Führen in der agilen Transformation. Harte Managementarbeit.

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1 1 Führen in der agilen Transformation. Harte Managementarbeit. Scrum Deutschland November 2015, Düsseldorf Christoph Eckert Agile Coach

2 2 Grundlegende Konzepte

3 3 Führungstypen Transaktionale Führung ( Traditionelles Management ) Transformationale Führung ( Leadership ) Planen Organisieren Kontrollieren & Steuern Verwalten Traditionelle Ausbildung Visionen & Strategien entwickeln Inspirieren Motivieren Erlernbar Ein Unternehmen braucht für verschiedene Aufgaben beide Führungstypen.

4 Widerstand ist zwecklos vollkommen natürlich Diffusion von Innovationen in sozialen Systemen 4 Innovatoren Erstanwender Frühe Mehrheit Späte Mehrheit Nachzügler 2,5% 13,5% 34% 34% 16%

5 Dringlichkeitsgefühl erzeugen Führungskoalition aufbauen Vision undstrategie entwickeln Vision auf allen Kanälen kommunizieren Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen Schnelle Erfolge realisieren Erfolge konsolidieren, weitere Änderungen einleiten Neue Ansätze in der Kultur verankern Experts in agile software engineering Veränderungsmangement Die Modelle nach Kurt Lewin und John Paul Kotter 5 Auftauen Bewegen Einfrieren

6 6 Häufige Schwachstellen in der Transition

7 Dringlichkeitsgefühl erzeugen Führungskoalition aufbauen Vision undstrategie entwickeln Vision auf allen Kanälen kommunizieren Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen Schnelle Erfolge realisieren Erfolge konsolidieren, weitere Änderungen einleiten Neue Ansätze in der Kultur verankern Experts in agile software engineering Stufen der Transition 7 Einführung Agilität (bzw. Scrum) Dringlichkeitsgefühl aufrechterhalten

8 8 Domänen der Agilität Quality & Delivery: Technische Schulden, niedriger Automatisierungsgrad Value: Schwerfälliges, starres Anforderungsmangement. Process: Vernachlässigung agiler Prinzipien und Konzepte. Process Stetige Verbesserung Value Anforderungsmanagement Quality & Delivery Software Engineering

9 9 Produktentwicklung in der agilen Organisation Unzureichend selbstorganisiert handlungsfähige Teams. Unkoordiniertes Projektmanagement. Unzureichende Einbindung des Managements. Schwache Scrum Master ( Change Agents ). [1]

10 10 Praxiserprobter Ansatz

11 11 Transitionsteam aufbauen Kleine Gruppe ausgesuchte Personen, die zur Teamarbeit fähig sind. Für einen horizontalen und vertikalen Schnitt sorgen ( Bottom up intelligence). Fachbereich (Product Owner?) Entwickler Scrum Master Transition Owner (Transformationale Führung) Transition Owner Team

12 12 Transition Backlog aufbauen Enthält alle Maßnahmen, die zur Transition nötig sind. Sollte transparent (leicht zugänglich und verständlich) sein. Die eingangs erwähnten Modelle helfen bei der Erstellung und Priorisierung. Auch Widerstände müssen identifiziert und adressiert werden. Als Product Owner der Transition möchte ich, dass die betroffenen Mitarbeiter mit unzufriedenen Kunden in Kontakt kommen, damit den Kollegen die Notwendigkeit einer Veränderung bewusst wird.

13 13 Iterativ-Inkrementeller Arbeitsmodus (Scrum) Getaktetes Arbeiten, beispielsweise in vierwöchigen Sprints. Zu Beginn entsteht ein Sprint Backlog. Einmal wöchentlich entsteht ein Wochenplan. Das Ziel des Sprints ist die Schaffung eines Change Increments. Das Ende eines Sprints bietet Gelegenheit zur Inspektion und Adaption.

14 14 Zusammenfassung Bilde ein kleines Team aus transformationalen Führungskräften. Baue ein Change Backlog auf. Priorisiere das Change Backlog. Nutze Scrum. Liefere regelmäßig Veränderungsinkremente. Vertraue auf Inspect & Adapt. [2] [11]

15 15 Führen in der agilen Transformation. Harte Managementarbeit. Scrum Deutschland November 2015, Düsseldorf Christoph Eckert Agile Coach Vielen Dank

16 16 Bildquellen [1] nextgen.kotterinternational.com/our-principles/accelerate [2] commons.wikimedia.org/wiki/file:110mhm_heat2_at_tnt_-_fortuna_meeting_in_kladno_16june2010_016.jpg

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