richtig gestalten Wie Sie Ihre Finanzkommunikation professionell visualisieren Das Praxisbuch Valentin Heisters Olaf Leu Hg.

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1 Valentin Heisters Olaf Leu Hg. KOMMUNIKATION eschäftsberichte richtig gestalten Wie Sie Ihre Finanzkommunikation professionell visualisieren Das Praxisbuch

2 valentin heisters olaf leu hg. Geschäftsberichte richtig gestalten dem Gestalter und Grafiker Heinrich Heisters ( )

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4 valentin heisters olaf leu hg. Geschäftsberichte richtig gestalten Wie Sie Ihre Finanzkommunikation professionell visualisieren Das Praxisbuch

5 Bibliografische Informationen Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Valentin Heisters Olaf Leu Hg. Geschäftsberichte richtig gestalten Wie Sie Ihre Finanzkommunikation professionell visualisieren Das Praxisbuch F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbH Frankfurt am Main 2004 ISBN Bookshop und weitere Leseproben unter: Copyright: Umschlaggestaltung: Satz Umschlag: Buchgestaltung: Druck: Dank : F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbH Frankfurt am Main Rodolfo Fischer Lückert F.A.Z.-Marketing/Grafik Heisters & Partner, Büro für Kommunikationsdesign, Mainz Druckhaus Beltz, Hemsbach Der Autor dankt Amöne Schmidt und Bernolf Reis für ihre unverzichtbare Mitarbeit. Dank auch der Linotype Library GmbH, die für einen Großteil der verwendeten Schriften Lizenzen zur Verfügung gestellt hat. Alle Rechte, auch des auszugsweisen Nachdrucks, vorbehalten. Printed in Germany

6 inhalt Vorwort... teil 1: Grundsätzlich... 1 Grundlagen des Geschäftsberichts Interview mit Dr. Gabriele Moll, Wirtschaftsjournalistin, graf moll & partner... 3 Pflicht und Kür... 4 Bilanzierungsstandards... 5 Interview mit Dr. Thomas Gauly, Generalbevollmächtigter, altana ag, Bad Homburg... teil 2: Vordenken... 1 Design Ausdruck des Denkens, des Handelns und der Strategie Interview mit Peter Vetter, Geschäftsführer, coande, communication and design, Zürich... 3 Das Konzept... 4 Interview mit Hartmut Mehdorn, Vorstandvorsitzender, deutsche bahn ag, Berlin... 5 Die Dramaturgie des Geschäftsberichts... 6 Zielgruppen... 7 Kontinuität... 8 Interview mit Michael Guggenheimer, Publizist, Schweizer Kulturstiftung pro helvetia

7 inhalt teil 3: Machen... 1 Die visuellen Grundbausteine Das Format des Geschäftsberichts Der Gestaltungsraster... 4 Anwendung und Bedeutung der Typografie im Geschäftsbericht Interview mit Jürgen Barthel, Director of Communication, siemens ag, München... 6 Ein beispielhafter Geschäftsbericht Die Bildsprache im Geschäftsbericht Das Titelbild... 9 Die Welt der Organigramme, Diagramme und Topografie Farben in der Financial Communication Die Blickführung Technische Erscheinungsformen des Geschäftsberichts Die Funktion des Umschlags Prüfkriterien der visuellen Gestaltung von Geschäftsberichten... Anhang... Glossar Typografie... Register

8 vorwort Vorwort von Olaf Leu Der Geschäftsbericht ist nicht, wie so oft behauptet, die Visitenkarte des Unternehmens. Die Visitenkarte ist der kleinste und am wenigsten aussagefähige Teil eines Unternehmens. Sie ist mehr dem Zwang und der Funktion untergeordnet als dass sie das Unternehmen wirklich repräsentiert. Sie weist es aus mehr nicht. Der Geschäftsbericht ist vielmehr der Händedruck des Unternehmens, weil von ihm unmittelbare energetische Berührungen ausgehen. So wie die Kraft, die in einem Händedruck liegt, viel über Sympathie oder Ablehnung des jeweiligen Gegenübers aussagt, so verhält es sich auch mit dem Geschäftsbericht: Wen man mit einem Händedruck begrüßt oder verabschiedet, dem schaut man in die Augen. Visitenkarten werden hingegen nur ausgetauscht. Dabei muss man sich weder in die Augen schauen noch berühren. Also der Händedruck: Wie lässig, wie erzwungen, wie schal, wie kraftlos oder wie bewusst interessiert am Gegenüber muß er sein? Welche Kräfte, welche Sympathiewerte muß ein am Gegenüber interessierter Händedruck jetzt setze ich dafür den Begriff Geschäftsbericht ein haben? Wenn ich von energetischen Faktoren spreche, um es überhaupt zu einem Händedruck des Unternehmens kommen zu lassen, sind damit in Bezug auf den Bericht gemeint: Faktor 1: Das Transportvehikel, die Verpackung: In Buchform, in Broschürenform, in Mappenform. Im übertragenen Sinne könnte man auch sagen: Wer streckt einem hier die Hand entgegen? Welche Statur, welcher Stil, welche Persönlichkeit stekken dahinter? Faktor 2: Die Story: Wie interessant ist der Inhalt? Wie werden Sinn, Zweck und Zukünftiges des Unternehmens dargeboten? Fragen auch nach dem Unterhaltungswert, oder: Wie bleibt das Interesse des Betrachters durchgängig erhalten? Faktor 3: Wie ist die visuelle Gesamtinszenierung? Oder: Wie erzeuge ich Interesse an dem, was ich in durchschnittlich 60 Doppelseiten an Informationen aufbereitet habe? 7

