Modul 4: Methodik zur Erarbeitung von Geschäftsbereichstrategien (Business strategies)

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1 1 Modul 4: Strategisches Management GIBB Nachdiplomkurs in Unternehmensführung Kursblock 5 Modul 4: Methodik zur Erarbeitung von Geschäftsbereichstrategien (Business strategies) Referent: Kurt Aeberhard, Dr. rer. pol. Innopool AG Managementberatung CH-3054 Schüpfen aeberhard@innopool.ch Internet: Bern, 2008

2 2 Modul 4: Strategisches Management Der Ablauf der strategischen Planung Planung des Strategieprojekts 1. Strategische Analyse 2. Erarbeitung der Gesamtunternehmensstrategie 3. Erarbeitung der Geschäftsstrategien 4. Definition der strategischen Programme 5. Gesamtbeurteilung von Strategien und strategischen Programmen 6. Formulierung und Inkraftsetzung der strategischen Führungsdokumente Normalsequenz der Verfahrensschritte eventuell nötige Iterationen (Quelle: Grünig/Kühn (2000), S. 43)

3 3 Modul 4: Strategisches Management Erarbeitung der Geschäftsstrategie (Business strategy) Die Geschäftsstrategie sorgt als strategisches Führungsinstrument dafür, dass die in der Gesamtunternehmensstrategie definierten Marktpositionsziele erreicht werden. Damit die Geschäftsstrategie ihren Zweck erfüllen kann, muss sie festlegen: welche Marktsegmente und Teilmärkte eines Marktes bearbeitet werden sollen mit welcher generischen Wettbewerbsstrategie dies erfolgen soll und welche Wettbewerbsvorteile auf der Ebene des Angebots aufzubauen bzw. zu verteidigen sind und welche Ressourcen hierfür notwendig sind

4 4 Modul 4: Strategisches Management Zielsetzungen Modul 4 Kennen der vier generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter Rekapitulation der Marktsegment-/Teilmarkt-Matrix Kennen der Kriterien des Resourced based view Kennen und Anwenden der Arbeitsschritte zur Erarbeitung von Geschäftsstrategien Exkurs: Kennen des Begriffs und der wichtigsten Anforderungen an einen professionellen Business Plan

5 Inhaltsverzeichnis Modul 4 1. Die generischen Geschäftsstrategien 1.1 Grundidee 1.2 Die vier generischen Geschäftsstrategien nach Porter 1.3 Erfolgsvoraussetzungen der generischen Geschäftsstrategien 1.4 Risiken der generischen Geschäftsstrategien 2. Die Marktsegment-/Teilmarkt-Analyse 3. Netzwerk der Erfolgspotenziale 3.1 Wettbewerbsvorteile des Angebots 3.2 Wettbewerbsvorteile der Ressourcen 4. Beispiel einer Geschäftsstrategie eines Anbieters von Luxusuhren 5. Case study 6. Exkurs: Begriff und Eckwerte eines professionellen Business Plans 7. Verwendete Literatur 5

6 6 Modul 4: Strategisches Management 1. Die generischen Geschäftsstrategien 1.1 Grundidee Es gibt eine beschränkte Anzahl grundsätzlich verschiedener Strategietypen zur Konkretisierung der Gesamtunternehmensstrategie Diese werden üblicherweise als generische Geschäftsstrategien bezeichnet Die bisherige Strategie, die Konkurrenzsituation und die eigenen Ressourcen schränken die Wahlmöglichkeit stark ein Nichtsdestotrotz ist die Wahl der generischen Geschäftsstrategie entscheidend, weil sie sicherstellt, dass bei der Bestimmung der Wettbewerbsvorteile auf der Ebene des Angebots und der Ressourcen ein in sich stimmiges Gesamtbild entsteht

7 1.2 Die vier generischen Geschäftsstrategien nach Porter Breite der Wettbewerbsposition Geamtmarkt bezogen Art des Wettbewerbsvorteils Abhebung durch niedrigere Preise basierend auf niedrigeren Kosten Profilierung durch "einzigartiges Angebot" (höherwertige Leistung o. höherwertiges Image) Kostenführerstrategien Differenzierungsstrategien 7 auf spezifisches Marktsegment bezogen Fokus- bzw. Nischenstrategien (nischenorientierte Preisstrategie) (nischenorientierte Differenzierungsstrategie)

