Leading from Behind - Werkstatt zu neuen Konzepten der Schulführung -

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1 Leading from Behind - Werkstatt zu neuen Konzepten der Schulführung - Ein Entwicklungsseminar, konzipiert und moderiert von Prof. em. Dr. Dortmund, Folie 1 Ziele: - Überblick zu neuen Konzepten von SL gewinnen - LfB/FaH analysieren und gestalten - Instrumente von LfB/FaH erkennen lernen Ablauf 09:00 Begrüßung,Vorstellung der TN und Überblick 09:30 Input: Schule leiten ist wie Kuchen backen - neuere Konzepte von SL 10:15 Aussprache 10:30 Pause 11:00 Input: Was ist Leading from Behind (LfB)/ Führung aus dem Hintergrund (FaH)? 11:00 Übung: Was praktiziere ich diesbezüglich schon (Bipol-Grafik)? 12:30 Mittag 13:30 Indikatoren-Übung 14:45 Pause 15:00 Ergebnis-Präsentation 15:30 Selbsteinschätzung der Machtquellen von Führung 16:00 Was möchte ich in den nächsten Wochen ausprobieren? 16:30 Evaluation und Schluss Dortmund, Folie 2 1

2 Inhalt Einleitung: Aktuelle Entwicklungen im Dreiklang von Erweiterungen, Erneuerungen und Erleichterungen 1. Erweiterungen Schulleitung als Beruf 1.1 Schulleitungen haben mehr Aufgaben 1.2 Schulen haben Teilautonomie, Schulleitungen haben mehr Kompetenzen 1.3 Schulleitung wird zum Beruf 1.4 Leitbild: Kuchenbäcker? Leit-Bilder sollten Bilder zeigen 2. Neuerungen Ganzheitlichkeit und Teamarbeit 2.1 Wirksame Schulleitung (M. Fullan) 2.2 Leitung auf Lernen fokussieren (Leadership for Learning) 2.3 Horizontale Schulentwicklung durch System Leadership 2.4 Change Management durch kompetente Schulleitung 3. Erleichterungen Gute und gesunde Schule 3.1 Delegation 3.2 Salutogene Schulleitung 3.3 Führung aus dem Hintergrund Dortmund, Folie 3 Einleitung Aktuelle Entwicklungen im Dreiklang von Erweiterungen, Erneuerungen und Erleichterungen von Schulleitung. Erich Kuby hat einmal festgestellt, dass man alle Dinge dieser Welt auf drei Punkte bringen könne. Das will ich heute auch versuchen, nicht für die ganze Welt, wohl aber für die SL-Rolle. Dortmund, Folie 4 2

3 1. Erweiterungen Schulleitung als Beruf 1.1 Schulleitungen haben mehr Aufgaben als vor 20 Jahren Evaluation Bildungsstandards Lernstandserhebungen Budget Dienstvorgesetzteneigenschaft Qualitätsmanagement Steuergruppenarbeit Gesundheitsmanagement Inklusion usw. Dortmund, Folie Schulleitungen haben mehr Kompetenzen bekommen und Schulen mehr (Teil-) Autonomie Dortmund, Folie 6 3

4 1.2 Schulleitung wird zum Beruf Das steht im Leitbild des VSL-CH Wir machen uns stark: Für den Beruf Schulleiterin/Schulleiter Das steht auch im Leitbild des deutschen Schulleitungsverbandes (ASD). Und es gibt eine Zeitschrift die heißt: Beruf: Schulleitung (B:SL) Viele Berufe haben ein Leitbild Dortmund, Folie Leitbild: Kuchenbäcker? Leit-Bilder sollten Bilder zeigen In Chicago wurde 1988 eine konsequente Schulreform gestartet, die den Schulen viel Autonomie zubilligte, aber auch viel Unterstützung angedeihen ließ. Ein Forscherteam um Anthony Bryk hat die Wirkung dieses Großvorhabens sieben Jahre lang begleitet und erforscht. Die Forscher verglichen 100 Grundschulen, deren Schülerleistungen sich deutlich verbesserten, mit 100 Grundschulen, deren Schülerleistungen nicht zunahmen, und analysierten, was die in diesem Sinne erfolgreichen Schulen von den nicht-erfolgreichen unterschied. Die Ergebnisse sind hochaufschlussreich. Dortmund, Folie 8 4