9 vorwort Faktor 4: Wie lesefreundlich, wie leseentgegenkommend ist eine Leselangstrecke von durchschnittlich 70 bis 80 Seiten reines Textes? Faktor 5: Die Bilderwelten, die Bildsprache: Wie sympathisch kommt einem der abgebildete Vorstand entgegen? Wie präsentiert sich die Arbeits- und Produkwelt? Faktor 6: Welches Farbklima empfängt den Betrachter? Sind es kalte oder warme Farben? Wirkt die Farbigkeit harmonisch oder disharmonisch? Faktor 7: Die Welt der grafischen Schaubilder: Wie schnell, wie umfassend, wie aussagefähig ist ein Kreis-, Säulen- oder Streckendiagramm? Diese vorgenannten sieben Faktoren sind energetische Einzelfaktoren, die insgesamt gebündelt den Händedruck des Unternehmens ausmachen. Das vorliegende Buch beleuchtet in drei Teilen den Prozess der Designentwicklung eines Geschäftsberichts. Dabei liegt in den ersten beiden Teilen der Schwerpunkt auf Konzeption und Strategie, während sich der letzte Teil konkret mit der Umsetzung der entwickelten Kriterien beschäftigt. Hauptziel war es, die Entstehung einer authentischen visuellen Sprache zu beschreiben, die in der heutigen Zeit für die Unternehmen wichtiger denn je ist. So gilt es nicht, Formideologien zu huldigen, als vielmehr stimmige Unternehmenkommunikation zu realisieren, die glaubhaft Authentizität zu vermitteln im Stande ist. Professor Olaf Leu Fachhochschule Mainz im September

10 teil 1: Grundsätzlich 9

11 grundlagen des geschäftsberichts 1 Grundlagen des Geschäftsberichts Über das Wesen des Geschäftsberichts wurde in den letzten Jahren viel geschrieben. Die Bedeutung dieser Unternehmensinformation wurde neu bewertet, da sich ihre Funktion grundlegend gewandelt hat. Der Wandel bezog sich nicht nur auf den Jahresbericht, sondern erfasste die gesamte Kommunikation der Aktiengesellschaften, ihre Einstellung zu den Investor Relations und zum Aktienmarketing im Speziellen. Man verabschiedete sich vom bloßen Verkünden gesetzlich vorgeschriebener Informationen und erkannte, dass der Wert eines Unternehmens zu großen Teilen auch in immateriellen, in Zahlen nicht zu vermittelnden facts and figures liegt. Diese Entwicklung wurde Mitte der 90er Jahre durch den Boom der Aktienmärkte verstärkt. Der Börsengang der TELEKOM und die Entwicklung am Neuen Markt ließen die Thesen der Wertkommunikation plausibel erscheinen und zahlten sich umgehend aus. Wer aber einen Wert vermittelt, den es eigentlich nicht gibt, versteht Value Reporting falsch und gibt dem Erfinder des Begriffs Shareholder-Value, Alfred Rappaport, Recht, der davor warnt, übertriebene Erwartungen zu wecken, da in der Regel die Reaktion auf Resultate, die hinter den Erwartungen zurückbleiben, jeglichen Vorteil einer vorübergehenden Erhöhung des Marktwertes zunichte macht. Investoren sind vorsichtig geworden Nach dem Boom erscheinen die Thesen der Wertkommunikation wahrer als je zuvor, nur dass die Wörter Authentizität, Transparenz und Wahrhaftigkeit neu 10