8 Charakteristik der Kostenführerschaft Ziel: Der kostengünstigste Hersteller der Branche zu werden Bearbeiteter Markt: Gesamtmarkt Speziell grössere Segmente mit Preis als Erfolgsfaktor Produkte: Standard Modular Preis im Vergleich zur Konkurrenz Gleich oder Tiefer 8

9 Charakteristik der Differenzierung Ziel: Einmalig sein Bezüglich einiger wichtiger Dimensionen (Erfolgsfaktoren) in einer Branche Bearbeiteter Markt: Gesamtmarkt Konzentration auf grössere Segmente mit spezifischen Bedürfnissen 9 Produkte: Hohe Qualität Mit speziellen Features und/oder Speziellem Image Preis im Vergleich zur Konkurrenz Premium Preis aufgrund Differenzierung Der überdurchschnittliche Preis übersteigt die Extra- Kosten der Differenzierung

10 Charakteristik der Fokussierung Ziel: Der Hersteller bedient einen begrenztes Wettbewerbsfeld und offeriert einen (Kosten- oder) Differenzierungsvorteil Bearbeiteter Markt: Ein Marktsegment-, Teilmarkt oder eine Marktsegment-/ Teilmarkt-Kombination (= Branchensegment) Die Bedürfnisse dieser Segmente bzw. Teilmärkte sind von den Gesamtmarkt-Anbietern nicht zu 100% bedient 10

11 1.3 Erfolgsvoraussetzungen der Geschäftsstrategien (1/2) Gesamtmarktbezogene aggressive Preisstrategie Niedriger Preis als Erfolgsfaktor Hohe Preiselastizität bei der Mehrheit der Produktverwender Fähigkeit Kostenführer zu sein (Technologie, economies of scale, grosser Marktanteil) Kostenorientierte Unternehmenskultur 11

12 1.3 Erfolgsvoraussetzungen der Geschäftsstrategien (2/2) Gesamtmarktbezogene Differenzierungsstrategie Angebotsmerkmale wie Qualität, Kundendienst, Werbung etc. als Erfolgsfaktoren Existenz einer heterogenen Nachfrage Grösse für eine Gesamtmarktbearbeitung Fähigkeiten, um die angestrebten Wettbewerbsvorteile auf der Ebene des Angebots aufzubauen (finanzielle) Ressourcen zur langfristigen Sicherung der Wettbewerbsvorteile 12 Nischenstrategie Bedeutende Nachfrageheterogenität führt zu Marktsegment-/Teilmarkt-Kombinationen mit speziellen Anforderungen ( echte Nischen) Fähigkeiten, um die speziellen Anforderungen der Nische zu erfüllen Passende Unternehmensgrösse/-struktur

13 1.4 Risiken der generischen Geschäftsstrategien Eine stuck in the middle-situation bezüglich des relativen Marktanteils entsteht (vgl. Porter (1985), S. 16 f.), wenn ein Unternehmen zu gross ist, um sich auf eine Nische zu fokussieren und zu klein ist, um den Gesamtmarkt abzudecken In der betrieblichen Praxis geraten vor allem Nischenanbieter in diese Situation, wenn sie basierend auf ihrem bisherigen Erfolg (Wachstum) die Aktivitäten auf Bereiche ausserhalb der Nische ausdehnen 13 RoI (in %) 0 Relativer Marktanteil (bezogen auf den Gesamtmarkt) Abdeckung Marktnischen durch Kostenführerschaft oder Differenzierung Kritischer Bereich des "stuck in the middle" Gesamtmarktabdeckung Kostenführerschaft oder Differenzierung

14 2. Die Marktsegment-/Teilmarkt-Analyse Die Wahl der Breite der angestrebten Wettbewerbsposition (Gesamtmarkt versus Nische) setzt eine klare Strukturierung des Marktes voraus Ein sinnvolles Instrument zur Strukturierung des Marktes ist die Marktsegment-/Teilmarkt- Analyse 14 Die Betrachtung der relevanten Marksegment-/ Teilmarkt-Kombinationen hilft bei der Entscheidung, ob es für das eigene Unternehmen sinnvoller ist, eine echte Nische oder den Gesamtmarkt zu bearbeiten

15 Beispiel Schweizer Möbelmarkt Notizen: 15

16 3. Netzwerk der Erfolgspotenziale 3.1 Wettbewerbsvorteile des Angebots 16 Hauptleistung Primär Leistungsvorteil Leistungsvorteil und/ oder besser oder Nebenleistung billiger oder Primär Imagevorteil

