Die Weiterentwicklung des Corporate Real Estate in der Region EMEA. Implementierung von branchenführendem CRE-Management

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1 Die Weiterentwicklung des Corporate Real Estate in der Region EMEA Implementierung von branchenführendem CRE-Management

2 2 JLL Implementierung erfolgreicher CRE-Modelle in Europa In dieser aus zwei Kurzberichten bestehenden Serie beleuchten wir die verschiedenen Wege zur Optimierung Ihres CRE-Funktionsbereichs, damit Sie schnell in den Märkten agieren, die Produktivität verbessern und die Rentabilität erhöhen können. In diesem Teil der Serie untersuchen wir, wie erfolgreiche CRE-Modelle implementiert werden können und betrachten die Entwicklungen, die andere internationale Unternehmen angestoßen haben, um ihren Funktionsbereich Immobilien zu optimieren. Die wichtigen Fragen 1 Welche Funktion hat CRE in Ihrer Organisation? Für welche Aktivitäten gibt es Mandate? Welche Rechte und Pflichten hat CRE? Was unterstützt CRE? 2 Wie tritt CRE in den Dialog mit dem Kerngeschäft des Unternehmens, um ein Mandat zu schaffen? Welche Führungsstruktur besteht derzeit? 3 Wie, wo und warum erzielt CRE im Unternehmen einen Wert?

3 Die Weiterentwicklung des Corporate Real Estate 3 Wie lässt sich ein erstklassiger CRE-Funktionsbereich implementieren? Es gibt kein Patentrezept und keine bestimmte Struktur für den Erfolg von CRE. In unserem ersten Bericht haben wir die verschiedenen Strukturen und Erfolgsfaktoren beleuchtet, die einen leistungsstarken CRE-Funktionsbereich unterstützen können. Doch wie lässt sich ein erstklassiger CRE-Funktionsbereich implementieren? F1: Wie schlage ich den richtigen Weg ein? Das Unternehmen als Kunden betrachten und einschränkende Paramenter prüfen Stakeholder verstehen Wie wird der Wert gemessen? Gap-Analyse Organisation des CRE-Teams prüfen Struktur und Prozesse Datenerfassung Organisationsgestaltung Externe Partner Nutzenversprechen definieren Prüfen und validieren Implementierung und Bereitstellung von Ressourcen

4 4 JLL Das Unternehmen als "Kunden" betrachten und einschränkende Parameter prüfen Der erste Schritt besteht darin, das Unternehmen zu prüfen, das CRE bedienen soll. Welche Faktoren hindern CRE daran, seinen Wert für das Unternehmen zu maximieren? Sind Investitionsmittel verfügbar? Ein wesentlicher Bestandteil hiervon ist es, die Stakeholder genau zu analysieren und zu verstehen und sie zu überzeugen. Eine weitere wichtige Komponente neben der Skizzierung der Persönlichkeiten und Interessen der Stakeholder ist eine genaue Beschreibung, wie der Wert von der Organisation gemessen wird. Nachdem die Interessen und Wertschöpfungskennzahlen der Stakeholder betrachtet wurden, sollte eine Gap-Analyse durchgeführt werden, um die tatsächliche Leistung mit der potenziellen Leistung quantitativ zu vergleichen. Organisation des CRE-Teams prüfen Eine interne Bewertung ist der logische nächste Schritt. Hierbei spielen Struktur und Prozesse eine wichtige Rolle. Manche Organisationen sind prozessorientierter als andere, doch bei CRE kann der Prozess das Mandat nicht ersetzen. CRE wird ohne enge Verbindungen zur Geschäftsleitung und ohne die Konzentration auf Strategie statt auf Taktik nicht in der Lage sein, seinen potenziellen Wert zu maximieren. Im Zeitalter von Big Data ist eine klare Sicht auf die Qualität und Tiefe Ihrer Datenerfassung ein weiterer wesentlicher Teil der Leistungsoptimierung. Fundierte Daten und Analysen werden zunehmend zur Basis für die Immobilienstrategie und -leistung. F2: Leistungsstarke Immobilienunternehmen Genaue Daten und Kennzahlen Eigentümer aller Immobilienkosten Umlage von Immobilienkosten Management Prozessregeln- und werkzeuge Planung Strategie Lernende Organisation Immobilienfinanzierung Umsetzung Managementinformationen Relationship Management

