Rolf Wunderer, Peter Schlagenhaufer* Die Personalabteilung als Wertschöpfungs-Center. Ergebnisse einer Umfrage

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1 Rolf Wunderer, Peter Schlagenhaufer* Die Personalabteilung als Wertschöpfungs-Center. Ergebnisse einer Umfrage Deskriptoren: Controlling, empirische Untersuchung, Flexibilität, Freisetzung, Führungskräfte, Kennzahlen, Kontrolle, Kosten, Mitarbeiter, Motivation, Personalentwicklung, Personalmanagement, Personalmarketing, Personalplanung, Personalrekrutierung, Personalverwaltung, Strategie 1. Aufgaben der Personalarbeit 2. Beurteilung des Wertschöpfungs-Center-Ansatzes 3. Aspekte des Personal-Controlling 4. Literatur "Wertschöpfung" bezeichnet die Differenz zwischen den Output an betrieblich geschaffenen Gütern und/oder Dienstleistungen und den sämtliche Vorleistungen umfassenden Input. In seiner Übertragung auf die betriebliche Personalarbeit bezieht sich die Wertschöpfung auf die Dienstleistungen für die wesentlichen internen und externen Bezugsgruppen und ermöglicht dem Personalwesen, innerbetrieblich die eigenen Leistungen zu verrechnen. Die Autoren berichten über eine Befragung von 52 Personalleitern unterschiedlich großer Unternehmen zu den Aufgaben der Personalarbeit, zu ihrer Beurteilung des Wertschöpfung-Center-Ansatzes und zu Aspekten des Personal-Controllings.

2 Wunderer, Schlagenhaufer: Personalabteilung als Wertschöpfungs-Center (ZfP 2/92) Wunderer, Schlagenhaufer: Personalabteilung als Wertschöpfungs-Center (ZfP 2/92) Das Personalwesen befindet sich auf dem (langen) Weg von der Personaladministration zur unternehmerischen Orientierung. Es ist eine zentrale Aufgabe von Wissenschaft und Praxis, diese Ausrichtung auch für das Management des immer schwieriger zu beschaffenden, immer sensibler und dazu auch teurer werdenden Produktionsfaktors "Arbeit" anzustreben. Dafür wurde ein Ansatz entwickelt, das Personalwesen unter einer unternehmerischen Philosophie und Strukturgestaltung als Wertschöpfungs- Center zu konzipieren (Vgl. Wunderer 1989, 1992). Dabei wird der Begriff "Wertschöpfung" in der betriebswirtschaftlichen Literatur als zeitraumbezogene Differenzgröße zwischen einem Output im Sinne von geschaffenen Gütern und/oder Dienstleistungen und einem Input verstanden, der sämtliche Vorleistungen umfaßt. Oder anders ausgedrückt: "Wertschöpfung" ist - als "added value" - die Eigenleistung des Betriebes bzw. einer Betriebseinheit (Vgl. Meyer-Merz 1979, S. 2, Weber 1981, Sp. 1788). Wenn man nun das Wertschöpfungsdenken auf das betriebliche Personalwesen anwendet, so wird dessen Funktion vorrangig in der Schaffung von "Wert" im Sinne von Dienstleistungen hoher Qualität für die wesentlichen Bezugsruppen (z.b. intern: Geschäftsleitung, Führungskräfte, Mitarbeiter; extern: Interessenten, Kunden, Familienangehörige, Behörden) gesehen. Dies betrifft ihre Management- und Servicequalität. Darüberhinaus sollte sie wie ein Unternehmen im Unternehmen durch betriebswirtschaftliche Größen gesteuert werden. Das erlaubt dem Personalwesen auch, die eigenen Leistungen im Zuge einer innerbetrieblichen bzw. markt- und konkurrenzorientierten Verrechnung vergüten zu lassen (Vgl. Schmalenbach 1948, Mercer 1989, Wunderer 1992). Damit ist die Business-Dimension angesprochen. Die Personalabteilung als Wertschöpfungs-Center kann damit idealtypisch durch folgende, sich ergänzende Dimensionen realisiert werden (Abb.1): Abb. 1: Grundstruktur des Wertschöpfungs-Center-Konzepts (nach Wunderer 1992) Bei der Verwirklichung der Wertschöpfungs-Center-Idee kann man zunächst eine umfassende Realisierung der Management- und Service-Dimension anstreben.