5 Bryk und sein Team kommen zu dem Ergebnis, dass es fünf wesentliche Stützen (essential supports) gibt, die Schülerleistungen voranbringen: Schulleitung steht an erster Stelle (S. 197). Sie wirkt als Treiber für Verbesserungen in vier anderen organisationalen Subsystemen: Eltern- und Gemeindebeziehungen (Lehrer müssen Außenkontakte zum Wohnbereich ihrer Schüler haben), die professionelle Kapazität des Lehrkörpers, ein schülerorientiertes Lernklima und ein Unterrichtskonzept bzw. Schulcurriculum (instructional guidance system). Dortmund, Folie 9 Ganzheitlichkeit/ Kohärenz Sie betonen, dass es nicht ausreicht, in zwei oder drei solcher Subsysteme zu investieren, sondern dass alle fünf in starker Interaktion miteinander stehen und es deshalb extrem darauf ankommt, Strategien zu orchestrieren, bei denen alle genannten fünf Stützsysteme im Spiel sind, also Ganzheitlichkeit/Kohärenz anzustreben. Dortmund, Folie 10 5

6 Die Rolle der Schulleitungen drücken Bryk et.al. in einem kulinarischen Bild aus, indem sie sie als Kuchenbäcker verstehen: Wirksame Bäcker benötigen eine probate Mischung von Mehl, Zucker, Eiern, Öl, Backpulver und Würze, um einen luftigen und leckeren Kuchen zu backen. Ohne Würze wird ein Kuchen geschmacklos. Ohne Eier und Backpulver wird er flach und weich... Wenn eines dieser Ingredienzien fehlt, wird kein Kuchen daraus (Bryk et. al. 2010, S. 16). Ich füge hinzu: Ein Bäcker arbeitet mit Hitze, lässt aber nichts anbrennen. So handeln wirksame SL auch. Dortmund, Folie 11 Wirksame Schulleitungen sorgen für eine Kohärenz aller Einzelbemühungen um Schulentwicklung (mit dem Ziel, die Schülerleistungen zu verbessern), sie haben also ein Konzept, ein Schulprogramm. Es bedarf der Führung, die einzelnen Zutaten (die vier organisationalen Subsysteme) zu einem gelungenen Ganzen zu komponieren. Ferner stellen sie sich ein vertrauensvolles Arbeitsklima als die Wärme des Ofens vor, der aus einzelnen Zutaten einen vollen, reiche Kuchen macht; mal wird etwas angeheizt, mal wird die Hitze abgeschwächt Hinzu kommt etwas Würze, damit der Kuchen auch schmeckt und lange haltbar ist. Dortmund, Folie 12 6

7 Weniger allegorisch analysieren die Autoren die Schulleitungstätigkeiten vor dem Hintergrund robuster empirischer Daten wie folgt (S.128ff.): 1. Schulleiter kultivieren eine lokale Anhängerschaft und helfen mit, dass im Laufe der Zeit lokale Führungspersonen heranwachsen. 2. Sie etablieren einen klaren und nachhaltigen Fokus auf Unterricht 3. Sie richten die Aufmerksamkeit der Schulentwicklung auf die Stärkung der Professionalität der Lehrenden 4. Schließlich haben sie erkannt, dass das Management der alltäglichen Abläufe wichtig ist und effektiviert werden muss Dortmund, Folie Neuerungen Ganzheitlichkeit und Teamarbeit Fullan ist sehr skeptisch gegenüber den seit PISA-Zeiten von der Politik und Administration bevorzugten Strategien, mit Bildungsstandards und Rechenschaftslegung (accountabilty) via externer Evaluation und Schulaufsicht die Lernleistungen verbessern zu wollen. Er schreibt wörtlich: Standards and accountability are exceedingly weak strategies for driving reform (S. 24). Er plädiert für Aufbau von Kapazität und bringt seine Skepsis in die ausdrucksstarke Formel : Aufbau von Kapazität für Wandel verhält sich zu Rechenschaft wie Finanzierung zu Buchhaltung (S. 27). Dortmund, Folie 14 7

8 Auch Michael Fullan fragt, welches die Schlüssel für einen wirksamen Impakt (Einwirkung) von SL sind. Er stellt der Antwort auf diese Schlüsselfrage eine ausführliche Analyse der aktuellen Rolle und der konkreten Lage der Schulleitungen voran. Er kommt zu dem Schluss, dass die Antwort nicht im Mikro-Management des Unterrichts durch die Schulleitung (eng geführte instructional leadership) liegt und auch nicht im Selbstverständnis der Schulleiterinnen und Schulleiter als Manager autonomer Betriebe. Er zeigt indes, dass die Antwort vor dem Hintergrund eines grundlegenden Rollenwechsels von Schulleitung gesucht werden muss, der sich im Spannungsfeld zunehmender Standardisierung und aufkommender Teilautonomie der Einzelschule abzeichnet. Dortmund, Folie 15 Fullan sieht sehr wohl, dass die Rahmenbedingungen eng sind. Er entnimmt der Empirie, dass selbst die restriktivsten externen Bedingungen noch Spielraum für eigenständiges Handeln lassen. Doch dafür ist ein Richtungswechsel vonnöten, den Fullan wie folgt konzipiert: Wenn die Lernleistungen besser werden sollen, dann muss man den aktuellen Fokus auf Rechenschaftslegung (accountability) lockern zugunsten des Aufbaus von Kapazität für Wandel ; weniger Wert auf Technology legen und mehr auf Pädagogik; sich von fragmentierten Strategien loslösen und dafür Systemdenken stärken sowie auf individualistische Lösungen verzichten und dafür Kooperation stärken. Dortmund, Folie 16 8