5 Die Weiterentwicklung des Corporate Real Estate 5 Dezentralisiert oder sehr dezentralisiert? Der Funktionsbereich Immobilien ist in mittelgroßen bis großen Unternehmen oft das Produkt eines Erbes, das sich wiederum häufig durch Dezentralisierung auszeichnet. In vielen europäischen Ländern sind die Immobilienportfolios organisch oder durch M&A gewachsen, wobei die Entscheidungsfindung auf Länder-, Geschäftsbereichs- oder lokaler Ebene erfolgt. Doch während diese dezentralisierten Modelle lokal gesehen wirkungsvolle Ergebnisse erzielen können insbesondere auf einer taktischen Portfolioebene stellen strategische Ziele, wie die Steigerung der Produktivität und der Mitarbeitererfahrung am Arbeitsplatz, die Unterstützung von Nachhaltigkeitsinitiativen oder des Wachstums in neuen Märkten, oft größere Herausforderungen dar. Die Zentralisierung ist deshalb ein traditionelles Ziel vieler CRE-Funktionsbereiche, oft aus gutem Grund. Ein zentralisierter CRE-Funktionsbereich ermöglicht mehr Konsistenz bei der Umsetzung und dem Berichtswesen, sowie eine effizientere Aufsicht, Kontrolle und Führung über Ländergrenzen und Geschäftsbereiche hinweg. Dieser Ansatz ist mit größerer Wahrscheinlichkeit auf die Unternehmensziele ausgerichtet und potenziell ein effizienterer Mechanismus zur Umsetzung einer Strategie. Traditionell sollte der Weg der CRE-Funktionsbereiche linear verlaufen, von dezentralisiert bis zentralisiert. Es wird jedoch zunehmend deutlich, dass unterschiedliche Kulturen, Firmenstrukturen und Branchenmerkmale einer Patentlösung entgegenstehen. Die Organisationsgestaltung ist ein weiterer Faktor, der überprüft werden sollte. Es gibt eine Reihe von CRE-Organisationsmodellen auf der Grundlage der Geographien, Funktionsbereiche, Prozesse oder der Märkte bzw. Kunden. Die CRE-Organisationsgestaltung muss die der übrigen Unternehmensbereiche widerspiegeln. Leistungsstarke CRE-Teams sind straffer organisiert und strategischer und legen ihren Schwerpunkt mehr auf interne Stakeholder. Dabei arbeiten sie als Einflussnehmer und Change Agents mit den anderen Unternehmensbereichen zusammen.

