Marktanalyse: Voraussetzung für die Nachfolgeregelung

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1 40 Im Fokus Unternehmensnachfolge, Teil 3 / 9 Marktanalyse: Voraussetzung für die Nachfolgeregelung Die Marktanalyse ist heute eine Voraussetzung für ein erfolgreiches Auftreten am Markt. Sie stellt ein massgebliches Instrument dar, um strategische und operative Ziele in der Entwicklung wie auch im Marketing von KMU festzulegen. Bei der Planung und bei der Umsetzung der Nachfolgeregelung im Unternehmen ist sie grundlegend. Arthur Buck, Fredi Zwahlen Damit Unternehmensführer sich mit ihrem kleinen oder mittelgrossen Unternehmen und ihren Produkten am Markt erfolgreich positionieren können, liefert ihnen die Marktanalyse unter anderem Daten zu: Marktgrösse und Marktsegmente Kundensegmente, Kundenanforderungen und Kundenprofil Marktpreise Kommunikation Konkurrenten Die Marktanalyse ist eine pointierte Darstellung der aktuellen Marktsituation. Die Ergebnisse können mit den internen Daten (z. B. Organigramm, Absatzzahlen etc.) sowie den externen Daten (z. B. Konkurrenz, Lieferanten etc.) für Entscheidungen herangezogen werden. Folgende Instrumente sind kombinierbar und einfach im Handling. Sie sind geeignet, das Potenzial des Unternehmens am Markt sichtbar und verständlich aufzuzeigen. Die Swot-Analyse Mit der Swot-Analyse erhalten KMU eine Ist-Aufnahme von internen und externen Faktoren, die das Unternehmen massgeblich beeinflussen (siehe Abbildung 1). Sie vermittelt ein Bild über das Unternehmen selbst in Form von aktuellen Stärken und Schwächen sowie über! kurz & bündig Die Marktanalyse ist eine Voraussetzung für ein erfolgreiches Auftreten am Markt. Bei der Planung und Umsetzung der Nachfolgeregelung ist sie grundlegend. «Swot-Analyse», «Five Forces», «Canvas» oder die «BCG-Matrix» helfen, Marktpotenziale sichtbar zu machen. Das Business Model «Canvas» hat sich zu einem guten Instrument für kleine und mittelgrosse Unternehmen entwickelt, um eine Geschäftsidee zu entwickeln, zu verdeutlichen und zu testen. «Five Forces» ist ein Modell, mit dem die Struktur einer Branche und die Wettbewerbssituation für ein KMU systematisch untersucht werden können. das Unternehmensumfeld in Form von möglichen Chancen und Gefahren. Letztere werden jeweils den Stärken /Schwächen methodisch gegenübergestellt. Ergebnisse, die aus solchen Bewertungen gewonnen werden, bilden eine wertvolle Grundlage für Strategieentscheidungen. Sie erleichtern auch Entscheidungen wie zum Beispiel die Einführung neuer Produkte oder Technologien oder eine Anpassung an eine veränderte Konkurrenzsituation. Aus der Swot-Analyse ergeben sich sowohl Daten, die firmeninterne Ursachen betreffen als auch Aspekte, die das Umfeld der Firma betreffen. Auf die verschiedenen Faktoren können die KMU unterschiedlich gut agieren respektive reagieren. Firmeninterne Ursachen können von den Unternehmen direkt und aktiv beeinflusst werden. Einflussfaktoren Mit der Entwicklung von Swot-Kombinationen aus der systematischen Abbildung der Swot-Matrix kann das KMU entscheiden, welche Strategien sich aus den vorgenannten Kombinationen als attraktiv, realisierbar und für das Unternehmen