3 Dann sollte die Business-Dimension schrittweise ausgebaut bzw. fortentwickelt werden (unter dem Aspekt der monetären Nutzenbewertung ist zwar das Profit-Center das anspruchsvollste Konzept; im konkreten Fall mag aber zunächst ein transparentes und pragmatisches Cost-Center-Konzept genügen). Um die Umsetzung des Wertschöpfungs-Center-Konzeptes in die Praxis zu reflektieren und Verbindungen zum Personal-Controlling (Vgl. Wunderer 1989, S , ZfP, Heft 4, 1990, Küpper 1991, S ) sowohl im Rahmen der qualitativ und semi-quantitativ orientierten Management- und Service-Dimension als auch innerhalb der vorrangig monetär orientierten Business-Dimension zu ermitteln, wurde eine schriftliche Umfrage bei Personalleitern (überwiegend aus Großbetrieben der Bundesrepublik und der Schweiz) im Winter 1991/92 durchgeführt, an der sich 52 beteiligten. Da an der Umfrage v.a. Personalchefs von Großunternehmen mitwirkten, die in der Regel schon erste Erfahrungen mit Profit-Center-Konzepten in anderen Funktionsbereichen sammeln konnten und damit einen recht hohen organisatorisch-instrumentellen Reifegrad aufweisen, dürfen die Ergebnisse schon deshalb nicht als repräsentativ für das Personalwesen verstanden werden. Die wichtigsten Resultate sind in drei Abschnitten zusammengefaßt: Aufgaben der Personalarbeit, Beurteilung des Wertschöpfungs-Center- Ansatzes, Aspekte des Personal-Controlling. 1. Aufgaben der Personalarbeit Zunächst werden Fragen zu Zielen und Tätigkeitsschwerpunkten der Personalarbeit angesprochen. Wichtigste Ziele der Personalarbeit Als herausragende Ziele der Personalarbeit in den nächsten drei Jahren nennt die Hälfte der 52 Teilnehmer (26 Nennungen) die Ist-Aufnahme der Qualifikationen sowie das Bereitstellen von Personalentwicklungs- Konzepten für den zukünftigen Qualifikationsbedarf. Weitere Ziele werden in folgenden Funktionen des Personalmanagements gesehen: - Personalmarketing (8 x) - Management Development (6 x) - Personalfreisetzung (6 x) - Personal-Controlling (3 x) sowie in den integrativen Aufgaben - einer verstärkten Harmonisierung der Personalarbeit mit der strategischen Planung (7 x) und - der Gewährleistung einer besseren Kundennähe (v.a. bessere Beratung/Be-treuung der Mitarbeiter) (4 x)

4 Tätigkeitsschwerpunkte der Personalabteilung Die Frage nach den momentanen bzw. gewünschten Hauptarbeitsgebieten der Personalabteilung wird so beantwortet (Abb.2): Abb. 2: Die Ist-/Soll-Verteilung (Arbeitszeitaufwand in %, geschätzt) personalwirtschaftlicher Funktionen Fazit: Die Personalverwaltung ist die noch immer dominierende Funktion, sollte aber nach Meinung der Befragten stark reduziert werden. Personalentwicklung, interne Personalberatung und Personalmarketing sollten den Schwerpunkt der Personalarbeit bilden. Dies korreliert eng mit den künftigen zentralen Zielen, die sich auf die Analyse der Mitarbeiterpotentiale sowie Entwicklungskonzepte für deren Verbesserung konzentrieren.