6 6 JLL Fallstudie 1: Internationale Bank mit Hauptsitz in Europa Hintergrund: Ein globales betriebliches Optimierungsprogramm drängte anfangs auf die Überprüfung der Immobilieneffizienz und der Gesamtkosten für die Nutzung der Immobilien bei dieser internationalen Bank. Die Bank verfügt über ein umfangreiches, 4,5 Millionen Quadratmeter umfassendes Portfolio und verfolgt eine Geschäftsstrategie, die auf das Wachstum in aufstrebenden Märkten, insbesondere Lateinamerika, und auf die Rationalisierung in den reiferen Märkten ausgerichtet ist. Anfangs gab es keine interne CRE-Organisation oder ein Mandat mit Führungsaufgaben und keinen Buy-in von Geschäftsbereichen. Bestandsaufnahme und Neuausrichtung: Ohne eine zentrale CRE-Spezialisierung und mit einem vollständig dezentralisierten Immobilienmodell wurden die Immobilienentscheidungen ausschließlich auf lokaler Ebene getroffen, wo Kontrolle, Führung und Konsistenz begrenzt waren. Der leitende Immobilienberater musste intern die Geschäftsführung davon überzeugen, dass es sinnvoll sei, einen kleinen zentralen CRE-Funktionsbereich einzurichten und anschließend ein effizientes Team aus etwa sechs Spezialisten aufzubauen, das den Umwandlungsprozess in die Wege leitet. Anfangs lag der Fokus noch auf der Identifizierung und Realisierung von Quick Wins, um der Geschäftsführung den Mehrwert zu demonstrieren. Dabei wurde JLL mit einer globalen Portfoliobewertung beauftragt, um das Nutzenpotenzial zu messen und zu beziffern. Nachdem die Daten und Erkenntnisse zusammengetragen worden waren, begann in den globalen Regionen der eigentliche Prozess des Buy-in auf Geschäftsbereichsebene. In vielerlei Hinsicht musste die Führung des Immobilienbereichs von Null anfangen und z.b. das Team zusammenstellen, eine Führungsstruktur errichten und die grundlegenden Regeln sowie die funktionale Ausrichtung von CRE definieren. Das neue interne CRE-Team musste schlank bleiben und auf externes Know-how und externe Kapazitäten zurückgreifen. So konnte es sich weiterhin ganz auf die Entwicklung einer Strategie konzentrieren und dabei kunden- und geschäftsorientiert arbeiten, die internen Beziehungen gestalten und die Ausführung outsourcen. Das Firmenethos der strategischen Partnerschaft und der Nutzung externen Know-hows unterstützte diesen Prozess. JLL übernahm dabei von der Strategie und der Konzeption bis hin zur Ausführung eine begleitende Rolle. Führung und Konzeption Nutzenpotenzial Markttest Globaler Ausschreibungsprozess mit Beschaffungsmanagement Herausforderungen: Aus dem Stand heraus: kein Mandat, kein Engagement, keine Daten, kein Team Erfolgsfaktoren: Keine Zerschlagung bestehender Strukturen zur Umgestaltung notwendig Transparente, vertrauensvolle und strategische Partnerschaften Strategische Partnerbeziehungen und Fokus auf Win-Win-KPI-Kennzahlen Unternehmenskultur, die offen für Veränderungen ist, wenn Business Case dafür spricht Mandat von der Vorstandsebene durchgesetzt Frühzeitige Einführung und Buy-in durch Key Business Stakeholder

7 Die Weiterentwicklung des Corporate Real Estate 7 Subsidiarität als Alternative Für manche Unternehmen funktioniert das Prinzip der Zentralisierung einfach nicht, daher ist eine dezentrale Struktur auf Grundlage des Subsidiaritätsprinzips mit Übertragung der nötigen Befugnisse eine zunehmend gangbare Alternative für europäische Konzerne. Bei diesem Modell nimmt der zentrale Funktionsbereich eine leitende und unterstützende Rolle ein und übt seine Führungsrolle eher durch Zielgebung als durch die Anordnung und Kontrolle von Veränderungen aus. Auch wenn die Autorität von der Vorstandsebene ausgehen und beim zentralen Team liegen muss, um die Glaubwürdigkeit zu sichern, sollte der Fokus auf den Ergebnissen statt auf der Vorgabe von Prozessen liegen. Eine starke Führung durch den Vorstand und das Mandat für Veränderungen können in CRE-Organisationen einen großen Wandel vorantreiben (und haben dies bereits getan), doch zu 90 Prozent handelt es sich dabei um eine Evolution statt um eine Revolution. Manche Unternehmen und Unternehmenskulturen sind prozessorientierter, und solche mit einem starken Mandat können mit einem zentralisierten prozessorientierten Modell Erfolg haben. Doch für viele europäische Firmen, die ein eher dezentralisiertes lokales Modell zur Immobilienbereitstellung verfolgen, kann eine lokale Bereitstellung mit einer von zentraler Stelle bevollmächtigten Leitungsfunktion einen agilen und effektiven Bereitstellungsmechanismus bieten. Auch wenn die Frage nach dem Grad der Zentralisierung nicht mit richtig oder falsch beantwortet werden kann, ist es wichtig, die unterschiedlichen Merkmale beim Wandel von einer dezentralisierten zu einer zentraler geleiteten Organisation zu erkennen. Bei vielen europäischen Unternehmen wird der Grad der zentralen Kontrolle weitaus geringer ausfallen als dies traditionell von US-Firmen bevorzugt wird. Dies ist nicht unbedingt negativ, sondern kann durchaus positiv sein, wenn das Modell entsprechend angegangen und strukturiert wird. Es kann ein starkes Gerüst für eine leistungsstarke CRE-Organisation bilden.