12 grundlagen des geschäftsberichts buchstabiert werden müssen. Ein schwieriges Unterfangen, sind doch viele Investoren kritischer als früher. Das viel beschworene Kapital Vertrauen muss langfristig wiedererworben werden. Dabei muss die Rolle der Investor Relations neu überdacht werden. Das Schwergewicht der Publikationen im Bereich der Finanzkommunikation sollte nicht auf die Aspekte Überredung und Werblichkeit, sondern auf Information, Transparenz und Haltung gelegt werden. Images können nur dann tatsächlich Wert vermitteln, wenn sie glaubhaft und inhaltlich substanziell aufbereitet werden. Kurt Weidemann bezieht genau zu diesem Punkt Stellung: Wenn in der Werbung das Wahrnehmen und das Für- Wahr-Nehmen nicht zur Deckung gebracht werden, ist ihr Einsatz vergeblich. Um Aufmerksamkeit zu erregen, um erkannt, wiedererkannt und anerkannt zu werden, um unterschieden und gern gesehen zu werden, bedarf es nicht nur der Fachmannschaft und Begabung, sondern auch der Haltung des Charakters. Das bedeutet, dass die vielen Me-too-Produkte der Financial Communication durch aussagekräftige und individuelle Kommunikationsstrategien abgelöst werden müssen. Es geht darum, die Interessenten dort abzuholen, wo sie sind, und mit prägnanten, journalistisch aufbereiteten Features über die Bereiche zu informieren, die der Markt unterbewertet, sowie Stellungnahmen zu kritischen Bereichen abzugeben. Gelingt es dabei, dem Rezipienten eine glaubhafte Haltung der Unternehmensführung zu vermitteln, ist viel gewonnen. Hier kommt der visuellen Form der Informationsaufbereitung eine wichtige Rolle zu. Es gilt nicht, einen Schönheitswettbewerb zu gewinnen, sondern vielmehr dem Design und dessen Konzeption den Stellenwert zuzubilligen, den es benötigt, um Informationsübermittlung effizient und erträglich zu machen. Es geht im wahrsten Sinne des Wortes um Kommunikationsdesign, welches die inhaltliche Konzeption mit einer logischen äußeren Form verbindet. Dabei bedarf es der visuellen Professionellen, um unmissverständliche und akzentuierte Kommunikation möglich zu machen, die mehr ist als Kosmetik und Fassadenputz. Bedeutungswandel Wenn von einem Bedeutungswandel die Rede ist, beschreibt dies auch die Veränderungen in der Auffassung und im Selbstverständnis der Annual Reports. Der Gesetzgeber verlangt von publizitätspflichtigen Unternehmen einen han- 11

13 grundlagen des geschäftsberichts delsrechtlichen Jahresabschluss, bestehend aus Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung mit Anhang sowie einem Lagebericht, der dem Leser Informationen über die wirtschaftliche Lage und die künftige Entwicklung des Unternehmens vermittelt. Für die gestalterische Umsetzung und für Zusatzinformationen besteht weitgehend Freiheit, die aber erst in jüngerer Zeit genutzt wird. Heute wissen die Unternehmen, dass es sich lohnt, diesen Spielraum zu nutzen, denn damit bietet sich die große Chance, einmal im Jahr ungefiltert und mit minimalem Streuverlust ein definiertes Zielpublikum anzusprechen. 1 Aus dem zweckgebundenen Pflichtdruckstück wurde eine jährlich erneuerte Unternehmensdarstellung, die mit nicht unerheblichem Aufwand erstellt wird und neben den gesetzlich geforderten Inhalten ein erweitertes, über die Zahlen hinausgehendes Unternehmensbild zu vermitteln versucht. Glaubwürdigkeit Die mit einer guten Informationspolitik verbundene Wertschöpfung basiert auf der simplen Erkenntnis, dass Vertrauen in einen Aktienwert einen großen Faktor in der Bewertung einer Aktie darstellt. Vertrauen entsteht aber nur durch Wissen, Transparenz und den gezielten Abbau von Kommunikationsasymmetrien (vgl. Interview Gabriele Moll). So sagt Prof. Dr. Ekkehard D. Schulz, Vorstandsvorsitzender der THYSSEN- KRUPP AG: Transparenz, Offenheit, Aktualität und Verlässlichkeit das sind die Kriterien guter Unternehmenskommunikation. Vertrauen erwächst aus der Authentizität der Informationen, die das Unternehmen der Öffentlichkeit zur Verfügung stellt. Und wenn man in diesem Zusammenhang von Vertrauenskapital spricht: Letztlich geht es den Firmen um eine gesicherte Eigenkapitalfinanzierung, und die ist in den letzten Jahren schwieriger geworden. Durch eine Öffnung der Märkte und eine erhöhte Transparenz der Angebote hat der Investor eine nahezu unbegrenzte weltweite Auswahl an Investitionsmöglichkeiten. Dieser Wettbewerb erfordert eine stimmige Aufbereitung der Angebote. Man will nicht nur Aktien verkaufen, sondern die Anleger dazu bewegen, die Aktien langfristig zu halten. 2 Je offener das Vertrauensverhältnis zwischen Unternehmen und Investor, desto eher wird der Investor die Aktien auch in Krisenzeiten halten. Die Frage, ob der Geschäftsbericht in den letzten Jahren überbewertet wurde, lässt 1+2 vgl. auch: Baetge/Kirchhoff Der Geschäftsbericht Die Visitenkarte des Unternehmens, Überreuter Wirt. F. Okt