17 Konkretisierung im Fall einer aggressiven Preisstrategie Art der Produkte und Leistungen: - Erfüllung des Branchenstandards (-> Kenntnis der Standarderfolgsfaktoren) - Kein Übererfüllen des Standards Breite und Tiefe des Sortiments: - Eingeschränkte Breite (-> Anzahl Produktgruppen) - Stark eingeschränkte Tiefe (-> Anzahl Produkte innerhalb der Gruppe) 17 Preis- und Konditionensystem: - Festlegung einer durchschnittlichen prozentualen Preisdifferenz im Vergleich zu den Anbietern mit Differenzierungsstrategie - Belohnung von Abnehmern, die grosse Stückzahlen gleicher Produkte nachfragen - Verrechnung von Zusatzleistungen zu (prohibitiv) hohen Preisen (-> jede Art von Zusatzleistungen kompliziert und verteuert den Wertschöpfungsprozess) Vgl. Grünig/Kühn (2004), S. 294 bis 297

18 Konkretisierung im Fall einer Differenzierungsstrategie (bzw. nischenorientierten Differenzierungsstrategie) Komplizierter als die Konkretisierung der Wettbewerbsvorteile bei einer aggressiven Preisstrategie Schritte: 1. Festlegung des resp. der primär bearbeiteten Marktsegment-/Teilmarkt- Kombinationen (-> Branchensegmente) Ermittlung der direkten Konkurrenten gegenüber denen sich das eigene Unternehmen positionieren muss 3. Bestimmung der strategischen Angebotsposition im Vergleich zur Konkurrenz durch die Festlegung der Leistungsvorteile (USP) und/oder Imagevorteile (UAP) Vgl. Grünig/Kühn (2004). S. 298 ff. und Kühn (1997) S. 40 ff.

19 19 Modul 4: Strategisches Management Ansatzpunkte zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen auf der Stufe des Angebots Leistungsdifferenz (USP): - Einzigartige Eigenschaften des Angebots, wie z. B. Kern- und Zusatzleistungen oder Kundendienst - die der Käufer als Vorteil beurteilt und die ihn deshalb zum Kauf veranlassen Kommunikationsdifferenz (UAP): - Einzigartige psychologische Eigenschaften des Angebots, wie z. B. Marken- oder Firmenimage (Imagevorteil) - die der Käufer subjektiv als Vorteil empfindet und ihn deshalb zum Kauf veranlassen

20 Raster zur Bestimmung von Leistungsdifferenzen auf der Stufe des Angebots Leistungsprofilierung Bedürfniskonformität 20 hoch mittlere echte LD mittel LD schwache niedrig LD unechte LD gering mittel gross Leistungsdifferenz (LD)

21 3.2 Wettbewerbsvorteile der Ressourcen Die Kriterien des Resourced based view (RBV) als Kriterien zur Beurteilung von Ressourcenvorteilen Ressourcenvorteil 21 Nachhaltigkeit der Ressource und Wert der Ressource Beschränkte Imitierbarkeit und Beschränkte Substituierbarkeit Knappheit, Einzigartigkeit und Fähigkeit Kundennutzen zu stiften

22 Bestimmen der Wettbewerbsvorteile auf der Stufe Ressourcen Vorgehen: 1. Bestimmen der erforderlichen Ressourcen zur Absicherung der Wettbewerbsvorteile auf der Stufe Angebot - Erforderliche Ressourcen werden bestimmt, indem man die notwendigen Aktivitäten darstellt, welche es braucht, um die geplanten Angebotsvorteile zu realisieren 22 - Sind die Aktivitäten skizziert, können die zur Erbringung der Aktivitäten erforderlichen Ressourcen relativ leicht abgeleitet werden 2. Überprüfung der Nachhaltigkeit und des Werts der (erforderlichen) Ressourcen mit Hilfe der Kriterien des RBV

23 Ansatzpunkte für Wettbewerbsvorteile auf der Ebene der Ressourcen Materielle Ressourcen Sacheinrichtungen: Produktionsanlagen, Logistik- Einrichtungen, Standorte, Grundstücke, Gebäude Finanzielle Ressourcen: liquide Mittel, Kapitalstruktur Interne immaterielle Ressourcen Organisatorische Strukturen, Systeme und Prozesse: Planungs- und Kontrollsysteme Informationssysteme und prozesse Information und Rechte: Daten, Dokumentationen, dokumentiertes Wissen, Markenrechte, Patentrechte 23 Externe immaterielle Werte Image und Bekanntheitsgrad von Produktmarken und Firmenmarken im Absatzmarkt Ruf der Firma bei Lieferanten, Banken, potentiellen Arbeitnehmern und anderen relevanten Gruppen Human Ressourcen Wissen, Können, Fähigkeiten, der Führungskader und der übrigen Mitarbeiter (als Individuen) Merkmale der Unternehmenskultur, Grundeinstellungen, gelebte Werte Fähigkeiten der Unternehmung als Ganzes Primäre Kompetenzen: Beschaffungskompetenz, Marketingkompetenz, Kostenspar-Kompetenz, Kompetenz zur Bearbeitung von Exportmärkten Metakompetenzen: Innovationsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit, Umsetzungsfähigkeit