9 Wirksame Schulleitung Nicht treibende Kräfte Treibende Kräfte Accountability/ Pflicht zur Rechenschaftslegung Individualistic solutions/ individualistische Lösungen Technology Fragmented strategies Capacity building / Kapazität (zum Wandel) aufbauen Collaborative effort/ Bemühen um Zus.arbeit Pedagogy Systemness/Systemdenken Dortmund, Folie 17 Damit dieses Programm aufgehen kann, entwickelt Fullan drei Schlüssel- Rollen, die Schulleiterinnen oder Schulleiter ausfüllen müssten, wenn sie eine optimale Wirkung auf die Lernfortschritte der Schülerinnen und Schüler ausüben wollten. Er identifiziert drei Handlungsfelder: 1. Lern-Leiter ( Learning Leader ), Leitung mit Fokus auf Lernen, Leadership for Learning 2. Schulsystem- oder Schulbezirks- Mitspieler ( System Player oder System Leader ) 3. Agent des Wandels ( Change Agent ). Auch dies ist Dreiklang, ein Akkord. Dortmund, Folie 18 9

10 2.1 Leitung auf Lernen fokussieren (Leadership for Learning) Lern-Leiter sind Schulleitungen nicht in dem Sinne, dass sie den Lehrkräften Anweisungen für guten Unterricht geben. Dann würden sie im Sinne von missverstandener instructional leadership, also eng und direkt führen, die Lehrer sozusagen belehren wollen, was nach Fullans Erkenntnissen nicht angemessen ist und auch nicht funktionieren kann. Vielmehr sollten die Schulleitungen als Lern-Leiter in dem Sinne handeln, dass sie SE auf Lernen fokussieren, z.b. in Form von Feedback- und anderen Reflektionssystemen des Unterrichts und Fortbildungsplänen, oder dass sie aus Stufen- und Fachkonferenzen Professionelle Lerngemeinschaften entstehen lassen. Der Fokus auf Lernen bezieht sich auf die Schülerleistungen und ebenso auf das Weiterlernen der Lehrkräfte (Kooperation ). Dortmund, Folie 19 Lehrerkooperation im Kollegium Integration: systematisches Zielkonzept und abgestimmtes Lehrerhandeln; Transparenz und wechselseitige Adaptivität im Unterrichtshandeln, systematische Beobachtung von Lehrerhandeln und Lernentwicklungen, Selbst- und Fremdevaluation, systematische Fortbildung Interaktion: detailliertes Zielkonzept, umfassend abgestimmtes Lehrerhandeln innerhalb und zwischen Jahrgangsstufen und Fächern; umfassende Kooperation bei Unterrichtsplanung und -durchführung; wechselseitige Beratung fachlicher und überfachlicher Inhalte,Didaktik,Diagnostik; umfassende Fortbildung Koordination: globales Zielkonzept, umfassende Information, fachspezifisch abgestimmtes Lehrerhandeln, partielle Kooperation zur Planung und Durchführung des Unterrichts,Austausch über Fachinhalte und -didaktik,notenmaßstäbe; Selbstevaluation, individuelle und schulinterne Fortbildung. Differenzierung: globales Zielkonzept, formal geregelte Information, fach- und jahrgangsspezifisch abgestimmtes Lehrerhandeln und Kooperation bei Unterrichtsvorbereitung; formeller Austausch über Curricula, Fachinhalte und Noten; Selbstberichte über Lehrerhandeln, individuelle Fortbildung. Fragmentierung: unklare Zielkonzeption, isoliertes, wenig abgestimmtes Lehrerhandeln, vereinzelt fachlicher Austausch und individuelle Fortbildung. Gegenseitige Unterrichtsbesuche sind ein selbstverständlicher Teil unserer Arbeit (2-3%). Wir haben eine fächerübergreifende Zusammenarbeit, die sich an gemeinsamen Themen orientiert (13%). Die Ergebnisse aus Arbeitsgruppen werden regelmäßig bekannt gegeben (22%). Wir haben eine gute fachspezifische Zusammenarbeit (53%). Die Anforderung keines Items wird erfüllt (10-16%). Quelle: Steinert u.a Dortmund, Folie 20 10