8 8 JLL F3: Auf Subsidiarität ausgerichtetes CRE-Modell Zentralisierte CRE-Struktur Auf Subsidiarität ausgerichtete CRE-Struktur Zentrales CRE-Team Zentrales CRE-Team Einfluss auf Portfolio Immobilienprojekte Immobilienprojekte Richtlinien Einfluss auf Portfolio DURCH ZENTRALES TEAM ÜBERPRÜFUNG UND VALIDIERUNG Richtlinienkonform Richtlinienkonform Nicht richtlinienkonform Keine Zentrale CRE Beteiligung Keine Zentrale CRE Beteiligung Aktive Beteiligung Zentrale CRE CRE-Organisation konzentriert sich auf Überprüfung und Validierung von Projekten CRE-Organisation konzentriert sich auf die Definition von Richtlinien Geringe/keine Beteiligung bei richtlinienkonformen Projekten Erfordert sehr starkes Mandat Top-down-Führungsstil Zentrale Festlegung von KPIs Starkes zentrales Team mit schlanken Teams in Regionen/ Geschäftsbereichen Zentrales Team definiert Strategie und taktisches Bereitstellungsmodell Maximiert Kontrolle, Führung und Konsistenz Weniger Flexibilität vor Ort bei Teams in Geschäftsbereichen und Regionen Kein absolutes Mandat erforderlich Kollaborative Umgebung notwendig Schlankes strategisches Zentrum befähigt lokale Teams Konsistenz kann eine Herausforderung sein Kontrolle und Führung konzentrieren sich auf die grundlegenden Regeln Zentrales Team stellt Strategieund Ergebnismetriken bereit Gewährt Freiheit bei der Ausführung