2 Im Fokus 41 Abb. 1: Beispiel einer Swot-Matrix Innensicht Stärken (Strengths) Struktur lässt spontane Abwicklung von Kleinaufträgen ohne Vorlaufzeit zu Unabhängigkeit von Marken / keine Bindung Top qualifizierte Mechaniker Standortsicherheit (Betriebsgebäude) Kompetenz / Fähigkeiten Schwächen (Weaknesses) Beziehungen zu den Kunden und Lieferanten zwar sehr gut, aber auf Inhaber fokussiert (Neues) Fachwissen auf Inhaber fokussiert Keine klare Marktstrategie Aussensicht Chancen (Opportunities) Gute geografische Lage Wenig Konkurrenten Konkurrenzfähige Preise (Stunden und Ersatzteile) Risiken (Threats) Langfristig rückläufiger Markt Zahl der Lieferanten klein, tendenziell abnehmend Alter der Kunden sinnvoll ergeben. Eine wirksame Strategie maximiert Stärken und Chancen, während sie gleichzeitig die Möglichkeit bietet, Schwächen und Gefahren zu minimieren. Die strategische Analyse stellt die Umweltentwicklungen den internen Stärken und Schwächen gegenüber und zeigt die kritischen Problemfelder auf. Welche Chancen gilt es zu nutzen, welche Gefahren abzuwenden und welche Risiken zu minimieren? Stimmt eine Umweltentwicklung mit einer Stärke unseres Unternehmens überein, so ist sie eine klare Chance. Entspricht sie einer Schwäche, weist diese auf eine Gefahr hin. Eine Analyse wird umso aussagekräftiger, je mehr Personen daran beteiligt sind. Daher empfiehlt es sich, eine Swot-Analyse in Gruppen zu erstellen, bei welcher die Teilnehmer aus unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens stammen, Dadurch ergeben sich breiter abgestützte Resultate. Dasselbe methodische Vorgehen wird übrigens auch im neu konzipierten «Lehrgang für Nachfolgeplanung» an der HKV BS mit den teilnehmenden Übergeber und Übernehmer angewandt, um eine grösstmögliche Aussagekraft und Anwendbarkeit der Swot-Analyse zu erhalten. Beide Autoren bringen ihre langjährige, praktische Erfahrung in diesem Lehrgang selbst ein. Die Branchenstrukturanalyse Das Branchenstrukturmodell ist heute ein klassisches Analyseinstrument, mit dem die Struktur einer Branche und die Wettbewerbssituation für ein KMU systematisch untersucht werden können. Aus der Aufgliederung der Wettbewerbssituation in einer Branche lässt sich erkennen, ob diese für das KMU attraktiv ist und eine profitable Entwicklung langfristig ermöglicht. Die fünf Wettbewerbskräfte (Five Forces) nach Michael E. Porter Industrieökonomik nennt sich die Grundlage des Modells von Michael E. Porter. Er geht davon aus, dass die Marktstruktur, die das Verhalten der Marktteilnehmer beeinflusst, die massgebliche Attraktivität einer Branche für ein darin tätiges Unternehmen bestimmt. Zur Bestimmung der Branchenattraktivität sind fünf Komponenten der Branchenstruktur, die sogenannten «Five Forces», zu untersuchen (siehe Abbildung 2). Zum besseren Verständnis nachfolgend einige Beispiele: Verhandlungsstärke der Lieferanten Die Verhandlungsstärke der Lieferanten kann zwingend die Preis- und Gestaltungsfreiheit einer Unternehmung beeinflussen, also ihr Gewinnpotenzial. Die Lieferanten können nach eigenem Ermessen die Preise erhöhen oder geringere Qualität zum gleichen Preis liefern. Je geringer die Verhandlungsmacht der Lieferanten ist, desto attraktiver die Branche. Verhandlungsstärke der Kunden Die Verhandlungsstärke der Kunden beeinflusst gleichermassen die Preis- und die Gestaltungsfreiheit einer Unternehmung, wenn offensichtlich eine kleine Differenzierung zwischen den Konkurrenzprodukten vorhanden ist und der Kunde problemlos wechseln kann oder das Einkaufsvolumen des Kunden sehr hoch ist und dadurch ein Klumpenrisiko vorhanden sein kann. In diesem Fall würden wir von einer eher unattraktiven Branche sprechen.