11 2.2 Horizontale Schulentwicklung durch System Leadership System-Leadership praktizieren Schulleitungen dann, wenn sie nicht nur für die eigene Schule tätig sind, sondern auch als Mitspieler bei der Entwicklung des kommunalen bzw. regionalen Schulsystems mitwirken. Die Gestaltung dieser Rolle steht nach Fullans Einschätzung noch am Anfang, aber er nennt genügend Beispiele, um dieses Rollenverständnis plausibel zu machen (z.b. Mitarbeit in Netzwerken, Planung gemeinsamer Fortbildungen mehrerer Schulen, Hospitation zwischen Schulen u.a.m.). Das Management des Übergangs von einer Schule bzw. Schulform auf eine andere gehört auch zur System-Leadership. Dortmund, Folie 21 Schulentwicklung muss sich selber (weiter-) entwickeln. Am Anfang war Schulentwicklung fast gleichbedeutend mit der Entwicklung von Leitbildern, Teams sowie kooperativer Führung (Organisationsentwicklung) in Einzelschulschulen. Etwas später, vor etwa 15 Jahren, fokussierte sich Schulentwicklung vermehrt auf Unterricht. Der Dreiklang schliesst sich: In den letzten Jahren verlagerte sich der Focus der Schulentwicklung in Richtung Zusammenarbeit in Regionalen Schul- und Bildungslandschaften sowie in Schulnetzwerken. Diese Erscheinungsform ist weder topdown noch bottom up ausgerichtet. Sie sucht noch ihren Begriff: Horizontale Schulentwicklung ist im Gespräch, aber auch laterale Schulentwicklung oder Top middle up down Management. Dortmund, Folie 22 11

12 2.3 Change Management durch kompetente Schulleitung Agenten des Wandels sind Schulleitungen nicht dann, wenn sie einzelne Innovationen zu implementieren versuchen, sondern wenn sie den Aufbau einer Kapazität für Wandel im Auge haben. Mit anderen Worten geht es dabei um die Weiterentwicklung der ganzen Schule zur lernenden Organisation. Dortmund, Folie 23 Kapazität für Schulentwicklung/ Capacity for Change ): Erweiterte Schulleitung Steuergruppe Schulprogramm mit Leitbild und Jahresplanung Feedback-Kultur Fortbildungsplanung interne Evaluation/Audit Professionelle Lerngemeinschaften, eingelassen in die Infrastruktur der Schule Dortmund, Folie 24 12

13 Fullan kommt insgesamt zu dem Fazit, dass connected learning innerhalb und zwischen Schulen die Gesamtformel und das Momentum für Schulverbesserung ist, sozusagen der Schlüssel zu den drei Schlüsseln. Dortmund, Folie 25 Fullan kommt insgesamt zu dem Fazit, dass connected learning innerhalb und zwischen Schulen die Gesamtformel und das Momentum für Schulverbesserung ist, sozusagen der Schlüssel zu den drei Schlüsseln. Dortmund, Folie 26 13

14 3. Erleichterungen Gute und gesunde Schule Vorweg sollen zwei Fragen geklärt werden. Was ist die beste Schule? (i) Bei der Schulentwicklung geht es nicht um die beste Schule, die kann es in der Pädagogik nicht geben, sondern um die gute Schule. Weil jede Schule sich in einer besonderen Situation befindet und eigene Rahmenbedingungen hat, gibt es eine Vielzahl guter Schulen mit ganz unterschiedlichen Profilen. Dortmund, Folie 27 (ii) Müssen Schulleiterinnen und Schulleiter alle drei der herausgearbeiteten relativ neuen Rollen spielen und alle der dafür notwendigen Rollenkompetenzen erwerben? Fullans Antwort versucht eine Erdung : Gleichzeitig muss und soll das sowieso nicht geschehen und für eine einzelne Person gilt das auch nicht, sondern arbeitsteilige Teamarbeit ist gefragt und Prioritäten müssen vereinbart werden. Dortmund, Folie 28 14