24 4. Beispiel einer Geschäftsstrategie eines Anbieters von Luxusuhren 24 Quelle: Grünig/Kühn (2004), S. 347

25 Beurteilung von Erfolgspotenzialnetzwerken Generell: Bewertung von Erfolgspotenzialen ist schwierig Analytische Ansätze bringen wenig Wichtige Fragen: Stehen hinter den angestrebten Wettbewerbsvorteilen auf der Ebene Angebot marktspezifische Erfolgsfaktoren? Lässt sich aus dem vorgeschlagenen Netz von Erfolgspotenzialen die generische Geschäftsstrategie ablesen? Orientiert sich das Netz der Erfolgspotenziale an den primär zu bearbeitenden Marktsegmenten / Teilmärkten (Branchensegmente)? Reichen die finanziellen Mittel für die Implementierung der Strategie? Lässt sich mit dem Erfolgspotenzialnetzwerk die angestrebte Marktposition (relativer Marktanteil) erreichen? Erfüllen die Wettbewerbsvorteile auf der Ebene der Ressourcen die Kriterien des Resourced based view? 25

26 Formulierung der Geschäftsstrategie Zweckmässige Gliederung des Strategiedokuments Pro Geschäftsfeld bzw. Geschäftseinheit: 1. Zusammenfassung der wichtigsten Vorgaben aus der Gesamtunternehmensstrategie 2. Aussagen zur generischen Geschäftsstrategie Beschreibung der primär zu bearbeitenden Marktsegmente/Teilmärkte (-> Branchensegmente) Wahl der generischen Geschäftsstrategie Zeichnung des Erfolgspotenzialnetzwerkes 4. Konkrete Massnahmen mit Verantwortlichkeiten und Terminen

27 27 Modul 4: Strategisches Management 5. Case study Basis ist die Fallstudie Intertech AG Aufgabe 1: (5 Min.) Charakterisieren Sie die aktuelle Wettbewerbsstrategie der Intertech AG im Bereich Industrietechnik Aufgabe 2: (5 Min.) Nennen Sie zwei wichtige strategische Chancen und zwei wichtige strategische Gefahren der Intertech AG im Geschäftsbereich Schmierstoffspender Aufgabe 3: (10 Min.) Bestimmen Sie die Wettbewerbsstrategie für die geplante, intensivere Bearbeitung des US-Marktes für Schmierstoffspender Aufgabe 4: (15 Min.) Formulieren Sie die angestrebten Wettbewerbsvorteile auf der Stufe der Marktleistungen und auf der Stufe der Ressourcen Aufgabe 5: (10 Min.) Nennen Sie die wichtigsten Programme zur Umsetzung der neuen US-Strategie für Schmierstoffsysteme Bemerkung: Machen Sie soweit erforderlich selber zweckmässige Annahmen

28 28 Modul 4: Strategisches Management 6. Exkurs: Begriff und Eckwerte eines professionellen Business Plans 6.1 Was ist ein Businessplan? dokumentiert die Marschrichtung, welche die Geschäftsleitung einschlagen will und schafft damit einen verbindlichen Bezugsrahmen für das Management (internes Planungs- und Führungsinstrument) Darüber hinaus ermöglicht der Businessplan Investoren und Fremdkapitalgebern eine rasche und fundierte Beurteilung eines Geschäftsvorhabens (externes Akquisitions- und Verhandlungsdokument)

29 29 Modul 4: Strategisches Management 6.2 Wozu braucht man einen Businessplan? Der Businessplan ist dann von grossem Nutzen, wenn ein Unternehmen vor einem wichtigen Entwicklungsschritt steht: Gründung eines Unternehmens (generell: Mittel beschaffen) Einführung eines neuen Produkts / einer neuen Produktfamilie (generell: Zustimmung erlangen) Expansion ins Ausland Übernahme eines anderen Unternehmens Insbesondere bei der Suche nach Eigenkapital Zusammenschlüssen, Übernahmen, Kauf und Verkauf von Unternehmen sowie Anfragen für Kredit- und Leasingfinanzierung ist ein Businessplan eine unumgängliche Voraussetzung.