14 grundlagen des geschäftsberichts sich eindeutig beantworten: Eine Bilanz, die das Vertrauen der Anleger enttäuscht, macht die Eigenkapitalbeschaffung des Unternehmens zunichte und reduziert den Unternehmenswert so eklatant, dass die Bedeutung einer transparenten und wahrhaftigen Informationsvermittlung gar nicht hoch genug einzuschätzen ist. Keine Me-too - Produkte Je schwieriger die Marktsituation, umso beherzter müssen die Forderungen nach Authentizität und Transparenz in der Berichterstattung berücksichtigt werden. Der Wuppertaler Kommunikationsberater Manfred Piwinger bemängelt die vielen Me-too-Produkte in der Geschäftsberichtslandschaft, die es dem Leser schwer machen, an eine individuelle Aussage zu glauben. Er kritisiert die geschliffenen und polierten Oberflächen, die Glaubwürdigkeit untergraben und den Eindruck vermitteln, man komme einer allgemeingültigen Berichtspflicht nach, indem ein poliertes und idealisiertes Bild gezeigt wird, dessen Individualität sich kaum mitteilt. Wenn das MANAGER MAGAZIN als Schlussfolgerung aus den Jahreswettbewerben Die besten Geschäftsberichte ganze Geschäftsberichtsjahrgänge als glanzvoll, aber unterschiedslos bezeichnet, dann lässt sich die Aussage Piwingers nachvollziehen: Wenn an einem Geschäftsbericht nicht das für das Unternehmen Typische wahrgenommen werden kann, dann leistet er auch keinen Beitrag zum Image, zur Glaubwürdigkeit des Unternehmens. Charakter ist immer etwas Individuelles, das, wodurch man sich von anderen unterscheidet. Es haben sich gewisse Umgangsformen in der Berichterstattung etabliert, von denen viele gut und richtig sind. Aber scheinbar macht sich bei den Entscheidungsträgern im Bereich der Unternehmenskommunikation und das ist in den meisten Fällen Chefsache eine gewisse Bequemlichkeit breit. Man entscheidet sich gerne für oft gesehene und scheinbar bewährte Konzepte, die für den Betrachter selten etwas Neues darstellen. Viele ziehen sich auf die Beachtung und Befolgung der allgemein bekannten Kriterien zurück. Dabei besteht die Gefahr, dass sich die Ergebnisse von Aussehen und Inhalt angleichen und keine erinnerliche Eigenständigkeit besitzen. Olaf Leu trägt diesem Umstand in seinem Bewertungskatalog im Rahmen des MANAGER-MAGAZIN-Rankings Die besten Geschäftsberichte Rechnung: Wir bewerten immer auch die Eigen- 13

15 grundlagen des geschäftsberichts ständigkeit der Berichte. Individuelle Gestaltung, Unverwechselbarkeit und hoher Erinnerungswert sind in der visuellen Erscheinung von großem Wert, zeichnen sie doch den Charakter einer Unternehmung erst aus. Authentizität Wenn die Forderung des Value Reporting darin besteht, die intangibles die nicht in Geldwert und reinen Zahlen ausdrückbaren Werte eines Unternehmens zu vermitteln, dann müssen sich die dargestellten Werte glaubhaft mit dem Unternehmen zusammenbringen lassen und aus individuellen, journalistisch aufbereiteten, gehaltvollen Informationen bestehen, dann darf man sich nicht hinter stereotypen Bildern verstecken, die zu schnell vergessen werden. Oftmals ist die tragende Idee schon die, tatsächlich etwas sagen zu wollen, was das Umfeld wissen sollte, um den Wert der Unternehmung richtig einschätzen zu können. So muss es zu Anfang der Geschäftsberichtserstellung nicht die Frage geben: Wie sollen wir uns dieses Jahr darstellen?, es muss vielmehr lauten: Wie wollen wir uns darstellen?. Niemand soll sich darstellen, eine Firma im Aktienmarkt will sich darstellen, und zwar so, dass sie begreifbar wird, dass ihre Strategien verständlich werden und dass ihre Vergangenheit nachvollziehbar bleibt. 14