15 Man könnte auch sagen, Schulleitungen sollten so wenig tun wie möglich aber dafür sorgen, dass alle Aufgaben erfüllt werden. Sie sollten sich die Arbeit erleichtern. Drei Wege führen zu Erleichterungen: Delegation, Führung aus dem Hintergrund und Salutogene Leitung. Dortmund, Folie Delegation Es geht dabei nicht um Reduktion von Komplexität, sondern darum, Komplexität bearbeitbar zu machen, z.b. durch Delegation. Delegation, lat. delegare bedeutet zuweisen, übertragen, anvertrauen im weitesten Sinne, das Übertragen von Aufgaben und Verantwortung. Delegative Führung in der Organisation Schule verteilt Aufgaben und Verantwortung auf Personen über den Schulleiter hinaus. Die Letztverantwortung bleibt bei SchulleiterInnen. Dortmund, Folie 30 15

16 Vorteile delegativer Führung Forschungsergebnisse Hohe Arbeitsbelastungen von Vorgesetzen ist auch ein Resultat geringerer Delegation. Vorgesetzte erledigen zu viele einfache Tätigkeiten selber: Delegation als Entlastungspotential Übertragung fest umrissener Aufgabenbereiche, inklusive der dazugehörigen Handlungskompetenz schafft Autonomie, Handlungsspielraum und Arbeitszufriedenheit Delegation erhöht die Motivation von Mitarbeitern Mitwirkung an Aufgaben erhöht die Akzeptanz von Beschlüssen und Entscheidungen innerhalb der Organisation Die Dezentralisierung von Aufgaben geht mit einer qualitativ besseren Aufgabenerledigung einher Quelle: Huber/Rolff Dortmund, Folie 31 Delegation von Aufgaben ist verbreitet: SchuleiterInnen delegieren Leitungsaufgaben der Schule an ja nein n (Gültig) 01 Stellvertreter/Stellvertreterin 93,8 6, Abteilungs- oder Stufenleiter/innen 53,8 46, Bildungsgangs- oder Fachbereichsleiter/innen 37,6 62, Fachkoordinator/innen 44,7 55, Fachgruppenvorsitzende 38,7 61, Steuergruppe 86,4 13, Lehrkraft bzw. Lehrkräfte 65,8 34,2 231 Quelle: Feldhoff/Rolff Dortmund, Folie 32 16

17 3.2 Salutogene Schulleitung Eine gesunde Schule ist eine gute Schule und eine gute Schule ist eine gesunde Schule (Unfallkasse NRW) Dortmund, Folie 33 Was heißt Salutogenese? Zu Grunde liegt bei der Begriffsbildung das Modell der Salutogenese von Anton Antonovsky (salus: lat. Wohlbefinden, Zufriedenheit; griech. Genesis: Entstehung, Herkunft). Salutogene Ansätze stellen die Frage, was Menschen gesund erhält, bzw. welche Bedingungen zu schaffen sind, um das Leben dauerhaft bewältigen zu können. Zentraler Aspekt bildet dabei die Stärkung einer allgemeinen positiven Erwartungshaltung, vor allem das sogenannte Kohärenzgefühl. Dies ist wesentlich für den Umgang mit Belastungen und stellt eine Grundhaltung dar, die Lebensumwelt zusammenhängend und sinnvoll zu erleben. Dortmund, Folie 34 17

18 Quelle: Aaron Antonovsky Wechsel von der pathogenetischen zur salutogenetischen Perspektive, wiederum im Dreiklang: Verstehbarkeit Ich blicke durch Bedeutsamkeit Es lohnt sich Handhabbarkeit Ich kann es packen Dortmund, Folie 35 Belastung der Lehrkräfte durch SL? Von 3000 Lehrkräften gaben an: 24% fühlten sich durch SL belastet 22% weder / noch und 52% fühlten sich durch SL entlastet. Lösungsperspektive: Salutogenes Leitungshandeln Es wirkt reziprok: auf Lehrergesundheit und auf SL- Gesundheit Quelle: IFS-Studie 2009 (Harazd/Gieske/Rolff) Dortmund, Folie 36 18

19 Dimensionen Salutogener Leitung Dortmund, Folie Führung aus dem Hintergrund Führung aus dem Hintergrund, amerikanisch auch Leading from Behind genannt, bezeichnet eine kunstvolle und sensible Art, die Geführten im Schulbereich wertschätzend als Menschen und respektvoll als Professionelle zu verstehen und auch zu behandeln. Aus dem Hintergrund führen, ist dann keine Führung aus dem Verborgenen, sondern ist eher ein Führungsverständnis, das auf übermäßige Kontrolle, Misstrauen und einsame Entscheidungen verzichten kann und die MitarbeiterInnen zu aktivieren versucht. Aber: Personalentscheidungen trifft man besser nicht aus dem Hintergrund. Dortmund, Folie 38 19

