Finance Benchmarking Online

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1 Finance Benchmarking Online Fordern Sie auch Ihre Controlling-Prozesse durch Benchmarking heraus! Als Leiter Controlling sind Sie es gewohnt, die Prozesse im Unternehmen immer wieder auf Effektivität und Effizienz zu hinterfragen: Tun wir das Richtige? Tun wir es richtig? Diese Fragen stellen sich natürlich auch für Ihr eigenes Team im Controlling. Die Betrachtung mit Bordmitteln, eine reine Binnenschau, hilft hier oftmals nicht mehr ausreichend weiter. Beim Blick nach außen wird ein Vergleich des Controllings jedoch meistens vorschnell als nicht machbar eingeschätzt. Controlling-Verantwortliche aus verschiedenen namhaften Unternehmen haben sich deshalb jetzt zusammengetan, um ihre Prozesse strukturiert und im direkten, persönlichen Austausch miteinander zu vergleichen. Im Rahmen von Finance Benchmarking Online, das für die Accounting-Prozesse bereits seit Jahren erfolgreich durchgeführt wird, konzentrieren sie sich dabei auf zwei wesentliche Sichtweisen: Exzellenzkriterien im Controlling: Was sind die Merkmale für ein wirklich exzellentes Controlling? Wie priorisieren andere Unternehmen diese Exzellenzkriterien? Wie ist das eigene Unternehmen bezüglich der Anwendung dieser Exzellenzkriterien aufgestellt und wo besteht Veränderungsbedarf? Effizienz im Prozess Controlling: Welche Leistungen erbringt der eigene Controlling-Prozess? Wie hoch sind die Prozesskosten bezogen auf diese Leistungen? Wie gut ist die Produktivität des Prozesses im Vergleich zu anderen Unternehmen? Durch welche Maßnahmen kann der Prozess konkret verbessert werden? Anders als z.b. die Anzahl Rechnungen im Prozess Kreditorenbuchhaltung gibt es im Controlling keine über die verschiedenen Unternehmen hinweg eindeutig zu zählende und vergleichbare Mengengröße. Deshalb haben die Teilnehmer des Benchmarkings ein Scoring-Modell entwickelt, das die wichtigsten Aufwandstreiber für den Prozess Controlling abbildet und damit den Prozess-Output normiert. Die sogenannten Aufwandspunkte erlauben es erstmals, nicht nur Kapazitäten und Kosten, also den Input in den Prozess Controlling mit anderen Unternehmen zu vergleichen, sondern auch die Leistung / den Output des Prozesses. Als Leiter Controlling finden Sie durch das Benchmarking und den Austausch mit anderen Controlling- Verantwortlichen wertvolle Ansätze zur weiteren Optimierung und Flexibilisierung Ihrer Prozesse. Darüber hinaus gewinnen Sie Transparenz, Objektivität und Sicherheit für die unternehmensinterne Kommunikation Ihrer Leistungen. Ziehen Sie jetzt auch für Ihren eigenen Verantwortungsbereich die Vorteile aus diesem bewährten Verfahren!

2 Hier teilen die Besten ihr Wissen! Führende Unternehmen vergleichen in Finance Benchmarking Online ihre Prozesse in Controlling und Accounting. Neue Teilnehmer sind jederzeit gerne willkommen! In dieser lebendigen Community treffen Sie Gleichgesinnte aus anderen Unternehmen. Sie lernen persönlich und direkt voneinander und erkennen zielgenau den tatsächlich möglichen eigenen Beitrag zur Optimierung von Transparenz, Produktivität und Kosten der unten dargestellten Prozesse. Die Vielfalt der vertretenen Branchen und Unternehmensgrößen fördert in der Diskussion regelmäßig für jeden Teilnehmer eine Vielzahl nützlicher, neuer Erkenntnisse zutage. Für jeden Prozess gibt es eine eigene Community. Sie können selbst auswählen, ob Sie an einem, zwei, oder auch mehreren dieser Benchmarking-Module teilnehmen möchten: 2