16 zürich, , uhr 2 Interview mit Dr. Gabriele Moll 15

17 zürich, , uhr Kommunikation ist ein Zweiwegsystem. dr. gabriele moll, wirtschaftsjournalistin und corporate-publishing-spezialistin, zürich zur person Die Wirtschaftsjournalistin Dr. Gabriele Moll erregte Aufsehen durch ihre Dissertation zum Thema Wertkommunikation im unternehmerischen Kontext ein handlungsorientierter Ansatz. Gabriele Moll ist Ökonomin und Wirtschaftsjournalistin. Seit 1995 ist sie im Corporate Publishing tätig; im Juli 2003 gründete sie mit ihrer Kollegin Dominique Graf eine eigene Agentur: GRAF MOLL & PARTNER CORPORATE PUBLISHING GMBH, Zürich. Der Schwerpunkt ihrer Arbeit liegt im Bereich der Finanzkommunikation, speziell in der Entwicklung von hochwertigen Textkonzepten für Geschäftsberichte und andere Unternehmenspublikationen. HEISTERS: Sie sprechen in Ihrem Buch Wertkommunikation im unternehmerischen Kontext von intangibles, immateriellen Werten, die einen Unternehmenswert beschreiben. Auf der anderen Seite stehen die monetären Bewertungsmechanismen zur Verfügung. Was stellt den Wert eines Unternehmens dar? DR. MOLL: Der Wert eines Unternehmens ist monetärer Natur. Bei Unterneh- 16

18 zürich, , uhr men, die an der Börse gehandelt werden, spiegelt sich der Effizienzhypothese zufolge der Wert mehr oder weniger im Marktwert, also in der Börsenkapitalisierung wider. Die Effizienzhypothese aber ist nicht haltbar, auch wenn neoliberale Ökonomen noch immer daran glauben; der Markt verfügt nicht über genügend Informationen. Vielmehr bestehen Informationsasymmetrien zwischen dem Management als bestinformierter Gruppe und den übrigen Stakeholdern. Um diese Informationsdefizite abzubauen, muss das Management Informationen liefern, die versteckte, nicht bilanzierbare Werte offen legen. Das sind beispielsweise die Kundenbeziehungen, das sind die Lieferantenbeziehungen, das ist auch das Klima in der Firma. Dazu kommen die Prozesse und das Knowhow, das sich in den individuellen Strukturen manifestiert. HEISTERS: Warum glauben Sie, dass diese nichtgeldwerten Werte, die intangibles, kommuniziert werden müssen? Man könnte doch sagen: Uns interessiert eigentlich nur das, was da am Ende herauskommt. Also Zahlen und monetärer Wert. Da kann doch jeder Investor abschätzen einmal angenommen, er beobachtet das über ein paar Jahre, ob er da einsteigt oder nicht. Warum, glauben Sie, ist es wichtig, einem Außenstehenden mitzuteilen, wie beispielsweise in bestimmten Projektgruppen gearbeitet wird? DR. MOLL: Damit der Wert des Unternehmens realitätsnäher ist, damit die Beurteilung des Unternehmens angemessener ist und, letztlich, damit der volkswirtschaftliche Aspekt der Kapitalallokation effizienter funktioniert. Es kommt beispielsweise darauf an, dass man Kunden und Lieferanten in den Wertschöpfungsprozess mit einbezieht. Denn dadurch wird auch deren Wissen genutzt. Es entsteht so nicht nur eine stärkere Loyalität, es gibt auf diese Weise einen Wissensaustausch. Und dann vielleicht noch ein zweiter Aspekt: Es geht um die Zielgruppen. Natürlich richtet sich ein Geschäftsbericht in erster Linie an Eigen- und Fremdkapitalgeber. Ich möchte aber sagen, dass er für Kunden und Lieferanten genauso interessant ist. Im Extremfall merkt man es, wenn der Kunde oder der Lieferant pleite geht; dies hat Auswirkungen auf das eigene Geschäft. Aber auch die Unternehmensphilosophie, die strategischen Schwerpunkte, sind für alle, die eng mit einem Unternehmen zusammenarbeiten, unglaublich wichtig. Und 17