3 42 Im Fokus Abb. 2: Das Modell «Five Forces» Potenzielle neue Konkurrenten Bedrohung durch neue Konkurrenten Lieferanten Verhandlungsstärke der Lieferanten Wettbewerber in der Branche Rivalität unter den bestehenden Unternehmen Kunden Verhandlungsmacht der Abnehmer Substitutionsprodukte Bedrohung durch Ersatzprodukte Bedrohung durch neue Konkurrenten Durch den Markteintritt neuer Konkurrenten kann sich der Preisdruck erhöhen. Das Verhältnis von Angebot und Nachfrage verschlechtert sich. Eine gute Produktdifferenzierung kann die Kundenbindung erhöhen und damit die Gefahr der Abwanderung minimieren. In Bezug auf die Attraktivität der Branche stellt sich hier auch die Frage, wie hoch die Eintrittsbarriere für neue Mitbewerber in diesem Markt ist. Bedrohung durch Ersatzprodukte Ersatzprodukte werden zur Bedrohung, wenn der Kunde das Original und das Substitut gleich wahrnimmt, das heisst nicht mehr differenziert. Einfluss auf das Kundenverhalten haben das Preis-/Leistungsverhältnis der Substitute sowie zum Beispiel die Umstellungskosten, die bei einem Wechsel zu einem Lieferanten der Ersatzprodukte entstehen. Hier gilt: je besser das Preis-/Leistungsverhältnis und die Differenzierung des Produktes, desto attraktiver die Branche. Rivalität der Wettbewerber in der Branche Je wettbewerbsintensiver sich eine Branche gestaltet, desto mehr sinkt ihre Attraktivität. Egal, ob der Preis- oder der Leistungswettbewerb überwiegt, beides wirkt sich negativ auf die Gewinnaussichten und damit auf die Attraktivität einer Branche aus. Das Modell Canvas Ideen, welche sich langfristig erfolgreich halten und eine grosse Anzahl Kunden ansprechen sollen, benötigen ein gut funktionierendes Geschäftsmodell. Das Business Model «Canvas» (siehe Abbildung 3) ist ein geeignetes Instrument für kleine und mittelgrosse Unternehmen, um eine Geschäftsidee zu entwickeln, sie zu verdeutlichen und zu testen, ob sie auch unternehmerisch für KMU sinnvoll erscheint. Das gilt sowohl für Start-ups wie für bestehende Geschäftsmodelle. Die Langlebigkeit eines KMU ist immer mit der Optimierung der bestehenden Geschäftstätigkeiten verbunden, mit der Entwicklung neuer Ideen und mit dem Vorantreiben von Innovationen. Geschäftsmodelle prüfen Mit den folgenden neun Businesselementen dieses Analyseinstruments lassen sich viele konstruktive Antworten zusammentragen. Damit lassen sich immer wieder neue funktionierende Geschäftsmodelle generieren. Kundensegment Zielgruppe: Für wen schöpfen wir Wert und wer sind unsere wichtigsten Kunden? Fokus-Serie «Unternehmensnachfolge» Im August 2015 startet erstmals ein neu konzipierter Lehrgang zur Nachfolgeregelung in KMU. Übergeber und Übernehmer von Unternehmen werden darin strukturiert auf den als Prozess zu verstehenden Akt der Nachfolgeregelung vorbereitet. Die Dozenten sind ausschliesslich erfahrene Experten und Unternehmer aus der Praxis. Die vorliegende Artikelserie illustriert und dokumentiert den Nachfolgeprozess in neun Teilen, analog zum Ablauf des Lehrgangs. Infos hierzu finden Sie unter: Wertangebote Welche Bedürfnisse erfüllen wir und welchen Wert vermitteln wir den Kunden? Kanäle Aufmerksamkeit: Wie gelangen wir an Kunden, wie erfahren sie von uns? Kundenbeziehungen Welche Art von Beziehung erwartet jedes unserer Kundensegmente. Und wie kön-