3 Exzellenz im Prozess Controlling Erster Teil des Benchmarkings Controlling ist die Betrachtung von Exzellenzkriterien. Über das Zählen, Messen, Wiegen wie beim Vergleich reiner Transaktionsprozesse hinaus kommt es bei diesem Prozess auch deutlich auf qualitative Aspekte und inhaltliche Gestaltung an. Entscheidend ist hier nicht nur die Effizienz, sondern auch die Effektivität der Prozessdurchführung: Werden die richtigen Dinge getan? Im Benchmarking wird diese Frage durch folgende Vorgehensweise adressiert: Die ersten Teilnehmer des Benchmarkings haben in einem Exzellenz-Workshop definiert, welchen Anspruch sie an die Ergebnisse exzellenter Controlling-Prozesse stellen. Anschließend haben sie eine umfangreiche Liste von Exzellenzmerkmalen formuliert, die ausdrücken, auf welche Weise der Exzellenz-Anspruch praktisch erfüllt werden kann: Nr. Exzellenzmerkmal Operative Planung 1 Das Controlling stellt den operativen Bereichen Informationen über die erwartete Entwicklung von Rahmenbedingungen (z.b. Marktentwicklung, Gesetzgebung) bereit. 2 Alle Nutzer haben die Möglichkeit, Budgetdaten ohne manuelle Datenübertragung, d.h. integriert im Primärsystem und / oder mit Hilfe elektronischer Workflows einzugeben und zu lesen. 3 Vorschlagsplanwerte werden nach Eingabe weniger Schlüsselgrößen (z.b. Umsatz und wichtigste Kostentreiber) automatisch ermittelt. 4 Alle für die Planung relevanten Informationen sind für die beteiligten Planer als elektronische Datensätze verfügbar (z.b. über ein Data Warehouse, nicht jedoch z.b. als reine Text- oder Präsentationsdokumente). 5 Zwischenergebnisse der Planung werden im Prozess regelmäßig zur Verfügung gestellt. 6 Die gute Verbindung zwischen KPIs und Budget ermöglicht die direkte Übersetzung operativer Daten in Finanzdaten und umgekehrt (Bsp.: zur Ergebnisverbesserung um x % muss die Produktivität um y % erhöht werden). 7 Monatswerte berücksichtigen unterjährig zu erwartende Schwankungen und werden nicht einfach als Zwölftel des Jahreswertes ermittelt. 8 Bei erfahrungsgemäß stark schwankendem Geschäft werden mindestens drei Szenarien (best, real, and worst case) als Plan abgebildet (inkl. wahrscheinlichkeitsgewichteter Bewertung der Auswirkungen auf Umsatz und Ergebnis). 9 Relevanz des Exzellenzmerkmals aus Ihrer Sicht Die Teilnehmer wählen: - zwingend erforderlich / erfolgskritisch - wesentlich erforderlich - hilfreich - kein Exzellenzmerkmal Ihre Einschätzung Umsetzungsstand in Ihrem Unternehmen Die Teilnehmer wählen: - ist bereits realisiert - ist konkret geplant - ist nicht vorgesehen Exemplarischer Auszug - die vollständige Liste umfasst derzeit ca. 90 Exzellenzmerkmale. Im Ergebnis können die Teilnehmer erkennen, ob sich ihre Einschätzung bezüglich der Relevanz dieser Exzellenzmerkmale mit der Einschätzung anderer Controlling-Leiter deckt und inwieweit die Merkmale im eigenen und anderen Unternehmen tatsächlich schon umgesetzt sind. Diese Positionierung und die Diskussion mit den Kollegen aus anderen Häusern helfen deutlich bei der realitätsgeprüften Prioritätensetzung für die eigene Projektlandschaft. 3

4 Effizienz im Prozess Controlling Der zweite Teil des Benchmarkings untersucht die Effizienz des Controlling-Prozesses. Prozessabgrenzung: Vergleichbarkeit der Daten ist Dreh- und Angelpunkt eines guten Benchmarkings. Die Teilnehmer im Finance Benchmarking Online entwickeln selbst die Abgrenzung der betrachteten Prozesse und entscheiden, welche Aktivitäten im Rahmen des Benchmarkings betrachtet werden und welche nicht. Dadurch schaffen sie eine hervorragende branchen- und unternehmensübergreifende Vergleichbarkeit der Daten. Folgende Teilprozesse werden im Controlling-Benchmarking betrachtet: Teilprozesse im Benchmarking Controlling Organisation Anwendungssteuerung betreiben Strategische Planung durchführen Fachliche Rahmenbedingungen abstimmen Operative Planung Rahmenbedingungen der operativen Planung definieren Operative Planung durchführen Intercompany-Planung erstellen Operative Planung abstimmen Plankalkulationen durchführen Forecasts Rahmenbedingungen der Forecasts definieren Forecasts durchführen Intercompany-Forecasts durchführen Forecasts abstimmen Plankalkulationen aktualisieren Reporting Abschlüsse erstellen Inventur durchführen Neue Berichte entwickeln Ad-hoc-Berichte erstellen Business Cases erstellen Periodische Berichte bereitstellen Periodische Analysen durchführen und Handlungsempfehlungen geben Erstellung externer Berichte unterstützen Beispielhafte Outputgrößen: Die Outputgrößen sind die typischen Ergebnisse des Benchmarkings. Sie dienen der Positionierung der Teilnehmer hinsichtlich wesentlicher Kosten- und Produktivitätskennzahlen sowie hinsichtlich Mengengerüst und Qualitätsgrößen. Gemessen werden beispielsweise die Anzahl der im Prozess gebundenen Mitarbeiterkapazitäten, Personal-, Outsourcing-, IT- und Sachkosten oder auch Durchlaufzeiten. Darüber hinaus werden die Anzahl der prozesstypischen Mengen (z.b. Anzahl Kontierungsobjekt-Änderungen, Anzahl Planungen, Forecasts, Berichte, Line-Items etc.), ihre Art der Bearbeitung (z.b. automatisch, manuell) und ihr Inhalt (z.b. mit oder ohne Handlungsempfehlungen) gemessen. Durch Kombination der verschiedenen Eingabewerte entstehen aussagekräftige und vergleichbare Kennzahlen (z.b. Stückkosten oder Mitarbeiter-Produktivität). Beispielhafte Einflussfaktoren: Die im Fragebogen erhobenen Einflussfaktoren dienen der Erkennung konkreter Ursache-Wirkungsbeziehungen. Mit ihrer Kenntnis können gezielte Optimierungsansätze gefunden werden, die sich schließlich positiv auf die Positionierung der Outputgrößen auswirken. Einflussfaktoren (Auswahl) Branche und Größe des Unternehmens Zentralisierungsgrad der Aufbauorganisation Qualifikation der Mitarbeiter im Controlling Anzahl betreuter Einzelgesellschaften Hierarchieebenen, an die berichtet wird Schnittstellen zu anderen Abteilungen IT-Landschaft des Controllings und eingesetzte Controlling-Instrumente Art der Prozessgestaltung Harmonisierung internes und externes Rechnungswesen Kontrollniveau (SOX) Anzahl von Berichten / Analysen pro Zeitraum Einbindung in strategische Planung Einbindung in Umsetzung von Maßnahmen Stabilität der Prozesse / Häufigkeit von Umorganisationen Angebotener Leistungskatalog 4