19 zürich, , uhr der geschäftsbericht ist sache des topmanagements. gabriele moll, graf moll & partner es ist natürlich auch ein Vertrauensbeweis. Wenn ich von dem Unternehmen, mit dem ich arbeite, gute Informationen kriege, dann habe ich auch mehr Vertrauen, wiederum von mir etwas preiszugeben. Es war Karl Erik Sveiby, einer der Protagonisten des Wissensmanagements, der sagte: Wissen ist das einzige Gut, das sich dadurch vermehrt, das man es teilt. HEISTERS: Wenn davon die Rede ist, dass Unternehmen ihr soziales und kulturelles Engagement in den Geschäftsbericht einbringen, welchen Wert stellt das dar, und wo liegt der Sinn? DR. MOLL: Das geht in den Bereich der ethischen Werte, und diese sind sehr schwer zu definieren. Sie sind konsensabhängig und können nicht absolut gesetzt werden. Ich finde, dass es gerade heute, in einer globalisierten Wirtschaft, sehr schwer ist, einen Konsens darüber zu finden, was richtig und gut ist. Also eine Mitbestimmung, ist die jetzt gut oder ist die schlecht? Aber es gibt natürlich in dem von der Aufklärung geprägten Kulturkreis eine Übereinstimmung hinsichtlich gewisser Grundwerte, es gibt einen gesellschaftlichen Wertekontext, in dem es bestimmte Wertvorstellungen und moralische Regeln gibt, gegen die nicht verstoßen werden sollte. Freiheit oder Gerechtigkeit sind solche Werte. Über deren Ausgestaltung und vor allem über ihre Gewichtung im Fall eines Wertekonflikts aber existieren recht divergierende Vorstelllungen. Zudem unterliegt jede Gesellschaft einem Wertewandel. Auf die Unternehmensbericht- 18

20 zürich, , uhr erstattung bezogen heißt das: Ein Unternehmen muss den sich wandelnden Informationsbedürfnissen der Anspruchsgruppen gerecht werden. Neben der finanziellen Performance interessiert heute auch, welche Einstellungen das Unternehmen im Umwelt-, Sozial- oder Kulturbereich vertritt. HEISTERS: Stichwort Corporate Governance DR. MOLL: Corporate Governance ist zur Zeit en vogue. Das bezieht sich auf zwei Aspekte: Zum einen auf den internen Bereich, dass das Verhältnis zwischen Aufsichtsrat und Management klar und sauber geregelt ist, und zum zweiten auf den Aspekt der Nachhaltigkeit, d. h. dass ein Unternehmen nicht nur in wirtschaftlicher, sondern auch in ökologischer und sozialer Hinsicht verantwortungsvoll handelt. Es ist schwer, diesen Bereich zu werten. Die UNO hat die Global Compact Initiative lanciert, die diesen dreidimensionalen Nachhaltigkeitsbegriff aufgreift und bei internationalen Konzernen auf große Resonanz stößt. Es ist aber schwer zu beurteilen, inwieweit sich diese Unternehmen tatsächlich aus ethischen Motiven dieser Initiative anschließen. HEISTERS: Vom Standpunkt des Value Reporting aus gesehen: Inwieweit stellt diese Governance auch einen wirtschaftlichen Wert dar? DR. MOLL: Da überkreuzen sich die Werte. Die Unternehmen pflegen ethische Werte auch aus ganz praktischen Gründen, letztlich weiß man, dass es sich auch finanziell niederschlägt. Es geht darum, dass man vor Boykotten sicher ist, dass man keine Konflikte mit Nicht-Regierungsorganisationen hat. Ich glaube, dass es eine große Rolle spielt, dass man Konflikten im ökologischen und sozialen Bereich gegenüber besser gewappnet ist. Das ist eine gute Sache, die die Unternehmen kommunizieren müssen, sonst erfährt es keiner, und es nützt nichts. Ich erinnere da nur an die Geschichte mit der Brent Spar, die dazu geführt hat, dass SHELL als erstes Unternehmen diese Dreiteilung des Nachhaltigkeitsgedankens veröffentlichte, oder den massiven Einfluss auf den Unternehmenswert, wenn herauskommt, dass man z.b. in Japan an der Waljagd beteiligt ist oder in Bangladesch Produkte von Kindern fertigen lässt. Solche Informationen können sehr schnell den Wert einer Firma mindern. Hinzu kommt ein weiterer Aspekt: 19