20 Man könnte dieses Führungsverständnis auch so formulieren, dass man als wirksame Schulleitung gut zwei Schritte zurücktreten kann, um drei Schritte voranzukommen. Dortmund, Folie Fazit Wenn ich auf die letzten 20 Jahre zurückblicke, kann ich einen Musterwechsel des Konzepts von wirksamer Schulleitung feststellen, einen dreifachen Dreiklang: Leader for Learning System Leader und Change Manager sowie Erweiterung Erneuerung und Erleichterung Dortmund, Folie 40 20

21 Es gibt schliesslich einen historischen Dreiklang: Am Anfang stand transformationale Schulleitung; die allerdings war zu sehr auf Change Management fokussiert und zu wenig auf Unterricht. Dann kam das Konzept der instruktionalen SL auf. Es ist wirksamer in Bezug auf Schülerleistung. Aber es erwies sich inzwischen als zu eng auf Instruktions-Unterricht bezogen, also auf (Be-) Lehren. Heute beginnt sich das Konzept der holistischen SL durchzusetzen, das Lernprozess-Leitung, Change Management und System Leadership ganzheitlich umfasst, dazu Delegation, Leading from Behind und Salutogene Leitung. Das ist genau das, was das Bild vom Kuchenbäcker meint. Dortmund, Folie 41 Kuchenbäcker? Aber SL sind nicht einfache Kuchenbäcker, sondern Konditoren, besser noch Meister des Kuchenbackens: Sie haben Mitarbeiter, an die sie delegieren. Sie backen nicht in einer Kuchen- bzw. Brotfabrik, sondern lieber in der eigenen Bäckerei am liebsten in der Pâtisserie. Sie backen nicht nur leckeren Kuchen, sondern lieben die Vielfalt von Keksen, Torten, Broten und Weggli. Sie backen Kuchen in salutogener Haltung. Sie backen manchmal Biokuchen. Sie würzen den Kuchen auf unterschiedlichste Weise und fördern damit die Vielfalt. Dortmund, Folie 42 21

22 Sie lassen nichts anbrennen Sie sind vernetzt mit Kollegen aus anderen Bäckereien und tauschen sich mit ihnen aus, und führen manchmal gemeinsame Projekte durch. Sie backen auch nicht allein, sondern im Team und Sie backen nicht mehr als die Mitmenschen essen und vertragen können. Sie essen gern das Gebackene gemeinsam- und in guter Stimmung. Vielen Dank für die Aufmerksamkeit und guten Appetit! Dortmund, Folie 43 Literatur Bryk, A.S. et.al.: Organizing Schools for Improvement. Lessons from Chicago. Chicago(Chicago University Press) 2010 Burow, O.A.: Positive Pädagogik. Weinheim (Beltz) 2012 Fullan, M.: The Principal. Three Keys to Maximizing Impact. San Francisco (Jossey- Bass) 2004 Hargreaves, A./ Fullan, M.: Professional Capital. New York (Teachers College Press) 2012 Huber, S.G./ Rolff, H.G.: Delegation und System Leadership. In: Rolff, H.G. (Hrsg.): Führung, Steuerung, Management. Seelze (Klett/ Kallmeyer) 2010 Rolff, H.G.: Salutogenes Leitungshandeln. In: Beruf:Schulleitung 2010, Jg. 9, H. 1 Rolff, H.G.: Das Beste oder Nichts oder: Warum Best Practice nicht zur Pädagogik passt. In: Journal Schulenwicklung 2012, Jg. 16, H. 4 Rolff, H.G.: Leading from Behind. In: Journal Schulenwicklung 2014, Jg. 18, H. 2 Steinert, B. u.a.: Lehrerkooperation in der Schule. In: Zeitschrift für Pädagogik 2006, Jg. 52, H. 2 Dortmund, Folie 44 22

23 Was ist Leading from Behind (LfB) oder Führung aus dem Hintergrund (FaH) Ein Einführung von Dortmund, Folie 45 Hintergrund Weltgeschichte ganz privat (Mostar) Dortmund, Folie 46 23

24 Begriff Führung aus dem Hintergrund bezeichnet eine kunstvolle und sensible Art, die Geführten im Schulbereich wertschätzend als Menschen und respektvoll als Professionelle zu verstehen und auch zu behandeln. Aus dem Hintergrund führen, ist dann keine Führung aus dem Verborgenen, sondern ist eher ein Führungsverständnis, das auf übermäßige Kontrolle, Misstrauen und einsame Entscheidungen verzichten kann. Dortmund, Folie 47 Führungsverständnis SchulleiterInnen à la LfB praktizieren ein Führungsverständnis, das dem neuen lernseitigem (Schratz) pädagogischem Grundverständnis entspricht, d.h. die Lehrpersonen aktivieren, deren Selbstständigkeit und Selbstverantwortung stärken sowie den Unterricht durch die Augen der Schüler (Hattie) und Lehrer sehen. Dann würde sich Führung aus dem Hintergrund von Führung aus dem Vordergrund unterscheiden, wie es in Abb. 1 artikuliert wird. Dortmund, Folie 48 24