4 Im Fokus 43 Abb. 3: Das Business-Modell «Canvas» Business-Modell Canvas Schlüsselpartner Schlüsselaktivitäten Wertangebote Kundenbeziehungen Kundensegmente Wer sind unsere Schlüsselpartner? Wer sind unsere Schlüssellieferanten? Welche Schlüsselressourcen beziehen wir von Partnern? Welche Schlüsselaktivitäten üben Partner aus? Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere Wertangebote? Unsere Distributionskanäle? Kundenbeziehungen? Schlüsselressourcen Welchen Wert vermitteln wir dem Kunden? Welche der Probleme unseres Kunden helfen wir zu lösen? Welches Produkt- und Dienstleistungspaket bieten wir jedem Kundensegment an? Welche Kundenbedürfnisse erfüllen wir? Welche Art von Beziehung erwartet jedes unserer Kundensegmente von uns? Welche haben wir eingerichtet? Kanäle Für wen schöpfen wir Wert? Wer sind unsere wichtigsten Kunden? Welche Schlüsselressourcen erfordern unsere Wertangebote? Einnahmequellen? Über welche Kanäle wollen unsere Kundensegmente erreicht werden? Wie erreichen wir sie jetzt? Kostenstruktur Welches sind die wichtigsten mit unserem Geschäftsmodell verbundenen Kosten? Welche Schlüsselaktivitäten sind am teuersten? Welche Schlüsselressourcen sind am teuersten? Einnahmequellen Für welchen Wert sind unsere Kunden wirklich zu bezahlen bereit? Wofür bezahlen sie jetzt? Wie bezahlen sie jetzt? Wie würden sie gerne bezahlen? nen wir unsere Kunden auch in Zukunft «bei der Stange» halten? Einnahmequellen Woher fliesst das Geld in diesem speziellen Geschäftsmodell? Was sind unsere Kunden wirklich bereit zu zahlen? Schlüsselressourcen Auf welche materiellen, menschlichen und monetären Ressourcen können und wollen wir auch in Zukunft auf gar keinen Fall verzichten? Schlüsselaktivitäten Welche Schlüsselaktivitäten sind erforderlich, um unsere Wertangebote, unsere Distributionskanäle und unsere Kundenbeziehungen zu fördern? Schlüsselpartner Wer sind unsere Schlüsselpartner? Und wer sind unsere Schlüssellieferanten? Welche Schlüsselressourcen beziehen wir von unseren bestehenden Partnern? Und welche Schlüsselaktivitäten üben unsere Partner auf uns aus? Kostenstruktur Welches sind die wichtigsten Kosten, die unser Geschäftsmodell am Laufen halten? Welche Schlüsselaktivitäten sind am teuersten? Welche Schlüsselressourcen sind am kostspieligsten? Die BCG-Matrix Die Matrix der Boston Consulting Group (siehe Abbbildung 4) ist ein Werkzeug der strategischen Planung und verdeutlicht den Zusammenhang zwischen dem Produktelebenszyklus (Marktwachstum) Abb. 4: Die BCG-Matrix Marktwachstum Ausbauen / Halten Halten / Ernten hoch Relativer Marktanteil und der Kostenerfahrungskurve (relativer Marktanteil). Strategisch wichtige Produkte oder Geschäftsanteile können unter diesen Kriterien bewertet werden. Aus den Ergebnissen können sich Handlungsempfehlungen ergeben, die der strategischen Unternehmungsausrichtung dienen. Um einen langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern, kann dieses Tool Erkenntnisse über die ausreichende Diversifizierung des bestehenden Produktsortiments liefern. Es gibt auch Auskunft darüber, ob Ausbauen / Eliminieren Eliminieren / Halten / Ernten? niedrig hoch niedrig