5 2. Beurteilung des Wertschöpfungs-Center-Ansatzes Im Mittelpunkt stehen Fragen zur Idee und Umsetzbarkeit des Wertschöpfungs-Center-Konzeptes. Die Praktikabilität des Wertschöpfungs-Center-Konzeptes halten 55 % für gegeben (Abb.3): Abb. 3: Wie beurteilen Sie die Idee des Wert-schöpfungs-Center-Konzeptes? Ziele/Vorteile des Wertschöpfungs-Center-Konzeptes Die wichtigsten Ziele bzw. Vorteile der Wertschöpfungs-Center-Konzeption sind unternehmerisches (4,3) und kundenorientiertes Denken (4,2). (Skala: 1 = sehr niedrig bis 5 = sehr hoch). Weitere Aspekte werden wie folgt beurteilt: o Motivation der Personalverantwortlichen durch Selbständigkeit und Transparenz der Ergebnisse des eigenen Bereiches verbunden mit innerbetrieblichem Wettbewerb (3,5) o Steigerung der Flexibilität (3,3) o Verstärkte Transparenz der betrieblichen Prozesse durch Erfassung sämtlicher anfallender Kosten und Erlöse (3,2) o Gewinnung hochqualifizierter Führungskräfte für das Personalwesen (3,1) o verstärkte Gewinnorientierung (3,0) Möglichkeiten der Verstärkung der Dienstleistungsphilosophie Als Wege zu einer verstärkten Kunden- und damit Serviceorientierung (Dienstleistungsphilosophie) des Personalwesens werden v.a. genannt: o Service-Center mit starkem Kundenbezug (27 Nennungen) o Profit-Center (7 Nennungen) o Cost-Center (3 Nennungen) Daneben werden folgende Akivitäten aufgeführt: o Betriebsumfragen verstärkt anwenden bzw. erweitern (14 Nennungen) o Personalwirtschaftliche Kennziffern ausbauen(6 Nennungen) o Vollkostenrechnung/Deckungsbeitragsrechnung einführen (5 Nennungen) Profit-Center in den Unternehmen Mögliche Profit-Center in Personalmanagement-Funktionen Die Möglichkeit einer Realisierung des Profit-Center-Konzeptes als Teil der Business-Dimension wird besonders für die Personalentwicklung gesehen (Abb.4):

6 Abb. 4: Welche Funktionen könnte man als Profit-Center führen? Bestehende Profit-Center-Anwendungen 70% der befragten Unternehmen praktizieren bereits Profit-Center-Konzepte in verschiedenen Unternehmensfunktionen (v.a. in der EDV) - allerdings nicht im Personalbereich. (Abb.5:) Abb. 5: Verteilung bestehender Profit-Center-Bereiche

7 Voraussetzungen für Wertschöpfungs-Center-Strukturen Als entscheidende Voraussetzungen für die Strukturierung der Personalabteilung als Wertschöpfungs-Center werden die Unterstützung der Geschäftsleitung (4,2) sowie dafür qualifizierte Führungskräfte (4,0) genannt. Weitere Aspekte werden wie folgt gewichtet: o Ergebnis- statt verfahrensorientierte Kontrolle durch die Unternehmensleitung (3,98) o Personalabteilung kann Entscheide zur Beschaffung, Erstellung bzw. Vermarktung von internen/externen Dienstleistungen weitgehend selbständig treffen (3,7) o Ausreichende Ressourcen für die neue Organisation (3,6) o Profit-Center-orientierte Ausgestaltung des Rechnungswesens (3,2) o Mindestgröße der Personalabteilung (3,1) o Erfolgreiche Durchführung in anderen Funktionsbereichen (3,0) Grenzen des Konzeptes Als zentrales Problem wird die Senkung der Nachfrage nach notwendigen, aber "teuren" personalwirtschaftlichen Dienstleistungen bezeichnet, wenn die Fach- abteilungen unter starkem Kostendruck stehen (4,0). Weitere Kriterien werden wie folgt rangiert: o Abteilungsegoismus, verbunden mit kurzfristiger Gewinnorientierung (3,9) o Tendenz zu quantitativer statt qualitativer Sichtweise (3,5) o Festlegen "gerechter" Verrechnungspreise sehr schwierig (3,4) o Durch verstärkte Dezentralisierung gehen Synergieeffekte verloren (3,2) o mögliche Einflußminderung der Unternehmensführung im Personalbereich (3,1) o Personalabteilung erhält nicht genügend Kompetenzen, um die eigenen Leistungen autonom definieren zu können (3,0) o Tendenz zur Bürokratie (2,9) o nicht ausreichendes Qualifikationsniveau der Mitarbeiter der Personalabteilung (2,8) o Widerstand der Arbeitnehmervertretungen (2,8) Denkbare Kennziffern im Wertschöpfungs-Center-Konzept In einer weiteren Frage wird die Verknüpfung des Wertschöpfungs-Center- Konzeptes mit dem Personal-Controlling über Kennziffern angesprochen. Für die Management- und Service-Dimension würden Kennzahlen zur "Leistungsqualität" und "Kundenzufriedenheit" bevorzugt (Abb.6). Abb. 6: Mögliche Kennzahlen (nicht-monetäre Größen) innerhalb der Service-Dimension des Wertschöpfungs-Center-Konzeptes Für die Business-Dimension des Wertschöpfungs-Centers stehen als mögliche monetäre Kennzahlen Aufwands- und Ertragsgrößen im Vordergrund (Abb.7).