25 Dortmund, Folie 49 Versionen i. Taktische Version i. Funktional-wirkungsorientierte Version ii. Demokratisch-humanistische Version Dortmund, Folie 50 25

26 Formen und Finessen i. Etabliert sind seit langem die Organisationsformen der Schule in Klassen, Jahrgängen, Stufen und Fächer. Diese führen die Bildungsbiografien und rahmen die Inhalte aus dem Hintergrund, ohne das das ausdrücklich thematisiert wird. ii. Besonders bedeutsam für die Schulentwicklung ist die Einsetzung einer Steuergruppe, die Prozesse führen, aber auch initiieren kann. Dortmund, Folie 51 iii. Ebenso bedeutsam ist die Personalführung. Sie harmoniert allerdings erst dann mit dem Konzept der Führung aus dem Hintergrund, wenn die richtigen Personen an die richtigen Stellen gelangen, z.b. als Stufen- oder Fachleiter, und dorthin die nötigen Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche verlagert werden. Konsequente Delegation ist also auch eine Form von Führung aus dem Hintergrund. Dortmund, Folie 52 26

27 iv. Wichtig sind auch die Kompetenzen von Konferenzen und Gremien. Die Gesamtkonferenz basiert die Führung aus dem Hintergrund, die Fachgruppen könnten inhaltlich führen. Die Schulleitung würde die Fachgruppenarbeit aus dem Hintergrund führen, wenn sie regelmäßig, etwa alle halbe Jahre, eine Fachgruppen-Vorsitzenden- Konferenz einberiefe und dort von den Aktivitäten zur Unterrichtsentwicklung berichten ließe sowie die Grundlinien der Unterrichtsentwicklung bespräche und vereinbarte. Dortmund, Folie 53 v. Man muss nicht jede Sitzung selber leiten. Wenn man anwesend ist, was man auch möglichst sein sollte, und man nicht leiten, also ununterbrochen auf den Ablauf konzentriert sein muss, dann hat man Zeit für strategische Überlegungen. vi. Wenn das Leitbild von der Schulgemeinde gemeinsam erarbeitet wird und es die Schulleitung zum Leben bringt, ist das auch eine Form der Führung aus dem Hintergrund. vii. Auch Symbole können Führung aus dem Hintergrund bewirken, z.b. Schuluniformen oder Zertifikate (wie gesunde Schule) oder auch durch Teilnahme an Wettbewerben. Dortmund, Folie 54 27

28 Unsichtbare Präsenz So viele Formen und Finessen der Führung aus dem Hintergrund es geben mag, die Schulleitung darf dabei nicht verschwinden, schon gar nicht aus der Letztverantwortung. Sie ist allerdings nicht immer und auch nicht bei jeder Gelegenheit präsent. Sie arrangiert aus dem Hintergrund die Arbeitsstrukturen und Entscheidungssituationen so, dass gewissermaßen Handlungskorridore entstehen, in denen sich die Akteure frei, aber innerhalb von zuvor entwickelten und verinnerlichten Grenzen verbleibend bewegen. Dortmund, Folie 55 Handlungsgrammatiken Innerhalb der Handlungskorridore wirken Handlungsgrammatiken wie Satzungen, Geschäftsordnungen, Kooperationsnotwendigkeiten und gebote oder auch Entwicklungspläne. Über diese Handlungsgrammatiken ist die Führung kontinuierlich präsent, aber nicht kontinuierlich sichtbar. Fast unverzichtbar ist in diesem Zusammenhang, dass die Führung eine Visionen oder ein Ideal vertritt, welche klar, verständlich, authentisch, realisierbar und menschlich sind, kurz: praktiziert wird eine Führung, die begeistert. Dortmund, Folie 56 28

29 Fazit in Bildern Dortmund, Folie 57 Dortmund, Folie 58 29

30 Dortmund, Folie 59 Dortmund, Folie 60 30

31 Dortmund, Folie 61 Dortmund, Folie 62 31

32 Dortmund, Folie 63 Fazit in Worten Führung ist nicht Sache einer vorne stehenden Gallionsfigur, sondern Aufgabe eines Skippers, der die Richtung kennt und die Wege sucht, der zumeist hinten steht und von dort durch alle Untiefen und Stürme navigiert. Dortmund, Folie 64 32