9 Die Weiterentwicklung des Corporate Real Estate 9 Fallstudie 2: Globales Versicherungs- und Finanzdienstleistungsunternehmen Hintergrund: Als Teil einer breiter angelegten Unternehmensinitiative zur Neugestaltung des Geschäfts bis 2015 verfolgte ein führender Versicherungs- und Finanzdienstleister Unternehmensinitiativen zur Maximierung des Firmenwerts bei gleichzeitiger Kostenkontrolle. Mit einem auf 10 europäische Länder verteilten, m² umfassenden Immobilienportfolio wurde ein signifikanter Beitrag vom Property & Facilities Management (P&FM) -Team erwartet. Das Immobilienportfolio besteht überwiegend aus Gebäuden, die Eigentum des Unternehmens sind, wobei 90 Gebäude 80 % der Gesamtfläche ausmachen. Bestandsaufnahme und Neuausrichtung: Obwohl das Unternehmen ein führender Versicherungs- und Finanzdienstleister ist, war seine operative Struktur stark dezentralisiert, und die Autorität lag bei lokalen Teams mit Ergebnisverantwortung und Länderteams. Dies stellte das P&FM-Team vor große Herausforderungen bei der Bereitstellung eines einheitlichen Ansatzes über Ländergrenzen und Geschäftsbereiche hinweg. Angesichts dessen hat die P&FM-Leitung in Zusammenarbeit mit JLL ein P&FM-Handbuch erstellt. Das Handbuch dokumentierte zehn Schlüsselprozesse, von der Anmietung bis hin zu Ausbauprojekten, einschließlich Verhandlungen über zu behebende Mängel und Flächennutzungsplanung. Unterstützt wurde es durch Vorlagen zur Bereitstellung eines standardisierten Ansatzes sowie bester Praktiken. Jedes lokale Immobilienprojekt muss jetzt von Beginn an dem Global Board von P&FM (unterstützt durch ein Immobilienkompetenzzentrum) mittels entsprechendem Hinweis mit vollständiger Beschreibung des Projekts gemeldet werden. Obwohl der P&FM-Board Projekte nicht kategorisch ablehnen kann, hat er die Möglichkeit, die Begründung in Frage zu stellen und eine weitere Zusammenarbeit mit Experten aus dem Immobilienkompetenzzentrum anzuregen. Nach der Validierung sind die jeweiligen Länder autonom, solange das Projekt entsprechend der Anleitung und den Vorlagen des P&FM durchgeführt wird. Größere Projekte werden gesondert verfolgt und bei vierteljährlichen Überprüfungen wird dem COO des Konzerns ein Statusbericht vorgelegt. Das P&FM-Team ist so in der Lage, seinen Nutzen als strategischer Geschäftspartner zu beweisen, indem es Geschäftsbereichen und Länderteams seine Unterstützung und sein Immobilien- Know-how zur Verfügung stellt, statt sich ausschließlich auf die Compliance zu konzentrieren. Das P&FM-Team kann lokale Projekte effizient beaufsichtigen und kontrollieren, wodurch eine enger auf die Geschäftsziele abgestimmte Vorgehensweise erleichtert wird. Wir haben uns entschieden, dass der Nutzen und die besten Praktiken eher durch Prozesse und Subsidiarität zu sichern seien als durch unser Immobilienteam, das 90 % seiner Zeit der Verfolgung lokaler CRE- Initiativen widmet. Durch die Bereitstellung von Prozessen, Vorlagen und gebrauchsfertigen Werkzeugen an unsere internen Kunden können wir diese befähigen und uns als Geschäftspartner positionieren.

10 10 JLL Einbindung von Partnern Die letzte Komponente bei jeder Überprüfung einer CRE-Organisation ist die Bewertung der Beziehungen zu externen Partnern. Damit die vielfältigen taktischen und strategischen Anforderungen an CRE effektiv bedient werden können, ist es von entscheidender Bedeutung, dass die Kompetenzen und Kapazitäten externer Partner voll ausgeschöpft werden. Unsere kürzlich unter mehr als 600 CRE-Führungskräften durchgeführte Umfrage ergab, dass nur 5% der Unternehmen in der EMEA-Region keinen Aspekt ihres CRE-Funktionsbereichs ausgelagert haben, 2011 waren es noch 24%. Der Großteil betrachtete außerdem das Outsourcing als eine strategische Partnerschaft und nicht als taktische Transaktion. F4: Aktuelle Einstellung zu CRE-Outsourcing Frage: Bewerten Sie Ihre aktuelle Einstellung zu Outsourcing auf einer Skala von 1 bis 5. Grundlage: 519 befragte Personen (Unternehmen, die Outsourcing betreiben) Outsourcing ist eine taktische Transaktion, in der Regel mit dem günstigsten Anbieter 3% 11% 20% 35% 27% Outsourcing ist eine strategische Beziehung, bei der ich einen längerfristigen Mehrwert mit einem Partner erziele Nutzenversprechen definieren Nachdem das Kunden -Unternehmen und das interne Team überprüft wurden, kann das CRE-Nutzenversprechen klar definiert werden. Die Interaktion von CRE mit anderen Geschäftsbereichen spielt dabei eine entscheidende Rolle, angesichts der zunehmend engen Beziehungen zwischen CRE und Beschaffung, Finanzen, HR und Technologie. Ein Nutzenversprechen, das starke Synergien mit anderen Funktionsbereichen des Unternehmens bei strategischen Themen nutzt, wie z.b. Arbeitsplatz, Nachhaltigkeit, Unterstützung bei der Expansion in aufstrebenden Märkten, Mitarbeiterentwicklung und Produktivität, kann den Nutzen mit höherer Wahrscheinlichkeit maximieren und die Unterstützung der Geschäftsleitung erhalten. Die Quantifizierung der auf die Geschäftsziele abgestimmten finanziellen Ziele ist notwendig, um einen soliden Business Case aufzubauen. Dieser Prozess sollte schließlich eine definitive Antwort darauf geben, wie, wo und warum CRE seinen Wert im Unternehmen maximiert. Die Überprüfung und Validierung der Key Business Stakeholder führt dann zu einer weiteren notwendigen Feedbackschleife.