5 Nutzen Sie ab heute diesen Austausch mit anderen Controlling-Experten! Durch die Teilnahme am Finance Benchmarking Online für den Prozess Controlling gewinnen Sie Transparenz zu folgenden Fragestellungen: Welche Themen im Controlling sind aktuell von übergeordneter Relevanz? Welche Aspekte differenzieren exzellente von guten Unternehmen? Wie weit ist der eigene Prozess von den best practices der relevanten Exzellenzkriterien entfernt und wo liegen die Benchmarks im Vergleichsumfeld? Was sind die Treiber für Qualität, Produktivität und Kosten der Controlling-Prozesse? Wie ist diesbezüglich die eigene Position im Vergleich zu anderen Unternehmen? Wo liegen die organisatorischen und inhaltlichen Stärken und Schwächen des eigenen Controllings im Vergleich? Gehen die aktuellen Ausbaupläne in die richtige Richtung? Welche Einzellösungen und Argumentationen anderer Unternehmen können für die eigene Prozess- und Organisationsverbesserung übernommen werden? Wie sind die Erfahrungen einzelner Teilnehmer mit neuen Standards oder Instrumenten? Welche Lösungen passen zum eigenen Unternehmen und welche nicht? Aktuell beginnt die Erhebung für das Datenjahr 2011 eine gute Gelegenheit, sich jetzt diesem Kreis von Controlling-Leitern anzuschließen: Wolfgang Winkelmann, Leiter Anlagenbuchhaltung, Axel Springer Medien Accounting Service Service GmbH: Für mich bieten die kompetente Strukturierung der Datenerfassung und Präsentation immer wieder Möglichkeiten unseren Anlagenprozess zu optimieren. Vor allem im Erfahrungsaustausch mit den anderen Teilnehmern ergeben sich immer wieder praktische Beispiele für Best Practice Lösungen. Harald Scheuermann, Abteilungsleiter Rechnungswesen, ProSiebenSat.1 Media AG: Benchmarking = Vergleichen Austauschen Optimieren Peter Bauer, Leiter Kreditoren / Abschluss Metals Germany, Hydro Alumninium Deutschland GmbH: Offener Austausch über Abläufe und deren Verbesserungen mit Experten verschiedener Unternehmen Herbert Schlund, Leiter Rechnungswesen Netze, EnBW Systeme Infrastruktur Support GmbH: Offene Diskussion und Austausch in den Auswertungsveranstaltungen; dadurch können Ideen und Ansatzpunkte zur Optimierung der eigenen Prozesse mitgenommen werden. Die Jahresgebühr für die Teilnahme am Benchmarking Controlling beträgt Euro bei Anmeldung für ein Jahr bzw Euro p.a. bei Anmeldung für zwei Jahre. Bei gleichzeitiger Teilnahme an anderen Modulen des Finance Benchmarking Online sinkt der Preis um bis zu 25 %. Bei Interesse sprechen Sie uns bitte jederzeit gerne unverbindlich an! Wir freuen uns darauf, Sie im Kreis der Benchmarking-Teilnehmer begrüßen zu dürfen! Ihr Ansprechpartner: > Winfried Hollah Head of Finance Benchmarking CEB Baumgartner Finance Telefon:

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