8 Abb. 7: Mögliche Kennzahlen (monetäre Größen) innerhalb der Business- Dimension des Wertschöpfungs-Center-Konzeptes Make-or-Buy-Entscheide Mit dem Wertschöpfungs-Center-Konzept verbundene Make-or-Buy-Entscheide (innerhalb der unternehmerischen Orientierung sollen - personalwirtschaftliche Leistungen einerseits von den Nachfragern extern bezogen werden dürfen; andererseits kann das Personalwesen seine Leistungen aber auch am externen Markt absetzen) werden vor allem unter dem Blickwinkel der Transaktionskosten getroffen. Im einzelnen werden die Problemaspekte wie folgt gewichtet (1 = niedrig, 2 = mittel, 3 = hoch): o Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Anpassungs- und Kontrollkosten (Transaktionskosten) für externe Leistungen werden im Rahmen des Fremdbezugs nicht oder nur unzureichend kalkuliert (2,4) o Entscheidung wird vorwiegend unter Kosten-, weniger unter Kapazitäts- und Leistungsaspekten getroffen (2,2) o externe Nachfrage anspruchsvoller Aufgaben (z.b. Führungstraining) reduziert Arbeit der Personalabteilung vorwiegend auf verwaltende Tätigkeiten (2,1) o Fehlende Mittel zur Schaffung von Transparenz bezüglich verfügbarer Leistungen am externen Markt (1,7) o Bei gleichem Preis werden externe Anbieter bevorzugt, weil auf sie mehr Druck ausgeübt werden kann (1,7) o Personalabteilung fordert "Mondpreise" bei extern nicht bzw. schwer beschaffbaren Dienstleistungen (1,6) Fazit: Das vorgestellte Wertschöpfungs-Center-Konzept erscheint einer knappen Mehrheit der Befragten als praktikabler Weg, um die kundenbezogene und unternehmerisch orientierte Personalarbeit zu verbessern. Es wirkt für die Führungskräfte und Mitarbeiter im Personalbereich motivierend und erhöht die Transparenz der eigenen Personalarbeit. Die Unterstützung der Geschäftsleitung sowie ein kompetentes und innovatives Personalmanagement mit ausgeprägter strategischer Orientierung, sind die wichtigsten Voraussetzungen für die Umsetzung einer wertschöpfungsorientierten Personalarbeit. Der Gefahr einer Fehlsteuerung der Aktivitäten durch kurzfristige bzw. einseitige Kostenorientierung sowie durch abteilungsegoistische Entscheide müßte besonders entgegengewirkt werden.

9 3. Aspekte des Personal-Controlling Schließlich werden noch einige Fragen zum Stand der Evaluation der Personalarbeit angesprochen. Verbreitungsgrad des Personal-Controlling Zum Reifegrad des eigenen Personal-Controlling gibt etwa die Hälfte der Befragten (46%) an, keine systematische Evaluation der Personalarbeit im Sinne eines Personal-Controlling durchzuführen. Bei weiteren 46% der Befragten finden sich Ansätze einer Personal-Controlling-Anwendung. Die Verteilung ist in Abbildung 8 dargestellt: Abb. 8: Personal-Controlling: Wird der Erfolg des Personalarbeit in Ihrem Unternehmen systematisch evaluiert?