11 Die Weiterentwicklung des Corporate Real Estate 11 Implementierung und Bereitstellung von Ressourcen Die Neugestaltung des CRE-Funktionsbereichs und die Umsetzung von Veränderungen kann ein anspruchsvoller Prozess sein. Obwohl der Nutzen groß sein kann, sollte die zeitliche Dimension einer solchen Veränderung nicht unterschätzt werden. Darüber hinaus sollten die potenziellen Herausforderungen nicht übersehen werden, insbesondere hinsichtlich der nötigen Kompetenzen und der Neuausrichtung des Personals innerhalb neuer Strukturen. Die Erfahrung hat gezeigt, dass eine Umstellung in der Art eines Big Bang zu Modellen führen kann, die für den Zweck ungeeignet sind und schließlich überarbeitet werden müssen. Jede derartige Umstellung muss feinfühlig und vorausschauend organisiert werden. Tief greifende Veränderungen müssen außerdem vehement auf höchster Unternehmensebene verfochten werden, um Erfolg zu haben. Skalierbarkeit und Flexibilität der CRE-Modelle sind weitere wesentliche Aspekte, um die Nachhaltigkeit der Modelle zu gewährleisten. Das richtige CRE-Modell in Europa finden Die CRE-Optimierung hatte in vielen europäischen Konzernen lange Zeit wenig Priorität. Die Auswirkungen und Risiken sind jedoch zu groß geworden, sodass der CRE-Funktionsbereich nicht weiter ignoriert werden kann. Der Vergleich mit Wettbewerbern erweist sich als Motor für Veränderungen: so optimieren immer mehr europäische Unternehmen ihren Funktionsbereich Immobilien und erzielen dadurch finanzielle Vorteile und Produktivitätssteigerungen. Diese Serie aus zwei Kurzberichten bietet einen Überblick über die wesentlichen Erfolgsfaktoren bei der Implementierung und Leitung eines erstklassigen CRE-Funktionsbereichs. Es gibt jedoch keine allgemein gültige Patentlösung und kein auf jede Organisation anwendbares optimales Modell. Jede Organisation benötigt ein flexibles und speziell auf ihre Bedürfnisse zugeschnittenes Modell, das ihren einzigartigen Herausforderungen, Chancen und Besonderheiten entspricht. In europäischen Konzernen kommen immer deutlicher neue CRE-Modelle zum Vorschein.

12 Kontaktdaten Jeffrey Schuth Head of Solutions Development, EMEA +49 (0) Guillaume Savard Head of Consulting & Transaction Management France +33 (0) Ralf Heuser Head of Corporate Solutions Germany +49 (0) Tom Carroll Director EMEA & UK Corporate Research +44 (0) Copyright (c) JLL IP, INC 2015 Kein Teil dieser Publikation darf ohne die vorherige schriftliche Genehmigung von Jones Lang LaSalle vervielfältigt oder in jeglicher Form oder mit jeglichen Mitteln übertragen werden. Sie basiert auf Material, das wir als zuverlässig erachten. Trotz sorgfältiger Prüfung ihrer Korrektheit können wir nicht garantieren, dass sie keine sachlichen Fehler enthält. Bitte teilen Sie uns etwaige Fehler mit, damit wir sie korrigieren können.