33 Literatur Böhle, Fritz u.a. (Hrsg): Innovation durch Management des Informellen. Berlin (Springer/Gabler) 2012 Miniter, Richard: Leading from Behind- The reluctant President and the advisors who decide for him. New York (St. Martins Press) 2012 Mostar, Hermann: Weltgeschichte ganz privat. Stuttgart (Goverts) 1960, 4. Auflage Rolff, Hans-Günter: Leading from Behind Führung aus dem Hintergrund. In: Journal Schulentwicklung. 18. Jg., H. 2, 2014 Dortmund, Folie 65 Führungs-Dipol Dortmund, Folie 66 33

34 Assessement des Ausbaustandes Fehler als Freunde Unsere Schule Dortmund, Folie 67 Klärung von FaH durch Indikatoren Kriterien/Ziele Indikatoren Normen/Benchmarks (1-3) (möglichst viele) (aus Übungsgründen möglichst viele, aus praktischen nur 2 bis 3) Dortmund, Folie 68 34

35 Dortmund, Folie 69 Lieferbare Bücher Prof. Dr., emeritierter Professor am Institut für Schulentwicklungsforschung der Universität Dortmund, Vorsitzender des Akademierats der Deutschen Akademie und wissenschaftlicher Leiter des Fernstudiengangs Schulmanagement der Universität Kaiserslautern. Claus G. Buhren/ Hans Günter Rolff (Hrsg.): Handbuch Schulentwicklung und Schulentwicklungsberatung Gebunden. 1. Auflage 2012 Beltz, Weinheim: EUR 49,95 Claus G. Buhren/ Hans Günter Rolff Personalmanagement in Schulen Broschiert. 3. völlig überarbeitete Auflage 2011 Beltz: EUR 26,90 Dortmund, Folie 70 35

36 Leonhard Horster/ Unterrichtsentwicklung Grundlagen einer reflektorischen Praxis Broschiert. 2., überarbeitete Auflage 2006 Beltz: EUR 21,90 Guy Kempfert/ Qualität und Evaluation Broschiert. 5., überarbeitete und erweiterte Auflage 2011 Beltz: EUR 26,90 Elmar Philipp/ Schulprogramme und Leitbilder entwickeln Gebunden. 6. Auflage 2011 Beltz: EUR 14,90 Studien zu einer Theorie der Schulentwicklung Broschiert Beltz: EUR 48,90 Nils Berkemeyer / Martin Bonsen / Bea Harazd (Hrsg.): Perspektiven der Schulentwicklungsforschung- Festschrift für Komplementärband zu Studien zu einer Theorie der Schulentwicklung Beltz: EUR 39,95 Dortmund, Folie 71 Veröffentlichungen der Deutschen Akademie für Pädagogische Führungskräfte (DAPF) Harazd, B./ Gieske, M./ Rolff, H. G. Gesundheitsmanagement in der Schule. 169 Seiten LinkLuchterhand, Köln 2009: EUR 34,00 Rolff, H. G. / Rhinow, E. / Röhrich, Th. (Hrsg.) Unterrichtsentwicklung Eine Kernaufgabe der Schule 276 Seite(n), LinkLuchterhand, Köln 2009: EUR 34,00 Rolff, H G. / Röhrich, Th. / Rhinow, E. / Teichert, J. (Hrsg.) Qualität in allen Schulen 284 Seiten Carl Link, Köln 2011: EUR 31,00 Rolff, H G. (Hrsg.) Qualität mit System Praxisanleitung zum Unterrichtsbezogenem Qualitäts Management (UQM) ca. 290 Seiten Carl Link, Köln (erscheint im April 2011) Dortmund, Folie 72 36

37 Buhren, C./ Rolff, H.G./ Neumann, S. (Hrsg.) Das Handwerkszeug für die Schulleitung 256 Seiten, 1. Auflage 2013 Beltz: EUR 29,95 Hans Günter Rolff Schulentwicklung kompakt 204 Seiten, 2. Auflage 2014 Beltz: EUR 29,95 Herbert Buchen (Hrsg.)/ Hans Günter Rolff (Hrsg.) Professionswissen Schulleitung Gebunden. 2006, 3. erweiterte Auflage 2013, 1428 Seiten Beltz: EUR 135,00 Hans Günter Rolff (Hrsg.) Führung, Steuerung, Management 208 Seiten Klett Kallmeyer, Seelze 2010: EUR 21,95 Mario Gieske/ Claus G. Buhren/ Hans Günter Rolff (Hrsg.) Peer Review an Schulen 147 Seiten, 1. Auflage 2014 Beltz: EUR 26,95 Dortmund, Folie 73 37