30 30 Modul 4: Strategisches Management 6.3 Wer schreibt den Businessplan? Geschäftsführer des Unternehmens oder Geschäftsbereich hat die Gesamtverantwortung Die besten Pläne entstehen im Team; jeder Bereich leistet seinen Beitrag (Produktion, Marketing, Rechnungswesen etc.) Idealerweise wählt man das Gegenstromprinzip ; Firmenspitze definiert Strategie, die Bereichsleiter definieren die funktionalen Strategien, welche gegebenenfalls ergänzt und von oben abgesegnet werden Berater sollten Businesspläne nie im Alleingang schreiben; die konzeptionelle Denkarbeit lässt sich nicht delegieren

31 31 Modul 4: Strategisches Management 6.4 Grundregeln zur Form (formale Aspekte) Übersichtliche Darstellung Reduktion technischer Ausdrücke etc. auf das Notwendigste Beschränkung auf 20 bis 30 Seiten Text (ev. Businessplan sogar in Chartform) Unterscheidung zwischen Facts und Planung Thematisierung auch negativer Aspekte Begründung der Planungsannahmen (Prämissen) Angabe von Fremdquellen

32 32 Modul 4: Strategisches Management Fortsetzung: Grundregeln zur Form (formale Aspekte) Grundsatz: keine Lose-Blätter-Sammlung Bestandteile eines Businessplans: - Umschlag (konkreter Titel; z. B. Vorschlag zur Aufbringung von CHF 1 Mio.) - Inhaltsverzeichnis (... aber nicht zuviel des Guten) - Kontakte (wer kann welche Fragen beantworten? Telefonnummern!) - Dokumentenkontrolle - Referenzen (Renommierte Banker, Anwälte etc. erhöhen u. U. die Finanzierungschancen) - Definitionen (Fachjargon, wichtigste Begriffe) - Hauptteil (vgl. Details im Kapitel 3) - Anhänge (alles was nicht absolut zentral ist) Fuss-/Kopfzeilen (für Datum, Firma, Seitennummer etc.)

33 33 Modul 4: Strategisches Management 6.5 Aufbau des Businessplans (formale Aspekte) Zusammenfassung / Executive Summary Unternehmung Produkte / Dienstleistungen Märkte Konkurrenz Strategie / Marketing / Vertrieb Standort / Herstellung / Administration Organisation / Management Risikoanalyse Finanzplanung / Finanzierungsbedarf / Finanzierungskonzept

34 34 Modul 4: Strategisches Management (Quelle: Credit Suisse, Internet-Download, 2002)

35 35 Modul 4: Strategisches Management 6.6 Sechs entscheidende Seiten im Businessplan (Quelle: Stutely (2002), S. 327)

36 36 Modul 4: Strategisches Management Gründe, weshalb ein Businessplan in den Papierkorb wandert 6 von 10 Plänen landen im Papierkorb bevor die erste Seite ganz gelesen wurde! 10 Gründe weshalb Investoren Businesspläne ablehnen: 1. Präsentation zu schludrig oder glatt 2. Text zu lang; zuviel Geschwafel 3. Text zu kurz; zu vage 4. Text enthält unabhängig von der Länge zu wenig harte Fakten 5. Tatsachenfehler (Todsünde) 6. Auslassungen legen Vermutung nahe, dass entscheidende Informationen, Fähigkeiten fehlen 7. Text hat zu wenig Was-wäre-wenn-Analysen (was passiert, wenn Produkteinführung 12 Monate...) 8. Finanzielle Planung zu glatt (z. B. Hockey stick effect) 9. Pläne wurden lediglich zur Kapitalbeschaffung erstellt 10. Der Plan wurde offensichtlich von Beratern ausgearbeitet (Kann das die Führung nicht?)

37 37 Modul 4: Strategisches Management 7. Verwendete Literatur Credit Suisse: Businessplan, Internet Download, 2002 Zürich Grünig, R./Kühn, R.: Methodik der strategischen Planung, Verlag Haupt, 2004, Bern Kühn, R.: Marketing: Analyse und Strategie, TA Media, 1994, Zürich Kühn, R./Grünig, R.: Grundlagen der strategischen Planung, Verlag Haupt, 1998, Bern Porter, M.E.: Competitve Advantage, 1985, New York Stutely, R.: Der professionelle Businessplan, Financial Times Deutschland, 2002, München