21 zürich, , uhr Investitionen in soziale Projekte oder kulturelles Engagement sind tatsächlich Investitionen, denn es geht ums Image. Image steigert die Reputation und damit indirekt auch den Umsatz. Ein weiterer Aspekt ist in diesem Zusammenhang der erleichterte Zugang zu staatlichen Institutionen. HEISTERS: Sie sprechen in Ihrem Buch davon, dass es im ureigensten Interesse der Unternehmen liegen muss, Informationsdefizite abzubauen. Gerade die letzte Zeit hat dieses Thema verstärkt in den Mittelpunkt der Betrachtung gerückt DR. MOLL: Es geht hier im Prinzip um den Prinzipal/Agenten-Konflikt. Das ist eine ganz einfache Sache, die es in jedem Auftragsverhältnis gibt. Der eine gibt einen Auftrag und verlässt sich darauf, dass der andere diesen Auftrag in seinem Sinne ausführt. Man kann die Kapitalgeber als die Auftraggeber und das Management als den Auftragnehmer betrachten. Und in dem Moment, in dem der Auftraggeber, der Principal, nicht mehr so recht sicher ist, ob der Agent in seinem Sinne oder ob er mehr zu seinem eigenen Vorteil handelt, in dem Moment sind Konflikte angelegt. HEISTERS: Das bedeutet im schlechtesten Falle, dass der Auftrag gekündigt wird. DR. MOLL: Oder dass der CEO gehen muss. Der kriegt dann vielleicht noch eine Abfindung, aber er muss gehen. HEISTERS: Sie verlangen in Ihrem Buch journalistische und gestalterische Professionalität, um klare Kommunikation überhaupt zu ermöglichen. Was bedeutet das bezogen auf die sprachliche und gestalterische Umsetzung des Geschäftsberichts? Können Sie da Kriterien formulieren? DR. MOLL: Die Texte müssen nicht nur inhaltlich richtig sein, sie müssen auch verständlich sein. Der Aufbau der Texte muss einer logischen Struktur folgen. Texte müssen übersichtlich und in einer leicht verdaulichen Länge dargeboten werden. Also keine endlose Aneinanderreihung komplizierter Schachtelsätze. Wir brauchen eine klare Dramaturgie in einer einfachen und eingängigen Spra- 20

22 zürich, , uhr das bild des unternehmens muss wahrhaftig und realistisch sein. gabriele moll, graf moll & partner che. Es muss sich ein roter Faden durch die gesamte Geschichte ziehen, ich spreche hier von einem gewissen Zug, der den Leser nicht nach dem ersten oder zweiten Satz aussteigen lässt. Das hat nichts damit zu tun, einen Marketingartikel zu machen, was auch nicht journalistisch wäre. Bezogen auf die Gestaltung bedeutet es, dass die Bildsprache homogen und stimmig ist. Der Bericht muss typografisch sauber gestaltet sein. Das heißt zum Beispiel, dass man den Mut hat, auch einmal das Corporate Design zu überwinden. Es gibt Firmen, die haben Hausschriften, die für längere Texte nicht brauchbar sind. HEISTERS: Ein CEO einer Firma, der nicht näher genannt werden möchte, sagte mir: Ich weiß gar nicht, wer unseren Geschäftsbericht liest. DR. MOLL: Das ist ein interessanter Aspekt, der gerade in das Thema journalistische und gestalterische Professionalität hineinspielt. Eigentlich geht ja niemand freiwillig hin und liest einen Geschäftsbericht. Gerade wenn die Berichte sehr textlastig sind, dann schreckt das eher ab. Ein Bericht muss Einstiegsmöglichkeiten liefern. Meistens handelt es sich dabei um optische Elemente, um den Leseeinstieg in eine Geschichte zu erleichtern, und mit denen muss man spielen. Vom Titel über den Lead, über eine Bildlegende oder eine Grafik, die interessant erscheint. Damit dies gelingt, müssen die grafischen Elemente zusammenpassen. Also Bild und Text, Grafik und Text müssen ein dramaturgisches Gesamtwerk ergeben, das harmonisch oder spannungsreich sein kann, 21