5 44 Im Fokus und in welchem Umfang in bestehende und in neue Geschäftssparten investiert werden kann und soll. Die Ressourcen eines KMU können auf dieser Grundlage geschickt priorisiert und verteilt werden. Lebenszyklen von Produkten Ein Star ist ein Topprodukt in einem Wachstumsmarkt. Es ist massgebend für den weiteren Erfolg des Unternehmens. Wenn der Star reift, rutscht er in den unteren linken Quadranten und verwandelt sich in eine Cash-Cow. Melkkühe, die sogenannten Cash-Cows, haben einen hohen relativen Marktanteil erreicht, die Wachstumsphase geht aber gegen null. Sie erzeugen einen stetigen Geldzufluss, ohne weitere Investitionen zu benötigen. Fragezeichen (Question Mark) zeichnen sich durch einen niedrigen relativen Marktanteil in einem schnell wachsenden Markt aus. Da sie hohe Marketingaktivitäten benötigen, um Marktanteile zu gewinnen, sind sie sehr kostenintensiv. Sie sind in der Regel Newcomer und können sich zu Problemkindern entwickeln. Ein Fragezeichen kann zum Star werden, wenn das KMU erfolgreich Marktanteile gewinnt. Poor Dogs sind Auslaufprodukte mit einem niedrigen relativen Marktanteil und einem geringen Marktwachstum. Sie bewegen sich, wenn überhaupt, in nur noch langsam wachsenden oder sogar stagnierenden Märkten. Ist der Deckungsbeitrag für diese Produkte negativ, sollte das Sortiment bereinigt werden. Alle Tools sind geeignet, um dem KMU einen Überblick über die aktuelle Marktsituation oder Teile davon zu verschaffen. Das KMU kann daraus seine eigene Position ersehen und die notwendigen Schritte einleiten. Auf jeden Fall ist eine Kombination dieser Analyseinstrumente anzuwenden. Im neuen Lehrgang «Nachfolgeplanung für Übergeber und Übernehmer» an der HKV BS werden diese Tools sowie alle wichtigen Aspekte für eine erfolgreiche Nachfolgeregelung in KMU vermittelt und praktisch geübt. «Serie Die Teile der Serie «Unternehmensnachfolge» 04 /15 Einführung Nachfolgeplanung Porträt Arthur Buck Senior Partner Itheca Group Arthur Buck (lic.iur.) ist Senior Partner und Verwaltungsrat bei der Itheca Group, einem auf wertorientierte Unternehmenstransformation fokussierten Beratungsunternehmen. Strategische Unternehmensführung, Nachfolgeregelung, Finanzführung, Controlling, Restrukturierung, Sanierung, Steuern und Handelsrecht sind seine Spezialgebiete. Er berät und betreut Unternehmen im In- und Ausland. Fredi Zwahlen Verwaltungsratspräsident, Berater, Dozent Fredi Zwahlen ist Unternehmer und Verwaltungsrat in Unternehmen unterschiedlichster Branchen. Er betreut Unternehmer in Strategie, Nachfolgeplanung, Unternehmensentwicklung und Veränderungsprozessen. Er leitet zudem eine regionale Bank als Verwaltungsratspräsident und ist Dozent sowie Fachexperte für strategische Unternehmensführung an der Hochschule für Wirtschaft in Basel. Kontakt Herausforderungen, Handlungsbedarf, Prozessbetrachtung 04 /15 Finanzen und Steuern Finanzkraft, Businessplan und Steuerplanung 05 /15 Marktanalyse Markt- und Swot-Analyse 06 /15 Bewertung Unternehmensanalyse und -bewertung /15 Vorsorge Nachfolgeprozess und Vorsorgeplanung 09 /15 Finanzierungs- und Nachfolgeformen Abwägung, Beurteilung von Formen und Modellen 10 /15 Nachfolge- und Käufersuche Nachfolgeprofile, Vorbereitungsund Übergangsphase 11 /15 Übergabe und Loslassen Kommunikation in der Übergabephase, Familienverfassung 12 /15 Recht, Vertrag, Verhandlung Rechtliche Aspekte, Vertragsrecht / -gestaltung, Verhandlungsführung