- Tarifvertrag im 6 Ziffer 1 eine Leistung, die von durchschnittlich geeigneten Arbeitnehmern bei voller Übung und ausreichender Einarbeitung ohne Gesundheitsschädigung und ohne gesteigerte Anstrengung auf Dauer zu erreichen ist. Eine Leistung unterhalb dieses Niveaus wird in den Stufenbeschreibungen des Beurteilungssystems nicht ausdrücklich dargestellt. Gleichwohl sind solche Leistungen auch mit der Stufe A zu bewerten. Zugleich sollte in diesen Fällen mit anderen Personalmaßnahmen (z. B. Qualifizierung, Zuordnung zu einer anderen Arbeitsaufgabe gegebenenfalls mit geringerem Niveau etc.) oder arbeitsrechtlichen Schritten, wie z. B. einer Abmahnung, reagiert werden Stufe B Mit der Stufe B wird ein Leistungsniveau definiert, das den Erwartungen des Vorgesetzten im Allgemeinen entspricht. Das heißt: eine konstante Erfüllung der Erwartungen ist noch nicht voll gegeben. Der Begriff im Allgemeinen sagt aus, dass die Erwartungen eben nicht konstant erfüllt werden, sondern entweder zeitlich oder inhaltlich nur teilweise. Wichtig ist hier die Konkretisierung der jeweiligen Erwartungen Stufe C Die Stufe C bezeichnet ein Leistungsniveau mit dem die Erwartungen des Vorgesetzten in seinem Verantwortungsbereich in vollem Umfang erfüllt sind. Das betrifft die

27 Die tarifliche Leistungsbeurteilung 22 Leistungen von guten bis sehr guten Mitarbeitern. Das Leistungsniveau verändert sich mit der personellen Zusammensetzung des Verantwortungsbereiches und erhöht sich im Zeitablauf mit der Entwicklung des Leistungspotenzials der Arbeitnehmer. Insofern unterliegt der Grad der vollen Erfüllung der Erwartungen einer ständigen Höherentwicklung Stufe D Stufe D: Die Leistung liegt über den Erwartungen. Das heißt: die Leistungen liegen deutlich über der Stufe C. Um eine Größenordung für die zusätzliche Mehrleistung einschätzen zu können, hilft zunächst ein Blick auf die Stufe E, die Leistungen weit über den Erwartungen auf höchstem Niveau voraussetzt. Leistungen auf Stufe D entsprechen somit einem Zwischenwert zwischen voller Erfüllung der Erwartungen und maximal sinnvoller Höchstleistung Stufe E Die höchste Stufe E heißt: hervorragende Leistungen auf höchstem Niveau. Eine weitere Leistungssteigerung ist ohne Verluste an anderer Stelle nicht mehr möglich oder eine Zusatzleistung würde den Rahmen der Arbeitsaufgabe sprengen. Arbeitnehmer, die ständig auf diesem Niveau arbeiten, bieten sich gegebenenfalls für weiterführende Aufgaben an. Zugleich kann es keine Leistungsergebnisse mehr geben, die oberhalb dieser letzten Beurteilungsstufe E liegen. Für den Beurteilungsvorgang ist es hilfreich, die Bedeutung der Stufen pro Merkmal so weit wie möglich konkret zu fassen. Auf diese Weise kann z. B. erläutert werden, wodurch das Ausgangsniveau (Stufe A) einer Leistung gekennzeichnet ist. Außerdem kann so jeder Beurteiler für die Arbeitsaufgaben seines Verantwortungsbereichs eine deutliche Abgrenzung zwischen den Leistungsstufen A bis E vornehmen. Das erleichtert die Beurteilung und die Begründung gegenüber den Arbeitnehmern. Zumeist ist es ausreichend, die Eckwerte der Stufung (Stufe A = unterstes bewertetes Leistungsniveau, Stufe C = Leistungsniveau, das in vollem Umfang den Erwartungen entspricht und Stufe E = höchstes bewertetes Leistungsniveau) zu konkretisieren. Im Folgenden sind Beispiele für eine solche Konkretisierung für einen Instandhaltungsbereich dargestellt.