23 zürich, , uhr in jedem Fall aber dem Leser unterschiedliche Anreize bietet, sich mit dem Inhalt auseinander zu setzen. Ich plädiere dafür, dass man im Imageteil eine gute und spannende Story liefert, die eine interessante zukunftsbezogene Idee thematisiert. Da kann eine ganz persönliche Geschichte erzählt werden, die mit dem Unternehmen etwas zu tun hat: Was will ich machen, was sind meine Ziele, was sind meine Perspektiven? Im IBM-Geschäftsbericht 2000 werden verschiedene Geschichten erzählt, und es macht Spaß, dort mit dem Lesen anzufangen. HEISTERS: Wo liegen in der Praxis die Schwierigkeiten, einen Bericht nach diesen Kriterien aufzubereiten? DR. MOLL: Viele Unternehmen glauben, sie könnten die Texte selber liefern, anstatt sie einem Spezialisten für Corporate Publishing zu geben. Im mittleren Management glauben viele, dass noch dieser und jener Aspekt in den Geschäftsbericht hinein muss. Das sind oft Details, die für die Öffentlichkeit nicht von Interesse sind. Da geht es lediglich um die Abgrenzung des einen Abteilungsleiters zum anderen, das interessiert ansonsten niemanden. Des Weiteren bekommen Unternehmen auf der einen Seite zwar mit, dass die Gestaltung des Geschäftsberichts unbefriedigend ist, wissen aber oft nicht, wie sie dieses Medium besser nutzen könnten, weil es in gestalterischer Beziehung eine gewisse Unsensibilität gibt. Gerade dem Anspruch, eine gute und griffige Story in den Bericht zu bringen, die auch glaubwürdig ist, werden viele Unternehmen kaum gerecht. HEISTERS: Fallen diese gestalterischen Kriterien noch unter den Aspekt des wertorientierten Berichtwesens, den Sie in Ihrem Buch mit dem Begriff Value Reporting bezeichnen? DR. MOLL: Indirekt schon. Die Kriterien, die auch vom Schweizerischen Banken- Institut veröffentlicht worden sind, sprechen von einer klaren und leicht zu erfassenden Aufmachung. Man kann es aber so interpretieren: Dadurch, dass die Aufmachung dazu beiträgt, dass die Leute tatsächlich den Geschäftsbericht lesen und nicht zur Seite legen, vermittle ich als Unternehmen meine Werte, mein Wissen, also den Wert des Unternehmens, und trage somit zur Wertsteigerung 22

24 zürich, , uhr bei. Alles, was unmittelbar dazu beiträgt, diese Kommunikation überhaupt erst möglich zu machen, ist Teil des Value Reporting. HEISTERS: Kommen wir noch einmal auf die glaubwürdige und griffige Story des Geschäftsberichts zurück. Welche Aspekte sollten beim Aufbau dieses roten Fadens berücksichtigt werden? DR. MOLL: Der Geschäftsbericht konkurriert indirekt mit all den anderen Printmedien, die bei den Zielgruppen auf dem Tisch landen. Für die Story muss aber das Medium genauer betrachtet werden. Ein Geschäftsbericht sollte nicht thematisch überladen werden. Das richtet sich speziell an die Berichte, die eine Art Magazinteil einfügen. Im Geschäftsbericht rate ich zu einer prägnanten Geschichte, die dem Leser klare Auskunft über die Identität liefert. HEISTERS: Der Geschäftsbericht liefert also weniger viele kleine objektive Einzelinformationen, die der Leser dann nach Belieben zusammensetzen kann, um sich ein eigenes Bild zu machen, als vielmehr ein Summary, das faktengestützt ein Bild des Unternehmens wiedergibt. DR. MOLL: Genau. Dieses Bild muss wahrhaftig und realistisch sein. Im Geschäftsbericht ist das Management explizit gefordert, seine Interpretation der Informationen zu liefern. Jeder weiß ja, dass es sich um eine Unternehmenspublikation handelt, das ist die Sicht des Managements. Für alle Anspruchsgruppen ist es wichtig, dass sich das Mangement zu seiner Geschäftspolitik bekennt, dass es das tut, was es auch von den Mitarbeitern erwartet: ein Commitment abgeben. Ein Journalist, der später darüber schreibt, kann sagen: Moment, das seh ich aber gar nicht so. Doch im Geschäftsbericht bekomme ich eine Darstellung aus der Sicht des Managements. Das bedeutet auch, den Leser nicht durch ein Übermaß an Informationen und Details zu verwirren. HEISTERS: Professor Eberhard Scheffler spricht in diesem Zusammenhang auch vom Blubberfaktor mancher Geschäftsberichte Ist das nicht auch eines der Probleme der Geschäftsberichte, dass viele enttäuschte Aktionäre sagen: Der Unternehmersicht traue ich nicht!? 23

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