10 Kostenanalyse und Leistungskennziffern innerhalb von Personal-Controlling Es werden von den Unternehmen, die Personal-Controlling betreiben v.a. folgende Größen im Rahmen einer Kostenanalyse der Personalarbeit untersucht: o Personalbudget-Analyse (bei 63% der Anwender) o Kosten der Personalabteilung je Mitarbeiter (bei 26% der Anwender) Als verwendete Leistungskennziffern werden aufgeführt: o Anzahl der Mitarbeiter der Personalabteilung im Verhältnis zur Belegschaft (45%) o Anzahl eingestellter Mitarbeiter (52%) o Anzahl der Aus- und Weiterbildungsteilnehmer pro Jahr (60%) Vereinzelt werden noch folgende Kennziffern gebildet: o Personalproduktivität o Kennziffern zur Führungskräftestruktur o Versetzungskennziffern o Kennzahlen zum betrieblichen Vorschlagswesen o Unfallquote Fazit: Ein systematisches Personal-Controlling ist allenfalls in Ansätzen vorhanden. Für das Controlling der Personalarbeit rangieren Budgetanalyse und Mitarbeiterzahlen an erster Stelle. Ein ganzheitliches Personal-Controlling-Konzept wäre eine wesentliche Starterleichterung auf dem Weg zum Wertschöpfungs-Center-Konzept. Andererseits kann schon der Versuch, Elemente einer wertschöpfungsorientierten Personalarbeit in die Praxis umzusetzen, für die Einführung bzw. Weiterentwicklung eines unternehmensspezifischen Personal-Controlling-Ansatzes wertvolle Impulse geben. Zur Erhebung: 52 Personalleiter haben an der Befragung mitgewirkt. Bei den beteiligten Unternehmen ergibt sich folgende Umsatzverteilung 4. Literatur Eckardstein, D. v. et al. (Hrsg.): Zeitschrift für Personalforschung (ZfP), 4. Jg., Heft 4, Sonderheft Personal-Controlling, 1990 Küpper, H.-U.: Personal-Controlling aus der Sicht des Controllers - Entwicklungschancen? in: Ackermann, K.-F., Scholz, H. (Hrsg.): Personalmanagement für die 90er Jahre, neue Entwicklungen, neues Denken, neue Strategien, Poeschel Verlag, Stuttgart 1991 Mercer, M.: Turning your Human Resources Department into a Profit Center, New York 1989 Meyer-Merz, A.: Die Wertschöpfungsrechnung der Unternehmung, in: Der Schweizer Treuhänder 10, S. 2-8 Schmalenbach, E.: Pretiale Wirtschaftslenkung, Bd.I: Die optimale Geltungszahl, Bd. II: Pretiale Lenkung des Betriebes, Bremen-Horn, 1947/48 Weber, H.K.: Wertschöpfung, betriebliche, in: Kosiol, E., Chmielewicz, K., Schweitzer, M. (Hrsg.): Handwörterbuch des Rechnungswesens, 2. Aufl., Stuttgart 1981, Sp Wunderer, R.: Personal-Controlling, in: Seidel, E./Wagner, D. (Hrsg.): Organisation, Wiesbaden 1989, S Wunderer, R.: Personalmanagement und Personalchef der 90-er Jahre, in: Management-Forum, Heft 2, 1989, S Wunderer, R.: Von der Personaladministration zum Wertschöpfungs-Center, in: Die Betriebswirtschaft, Heft 2, 1992, S

11 * Prof. Dr. Rolf Wunderer, Institut für Führung und Personalmanagement, Hochschule St. Gallen. Dipl.-Kfm. Peter Schlagenhaufer, Institut für Führung und Personalmanagement, Hochschule St. Gallen.

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